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Estudos de casos

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. . 
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. . 
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. . 
L * 
. . 
. . 
ESTUDO DE CASO: AS FTJNc~ES DO ADMINISTRADOR -, . . : 
. Tendo-se tornado vaga a psicio de gerente de mntabilidade, 'o . 
controlador da empresa resolvcu promover urn dos contadores. Ele 
se encontrava particularmente impressionado por Charles Roe, o 
.. 
contador mat vivo do departamentn; c assim Roeobteve a pasisio. 
Dentro de dgu& meses Roe modificou corn sucesso o sistema de 
esaituraflo de maneira . . a poder atender Is ~~~~~~~~s de opcrasiics' 
em upans5o. 
Mas durante este dodo aumentou a serie de ueixas e insatis- 
if= 1 f a e s por parte dos emais contadores. Conversan o sobre a situa- 
@o corn o novo gerente de mntabilidade, o controlador verificou 
ue Roe estava incrementando as horas de trabalho, trabalhando nos 
Iehlher $0 tisterna, 4erZicando norms can or contadores e at& 
memo fazendo diversas tarefas quando estes se atrasavam. Ao con- 
venar corn os contadores, o controlador verificou que estes tamurn 
eshtmn conscientes 'da dedica@o de Roe e que respeitavam a ha- 
bihdade corn que ele tinha refonnado e vinha operando o sistema 
de escrihuago. No entanto, stavam aborrecidos corn cokas tau 
cocto desi n a ~ z o de %refas, taxas de mkrito, reajustamentos sala- 
riais, p s i % ilidades de promo+o, sentimentos de tcndo e hs t ra~Ho, 
e nlo farerem parte do ~n'nrideo" n u d e c k k m n t W i . 
QUEST~ES: 1-0 QUE PARECE CAUSAR A PERTUBACKO? 
2 - v o c B ACHA QUE o CONJROLADOR ESCOLHEU o GERENTE ~ R T O PARA o CARGO? 
3 - A P ~ S A PROMOCKO, QUAL SERIA A SUA S O L U C ~ O PARA 0 CASO? 
.UNITED PARCEL . . 
SERVICE 
A Uniled Parcel Service enfrentov o U.S. Postal Service [correio ame- 
ricono] dentro de seu pr6prio neg6cio - e venceu. A UPS especi- 
alizou-se no entrego de pequenos pocoles: Por que o 'Gigonte 
Morrom' tern sido 160 bemsucedido? Urna irnporbnle razdo B o ' 
conceito de burocracio, A UPS respoldo-se em regros e iegulomen- 
10s. H6 regras de seguranco para motoristas, carregodores, ouxili- 
.ores e gerentes. A formo de vestir regulamentor B seguido: nodo 
de borbo; o cobelo nbo pode tocar a golo do corniso, bigodes 
devem ser aporodos uniformemente e sem costeletos. As regras es- 
pecificorn podr6es de limpezo de prhdios e ouiros propriedodes. . . 
Ndo e peirnitido oos empregodos c0mer.e beber nas .mesas de 
. . . . . . 
. . 
-. 
trabalho. A cad0 gerente s~o-fornecidos c6pias de livros dos poli~ . . 
. ticos da ernpresa. .e espero-se que os usern.reguloimenle; 
. . A UPS tombkrn tem urno' ~ M S G O de trobalho bas~on~e definido. 
Coda unidade consiste em mobrislos especiolizodos, corregodores, 
caixos, pesscul de triagern e de monutencdo. A UPS prosper0 corn 
procedimenlos escrilos. 0 s e r n p a * tern catas dibrias, e seu 
desempenho 6 informado em re otarlos semonors e mensois. 
AquolificoC60 kn ico 6 o uitkrio para contrato~do e promqbo: 
0 s monuois de procedimenlos dizem que se espero do lider o co 
nhecimento e o copacidode de iustificor o suo posi~ao de lideron- 
GO. 0 fovoritismo 6 proibido. 0 modelo de orgonizoc60 burocrb!i- 
co funciono bem no UPS, 'neg&zios negkios, ornigos b.p~rte'.'~ 
; ~ a ~ a ~ c d r r!lmpo~ru! anb . o ~ ~ s ! u ~ w p c ap l r ruro~ 
opapod rolswdw! v q 0 d d l 1 2% 7 3 O P = ! I C D ~ S ~ I~nir marr!r um opuodbid rurrtrra 
;oE)ulnyWPc ap rrpn r ~ J o l l n ~ u o J so 'rwarnr a l u j tyudwoar r r td 
-IIWJOJ sm~~ rr woa m ~ w Wa o ~ h - ~ p o d 
'01ual s l m w r u ap .oF)npo~d ap rurlslr orrou 0 
ap S U I U J ~ ~ rp q f t n ! q u m , r utn n ow02 - 1 llnr!rrqnr c ~ r d . c m w wa oFjnpo~d ap tdo lowal 
m h a d lJal!P tWUIIIO3 na oum '113 o p u ~ d o ~ d 
wernra Sou anb 0 anb ' u ~ ~ u a - m a d 'j!wnraJ CJ y 
'ropaulrr o p u x urranra rapprd rarra 
'swkpu>lumal n rrpo~ a r u a w q l r d opnuaw or JmUl~ar mcd ralordsu! r aprp!linb ap 
' 
- a l d ~ ! s~w*!=q .OW -0 oprmd . O m o p l u3 
~ w J P ~ J ~ ~ ~ ~ ~ I I S D r ~ l a u p optplltnb D P a1011uoa OP 
-rolrlrud=! n w J o S l ~ ~ d n s o - 0 F ) ~ u q r j ap r > p h l d o stp o p d a ~ j n u a 
- a l q d s M l c d m : m e zarpr anb o p w d ~ o r ! u d n r 0 woa solnld ~ a r l o . 1 ~ p p r p u p o1)npord 
nupru! ~p WIWU munlp oprmd XSDUI anb w>r o w a p olu==buqd op ~ o r ~ u a d n r 0 . r q ) u n ~ sclsap 
r a u 'rrlradod tadrpumrrual n rrpol !al!=y r u n r p a ap rzVo> xwor rlrd ~ a ! u d n r run 1~112 
q d w p w u h d o l d 'ormrua ou .raJormsuoa rO -apcp!lcnb 
n n ~ ~ r q a n r rr ucd wyrwpunj romu so rru!a~r SP alolluoa ap u p 5 u n ~ n l d a ofidsu! rid ow03 
ud odwar m u m rpry a m u w y t m a a b ap 0dnpoJd r p oluaurr!amld o l d olucl ')ar~ruodraj 
orr j o wpqwrr aruvrunvody zgaqa ap ml l r> r o c t d WnrluaU was osrua ))a o p r ~ d o rowrtrcq 
new ropc!u w r ~ r -m- vrmpul r n b rp!pzu, - o l d w = ~ J D ~ r w 3 r r d o rcp m u p a 8 r m!lcUJOJ 
- m b Jar x u - w r s q mn -s.nS!rut wpruoounj a ~ n ! u r f ~ o a ~ 'ur?qwrx ' w u m d d raorpruoa rg 
rollno suhelr o -US* ap vpsp!l!qm m u a j o 
-SEAIIII JJI S a 5 u d 0 xwnalc . . 
