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Gestão de Marketing Giancarlo Ricciardi e Ricardo P. de Britto

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Gestão de Marketing
Giancarlo Ricciardi
Ricardo Pitelli de Britto
Gestão de Marketing
Giancarlo Ricciardi
Ricardo Pitelli de Britto
Unidade 1: Introdução à 
Gestão de Marketing
5
Introdução à Gestão de Marketing
Conteúdo abordado
Conceitos fundamentais e definição de marketing;
Onde tudo começa: estratégia empresarial;
Marketing estratégico, tático e operacional.
A cada dois ou três séculos... existe um novo mundo. 
E as pessoas nascidas nele não conseguem imaginar o mundo... 
no qual nasceram seus pais. 
Estamos atualmente atravessando uma dessas transformações.
Peter Drucker
Tornou-se lugar comum dizer que o período que estamos vivendo é marcado por 
mudanças rápidas e radicais, impulsionadas pela evolução tecnológica, principalmente 
nas áreas de informática e comunicações, e pela crescente desregulamentação dos 
mercados – fenômeno conhecido como “globalização”.
Kotler afirma que:
[...] o mercado não é mais o mesmo. Ele está mudando radicalmente com resultado de grandes 
forças, como avanços tecnológicos, globalização e desregularização [...]. Esse mundo novo se 
caracteriza por um ambiente espantosamente rico em informações [...]. O resultado é um drástico 
deslocamento do poder econômico de quem vende para que compra.
Ou seja, os clientes estão exigindo cada vez mais qualidade e serviço superiores, e 
mostram menos fidelidade e maior sensibilidade em relação ao preço.
6
Quem é Peter Drucker
Peter Ferdinand Drucker nasceu em 19 de novembro de 1909, em Viena, Áustria, 
e faleceu em 11 de novembro de 2005, em Claremont, Califórnia, EUA. Filósofo e eco-
nomista de origem austríaca, considerado o pai da Administração moderna, sendo o 
mais reconhecido dos pensadores do fenômeno dos efeitos da globalização na econo-
mia em geral e, em particular, nas organizações.
Economista e especialista em Administração, lecionou na Claremont Graduate 
School, no sul da Califórnia, EUA, e possui uma vasta obra com ensinamentos precio-
sos, entre elas: Sociedade Pós-Capitalista, A Revolução Invisível, Inovação e Espírito Em-
preendedor e dezenas de outros livros, além de centenas de artigos.
Quem é Theodore Levitt
Ted Levitt, professor de Harvard, não inventou o marketing moderno, mas redigiu, 
em 1962, o seu mais eloquente manifesto Marketing Myopia e trouxe à disciplina um 
prestígio intelectual importante.
Levitt foi um inventor de ideias inovadoras e ousadas, um agitador intelectual e 
um polemista brihante, não um típico acadêmico dedicado à investigação. Avesso ao 
dogmatismo, não hesitava em ir contra as ideias estabelecidas, mesmo quando isso 
implicava contrariar opiniões que ele próprio ajudara no passado a difundir.
Escreveu relativamente pouco, mas quase tudo que escreveu deixou marcas. Em 
Marketing Myopia, mostrou que a definição do negócio é o ponto de partida da estra-
tégia empresarial. Em The Industrialization of Services lançou as bases da gestão e do 
marketing contemporâneo dos serviços. Em Differentiation… of Anything, colocou a 
diferenciação competitiva no centro da gestão de marketing. Em After the Sale Is Over, 
lançou as bases conceptuais do Marketing Relacional. Em The Globalization of Markets, 
não só cunhou o termo globalização como antecipou, com décadas de antecedência, 
o rumo que o mundo iria tomar.
Durante cinco anos, entre 1985 e 1989, dirigiu a Harvard Business Review. O re-
sultado foi a sua transformação numa publicação mais aberta aos problemas reais do 
mundo empresarial, mais envolvente e mais agradável de ler.
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Quem é Philip Kotler
Philip Kotler (Chicago,1931) é professor na Kellogg School of Management, na 
Universidade Northwestern. Obteve mestrado na Universidade de Chicago e PhD no 
MIT, ambos em Economia. Fez pós-doutorado em Matemática em Harvard e em Ciên-
cias Comportamentais na Universidade de Chicago.
