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. . .._.. . . . . . . .'O . . ? .> . . . L * . . . . ESTUDO DE CASO: AS FTJNc~ES DO ADMINISTRADOR -, . . : . Tendo-se tornado vaga a psicio de gerente de mntabilidade, 'o . controlador da empresa resolvcu promover urn dos contadores. Ele se encontrava particularmente impressionado por Charles Roe, o .. contador mat vivo do departamentn; c assim Roeobteve a pasisio. Dentro de dgu& meses Roe modificou corn sucesso o sistema de esaituraflo de maneira . . a poder atender Is ~~~~~~~~s de opcrasiics' em upans5o. Mas durante este dodo aumentou a serie de ueixas e insatis- if= 1 f a e s por parte dos emais contadores. Conversan o sobre a situa- @o corn o novo gerente de mntabilidade, o controlador verificou ue Roe estava incrementando as horas de trabalho, trabalhando nos Iehlher $0 tisterna, 4erZicando norms can or contadores e at& memo fazendo diversas tarefas quando estes se atrasavam. Ao con- venar corn os contadores, o controlador verificou que estes tamurn eshtmn conscientes 'da dedica@o de Roe e que respeitavam a ha- bihdade corn que ele tinha refonnado e vinha operando o sistema de escrihuago. No entanto, stavam aborrecidos corn cokas tau cocto desi n a ~ z o de %refas, taxas de mkrito, reajustamentos sala- riais, p s i % ilidades de promo+o, sentimentos de tcndo e hs t ra~Ho, e nlo farerem parte do ~n'nrideo" n u d e c k k m n t W i . QUEST~ES: 1-0 QUE PARECE CAUSAR A PERTUBACKO? 2 - v o c B ACHA QUE o CONJROLADOR ESCOLHEU o GERENTE ~ R T O PARA o CARGO? 3 - A P ~ S A PROMOCKO, QUAL SERIA A SUA S O L U C ~ O PARA 0 CASO? .UNITED PARCEL . . SERVICE A Uniled Parcel Service enfrentov o U.S. Postal Service [correio ame- ricono] dentro de seu pr6prio neg6cio - e venceu. A UPS especi- alizou-se no entrego de pequenos pocoles: Por que o 'Gigonte Morrom' tern sido 160 bemsucedido? Urna irnporbnle razdo B o ' conceito de burocracio, A UPS respoldo-se em regros e iegulomen- 10s. H6 regras de seguranco para motoristas, carregodores, ouxili- .ores e gerentes. A formo de vestir regulamentor B seguido: nodo de borbo; o cobelo nbo pode tocar a golo do corniso, bigodes devem ser aporodos uniformemente e sem costeletos. As regras es- pecificorn podr6es de limpezo de prhdios e ouiros propriedodes. . . Ndo e peirnitido oos empregodos c0mer.e beber nas .mesas de . . . . . . . . -. trabalho. A cad0 gerente s~o-fornecidos c6pias de livros dos poli~ . . . ticos da ernpresa. .e espero-se que os usern.reguloimenle; . . A UPS tombkrn tem urno' ~ M S G O de trobalho bas~on~e definido. Coda unidade consiste em mobrislos especiolizodos, corregodores, caixos, pesscul de triagern e de monutencdo. A UPS prosper0 corn procedimenlos escrilos. 0 s e r n p a * tern catas dibrias, e seu desempenho 6 informado em re otarlos semonors e mensois. AquolificoC60 kn ico 6 o uitkrio para contrato~do e promqbo: 0 s monuois de procedimenlos dizem que se espero do lider o co nhecimento e o copacidode de iustificor o suo posi~ao de lideron- GO. 0 fovoritismo 6 proibido. 0 modelo de orgonizoc60 burocrb!i- co funciono bem no UPS, 'neg&zios negkios, ornigos b.p~rte'.'~ ; ~ a ~ a ~ c d r r!lmpo~ru! anb . o ~ ~ s ! u ~ w p c ap l r ruro~ opapod rolswdw! v q 0 d d l 1 2% 7 3 O P = ! I C D ~ S ~ I~nir marr!r um opuodbid rurrtrra ;oE)ulnyWPc ap rrpn r ~ J o l l n ~ u o J so 'rwarnr a l u j tyudwoar r r td -IIWJOJ sm~~ rr woa m ~ w Wa o ~ h - ~ p o d '01ual s l m w r u ap .oF)npo~d ap rurlslr orrou 0 ap S U I U J ~ ~ rp q f t n ! q u m , r utn n ow02 - 1 llnr!rrqnr c ~ r d . c m w wa oFjnpo~d ap tdo lowal m h a d lJal!P tWUIIIO3 na oum '113 o p u ~ d o ~ d wernra Sou anb 0 anb ' u ~ ~ u a - m a d 'j!wnraJ CJ y 'ropaulrr o p u x urranra rapprd rarra 'swkpu>lumal n rrpo~ a r u a w q l r d opnuaw or JmUl~ar mcd ralordsu! r aprp!linb ap ' - a l d ~ ! s~w*!=q .OW -0 oprmd . O m o p l u3 ~ w J P ~ J ~ ~ ~ ~ ~ I I S D r ~ l a u p optplltnb D P a1011uoa OP -rolrlrud=! n w J o S l ~ ~ d n s o - 0 F ) ~ u q r j ap r > p h l d o stp o p d a ~ j n u a - a l q d s M l c d m : m e zarpr anb o p w d ~ o r ! u d n r 0 woa solnld ~ a r l o . 1 ~ p p r p u p o1)npord nupru! ~p WIWU munlp oprmd XSDUI anb w>r o w a p olu==buqd op ~ o r ~ u a d n r 0 . r q ) u n ~ sclsap r a u 'rrlradod tadrpumrrual n rrpol !al!