a r r u l r u d u r p n a r + :, o r u ? ~ r p m j w q q l - r r u d r 'Ulm :~r ,~ rua ra ; anb w a j ro!xuouunJ . , . 
, ::. m 1 ~ 5 d n x l d '&& R nb U%U? WCJnul~V ' SOP ~!JO!U .\( '0laporu o ~ i n o rid. ~ r r r i d r!+ap , . : 
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' .. . ..*up@. a p . ' m ~ ~ a ' . w e ioto!~* .- ,8 +~!ur . i'.olapow O>PF wn ap.raprpiurnb rapucfi JmuqcJ 
rmrr W U ~ U O D U ~ J m a ~p ollt7Ib 8p 0 e l u 0 l d t SoUJ.!JapCd OpOw a s r q .opu)aru! leuuanbar . 
ruurmdod d o 1 adrod -OF O I S ~ A J ~ W r W 'aalrd 0 ~ ~ J d urn ap ~ A C J I C a!rqq rp urno t. ttuod =urn 
anb o r -ulol lnntm.y) -mpp~d l wpr lumuarq ap wt! im.purld s t anb wa .o+npo~d r as.jng!nnu 
~ ~ J D I J qu!r na anb &!am ro !qonun~ r o n d w r!up -0Vunoc -rlpru! r q a u d rwn E2!JqrJ 
anb saldlu!r or1 u r ~ o l x =Jam n 'O~~PIJ!~LW ouF.uOpunJ rp- ap zar rua 'xlb opow ap og5ca . 
a lunnuu wa u q - a p w n u n m w q y r uoqwa 
-!JqtJ aP O n a 0 ~ d ou os3~urroyuw1 r u n w?qwc] 
'mb ap op!ruas ou o&rdn>azld mnalr p u i a r q WrJrpuawoaaH ' Y u ~ ~ a y m u a d u r u g iF olurnb 
'-pqlrqu~ so a ru!w wrua s w ~ r p u a ~ o ~ a ~ ap au?r r u n w u a g a 0~5ripold 
rpu?JaP ap Ia*!U O*DU Wn r F u > a rsprp!le p 2wn(or ou o)uawnr apurdl wn ap r c ~ d r ? A g r @ 
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'~apuarr rwpod rru>wlraa na 
o p ~ ~ m - u o p o ~ r @ ~ o p n r r a w n u r v a y ~ ~ m b W m b 0finuq.j ap mplpad r p l r anb 
-dnqnimp p ~ ~ a ~ ~ l a m ~ UJ:, o d m r ! ~ n u n ma N I U ~ U ~ OW 1aq-r .sasaw 
oruxmb+ ao6m)rqr) ep d -u =an mu= no v w ap oqm o y -01apw ~ ! ~ d ~ l d 
a r - ~ q a j w@ldr I>pJlpww n 0 ~ ~ W J ~ P ~ S A m d no .rppaw qos q a u o d 
mqj pnb a -04 r OD op o r r u u r l p d r u a arorl o m V V J ?.d @!PA aU alua8 r!n~ zaa q r a a *munRp 
rrmpnlm m b pd 8 ~ u r m p u l -a8w a IPUaA . m p u u d FWW n ~ d u w .ma n p m a l a r q 
-nulnrpr,ep - - 1 v w bp d m . mq ~ a k i ; d c n d ~ iarua-dra n . 
. . 
. . . 
I a I U ) ~ m tud~i 6 81'- pp oprppb r~ a v m l d pnbpqrd -roruawid!nba ronno a . 