Foi selecionado, em 2005, como o quarto maior guru de negócios pelo Finan-
cial Times (atrás de Jack Welch, Bill Gates e Peter Drucker) e foi considerado pelo 
Management Centre Europe “o maior dos especialistas na prática do marketing.” Em 
2008, o Wall Street Journal o listou como a sexta pessoa mais influente no mundo dos 
negócios.
É difícil falar em marketing e não citar Kotler. Suas obras são consideradas “bí-
blias”, tanto para estudantes quanto para líderes de corporações. Kotler fala sobre o 
que todos querem saber sobre marketing. Sua primeira dica é ter consciência de que 
o marketing deve ser a orientação fundamental, o modo de gerir e de pensar em qual-
quer negócio, independente do mercado em que a empresa atua ou das funções que 
inclui nas organizações. Diz ainda que é fundamental, antes de se dar qualquer passo, 
ter uma ideia clara da missão da empresa, qual é sua razão de existir, o que a distingue 
das demais organizações e qual o âmbito de suas operações em termos de produtos e 
mercados, cada mercado tem diferentes tipos de consumidores com diferentes neces-
sidades, e esta é a base do marketing atual.
Kotler também abordou em sua obra estratégias para tornar as nações mais com-
petitivas. Em seu artigo “O marketing das nações”, publicado na revista portuguesa Exe-
cutive Digest, e melhor explorado na obra The Marketing of Nations: a strategic approach 
to building national wealth, ele defende que os líderes terão que aprender com os ges-
tores, tal como as empresas, as nações deveriam aplicar o conceito de planejamento 
estratégico, etapa por etapa, na elaboração das suas estratégias de desenvolvimento 
econômico. Nessa obra, Kotler ressalta que para qualquer estratégia nacional é funda-
mental levar em conta o enquadramento do país no contexto internacional e identifi-
car o posicionamento da nação no seio das maiores potências econômicas.
Apesar de, como ele mesmo disse, o marketing ser uma ciência sempre em ebuli-
ção, Kotler conseguiu torná-lo mais palpável e compreensível para o incontável número 
de pessoas que veem sua obra como uma bússola em um mundo efêmero, competiti-
vo, repleto de bifurcações, onde um pequeno erro pode ser o primeiro e o último.
A principal questão que vamos discutir durante o nosso curso é como as empre-
sas podem atender às demandas dos seus clientes de forma lucrativa e sustentável, 
atuando em ambientes turbulentos. Vamos discutir como as empresas se relacionam 
– e tentam compreender as enormes mudanças que dos últimos anos – com os seus 
mercados e clientes.
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Conceitos fundamentais e definição de marketing
De um modo geral, o marketing faz parte do campo das ciências humanas, mais 
especificamente das ciências sociais aplicadas. A teoria de marketing, bem como boa 
parte do pensamento teórico de administração, constrói-se pela observação sistemá-
tica das melhores práticas das organizações e dos mercados, de tal forma que um pro-
fissional que trabalha numa siderúrgica, numa farmácia ou numa fazenda possa aplicá- 
-las à sua realidade.
Marketing é a função da empresa encarregada de identificar os objetivos 
dos clientes e a melhor maneira de satisfazer suas necessidades e desejos, de 
forma competitiva e lucrativa.
Os seres humanos têm necessidades e desejos, que criam nas pessoas um estado de 
desconforto, que é aliviado pela aquisição de produtos e serviços que os satisfazem.
Esses produtos e serviços podem ser obtidos de diversas maneiras; nas socieda-
des modernas trabalha-se com o princípio da troca. Pessoas se especializam em pro-
duzir certos itens e os trocam por outras coisas de que necessitam. Em geral, as trocas 
são mediadas utilizando moeda ($$). Por exemplo, um profissional troca seu trabalho 
por salário ($$), depois o troca pelos produtos e serviços que deseja.
Um mercado é um grupo de pessoas ou organizações que compartilham uma 
necessidade similar. Podemospensar no mercado consumidor de um certo produto 
ou serviço, em mercados empresariais, governamentais etc.
Em 1993, a American Marketing Association, principal associação de marketing do 
mundo, definia marketing como o processo de planejar, executar um conceito (preço, 
comunicação e distribuição de ideias, bens e serviços) de modo a criar trocas que satis-
façam aos objetivos individuais e organizacionais. Uma boa visão.