=y r u n r p a ap rzVo> xwor rlrd ~ a ! u d n r run 1~112 q d w p w u h d o l d 'ormrua ou .raJormsuoa rO -apcp!lcnb n n ~ ~ r q a n r rr ucd wyrwpunj romu so rru!a~r SP alolluoa ap u p 5 u n ~ n l d a ofidsu! rid ow03 ud odwar m u m rpry a m u w y t m a a b ap 0dnpoJd r p oluaurr!amld o l d olucl ')ar~ruodraj orr j o wpqwrr aruvrunvody zgaqa ap ml l r> r o c t d WnrluaU was osrua ))a o p r ~ d o rowrtrcq new ropc!u w r ~ r -m- vrmpul r n b rp!pzu, - o l d w = ~ J D ~ r w 3 r r d o rcp m u p a 8 r m!lcUJOJ - m b Jar x u - w r s q mn -s.nS!rut wpruoounj a ~ n ! u r f ~ o a ~ 'ur?qwrx ' w u m d d raorpruoa rg rollno suhelr o -US* ap vpsp!l!qm m u a j o -SEAIIII JJI S a 5 u d 0 xwnalc . . a r r u l r u d u r p n a r + :, o r u ? ~ r p m j w q q l - r r u d r 'Ulm :~r ,~ rua ra ; anb w a j ro!xuouunJ . , . , ::. m 1 ~ 5 d n x l d '&& R nb U%U? WCJnul~V ' SOP ~!JO!U .\( '0laporu o ~ i n o rid. ~ r r r i d r!+ap , . : . ' .. . ..*up@. a p . ' m ~ ~ a ' . w e ioto!~* .- ,8 +~!ur . i'.olapow O>PF wn ap.raprpiurnb rapucfi JmuqcJ rmrr W U ~ U O D U ~ J m a ~p ollt7Ib 8p 0 e l u 0 l d t SoUJ.!JapCd OpOw a s r q .opu)aru! leuuanbar . ruurmdod d o 1 adrod -OF O I S ~ A J ~ W r W 'aalrd 0 ~ ~ J d urn ap ~ A C J I C a!rqq rp urno t. ttuod =urn anb o r -ulol lnntm.y) -mpp~d l wpr lumuarq ap wt! im.purld s t anb wa .o+npo~d r as.jng!nnu ~ ~ J D I J qu!r na anb &!am ro !qonun~ r o n d w r!up -0Vunoc -rlpru! r q a u d rwn E2!JqrJ anb saldlu!r or1 u r ~ o l x =Jam n 'O~~PIJ!~LW ouF.uOpunJ rp- ap zar rua 'xlb opow ap og5ca . a lunnuu wa u q - a p w n u n m w q y r uoqwa -!JqtJ aP O n a 0 ~ d ou os3~urroyuw1 r u n w?qwc] 'mb ap op!ruas ou o&rdn>azld mnalr p u i a r q WrJrpuawoaaH ' Y u ~ ~ a y m u a d u r u g iF olurnb '-pqlrqu~ so a ru!w wrua s w ~ r p u a ~ o ~ a ~ ap au?r r u n w u a g a 0~5ripold rpu?JaP ap Ia*!U O*DU Wn r F u > a rsprp!le p 2wn(or ou o)uawnr apurdl wn ap r c ~ d r ? A g r @ - '~apuarr rwpod rru>wlraa na o p ~ ~ m - u o p o ~ r @ ~ o p n r r a w n u r v a y ~ ~ m b W m b 0finuq.j ap mplpad r p l r anb -dnqnimp p ~ ~ a ~ ~ l a m ~ UJ:, o d m r ! ~ n u n ma N I U ~ U ~ OW 1aq-r .sasaw oruxmb+ ao6m)rqr) ep d -u =an mu= no v w ap oqm o y -01apw ~ ! ~ d ~ l d a r - ~ q a j w@ldr I>pJlpww n 0 ~ ~ W J ~ P ~ S A m d no .rppaw qos q a u o d mqj pnb a -04 r OD op o r r u u r l p d r u a arorl o m V V J ?.d @!PA aU alua8 r!n~ zaa q r a a *munRp rrmpnlm m b pd 8 ~ u r m p u l -a8w a IPUaA . m p u u d FWW n ~ d u w .ma n p m a l a r q -nulnrpr,ep - - 1 v w bp d m . mq ~ a k i ; d c n d ~ iarua-dra n . . . . . . I a I U ) ~ m tud~i 6 81'- pp oprppb r~ a v m l d pnbpqrd -roruawid!nba ronno a . .kmrod -p bp@ q d o*@ m q rtunu r n u x u r n a j numSv 'orpp ap i l q ~ n u d l r !aldwoa .' mu rcur+mb r p l nw rfur zor rpn u n u o ~ 'r+ u p r n b rum r w J r d rum !an8nn n n p r o .nbd ' q p d ouan o m u a r d 'n{)p! qqu r rp r a l a r u o q o , u a u n p p r d m-m mn m rpaw 7 4 08p J~*J p p a p 'aiuauqrug ' m p u r d r rmu ap .wad0 n tqrpopu #ow to ~ M W ucd t q m 0r )dauo3 Xu r !ayuparu] r ap5rpr map!ruoa r -r I ~ J ap -3 n b mpr r !xmno-~ - m u a m awuiupnpu03 t?~ryu%ua rp oduro ou c ! a u ? ~ d u m o e r o d d wa mu ' u t ~ c r m u n w n r o ~ w u r w n x ~ o a 3~31ar f l n u 0 - m ~ a p c u ~ swan0 ~ U U ~ I U ~ U I -wumrnpuar n D& ma odura~ - o y - u d = a ran1rnrTp wnww rJa a a b q n p r m n anb DJJIU ~p npud s a ~ o y u r u a q mprn~d m n wwrr rumvw 'sodwar nun mrucu urd d u d 0 rqrlr n r s l ~ n b r ~ - r ~ v ? ~ n(upw rp -]lap srnno a o p q ~ ~ a x a q m b a p v p u r r . w p d d u ~ n n u a w ',.mUJ11at Salr.13 a ~ p r l r o l ap rrpqlppua,. urn .p s u u m p ~ ,f . ~ I R ~ N J U ap u q OI 'mb pp -1aua ~ J U I opuradnao~ a a p t op rrrrnmlua - 0 p u ~ PJ o ) r l y d u n a r-urrnt 3 .oF,+ra p r a w l wino Wo> opuaqaq 'rllor r j ma r ~ u a q a u q -- . a p y ~ u w m d r 'Epd rp ouxl t jD1 r m n b d q . aruunrrrau ou JDU r u u n ~ r c a na sar!ou UUII r a Y d n n .oppom opdpxl ~ n o u op rprppmnb n-p .POP r .aruopdxa op r ~ o j sou rumbad rurn r u r q a ep + u p d m n turn -Po11 Wu a EWWaS ap scry mu rmnJmr up saprp!*!lr , 07 op mpmd o p q w n r m wxmqn r p y v q u ! u ri. Jw-!