.kmrod -p bp@ q d o*@ m q rtunu r n u x u r n a j numSv 'orpp ap i l q ~ n u d l r !aldwoa 
.' mu rcur+mb r p l nw rfur zor rpn u n u o ~ 'r+ u p r n b rum r w J r d rum !an8nn 
n n p r o .nbd ' q p d ouan o m u a r d 'n{)p! qqu r rp r a l a r 
u o q o , u a u n p p r d m-m mn m rpaw 7 4 08p J~*J p p a p 'aiuauqrug ' m p u r d r rmu ap 
.wad0 n tqrpopu #ow to ~ M W ucd t q m 0r )dauo3 Xu r !ayuparu] r ap5rpr map!ruoa r 
-r I ~ J ap -3 n b mpr r !xmno-~ - m u a m awuiupnpu03 t?~ryu%ua rp oduro ou c ! a u ? ~ d u m 
o e r o d d wa mu ' u t ~ c r m u n w n r o ~ w u r w n x ~ o a 3~31ar f l n u 0 - m ~ a p c u ~ swan0 ~ U U ~ I U ~ U I 
-wumrnpuar n D& ma odura~ - o y - u d = a ran1rnrTp wnww rJa a a b q n p r m n anb 
DJJIU ~p npud s a ~ o y u r u a q mprn~d m n wwrr rumvw 'sodwar 
nun mrucu urd d u d 0 rqrlr n r s l ~ n b r ~ - r ~ v ? ~ n(upw rp -]lap srnno a 
o p q ~ ~ a x a q m b a p v p u r r . w p d d u ~ n n u a w ',.mUJ11at Salr.13 a ~ p r l r o l ap rrpqlppua,. urn 
.p s u u m p ~ ,f . ~ I R ~ N J U ap u q OI 'mb pp -1aua ~ J U I opuradnao~ a a p t op rrrrnmlua 
- 0 p u ~ PJ o ) r l y d u n a r-urrnt 3 .oF,+ra p r a w l wino Wo> opuaqaq 'rllor r j ma r ~ u a q a u q 
-- . a p y ~ u w m d r 'Epd rp ouxl t jD1 r m n b d q . aruunrrrau ou JDU r u u n ~ r c a na sar!ou 
UUII r a Y d n n .oppom opdpxl ~ n o u op rprppmnb n-p .POP r .aruopdxa op r ~ o j sou 
rumbad rurn r u r q a ep + u p d m n turn -Po11 Wu a EWWaS ap scry mu rmnJmr up saprp!*!lr 
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07 op mpmd o p q w n r m wxmqn r p y v q u ! u ri. Jw-!>lyutll -ow q a w d o n r r r ~ n a 
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o u g p a mn op xnd mm ma duado -U u O I ~ U I ~q !OJ o i q .31qx tun '~1.1 wa m u d t n d 'a. 
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ap WJ my -op=?dwa w o . n d a p ' 0 mn 0 'raudr ' q u o mu -sap r !=arum .m!aruud 
ma- ou-au 131 p b ~ ~ a r a d u eqd . C I ~ ~ W S ~ o d anb op a ~ m c J D ~ m a ~ a i u ! 
na op wqxu qmq rrmurlawr m & a u % au na anb ?I. d w a l ormw n o d as osu s r n 
.UWUJ qa a ~ u u n p ~UI?IJI IJU up rpnh mas uadura - p ~ d c w u c r w d u r o a a p u d rwn w 08ardrua 
- !.udd a - r p q 01-n qq r !~punj um ' u n r p r n a u '!al!av -X!DUIIII =p aplp!uaA!un 
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. ,-I>;-\;:.: Es~mo DE CM~: ELTON M ~ Y O FM mws P E I R G ~ B S 
! 
i 
1 Estarnos no final da d6cada de 20 e voc6 faz parte da equipe do 
Mayo, de Harvard. Ele est5 no momento analisando um problerna curioso.;.. 
Um p p o foi organizado na Universidade para esmdar o 
i no ambiente fisico de trabalho sobre a produtividade. 0 estudo 
, 
! 
ca Hawthorne da Western Electric, situada na cidade de 
, 6 a principal fornecedora de equipamentos (aparelhos 
I 
i 
Unidos. Cerca de 30.000 pessoas trabalham na f5brica. , , , . ~ . 
etc.) para a Bell System, empresa que tern o 
I 
i . .: , j . 
0 estudo comeqou com a aplicaqiio de mCtodos da psicologia experknead, k- 
noduzidos nos Estados Unidos pel0 professor alemiio Hugo Muilsterberg. Inici 1- b mente, o objetivo era descobrir se a produtividade seria de algum mod0 afetada, or 
alteraq6es da iluminaqiio do ambiente de trabalho. Para isso, foram organizados d 1 is 
grupos de moqas, um experimental e um de controle, que trabalhavam na d- 
gem de componentes para a fabricaqzo de telefones. As modificaq6es na i l m a & o 
seriam feitas apenas no gmpo experimental. ! 
Quando os pesquisadores aumentararn a luz no gmpo experimenral, verifi4a- 
ram que a produqiio aumentava nos dois gmpos. Para consternaqiio dos pesquisa - dp 
res, eles diminuiram a quantidade de luz no grupo experimental e... a produqpo 
-bCm aumentou nos dois grupos! Em seguida, os pesquisadores ofereceram be*- 
ficios: lankes e intervalos de descanso. A produqiio continuou aumemando. 
Finalrnente, todos os beneficios foram retirados, com a expectativa de.;que, a 
produqiio cairia. Para desalento de todos, a produqiio chegou a urna quantidade &- 
pantosa para os padr6es habimais daqueles grupos. A linica coisa que os pesquisado- 
res conseguiram demonsnrar era a ausencia de qualquer correlaqgo simples e direia 
entre os fatores que eles estavam manipulando (iluminaqiio e beneficios) e a prod& 
I tividade (peqas produzidas). A produqiio aurnentava sistematicamente, qualquer qye 
fosse a modificaqgo introduzida pelos pesquisadores, inclusive aquelas qde 
presumivelmente deveriam diminuir os resultados do grupo. 