Em 2004 essa visão muda: marketing passa a ser definido como uma função or-
ganizacional e uma série de processos para a criação, comunicação, entrega de valor 
aos clientes e para a gerência de relacionamentos com eles, de forma que beneficie 
a organização e seus stakeholders. A palavra valor é a grande revolução. Além disso, 
o marketing passa a se ocupar da gestão do relacionamento com o cliente. Na maior 
parte dos mercados, as empresas têm com os seus clientes relacionamentos de longo 
prazo. Como o custo de aquisição de um cliente é elevado e crescente, conquistar um 
cliente só é economicamente viável se a empresa consegue reter esse cliente ao longo 
do tempo.
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American Marketing 
Association (AMA)
Definition of marketing:
Marketing is the activity 
set of institutions, and proces-
ses for creating, communica-
ting, delivering and exchan-
ging offerings that have value 
for customers, clients, partners 
and society at large (October 
2007).
Marketing é a atividade conjunto de instituições e processos para criar, 
comunicar, entregar e trocar ofertas que tenham valor para consumidores, 
clientes, parceiros e para a sociedade em geral.
A tarefa fundamental do marketing é a gestão da demanda: o desejo por um pro-
duto ou serviço apoiado pela intenção de comprar e a possibilidade de pagar.
Kotler descreve oito “estados de demanda” e as tarefas de marketing correspon-
dentes a cada um desses estados:
1. Demanda negativa
 Uma parcela significativa do mercado não gosta do produto e até mesmo o 
evita – vacinas, serviços odontológicos etc. A tarefa do marketing é analisar 
por que o mercado não gosta do produto e avaliar como mudar crenças e 
atitudes.
2. Demanda inexistente
 Clientes-alvo podem desconhecer ou não estar interessados em um produto 
(uma nova tecnologia, por exemplo). A tarefa do marketing é encontrar meios 
de ligar os benefícios do produto às necessidades dos clientes.
3. Demanda latente
 Muitos clientes podem ter necessidades que nenhum produto no mercado é 
capaz de satisfazer. Por exemplo, cigarros que não prejudiquem a saúde ou au-
tomóveis que consumam menos combustível. A tarefa do marketing consiste 
em mensurar o tamanho do mercado potencial e desenvolver produtos que 
satisfaçam a demanda.
10
4. Demanda em declínio
 Toda organização se depara, mais cedo ou mais tarde, com um declínio da 
demanda por um ou mais de seus produtos, por vários motivos. A tarefa do 
marketing é analisar as causas do declínio e determinar se a demanda poderá 
ser reestimulada (novos mercados, mudanças no produto, na comunicação 
etc.).
5. Demanda irregular
 Muitas empresas precisam lidar com uma demanda que apresenta variações 
sazonais, diárias ou até mesmo horárias, o que causa problemas de ócio e de 
sobrecarga. Por exemplo, cinemas são pouco frequentados durante a semana 
e ficam demasiadamente lotados durante os fins de semana. A tarefa do 
marketing (sincromarketing) consiste em mudar o padrão de demanda por 
meio de preços flexíveis, promoções e outros incentivos.
6. Demanda plena
 As empresas se deparam com demanda plena quando estão satisfeitas com 
seu volume de negócios. A tarefa do marketing consiste em manter o nível 
de demanda, apesar das preferências mutáveis dos clientes e crescente 
concorrência.
7. Demanda excessiva
 Algumas empresas possuem nível de demanda maior do que podem ou dese-
jam suportar. A tarefa de marketing, denominada demarketing, consiste, em 
encontrar meios de reduzir a demanda, temporária ou permanentemente. O 
demarketing geral procura desestimular a demanda total e, para isso, toma 
atitudes como aumentar preços e reduzir promoções e serviços. O demarke-
ting seletivo consiste em tentar reduzir a demanda advinda de parcelas de 
mercado menos lucrativas e que necessitam do mesmo produto.
8. Demanda indesejada
 Produtos prejudiciais à saúde atrairão esforços organizados para desestimular 
seu consumo. Já foram realizadas campanhas de desestímulo do consumo de 
cigarros, bebidas alcoólicas, drogas, armas de fogo etc. A tarefa de marketing é 
fazer com que as pessoas que apreciam determinado produto deixem de con-
sumi-lo, por meio de ferramentas como mensagens amedrontadoras, preços 
elevados e disponibilidade reduzida.