>lyutll -ow q a w d o n r r r ~ n a - ~ o j m a m n q w op, 0- 0 -a!oq OD o omoa nrrpdod rux -q p urd o p d m l r p m p q -raWo, as apnr o no *joys o m b oruuur wrur ' o d u a ~ o u g p a mn op xnd mm ma duado -U u O I ~ U I ~q !OJ o i q .31qx tun '~1.1 wa m u d t n d 'a. ! ~ ~ I I Z J J a F O ~ U ~ L U I J -rp rqup N ma^ qw a p s ap r q a ~ ~ d r u n nm r p u a ~ d ~ -qodq ap WJ my -op=?dwa w o . n d a p ' 0 mn 0 'raudr ' q u o mu -sap r !=arum .m!aruud ma- ou-au 131 p b ~ ~ a r a d u eqd . C I ~ ~ W S ~ o d anb op a ~ m c J D ~ m a ~ a i u ! na op wqxu qmq rrmurlawr m & a u % au na anb ?I. d w a l ormw n o d as osu s r n .UWUJ qa a ~ u u n p ~UI?IJI IJU up rpnh mas uadura - p ~ d c w u c r w d u r o a a p u d rwn w 08ardrua - !.udd a - r p q 01-n qq r !~punj um ' u n r p r n a u '!al!av -X!DUIIII =p aplp!uaA!un '~$4 "uoa ~ o d n-qlrgrrl r rrrnd a o9aidwa naw ru D ! U p m r!nyaSua Wa rcUIlOJ ' am Op!n8%~03 o q o ~ p a p ~d r !am01 - ~ I U ~ L U ~ U ! ~ @ J ~ I we .ram aruu yq qulpj!lt3 t u r d rug ng @ 4 .I: I , 1. 1 1 ENFOQUE COMPORT-!MENTAL NA ADMTNISTRA@o- 245 _ . .I/ . ! I - . .,.,, -4.. . ,-I>;-\;:.: Es~mo DE CM~: ELTON M ~ Y O FM mws P E I R G ~ B S ! i 1 Estarnos no final da d6cada de 20 e voc6 faz parte da equipe do Mayo, de Harvard. Ele est5 no momento analisando um problerna curioso.;.. Um p p o foi organizado na Universidade para esmdar o i no ambiente fisico de trabalho sobre a produtividade. 0 estudo , ! ca Hawthorne da Western Electric, situada na cidade de , 6 a principal fornecedora de equipamentos (aparelhos I i Unidos. Cerca de 30.000 pessoas trabalham na f5brica. , , , . ~ . etc.) para a Bell System, empresa que tern o I i . .: , j . 0 estudo comeqou com a aplicaqiio de mCtodos da psicologia experknead, k- noduzidos nos Estados Unidos pel0 professor alemiio Hugo Muilsterberg. Inici 1- b mente, o objetivo era descobrir se a produtividade seria de algum mod0 afetada, or alteraq6es da iluminaqiio do ambiente de trabalho. Para isso, foram organizados d 1 is grupos de moqas, um experimental e um de controle, que trabalhavam na d- gem de componentes para a fabricaqzo de telefones. As modificaq6es na i l m a & o seriam feitas apenas no gmpo experimental. ! Quando os pesquisadores aumentararn a luz no gmpo experimenral, verifi4a- ram que a produqiio aumentava nos dois gmpos. Para consternaqiio dos pesquisa - dp res, eles diminuiram a quantidade de luz no grupo experimental e... a produqpo -bCm aumentou nos dois grupos! Em seguida, os pesquisadores ofereceram be*- ficios: lankes e intervalos de descanso. A produqiio continuou aumemando. Finalrnente, todos os beneficios foram retirados, com a expectativa de.;que, a produqiio cairia. Para desalento de todos, a produqiio chegou a urna quantidade &- pantosa para os padr6es habimais daqueles grupos. A linica coisa que os pesquisado- res conseguiram demonsnrar era a ausencia de qualquer correlaqgo simples e direia entre os fatores que eles estavam manipulando (iluminaqiio e beneficios) e a prod& I tividade (peqas produzidas). A produqiio aurnentava sistematicamente, qualquer qye fosse a modificaqgo introduzida pelos pesquisadores, inclusive aquelas qde presumivelmente deveriam diminuir os resultados do grupo. I NinguCrn estava entendendo nada. 0 s pesquisadores, entiio, concluiram que as causas das variaq8es no desempenho das moqas s6 poderiam estar no comportamen- I I to humano. Aparentemente, as moqas, por alguma raziio desconhecida, estav? ! fazendo o que irnaginavam que os pesquisadores desejavam que elas fizessem. Oi,l seja, elas estavam colaborando com a equipe e a empresa. Mas seria essa a conclus5 correta? E se fosse, qual o motivo? p 1 Foi entiio que a equipe resolveu chamar o professor Elton Mayo, australianb j i radicado nos Estados Unidos, para ajudar a explicar o que estava acontecendo. Eltop Mayo charnou VOCC. E agora, enquanto dirige seu Ford Modelo T, indo para a primeira reuniiio COG l a equipe, voc& pensa nas perguntas que o professor pediu que voc& considerasse- i . .. . ~ i 1 1, FSP - 10/02/2013 Samb%o com gestgo Visitantes que assistem aos desfiles das escolas de samba se deslumbram n%o somente com o ritmo, o espet6culo e a emos%o, mas tambem com a sua organizasa"~. De fato, 6 impressionante o nljmero de envolvidos e a diversidade de cenir ios e papkis, tudo funcionando de maneira sincronizada numa festa marcada pela explosEio das emos6es e pelo descompromisso com formalidades. Essa aparente contradisEio intrigou muitos estudiosos da administrasEio. Como, dentro do ambiente carnavalesco, pode funcionar de forma t%o eficiente uma estrutura com tantos participantes de ori- gens t%o diversas, muitos reunidos somente no dia do desfile, organizados em ensaios apenas parciais? i 0 resultado desses estudos sa"o mui to ljteis para a administrasZo pljblica e privada. A primeira lis%o importante 6 que a organizasa"~ tem que levar em conta a cultura e as condis6es objetivas na qua1 opera. 