I NinguCrn estava entendendo nada. 0 s pesquisadores, entiio, concluiram que as 
causas das variaq8es no desempenho das moqas s6 poderiam estar no comportamen- 
I 
I to humano. Aparentemente, as moqas, por alguma raziio desconhecida, estav? 
! fazendo o que irnaginavam que os pesquisadores desejavam que elas fizessem. Oi,l 
seja, elas estavam colaborando com a equipe e a empresa. Mas seria essa a conclus5 
correta? E se fosse, qual o motivo? p 
1 
Foi entiio que a equipe resolveu chamar o professor Elton Mayo, australianb j i 
radicado nos Estados Unidos, para ajudar a explicar o que estava acontecendo. Eltop 
Mayo charnou VOCC. 
E agora, enquanto dirige seu Ford Modelo T, indo para a primeira reuniiio COG 
l 
a equipe, voc& pensa nas perguntas que o professor pediu que voc& considerasse- i 
. .. 
. ~ 
i 
1 
1, 
FSP - 10/02/2013 
Samb%o com gestgo 
Visitantes que assistem aos desfiles das escolas de samba se deslumbram n%o somente com o ritmo, 
o espet6culo e a emos%o, mas tambem com a sua organizasa"~. 
De fato, 6 impressionante o nljmero de envolvidos e a diversidade de cenir ios e papkis, tudo 
funcionando de maneira sincronizada numa festa marcada pela explosEio das emos6es e pelo 
descompromisso com formalidades. 
Essa aparente contradisEio intrigou muitos estudiosos da administrasEio. Como, dentro do ambiente 
carnavalesco, pode funcionar de forma t%o eficiente uma estrutura com tantos participantes de ori- 
gens t%o diversas, muitos reunidos somente no dia do desfile, organizados em ensaios apenas 
parciais? i 
0 resultado desses estudos sa"o mui to ljteis para a administrasZo pljblica e privada. 
A primeira lis%o importante 6 que a organizasa"~ tem que levar em conta a cultura e as condis6es 
objetivas na qua1 opera. 0 desfile esta totalmente inserido na cultura local. Seus participantes se 
sentem vontade para exercer seu r i tmo natural e com ele construir u m espet6culo grandioso que 
encanta milh6es de pessoas do mundo todo com beleza visual e conteljdo emocional. 
0 grande segredo e a estrutura relativamente folgada das escolas, que d6 a cada participante grande 
margem de manobra para exercer sua criatividade, divertir-se, acenar aos amigos, sem deixar de 
desempenhar seu papel nem prejudicar o espetaculo. A regulas%o 6 justamente feita para preservar 
esse espaso individual. 
Outros pontos importantes sEio a cadgncia da mljsica, determinada pela bateria, que marca um ri tmo 
comum a toda a estrutura, e a diresa"o, determinada pela pr6pria IimitasEio fisica do samb6dromo. Ha 
ainda uma clara divisso de setores, definidos por figurinos e cores, e u m forte componente 
motivacional: os participantes da organizasa"~ est%o muito motivados e desempenham seu papel por 
escolha. 
Muito importante tambem k o fator plateia. Estudos recentes de psicologia organizacional mostram 
uma diferensa enorrne de desempenho entre pessoas que executam determinada tarefa 
isoladamente e pessoas que a executam com outros assistindo. Quanto maior a plateia, maior a 
motiva;s%o, pois o ser humano 6 gregario por natureza. 
0 desfile de Carnaval rnostra, assim, u m caminho de sucesso para as organizas8es: estrutura 
inserida na cultura local; r i tmo e diresgo comuns a todos; papeis claramente definidos; margem de 
manobra no exercicio de cada tarefa; alto grau de rnotivas%o e planejarnento. 
Ja vimos fracassos enormes de organizas8es que falham em atender a esses conceitos bisicos em 
desfile na avenida. 
0 s choques culturais nas fusBes 
A 
11 de julho de 2011 1 Oh 00 
hgela Mauel - 0 Estado de S.PauloCom o Brasil no centro do radar dos negbcios intemacionais, estudar a cultura brasileira se tomou urna liqlo de casa para as empresas 
estrangeiras que vislumbram oportunidades de crescimento neste mercado. E nlo basta entender somente os nossos consumidores, 
mas tambCm a cultura de nossas empresas, principalmente quando a estratCgia de expanslo se dd por meio de fus6es e aquisiqdes. 
Superar o choque de culturas corporativas 6 um desafio, seja na integraqlo entre empresas de mesma nacionalidade e mais ainda na 
unilo entre nacionalidades diferentes. Um desafio t lo conhecido quanto subestimado. Essa C yma das principais razdes pelas quais 
diferentes pesquisas apontam que entre 45% a 70% das fusdes e aquisiqbes nlo s lo bem-sucedidas em todo o mundo. 
A cultura de urna organiza@o C o seu jeito de ser e de fazer neg6cios. 0 jeito de ser C o seu conjunto de valores, premissas e concepq6es 
sobre o trabalho, seus objetivos e suas relaq6es com as pessoas e o mercado. Jd o seu jeito de fazer C definido pela forma como essas 
pessoas operam em conjunto. 
No atual ambiente de alta competitividade, as pressbes por mudanps s lo contundentes. PorCm, nlesmo que reinventem seus negbcios, 
as empresas dificilmente perdem sua essgncia e suas raizes. 
Por mais essa razlo, urna decislo de fuslo ou aquisiqlo deve, sempre que possivel, ser precedida de um conhecimento global do que 
estd se comprando. Conhecimento que deve extrapolar os aspectos financeiros e de mercado, e mergulhar na cultura da organizaqlo em 
vista. 