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Dica
A teoria na prática: fidelização dos clientes no Unibanco
Há alguns anos, o Unibanco chegou à conclusão de que a conquista de 
um cliente Uniclass custava mil e quatrocentos reais para a empresa, e que, se 
esse cliente não ficasse correntista por pelo menos 18 meses, não teria valido 
a pena a empresa conquistá-lo. Ou seja, se alguém abre uma conta Uniclass 
depois de ter recebido um monte de comunicados, visitas etc., fica correntista 
durante apenas um ano e meio e fecha a conta, qual foi o resultado financeiro 
para o banco? Zero, o banco não ganhou nada com isso. 
Daí a importância de fidelizar os chamados clientes premium, oferecen-
do-lhes valor consistentemente ao longo do tempo.
Decisões de marketing
Kotler afirma que os profissionais de marketing:
[...] precisam tomar inúmeras decisões, desde decisões fundamentais, como que características 
projetar em um novo produto, quantos profissionais de vendas contratar ou quando gastar em 
propaganda, até decisões de menor importância, como o texto e a cor da nova embalagem.
Veja esta lista das principais decisões de marketing apresentada por Kotler:
 Como identificar e escolher o(s) segmentos(s) de marketing correto(s)?
 Como podemos diferenciar o que oferecemos da concorrência?
 Como devemos responder a clientes que pressionam por preços mais baixos?
 Como podemos competir com concorrentes que possuem custos e preços 
menores, locais e no exterior?
 Até que ponto podemos customizar nossa oferta para cada cliente?
 Quais são as maneiras pelas quais podemos fazer nosso negócio crescer?
 Como podemos construir marcas sólidas?
 Como podemos reduzir o custo de aquisição de clientes, identificar os clientes 
realmente importantes e mantê-los fiéis?
 Como medir o retorno do investimento em propaganda, promoção de vendas 
e relações públicas?
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 Como melhorar a produtividade da força de vendas?
 Como estabelecer múltiplos canais de distribuição e gerenciar conflitos entre 
eles?
 Como podemos fazer com que todos os departamentos da empresa sejam 
mais orientados para o cliente?
E questões que darão a orientação geral do nosso curso. Antes, porém, é preci-
so responder a uma pergunta mais “básica”: Quem são os nossos clientes? Em outras 
palavras, em quais mercados a nossa empresa atua? Baseando-se em quais políticas? 
Quem são os nossos concorrentes? E os nossos parceiros?
Antes de abordarmos essas questões, precisamos ter bem claro quem somos, 
quais são os nossos objetivos no presente e como desejamos ser no futuro. Essas orien-
tações constituem a estratégia da empresa. Vamos ver como isso funciona.
Onde tudo começa: estratégia empresarial
As empresas sem estratégia, não importa o tamanho, são 
 muito vulneráveis; e serão derrubadas pelos ventos da 
concorrência em curto prazo.
Michael Porter
Objetivo
Estabelecer uma visão estratégica de negócios, provendo um conjunto deferra-
mentas que permitam o desenvolvimento de um pensamento sistêmico, bem como a 
compreensão da importância do planejamento estratégico nas empresas.
Orientações estratégicas das empresas
Segundo Philip Kotler:
O planejamento estratégico orientado para o mercado é um processo gerencial de desenvolver 
e manter um ajuste viável entre os objetivos, habilidades e recursos de uma organização e as 
oportunidades de um mercado em contínua mudança. Seu objetivo é dar forma aos negócios de 
uma empresa, de modo que eles possibilitem os lucros e o crescimento almejados.
O processo de planejamento pode ser representado por:
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Organização
Implementação
Planejamento 
corporativo
Planejamento de 
divisão
Planejamento de 
negócios
Planejamento de 
produtos
Mensuração dos 
resultados
Adoção de ações 
corretivas
Diagnóstico dos 
resultados
Planejamento Controle
O planejamento estratégico corporativo e em nível da divisão contempla a defini-
ção de missão, políticas, estratégias e metas, e incorpora as seguintes etapas:
 Definição da missão corporativa;
 Estabelecimento de UENs (Unidades Estratégicas de Negócios);
 Alocação de recursos para as UENs;
 Planejamento de novos negócios e redução dos superados.
Visão
Normalmente quem constitui uma empresa tem um sonho, uma visão. Oferecer 
produtos ou serviços que possam melhorar a qualidade de vida da população. Pro-
dutos que tragam conforto ou praticidade aos consumidores ou que fazem bem para 
estes.