0 desfile esta totalmente inserido na cultura local. Seus participantes se sentem vontade para exercer seu r i tmo natural e com ele construir u m espet6culo grandioso que encanta milh6es de pessoas do mundo todo com beleza visual e conteljdo emocional. 0 grande segredo e a estrutura relativamente folgada das escolas, que d6 a cada participante grande margem de manobra para exercer sua criatividade, divertir-se, acenar aos amigos, sem deixar de desempenhar seu papel nem prejudicar o espetaculo. A regulas%o 6 justamente feita para preservar esse espaso individual. Outros pontos importantes sEio a cadgncia da mljsica, determinada pela bateria, que marca um ri tmo comum a toda a estrutura, e a diresa"o, determinada pela pr6pria IimitasEio fisica do samb6dromo. Ha ainda uma clara divisso de setores, definidos por figurinos e cores, e u m forte componente motivacional: os participantes da organizasa"~ est%o muito motivados e desempenham seu papel por escolha. Muito importante tambem k o fator plateia. Estudos recentes de psicologia organizacional mostram uma diferensa enorrne de desempenho entre pessoas que executam determinada tarefa isoladamente e pessoas que a executam com outros assistindo. Quanto maior a plateia, maior a motiva;s%o, pois o ser humano 6 gregario por natureza. 0 desfile de Carnaval rnostra, assim, u m caminho de sucesso para as organizas8es: estrutura inserida na cultura local; r i tmo e diresgo comuns a todos; papeis claramente definidos; margem de manobra no exercicio de cada tarefa; alto grau de rnotivas%o e planejarnento. Ja vimos fracassos enormes de organizas8es que falham em atender a esses conceitos bisicos em desfile na avenida. 0 s choques culturais nas fusBes A 11 de julho de 2011 1 Oh 00 hgela Mauel - 0 Estado de S.PauloCom o Brasil no centro do radar dos negbcios intemacionais, estudar a cultura brasileira se tomou urna liqlo de casa para as empresas estrangeiras que vislumbram oportunidades de crescimento neste mercado. E nlo basta entender somente os nossos consumidores, mas tambCm a cultura de nossas empresas, principalmente quando a estratCgia de expanslo se dd por meio de fus6es e aquisiqdes. Superar o choque de culturas corporativas 6 um desafio, seja na integraqlo entre empresas de mesma nacionalidade e mais ainda na unilo entre nacionalidades diferentes. Um desafio t lo conhecido quanto subestimado. Essa C yma das principais razdes pelas quais diferentes pesquisas apontam que entre 45% a 70% das fusdes e aquisiqbes nlo s lo bem-sucedidas em todo o mundo. A cultura de urna organiza@o C o seu jeito de ser e de fazer neg6cios. 0 jeito de ser C o seu conjunto de valores, premissas e concepq6es sobre o trabalho, seus objetivos e suas relaq6es com as pessoas e o mercado. Jd o seu jeito de fazer C definido pela forma como essas pessoas operam em conjunto. No atual ambiente de alta competitividade, as pressbes por mudanps s lo contundentes. PorCm, nlesmo que reinventem seus negbcios, as empresas dificilmente perdem sua essgncia e suas raizes. Por mais essa razlo, urna decislo de fuslo ou aquisiqlo deve, sempre que possivel, ser precedida de um conhecimento global do que estd se comprando. Conhecimento que deve extrapolar os aspectos financeiros e de mercado, e mergulhar na cultura da organizaqlo em vista. Quais s60 seus pontos fortes e fracos? Quem s60 os lideres verdadeiramente influentes? Qual o estilo de lideranqa? Como a empresa se comunica? Qual o clima interno? Um mapeamento preciso dessas caracteristicas C fundamental para compreender estes aspectos e saber lidar com eles no momento da fuslo. Slo questties que, se respondidas e compreendidas antes de um processo de compra, podem economizar muita energia e dinheiro, que seriam gastos para tentar atenuar posteriormente - muitas vezes sem sucesso - os impactos negativos decorrentes daquelas fusbes e aquisiq6es que mais se assemelham a urna "invaslo territorial". Nlo se pode desprezar a relaqlo das pessoas com o trabalho. Comprar urna empresa significa assumir um patrimbnio complexo, intangivel, multifacetado e com urna teia de emoqbes. 