Quais s60 seus pontos fortes e fracos? Quem s60 os lideres verdadeiramente influentes? Qual o estilo de lideranqa? Como a empresa se 
comunica? Qual o clima interno? Um mapeamento preciso dessas caracteristicas C fundamental para compreender estes aspectos e 
saber lidar com eles no momento da fuslo. 
Slo questties que, se respondidas e compreendidas antes de um processo de compra, podem economizar muita energia e dinheiro, que 
seriam gastos para tentar atenuar posteriormente - muitas vezes sem sucesso - os impactos negativos decorrentes daquelas fusbes e 
aquisiq6es que mais se assemelham a urna "invaslo territorial". 
Nlo se pode desprezar a relaqlo das pessoas com o trabalho. Comprar urna empresa significa assumir um patrimbnio complexo, 
intangivel, multifacetado e com urna teia de emoqbes. 0 s individuos, afinal, n lo s lo meros ativos, transferidos sem resistgncias ou 
indagaqbes. 
Logicamente, o que faz duas empresas se unirem s lo quest6es de negbcios, bastante concretas, mas nlo se pode esquecer que essas 
razdes s60 mantidas por gente. PorCm, na maior parte dos casos, ainda se discute muito o valor das empresas e pouco os seus 
verdadeiros valores. Depois da compra, a tendgncia 6 focar nos processos e esquecer as pessoas. E as incertezas decorrentes dessa 
postura entravam a produtividade. 
Pesquisas mostram que, nas aquisiqaes bem-sucedidas, as empresas se preocuparam em reter os melhores profissionais desde os 
primeiros momentos da integra@o. As que n60 fizeram isso assistiram A perda de muitos dos seus talentos. 
Na forma de integraqlo que chamamos Assimilaqlo, a cultura do comprador prevalece sobre a outra parte. Mas controladores 
inteligentes sabem que nem sempre precisa ser assim. Principalmente se o jeito de ser e de fazer negbcios da empresa adquirida for 
justamente o diferencial que mais pesou na decislo de compra. 
Por vezes, C necessdrio construir urna nova cultura, mesclada e diferente das duas que se unem. Entretanto, seja qua1 for a cultura 
dominante, o processo de fusgo ou aquisiqlo depende de urna figura central para ter &xito: a lideranqa. 
Entende-se por lider nlo apenas o chef? mkimo da organizaqlo, mas todos os funciondrios que exercem influgncia legitima sobre os 
demais. Legitimidade nlo se obtCm pel0 cargo, mas pela credibilidade. 
Slo os lideres que engendram a cultura nas organizaq6es. Portanto, em casos de unilo entre empresas s lo eles que criarlo condiqdes de 
aceitaqlo e apoio a urna nova cultura ou reforqo da j6 existente. A forma como os lideres exercem seu poder modela o comportamento 
das pessoas na organizago. 
Portanto, os neg6cios entre empresas, por mais duros que possain parecer, exigem que vejamos o que estd alCm dos nbmeros. 
Sensibilidade para atribuir valor ao jeito de ser e de fazer negbcios e aqdes consistentes sobre a dimenslo cultural tambCm geram 
resultados financeiros! 
PSIC~LOGA E CONSULTORA ESPECIALIZADA EM LIDERANCA E CULTURA ORGANIZACIONAL PELA BTA - BETANLA TANURE 
ASSOCIADOS 
i 
i Mitsubishi 
0 pp bfitsubiifhi € bcm conhccido na AmErica do Norte. Estc kcirer- . - . 
su se cstcnde aft! o JapZo industrial de antes da gucrra. 0 grupo com- 
preendc Iitcnlmcnte centenas de empresas, podm o seu ndcleo t cons- 
, 
timido por vintc c oito emprcsas principais cujos presidentcssc encon-. . 
- 
tram regularmente. As tds maiores empresas sHo a Mitsubishi 
. Corporation, o Mitsubishi Bank e a Mitsubishi H ~ v y , I ~ ~ ~ , r y , O u ~ ~ . . . 
empresas- fortemcnte interligadas por propriedadcs comuns, por ou- 
ETOS vincubs financeiros. pox dirq6cs interligadas ou mtsmo~por~la---- . . . . . 
cionamcntos comerciais dt longa duraslo - s b a Mitsubishi Plastic 
Indusrries, a Mitsubishi Pebo Chemical, a Kirin Brcwcry,'a h.litsubshi ' ' 
Oil. a Mitsubishi Construction. a hJhi Glass. aTokioMaiiae andFire 
Insurance. a Miuubishi M o t o ~ e a Mitsubishi Rayon Dt 17% a 550% . 
de cada uma das vinte e oito emprcsas do n~icIca s& de propriedade dc 
- . . 
. . . . . : OUM emprcs.8 da fardia: . . . , . 
. . 
. . . . . ... --.. ............. 
- . . . . .... . . . . . . . . . . . . . . . 
- - - 
.-----. 