Esse sonho que motiva os empreendedores a montar uma empresa é chamado de 
visão. É ela que norteia não apenas a constituição da empresa, mas também a missão 
corporativa. Cuidado! Esse sonho tem que ser algo possível e provável de acontecer. Se 
for um sonho impossível, ele vira devaneio.
Missão corporativa
A missão corporativa, muito mais do que um simples quadro que fica pendurado 
nas recepções das grandes empresas, tem por objetivo primordial definir qual o princi-
pal rumo da empresa, isto é, o motivo de sua existência.
14
Além de ser motivadora e constante no longo prazo, a missão busca apresentar, 
de forma resumida, os principais valores que a empresa irá honrar na condução de 
seus negócios.
Uma missão bem redigida deve, por concepção, responder às seguintes 
perguntas:
 Qual é o nosso negócio?
 Quem é o nosso cliente?
 O que tem valor para o nosso cliente?
 Qual será nosso negócio no futuro?
 Como deveria ser o nosso negócio hoje?
Atente para o seguinte fato:
Uma missão não deve ser escrita com base nessas perguntas. Elas servem para, 
depois de redigida a missão, verificar sua consistência e aderência. Portanto, sempre 
que aplicar essas perguntas, aplique-as numa missão já escrita.
As perguntas também servem para verificar a consistência e a aderência das mis-
sões de empresas que já estão operando, mas que precisam reescrever sua missão, 
sem alterar o rumo estratégico da corporação (promover ajustes apenas).
Estabelecimento de unidades estratégicas de negócios
O que são Unidades Estratégicas de Negócios (UENs)? Esse conceito foi criado 
pela General Electric para possibilitar a gestão de uma empresa muito grande.
A GE atua nos mais diversos segmentos (desde turbinas de avião até lâmpadas, 
segmento bancário, eletrodomésticos). Portanto, é quase um elefante, e, devido ao seu 
tamanho, seria muito complexo conduzi-la de forma ágil o suficiente para que pudesse 
se adaptar às mudanças de mercado. Daí, surgiu dentro da empresa o conceito de UEN 
– na verdade, empresas dentro de uma empresa.
Negócio é o processo de satisfação do cliente, e não um processo de produção de 
mercadorias.
A definição do negócio está calcada em:
 grupos de clientes;
 necessidades de clientes;
 tecnologia.
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Cada UEN tem três características básicas:
 é um negócio ou um conjunto de negócios que pode ser planejado separada-
mente do resto da empresa;
 tem seu próprio grupo de concorrentes;
 tem um responsável pelo planejamento estratégico e pelo desempenho.
Assim, a divisão de turbinas da GE, por exemplo, tem como concorrente a Rolls 
Royce, o Banco GE Capital compete com empresas do setor financeiro, a divisão de 
iluminação compete com a Osram e a de eletrodomésticos com a Bosch.
Claro que, acima de todos os principais executivos da empresa (tidos como presi-
dentes), existe um conselho administrativo que norteia as ações e estratégias de todas 
as UENs, mas elas são bastante autônomas.
Depois da identificação e conceituação das UENs, o próximo passo é a avaliação 
de portfólios de investimento.
Glossário
Qual o nosso negócio?
Como resposta a essa pergunta, espera-se encontrar na missão uma explica-
ção genérica do que a empresa faz, contemplando o seu core business e sua core 
competence.
Quem é o nosso cliente?
Numa missão bem definida, o texto dá indicativos bastante fortes dos públicos-
alvo aos quais a empresa pretende atender.
O que tem valor para o nosso cliente?
Da mesma forma que busca esclarecer seus valores corporativos numa missão, 
a empresa busca também explicitar o que o seu público-alvo considera realmente 
como valor, o que distingue sua oferta da de seus concorrentes.
16
Qual será nosso negócio no futuro?
De forma bastante aberta, a missão dá a quem a lê uma noção bastante grande 
de qual caminho será traçado pela empresa no futuro, especialmente no que tange 
à sua oferta.
Como deveria ser nosso negócio hoje?
Essa pergunta só se aplica às empresas que estão em processo de revisão es-
tratégica ou de missão. Normalmente, os executivos se perguntam, num momento 
como esse, se estão oferecendo a “coisa” certa.