0 s individuos, afinal, n lo s lo meros ativos, transferidos sem resistgncias ou indagaqbes. Logicamente, o que faz duas empresas se unirem s lo quest6es de negbcios, bastante concretas, mas nlo se pode esquecer que essas razdes s60 mantidas por gente. PorCm, na maior parte dos casos, ainda se discute muito o valor das empresas e pouco os seus verdadeiros valores. Depois da compra, a tendgncia 6 focar nos processos e esquecer as pessoas. E as incertezas decorrentes dessa postura entravam a produtividade. Pesquisas mostram que, nas aquisiqaes bem-sucedidas, as empresas se preocuparam em reter os melhores profissionais desde os primeiros momentos da integra@o. As que n60 fizeram isso assistiram A perda de muitos dos seus talentos. Na forma de integraqlo que chamamos Assimilaqlo, a cultura do comprador prevalece sobre a outra parte. Mas controladores inteligentes sabem que nem sempre precisa ser assim. Principalmente se o jeito de ser e de fazer negbcios da empresa adquirida for justamente o diferencial que mais pesou na decislo de compra. Por vezes, C necessdrio construir urna nova cultura, mesclada e diferente das duas que se unem. Entretanto, seja qua1 for a cultura dominante, o processo de fusgo ou aquisiqlo depende de urna figura central para ter &xito: a lideranqa. Entende-se por lider nlo apenas o chef? mkimo da organizaqlo, mas todos os funciondrios que exercem influgncia legitima sobre os demais. Legitimidade nlo se obtCm pel0 cargo, mas pela credibilidade. Slo os lideres que engendram a cultura nas organizaq6es. Portanto, em casos de unilo entre empresas s lo eles que criarlo condiqdes de aceitaqlo e apoio a urna nova cultura ou reforqo da j6 existente. A forma como os lideres exercem seu poder modela o comportamento das pessoas na organizago. Portanto, os neg6cios entre empresas, por mais duros que possain parecer, exigem que vejamos o que estd alCm dos nbmeros. Sensibilidade para atribuir valor ao jeito de ser e de fazer negbcios e aqdes consistentes sobre a dimenslo cultural tambCm geram resultados financeiros! PSIC~LOGA E CONSULTORA ESPECIALIZADA EM LIDERANCA E CULTURA ORGANIZACIONAL PELA BTA - BETANLA TANURE ASSOCIADOS i i Mitsubishi 0 pp bfitsubiifhi € bcm conhccido na AmErica do Norte. Estc kcirer- . - . su se cstcnde aft! o JapZo industrial de antes da gucrra. 0 grupo com- preendc Iitcnlmcnte centenas de empresas, podm o seu ndcleo t cons- , timido por vintc c oito emprcsas principais cujos presidentcssc encon-. . - tram regularmente. As tds maiores empresas sHo a Mitsubishi . Corporation, o Mitsubishi Bank e a Mitsubishi H ~ v y , I ~ ~ ~ , r y , O u ~ ~ . . . empresas- fortemcnte interligadas por propriedadcs comuns, por ou- ETOS vincubs financeiros. pox dirq6cs interligadas ou mtsmo~por~la---- . . . . . cionamcntos comerciais dt longa duraslo - s b a Mitsubishi Plastic Indusrries, a Mitsubishi Pebo Chemical, a Kirin Brcwcry,'a h.litsubshi ' ' Oil. a Mitsubishi Construction. a hJhi Glass. aTokioMaiiae andFire Insurance. a Miuubishi M o t o ~ e a Mitsubishi Rayon Dt 17% a 550% . de cada uma das vinte e oito emprcsas do n~icIca s& de propriedade dc - . . . . . . . : OUM emprcs.8 da fardia: . . . , . . . . . . . . ... --.. ............. - . . . . .... . . . . . . . . . . . . . . . - - - .-----. A caaLk30 das empnsas. parcialmenu iIusnada naRg 142. propor-. ..... ciona B Miisubjshi uma enorme influincia A Mi&ubiishi Estafe Comoanv - A - rcccnkmcntc pagou q u a ~ USSl. b W ppl Sfl%-do-R~k_e_feUcr Cent:jLL . - , - em Noka York A Mitsub'shi C o c w d o n cornprou o coatrote d2 Aristcch atmid ~orpozztion p r -be ~ ~ ~ 8 7 5 & ~ s ; i ' ~ t i i s ~ i n + G ' da Xiitsubishi comprarama maiorparte daverbatim daKod&porUSS300 . ' milhk . fecharam p r USSIOQI m i l h a a cornpra de uma usina & i o rp ga - na Via. compmam uma cmprcsa dc petr6leo em San Francisco por USS75 miih6s e hvtstiram entenas de miUl%s dc d61arrs em outros . cmpreendimcntos. A Mirsubihi Tnur and Banking foi