A caaLk30 das empnsas. parcialmenu iIusnada naRg 142. propor-. ..... 
ciona B Miisubjshi uma enorme influincia A Mi&ubiishi Estafe Comoanv 
- A - 
rcccnkmcntc pagou q u a ~ USSl. b W ppl Sfl%-do-R~k_e_feUcr Cent:jLL . - , - 
em Noka York A Mitsub'shi C o c w d o n cornprou o coatrote d2 Aristcch 
atmid ~orpozztion p r -be ~ ~ ~ 8 7 5 & ~ s ; i ' ~ t i i s ~ i n + G ' 
da Xiitsubishi comprarama maiorparte daverbatim daKod&porUSS300 . ' 
milhk . fecharam p r USSIOQI m i l h a a cornpra de uma usina & i o rp ga - 
na Via. compmam uma cmprcsa dc petr6leo em San Francisco por 
USS75 miih6s e hvtstiram entenas de miUl%s dc d61arrs em outros . 
cmpreendimcntos. A Mirsubihi Tnur and Banking foi a principal finan- 
ciadorado negkio de qave USSl Kith50 pan comprir a famosa Pebblc' 
Beach Gold CoursedaCaIif6mia. Esse tip de o p e r a ~ b dknpossivel para 
uma cmpresa isolada opcrando sozinha nz AmLrica do None. Para alcan- 
pr.0 rniximo m cwrdena@o intcrorganizicional. a Mitsubishi se uniu B . . 
DaLmlcr-Benz da Alemanha, urn dos maio~s t mais podcrosos ,wps 
. . ....... - - ...... , .... _ ...... _ . . . . indusu-iais da Enropam . . . . . . . . 
. . 
. : 
0 s executivos, dal Volkswagen detonaram 
"ma nova revoluqZo industrial (iniciada por Jose 
~bpez, anteriormente da General Motors) numa 
fgbrica da empresa no interior do Brasil. Fabricas 
de autom6veis americanas criaram parcerias 
mais estreitas com fornecedores-chave. A 
Volkswagen, a rnaior fabricante europeia de 
autom6~ei~, passou para um outro nivel: a em- 
press colabora com 12 fomecedores interna- 
cionai~, que fabricam os proprios componentes e, 
depois, os instalarn nos caminh6es e Bnibus pron- 
t o ~ . Essa abordagem esta se tornando modelo 
' para outras novas fabricas de componentes auto- 
motives no Brasil. Embora nenhuma outra em- 
piesa !anhz di!a!ado tan:c a relzqzc c o n os foi- 
necedores corno a VW, nove novas fabricas no 
Brasil, entre elas a DaimlerChrysler, a General 
Motors e a Ford, estZo integrando estreitamente 
os fomecedores no process0 de produflo. 
0 s problemas para concretizar essa vis3o 
s8o imensos. Nesse- sistema, centenas de 
fornecedores forarn reduzidos a 12montadoras 
finais que trabalham na fabrica brasileira. Cada 
urna possui fornecedores de segunda e terceira 
linhas, os quais devem ser coordenados para 
fazer as entregas no momento previsto e fornecer 
excelente qualidade. Algumas das montadoras 
da Volkswagen s8o.a~ seguintes: 
Motor e transmiss20 . Motoren-Werke 
Mannheirn (Alernanha) 
Cumrnins (Estados Unidos) 
Chassis lochpe-Maxion (Brasil) 
Cabina Tarnet (Brasil) 
Dire~Bo e instrumentos VDO Kienzle (Alemanha) 
Eixos, freios, suspensZo Rockwell (Estados Unidos) 
Rodas e pneus lochpe-Maxion (Brasil) 
Bridgestone (Japzo) 
Borlan (6rasil) 
Pintur: Eiseniiiann (Alemanha) 
Volksrvagen . . . 
Cada montadora tera urna area demarcada no -: 
ch2o da fabrica. A VDO Kienzle, por exemplo, tera'. 
trabalhadores instalando tudo, desde bancos a 
... paineis de instrurnentos na estrutura de a p da cabi- 
na do caminhZo. A cabina percorre a linha de mon- ., 
kgem para os espaqos dos outros fornecedores. 
Em urna fabrica de cerca de 1.400 trabalhadores,, 
somente 200. serZo ernpregados da VW;- o 
restante sera dos fornecedores. Para muitos-:: 
observadores, parece que um grupo internacionai- 
de fornecedores jamais poderia rnontar um veicu- 
lo sem defeitos. A soluqZio I3 passar da hierarquia 
tradicianal da fabrica para a parceria e o trabalho 
de equipe. 0 gerente da fibrica realiza diaria- 
mtnta urna mesa-redonda para trocar ideias corn 
os fomecedores; e ele se v e apenas corno mais - - 
..... um parceiro na mesa, e nZo'como o piopriet8rio 
Trabalhar como parceiros exige o abandon0 d e 
mentalidades competitivas, que I3 essential para - 
o sucesso desse conceito. 
Chamada co-produpo e cons6rcio modular, 
a nova tecnica 6 atraente porque o investimento 
de capital da VW 6 reduzido, jd que os fornece- 
dores oferecem o equipamento $ o estoque ne- 
..... 
cess5rios.'O nlimer'o de horas gastas para mon- 
tar cada veiculo tambem diminui. 
Outros fabricantes estZo tentando var ia~6es 
da abordagem do cons6rcio modular porque ela 
oferece muitas vantagens. 
Fonte: Bzseado em David Woodruff corn Ian Katz e Keith 
Naughton. ' W s Factory of the Future". Business Week. 7 . 
out. 1996. pp. 52-56; e Diana Jean Schemo, 'Is W s New 
P l a t Lemor Just Mean?", Ne::* York Times, 19 nav. :S36, p. 
Dl; e Philip Siekrnan, 'Building 'Em Better in Brazil'. Forlune. . 
6 sel. 1 s9, pp. 246(c)-246(v). 
exatos 42 segundos na gr'elha. Para que as batat'as fritas 
fiquem sequinhas, elas devern ser imersas no 
61eo por trCs minutos e dez segundos. E para 
que a carne e o tuberculo estejam no ponto cor- 
reto para o cozimento, eles tCm que ser entre- 
gues na hora e na temperatura certa em cada 
loja. Esse processo nao 6 nada simples. Ele 
envolve urn soFisticado sistema d e logistics q u e 
deve estar muito bem azeitado para queihaja 
sintonia entre os diversos participantes da rede: 
fornecedores de materia-prima, os motoristas 
dos carninhaes corn alta tecnologia, os donos 
das lojas no Brasil inteiro e o consumidor Final. 