Avaliação de portfólios de investimento
Mas o que é um portfólio de investimento? Adotemos como exemplo um gerente 
de banco, que recebe uma solicitação de um de seus clientes para compor uma cartei-
ra de investimentos, no total de R$200.000,00 a serem investidos. O gerente comporá 
essa carteira de investimentos dividindo a quantia total em diversos tipos de aplica-
ções. Parte do valor em investimentos de risco, parte dele em investimentos seguros, 
outra parte em investimentos de curto prazo e uma determinada soma em investi-
mentos de longo prazo. Comporá, assim, uma carteira de investimento ou um portfólio 
de investimento.
Numa empresa que possui vários produtos, o raciocínio é basicamente o mesmo. 
O administrador analisará em quais ramos ou negócios irá investir, manter e desinvestir 
seus recursos ou se irá descontinuar.
Muito embora o raciocínio seja o mesmo, os fatores a serem considerados para a 
tomada da decisão são diferentes e estão relacionados a:
 risco ou segurança;
 avaliação de potencial de lucro futuro;
 participação de mercado;
 taxa de crescimento de mercado.
Desses fatores, merece especial atenção a avaliação de potencial de lucro futuro.
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Vamos imaginar duas empresas que possuem apenas um produto cada uma. A 
empresa A possui um produto que tem 60% de participação de mercado, contudo, o 
mercado cresce muito pouco, por exemplo, a uma taxa de 2% ao ano. Já a empresa B 
possui um produto que detém apenas 15% de mercado, contudo, inserido num mer-
cado que cresce a uma taxa de 30% ao ano.
Qual das duas empresas têm potencial de lucro futuro maior?
Pense, talvez a resposta não seja tão óbvia!
Essa avaliação de potencial de lucro futuro não é feita na suposição ou no “chute”. 
Diversos fatores são analisados para que a empresa possa construir um cenário ricoo suficiente para que consiga identificar possíveis comportamentos futuros de seus 
produtos. Veremos logo adiante quais são as formas de avaliação quando abordarmos 
a Análise.
Taxa de 2% ao ano
Por favor, notem que esse crescimento é quase ridículo, especialmente ao se 
considerar informações do IBGE dando conta de que, nos últimos 10 anos, a po-
pulação brasileira cresceu em média 1,3% ao ano. O crescimento desse mercado é 
chamado vegetativo.
Resposta
A empresa B apresenta maior potencial de lucro futuro, pois o mercado em 
que se encontra a empresa A está maduro, e sua tendência de crescimento aponta 
para o acompanhamento dos movimentos populacionais, isto é, só crescerá se a 
população crescer. Já a empresa B, muito embora tenha um market share de apenas 
15%, tem seu produto em um mercado que cresce a taxas muito grandes, assim, se a 
empresa B fizer sua lição de casa, terá grandes chances de sucesso no futuro.
Cenários
A empresa de consultoria norte-americana Boston Consulting Group desenvol-
veu um método de avaliação de portfólio de investimentos que chamou de Matriz de 
BCG. Essa matriz leva em consideração os produtos que a empresa tem, a taxa de cres-
cimento do mercado onde os produtos estão inseridos e a participação de mercado 
que cada produto tem. Assim, de acordo com esses conceitos, os diversos produtos da 
empresa são plotados nessa matriz, dizendo à empresa o que eles são. 
18
Oportunidades
São produtos que têm participação de mercado pequena, mas estão inseridos 
num mercado que cresce muito. Assim, normalmente as empresas têm vários pro-
dutos nessa categoria, que não se sabe se irão adiante ou se serão descontinuados. 
Esses produtos demandam muito investimento da empresa para que possam vingar 
no mercado.
Estrelas
Produtos que já têm uma participação de mercado alta, e estão inseridos num 
mercado que cresce bastante. Porém ainda não se firmaram no mercado, justamente 
por conta da taxa de crescimento deste, considerado um mercado instável. Normal-
mente esses produtos não geram lucros significativos, contudo não demandam mais 
investimentos significativos. “Já se pagam”.
“Vacas leiteiras”
Produtos que têm uma participação de mercado alta, num mercado que já não 
cresce tanto assim, sendo considerado um mercado maduro. Normalmente esses 
produtos geram receitas e lucratividade para sustentar os produtos considerados 
oportunidades. 