a principal finan- ciadorado negkio de qave USSl Kith50 pan comprir a famosa Pebblc' Beach Gold CoursedaCaIif6mia. Esse tip de o p e r a ~ b dknpossivel para uma cmpresa isolada opcrando sozinha nz AmLrica do None. Para alcan- pr.0 rniximo m cwrdena@o intcrorganizicional. a Mitsubishi se uniu B . . DaLmlcr-Benz da Alemanha, urn dos maio~s t mais podcrosos ,wps . . ....... - - ...... , .... _ ...... _ . . . . indusu-iais da Enropam . . . . . . . . . . . : 0 s executivos, dal Volkswagen detonaram "ma nova revoluqZo industrial (iniciada por Jose ~bpez, anteriormente da General Motors) numa fgbrica da empresa no interior do Brasil. Fabricas de autom6veis americanas criaram parcerias mais estreitas com fornecedores-chave. A Volkswagen, a rnaior fabricante europeia de autom6~ei~, passou para um outro nivel: a em- press colabora com 12 fomecedores interna- cionai~, que fabricam os proprios componentes e, depois, os instalarn nos caminh6es e Bnibus pron- t o ~ . Essa abordagem esta se tornando modelo ' para outras novas fabricas de componentes auto- motives no Brasil. Embora nenhuma outra em- piesa !anhz di!a!ado tan:c a relzqzc c o n os foi- necedores corno a VW, nove novas fabricas no Brasil, entre elas a DaimlerChrysler, a General Motors e a Ford, estZo integrando estreitamente os fomecedores no process0 de produflo. 0 s problemas para concretizar essa vis3o s8o imensos. Nesse- sistema, centenas de fornecedores forarn reduzidos a 12montadoras finais que trabalham na fabrica brasileira. Cada urna possui fornecedores de segunda e terceira linhas, os quais devem ser coordenados para fazer as entregas no momento previsto e fornecer excelente qualidade. Algumas das montadoras da Volkswagen s8o.a~ seguintes: Motor e transmiss20 . Motoren-Werke Mannheirn (Alernanha) Cumrnins (Estados Unidos) Chassis lochpe-Maxion (Brasil) Cabina Tarnet (Brasil) Dire~Bo e instrumentos VDO Kienzle (Alemanha) Eixos, freios, suspensZo Rockwell (Estados Unidos) Rodas e pneus lochpe-Maxion (Brasil) Bridgestone (Japzo) Borlan (6rasil) Pintur: Eiseniiiann (Alemanha) Volksrvagen . . . Cada montadora tera urna area demarcada no -: ch2o da fabrica. A VDO Kienzle, por exemplo, tera'. trabalhadores instalando tudo, desde bancos a ... paineis de instrurnentos na estrutura de a p da cabi- na do caminhZo. A cabina percorre a linha de mon- ., kgem para os espaqos dos outros fornecedores. Em urna fabrica de cerca de 1.400 trabalhadores,, somente 200. serZo ernpregados da VW;- o restante sera dos fornecedores. Para muitos-:: observadores, parece que um grupo internacionai- de fornecedores jamais poderia rnontar um veicu- lo sem defeitos. A soluqZio I3 passar da hierarquia tradicianal da fabrica para a parceria e o trabalho de equipe. 0 gerente da fibrica realiza diaria- mtnta urna mesa-redonda para trocar ideias corn os fomecedores; e ele se v e apenas corno mais - - ..... um parceiro na mesa, e nZo'como o piopriet8rio Trabalhar como parceiros exige o abandon0 d e mentalidades competitivas, que I3 essential para - o sucesso desse conceito. Chamada co-produpo e cons6rcio modular, a nova tecnica 6 atraente porque o investimento de capital da VW 6 reduzido, jd que os fornece- dores oferecem o equipamento $ o estoque ne- ..... cess5rios.'O nlimer'o de horas gastas para mon- tar cada veiculo tambem diminui. Outros fabricantes estZo tentando var ia~6es da abordagem do cons6rcio modular porque ela oferece muitas vantagens. Fonte: Bzseado em David Woodruff corn Ian Katz e Keith Naughton. ' W s Factory of the Future". Business Week. 7 . out. 1996. pp. 52-56; e Diana Jean Schemo, 'Is W s New P l a t Lemor Just Mean?", Ne::* York Times, 19 nav. :S36, p. Dl; e Philip Siekrnan, 'Building 'Em Better in Brazil'. Forlune. . 6 sel. 1 s9, pp. 246(c)-246(v). exatos 42 segundos na gr'elha. Para que as batat'as fritas fiquem sequinhas, elas devern ser imersas no 61eo por trCs minutos e dez segundos. E para que a carne e o tuberculo estejam no ponto cor- reto para o cozimento, eles tCm que ser entre- gues na hora e na temperatura certa em cada loja. Esse processo nao 6 nada simples. Ele envolve urn soFisticado sistema d e logistics q u e deve estar muito bem azeitado para queihaja sintonia entre os diversos participantes da rede: fornecedores de materia-prima, os motoristas dos carninhaes corn alta tecnologia, os donos das lojas no Brasil inteiro e o consumidor Final. E tudo isso em grande escala. Sao mais de- I 200 pontos-de-venda qcle de- ende em de data e hora marcada ~ a r a manter o ritmo da rede de fast FooEa tender 1,5 miihao de clientes Dor dia. "Nosso sisterna toi desenvol- vido para uma cadeia que tern 23 milh6es de transag6es por mCs", diz Nivaldo Lima, gerente de compras da rede no Brasil. "E ninguem no mercado tern hodrios tao inflexiveis quanto os nossos. 