E tudo isso em grande escala. 
Sao mais de- I 200 pontos-de-venda qcle de- 
 ende em de data e hora marcada ~ a r a manter o 
ritmo da rede de fast FooEa tender 1,5 miihao 
de clientes Dor dia. "Nosso sisterna toi desenvol- 
vido para uma cadeia que tern 23 milh6es de 
transag6es por mCs", diz Nivaldo Lima, gerente 
de compras da rede no Brasil. "E ninguem no 
mercado tern hodrios tao inflexiveis quanto os 
nossos. 0 ~ i r o d e estoque nos restaurantes era 
de trCs dias. Baixamos para urn, e quando conse- 
guirnos reduzir frag6es desse dia, a economia 
gerada 6 brutal." 
Como 0 negbcio do McDonald's 6 vender 
Hora 
marcada 
Para garantir 
a pontualidade, 
da entrega, a 
Martin Bmwer 
desenvolveu 
urn sisterna 
exclusive 
que gerencia 
23 rnilhaes 
de transaqaes 
mensais 
refeiq~es, todo o controle de sua logistics 6 dele- 
g a d 6 que C par- 
cGra desde o prirneiro restaurante McDonald's 
nos Estados Unidos, em 1955. Ela trouxe sua 
base de conhecirnento oara o Brasil em 1982 e 
sernpre res~ondeu ~ e l a totalidade das entregas 
no pais, exceto pelos refrigerantes. 
Para garantir a rigida pontualidade, a Martin 
Brower optou por urn sisterna de Supply Chain 
Management (SCM) que se adequasse As neces- 
sidades de alto giro e volume do bIcDonald's no 
Brasil. "E uma operaqHo que n5o se resume ao 
transporte simples coletar urn produto, abaste- 
cer urn carninh~o e entregar em urn restaurante. 
I Executarnos toda a operaqso Iogistica propria- rnente dita, cuidando inclusive da prograrnaqso corn fornecedores", explica Mauro Vivaldini, di: retor da Martin Brower no pais. 
No sisterna, os fornecedores, produtos e 
p a d r ~ e s de qualidade siio deFinidos previarnente 
pel0 McDonald's. A paFir de entiio, toda a pro- 
grarnaqHo de produqao dos Fornecedores, de reti- 
rada de material, transporte at6 os arrnazens, 
estocagern e controle de qualidade inerente ao 
recebirnento dos produtos Fica a cargo da opera- 
dora logistica arnericana. "A Martin Brower tern 
expertise na entrega de ~ r o d u t o s de shelf-life 
curto, o que C importante para rnanter a quali- 
dade na ponta da cadeia", diz Lima. 
ENTREGA SIMULT~NEA 
Urna das soluqaes usadas pela ernpresa C o one 
stop shop, que consiste na entrega sirnultinea d e 
produtos em trCs ternperaturas diferentes. 
Praticarnente todos os p r ~ d u t ~ s siio entregues 
juntos - de harnbfirgueres a canudinhos plisti- 
cos - o que otirniza a operaqHo. Para isso, todos 
os 160 veiculos utilizados pels empresa s90 
equipados corn balis que cornportam artigos 
congelados (-18 graus), resfriados (2 graus) e 
secos (ternperatura arnbiente). Para separar as 
temperaturas dentro d o bali, utilizarn-se mantas 
tkrmicas. "JS tive superrnercado e sei corno C 
trabalhar corn fornecedores diferentes. Nesse 
sentido, o sisterna do McDonald's C muito efi- 
ciente", diz Rubens Fragoso, franqueado Mc- 
Donald's h i 11 anos ern Siio Jose do Rio Preto 
Pedidos 
on-line 
Hivaldo Uma, 
do McDonald's. 
expllca que, 
coin os pedidos 
' eletr6nlcos, 
os e r m s f o h m 
reduzidos e 
geroti-se 
econornla 
(SP). "Recebo todos os produtos de uma vez, no 
horirio de entrega agendado."- 
0 s carninh6es atendern urna media de sete 
ou oito lojas por rota. "No hordrio da descarga, os 
estoq.ues dos restaurantes i d estso Id ernbai~o. 
Caso haja qualquer problerna, irnediatarnente 
troca-se o caminhso e se paga o que For necessi- 
rio para gara'ntir que o hor-irio seja cumprido", 
diz Lima. Se a descarga acontecer 30 rninutos 
ap6s o horirio estabelecido, 6 considerado 
atraso. "Nossos indicadores de pertormance' 
rnostram aue eFetuarnos urna media de 97% de 
entregas dentro do hordrio previsto", orgulha-se 
A4auro Vivaldini. 
D E A ~ O A CABOTAGEM 
0 sisterna do h~lcDonald's tarnbern calcula sua 
performance de distribuiqao por rneio d e caixas 
de prodirtos. Ai, niio h-i diferenciaqiio entre se o 
que se est i entregando 6 guardanapo ou nug-. 
gets. Para 2005, o sisterna calcula rnovirnentar 
12 rnilhdes de caixas pel0 Brasil. Toda entreRa 
- 
6 registrada nos cornputadores de rn8o carrega-' 
dos pelos rnotoristas da klartin Brower durante 
as viagens. 
Cada veiculo segue corn apenas urn motoris- 
ta. No Centro de DistribuiqHo (CD), ele recebe 
urn cornputador de rnso e urn terrn6rnetro eletr6- 
nico. Ao digitar sua senha no cornputador, o apa- 
relho aponta urna lista de itens bfisicos a serem 
checadbs no carninhzo. Depois disso, o Funcioni- 
rio descansa o equiparnento em urn b e r p no pai- 
nel do veiculo e pegs a estrada. A partii de entzo, 
toda a da riagem, coAo velocidades 
(o rnfixirno estabelecido pelahlartin Brorver C de 
80 M), paradas e headas, vai sendo registrada. 
20 1 Q U A T R O RODAS F R O T A s / A 
WWiiz -. .---. 
Na tela, detalhes da'rota. A cada restaurante, o 
rnotorista checa as ternperaturas dos produtos 
corn o tem6rnetro antes da entrem. Se tudo esti- 
- 
ver certo, 6 feita a descaga. As ternperaturas 
registradas sso descarregadas no micro de rn20. 
Na volta ao Centro de Distribuiqgo, os dados 60 
para o sisterna da Martin Brorver, que tern infor- 
rnaqbes suficientes para tornadas de decis6es e 
rnudanqas estrategicas. 
Corn a diversidade geogrfifica do pais, a Martin 
Brower teve que encontrar soluq6es para transpor 
algurnas barreiras naturais. Em h?anaus, por 
exernplo, usa-se balsa, e o bali de tres ternperatu- 
ras segue por cabtagem. Para produtos rnuito 
pereciveis, corno os hortifruti, h i rotas para o 
Norte e Nordeste em que se utilizarn avi6es. Hoje, 
o McDonald's possui trOs CDs: Sgo Paulo (que 
Sistema 
sob rnedida 
"Cuidamos 
de toda a 
~ p e n @ o , 
inclusive a 
prognrna@o 
cam 
fornecedares", 
diz Maura 
Vivaldini, da 
Martin Brower 
atende os estados de Sao Paulo, Rio de Janeiro, 
klinas Gerais, todo Centro-Oeste. Belern e 
hlanaus), Curitiba (abastece o sul) e Recife, para 
o Nordeste. Ainda h i dois pontos de apoio, em Juiz 
de Fora (hlC) e ~ i o ' d e Janeiro. 
0 coraqiio logistico de todo o process0 da dis- 
tribuiqso do h.lcDonald's no Brasil es t i instalado 
em um terreno de 160 mil metros quadrados na 
regiao sudeste de Sap Paulo, i s rnargens da 
rodo~ia Anhangiiera. E um complexo charnado 
Food To\\,n, ou "Cidade do Alimento" (lein ilo. 
quadro "Trdo nurrl linico Itgar", nn prig. 2 1 j. Ele 
t'oi construido na decada de 90 e abriga o Centro 
de Distribuiciio de Sf10 Paulo da hlartin Bro~ver 
e as Fibricas da Braslo (fornecedora d e carnes) e 
da [nterbakers (forneckdora dep5es). 
PEDIDO ELEZEL~KICO 
0 s pedidos dos aerentes de cada restaurante 
- 
chegarn Martin Brower e s8o distribuidos para 
os CVDS de cada reaizo. H i cerca de tr ts anis, a 
- 
operaqso, que era feita por telefone, migrou para 
o sisterna on-line. Hoje, todos os pedidos d o ele- 
tr6nicos. 'Ternos urna quantidade enorme de 
-itens e nossa grande dificuldade era o erro de 
- 
cornunica~Ho no telefone. S e a linha estivesse 
corno problernas ou a atendente resfriada, o pe- 
dido podia sair errado. Sern falar nas diferenqas 
d e sotaque de cada regiso", lernbra Lima. 
Alern de resolver esses problernas, o atual sis- 
terna gerou econornia d e p'essoal e d e tempo. Ele 
tern urna tecnologia que auxilia os gerentes a 
fazer o pedido exato. Segundo Vivaldini, 6 muito 
raro, por euemplo, alguCrn cornprar muitas caivas- 
a, file de peke. Se urn franqueado pedir 100 
caixas, o sisterna vai apontar um erro. "Cabe ao 
gerente validar a cornpra ou n ~ o " , explica. 
Hoje, a Alartin Brower recebe o pedido cia 
internet, processa as inFormaqbes, gera os fatura- 
rnentos, organiza-os conforme as rotas e solta os 
carninhes. Alas a o~eradora logistics tern la- 
nos rnais ambiciosos. Segundo Lima, a empresa 
est i trabalhando em urn prograrna financiado 
pela corporaq80 nos Estados Unidos em que os 
gerentes recebern urna sugestao de pedido da ' 
operadora. t o chamado pedido recornendado, 
gerenclado pelo Centro de Distribuiqso (veja no 
q l td ro "Pdido Recomenhdo", nn pcig. no Iado). 
0 objetivo C que o gerente tenha mais tempo 
para cuidar do restaurante e atender o cliente, 
dedicando rnenor tempo possivel ao pedido. : 
0 fato d e a Martin Brobver atender o 
McDonald's corn exclusividade tern vantagens, afi- 
nal a ernpresa de logistics FGhe te o seu cliente 
corno ninguern. Mas tarnbkrn tern urn peso. Para a 
rede d e lanchonetes est* ficando muito caro ser a 
Cnica fonit de receitas da Martin Brower. 
"Estarnos desafiando a Martin Brolver a atender 
novos clients", diz Nivaldo Lima. "Seriarn CO-par- 
ceiros que ajudariam nossa ernprsa corn os C U S ~ O S 
fixos da Marth Brower." A ideia 6 que corn sine 
todos possarn ganhar. %

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