0 ~ i r o d e estoque nos restaurantes era de trCs dias. Baixamos para urn, e quando conse- guirnos reduzir frag6es desse dia, a economia gerada 6 brutal." Como 0 negbcio do McDonald's 6 vender Hora marcada Para garantir a pontualidade, da entrega, a Martin Bmwer desenvolveu urn sisterna exclusive que gerencia 23 rnilhaes de transaqaes mensais refeiq~es, todo o controle de sua logistics 6 dele- g a d 6 que C par- cGra desde o prirneiro restaurante McDonald's nos Estados Unidos, em 1955. Ela trouxe sua base de conhecirnento oara o Brasil em 1982 e sernpre res~ondeu ~ e l a totalidade das entregas no pais, exceto pelos refrigerantes. Para garantir a rigida pontualidade, a Martin Brower optou por urn sisterna de Supply Chain Management (SCM) que se adequasse As neces- sidades de alto giro e volume do bIcDonald's no Brasil. "E uma operaqHo que n5o se resume ao transporte simples coletar urn produto, abaste- cer urn carninh~o e entregar em urn restaurante. I Executarnos toda a operaqso Iogistica propria- rnente dita, cuidando inclusive da prograrnaqso corn fornecedores", explica Mauro Vivaldini, di: retor da Martin Brower no pais. No sisterna, os fornecedores, produtos e p a d r ~ e s de qualidade siio deFinidos previarnente pel0 McDonald's. A paFir de entiio, toda a pro- grarnaqHo de produqao dos Fornecedores, de reti- rada de material, transporte at6 os arrnazens, estocagern e controle de qualidade inerente ao recebirnento dos produtos Fica a cargo da opera- dora logistica arnericana. "A Martin Brower tern expertise na entrega de ~ r o d u t o s de shelf-life curto, o que C importante para rnanter a quali- dade na ponta da cadeia", diz Lima. ENTREGA SIMULT~NEA Urna das soluqaes usadas pela ernpresa C o one stop shop, que consiste na entrega sirnultinea d e produtos em trCs ternperaturas diferentes. Praticarnente todos os p r ~ d u t ~ s siio entregues juntos - de harnbfirgueres a canudinhos plisti- cos - o que otirniza a operaqHo. Para isso, todos os 160 veiculos utilizados pels empresa s90 equipados corn balis que cornportam artigos congelados (-18 graus), resfriados (2 graus) e secos (ternperatura arnbiente). Para separar as temperaturas dentro d o bali, utilizarn-se mantas tkrmicas. "JS tive superrnercado e sei corno C trabalhar corn fornecedores diferentes. Nesse sentido, o sisterna do McDonald's C muito efi- ciente", diz Rubens Fragoso, franqueado Mc- Donald's h i 11 anos ern Siio Jose do Rio Preto Pedidos on-line Hivaldo Uma, do McDonald's. expllca que, coin os pedidos ' eletr6nlcos, os e r m s f o h m reduzidos e geroti-se econornla (SP). "Recebo todos os produtos de uma vez, no horirio de entrega agendado."- 0 s carninh6es atendern urna media de sete ou oito lojas por rota. "No hordrio da descarga, os estoq.ues dos restaurantes i d estso Id ernbai~o. Caso haja qualquer problerna, irnediatarnente troca-se o caminhso e se paga o que For necessi- rio para gara'ntir que o hor-irio seja cumprido", diz Lima. Se a descarga acontecer 30 rninutos ap6s o horirio estabelecido, 6 considerado atraso. "Nossos indicadores de pertormance' rnostram aue eFetuarnos urna media de 97% de entregas dentro do hordrio previsto", orgulha-se A4auro Vivaldini. D E A ~ O A CABOTAGEM 0 sisterna do h~lcDonald's tarnbern calcula sua performance de distribuiqao por rneio d e caixas de prodirtos. Ai, niio h-i diferenciaqiio entre se o que se est i entregando 6 guardanapo ou nug-. gets. Para 2005, o sisterna calcula rnovirnentar 12 rnilhdes de caixas pel0 Brasil. Toda entreRa - 6 registrada nos cornputadores de rn8o carrega-' dos pelos rnotoristas da klartin Brower durante as viagens. Cada veiculo segue corn apenas urn motoris- ta. No Centro de DistribuiqHo (CD), ele recebe urn cornputador de rnso e urn terrn6rnetro eletr6- nico. Ao digitar sua senha no cornputador, o apa- relho aponta urna lista de itens bfisicos a serem checadbs no carninhzo. Depois disso, o Funcioni- rio descansa o equiparnento em urn b e r p no pai- nel do veiculo e pegs a estrada. A partii de entzo, toda a da riagem, coAo velocidades (o rnfixirno estabelecido pelahlartin Brorver C de 80 M), paradas e headas, vai sendo registrada. 20 1 Q U A T R O RODAS F R O T A s / A WWiiz -. .---. Na tela, detalhes da'rota. A cada restaurante, o rnotorista checa as ternperaturas dos produtos corn o tem6rnetro antes da entrem. Se tudo esti- - ver certo, 6 feita a descaga. As ternperaturas registradas sso descarregadas no micro de rn20. Na volta ao Centro de Distribuiqgo, os dados 60 para o sisterna da Martin Brorver, que tern infor- rnaqbes suficientes para tornadas de decis6es e rnudanqas estrategicas. Corn a diversidade geogrfifica do pais, a Martin Brower teve que encontrar soluq6es para transpor algurnas barreiras naturais. Em h?anaus, por exernplo, usa-se balsa, e o bali de tres ternperatu- ras segue por cabtagem. Para produtos rnuito pereciveis, corno os hortifruti, h i rotas para o Norte e Nordeste em que se utilizarn avi6es. Hoje, o McDonald's possui trOs CDs: Sgo Paulo (que Sistema sob rnedida "Cuidamos de toda a ~ p e n @ o , inclusive a prognrna@o cam fornecedares", diz Maura Vivaldini, da Martin Brower atende os estados de Sao Paulo, Rio de Janeiro, klinas Gerais, todo Centro-Oeste. Belern e hlanaus), Curitiba (abastece o sul) e Recife, para o Nordeste. Ainda h i dois pontos de apoio, em Juiz de Fora (hlC) e ~ i o ' d e Janeiro. 0 coraqiio logistico de todo o process0 da dis- tribuiqso do h.lcDonald's no Brasil es t i instalado em um terreno de 160 mil metros quadrados na regiao sudeste de Sap Paulo, i s rnargens da rodo~ia Anhangiiera. E um complexo charnado Food To\\,n, ou "Cidade do Alimento" (lein ilo. quadro "Trdo nurrl linico Itgar", nn prig. 2 1 j. Ele t'oi construido na decada de 90 e abriga o Centro de Distribuiciio de Sf10 Paulo da hlartin Bro~ver e as Fibricas da Braslo (fornecedora d e carnes) e da [nterbakers (forneckdora dep5es). PEDIDO ELEZEL~KICO 0 s pedidos dos aerentes de cada restaurante - chegarn Martin Brower e s8o distribuidos para os CVDS de cada reaizo. H i cerca de tr ts anis, a - operaqso, que era feita por telefone, migrou para o sisterna on-line. Hoje, todos os pedidos d o ele- tr6nicos. 'Ternos urna quantidade enorme de -itens e nossa grande dificuldade era o erro de - cornunica~Ho no telefone. S e a linha estivesse corno problernas ou a atendente resfriada, o pe- dido podia sair errado. Sern falar nas diferenqas d e sotaque de cada regiso", lernbra Lima. Alern de resolver esses problernas, o atual sis- terna gerou econornia d e p'essoal e d e tempo. Ele tern urna tecnologia que auxilia os gerentes a fazer o pedido exato. Segundo Vivaldini, 6 muito raro, por euemplo, alguCrn cornprar muitas caivas- a, file de peke. Se urn franqueado pedir 100 caixas, o sisterna vai apontar um erro. "Cabe ao gerente validar a cornpra ou n ~ o " , explica. Hoje, a Alartin Brower recebe o pedido cia internet, processa as inFormaqbes, gera os fatura- rnentos, organiza-os conforme as rotas e solta os carninhes. Alas a o~eradora logistics tern la- nos rnais ambiciosos. Segundo Lima, a empresa est i trabalhando em urn prograrna financiado pela corporaq80 nos Estados Unidos em que os gerentes recebern urna sugestao de pedido da ' operadora. t o chamado pedido recornendado, gerenclado pelo Centro de Distribuiqso (veja no q l td ro "Pdido Recomenhdo", nn pcig. no Iado). 0 objetivo C que o gerente tenha mais tempo para cuidar do restaurante e atender o cliente, dedicando rnenor tempo possivel ao pedido. : 0 fato d e a Martin Brobver atender o McDonald's corn exclusividade tern vantagens, afi- nal a ernpresa de logistics FGhe te o seu cliente corno ninguern. Mas tarnbkrn tern urn peso. Para a rede d e lanchonetes est* ficando muito caro ser a Cnica fonit de receitas da Martin Brower. "Estarnos desafiando a Martin Brolver a atender novos clients", diz Nivaldo Lima. "Seriarn CO-par- ceiros que ajudariam nossa ernprsa corn os C U S ~ O S fixos da Marth Brower." A ideia 6 que corn sine todos possarn ganhar. %
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