“Abacaxis”
Produtos que têm pouca participação de mercado, inseridos em mercados que 
crescem muito pouco. Normalmente são produtos que tendem a ser descontinuados, 
pois a sua manutenção pode levar a empresa a ter despesas desnecessárias.
“Animais de estimação”
Produtos que, da mesma forma que os “abacaxis”, participam muito pouco de um 
mercado que cresce muito pouco. São mantidos por decisões estratégicas da empresa, 
ou pela insistência de alguns executivos, por considerarem tais produtos importantes 
para a imagem da empresa.
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Participação relativa do mercado
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Abacaxi ou cachorros
Muita calma nessa hora! Note que a empresa tem 8 produtos que foram plotados 
na matriz de BCG. 
O tamanho das bolinhas que representam os produtos está relacionado ao lucro 
que cada um deles traz para a empresa. Assim, bolinhas menores representam lucros 
menores, e vice-versa.
20
O fluxo natural dos produtos, quando analisamos esses 4 quadrantes é:
Participação relativa do mercado
Alta Baixa
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Em questionamento
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Vaca Leiteira Abacaxi ou cachorros0%
15%
30%
Este é o chamado Ciclo da Vida. Existem situações que podem fazer com que pro-
dutos considerados oportunidades sigam o fluxo natural e se transformem em estrelas, 
virando abacaxis direto.
Da mesma forma, estrelas, em vez de se tornarem vacas leiteiras, podem também 
virar abacaxis.
O que acontece com esses produtos?
Existe a possibilidade de um produto que virou abacaxi se transformar em estrela, 
vaca leiteira ou oportunidade? Conceitualmente, não.
O principal fator que leva um produto ao status de “abacaxi” é a perda de atrati-
vidade. Isso é, ele deixa de ser interessante para o consumidor, pois a solução que ele 
oferecia já está sendo oferecida por outro produto de forma mais efetiva, mais barata 
ou com melhor custo-benefício.
Pois bem, voltando à alocação de recursos às UENs, de posse das informações 
obtidas por meio da análise da Matriz de BCG, os executivos podem definir quais 
operações deverão receber recursos, quais gerarão recursos, para que a empresa 
possa destiná-los a novos produtos, e quais delas deverão ser extintas, por conta da 
obsolescência ou perda de atratividade do produto.
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Planajamento de novos negócios e redução dos superados
Em um dado momento, todas as empresas, se deparam com a seguinte 
situação:
Analisando seu volume de vendas atuais, elas notam que ele está abaixo do 
planejado, e, com base em projeções de vendas, notam que no médio prazo 
esse volume permanecerá abaixo do que foi planejado. Num momento como 
esse, a empresa tem que tomar certas decisões para que o volume de vendas 
planejado seja atingido. Desta necessidade de crescimento premente, surgem 
algumas estratégias genéricas de crescimento que veremos a seguir.
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Crescimento por diversificação Lacunas de 
planejamento 
estratégico
Crescimento Integrativo
Crescimento Intensivo
Carteira atual
Tempo em anos
Vendas desejadas
 Estratégias de crescimento intensivo
 Estratégias de crescimento integrativo
Como alternativa para o seu crescimento, as empresas podem optar pela integra-
ção ou pela compra de empresas.
Essa estratégia contempla três movimentos básicos:
 Integração para trás;
 Integração para frente;
 Integração horizontal;
 Estratégia de crescimento por diversificação.
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Também nessa estratégia, três variações podem ser aceitas:
 Diversificação concêntrica;
 Diversificação horizontal;
 Diversificação conglomerada.
Da mesma maneira que deve planejar novos negócios, visando ao seu crescimen-
to, a empresa deve também compreender que certas operações se tornam desinteres-
santes com o passar do tempo.
Assim, a decisão de se desfazer de negócios é fundamentalmente importante 
para que recursos financeiros sejam liberados para o investimento em negócios pro-
missores. Os negócios promissores são aqueles que trarão o crescimento às empresas. 
Não os superados.
Glossário
Integração para trás
No exemplo da empresa que vende os CDs, os donos da companhia poderiam 
optar por comprar o seu fornecedor de embalagens ou das caixinhas de CD, aumen-
tado o faturamento e o tamanho de sua empresa.
Integração para frente
Caso a empresa de CDs resolvesse crescer para frente, ela poderia fazê-lo com-
prando um de seus revendedores ou um distribuidor de seus produtos.
Integração horizontal
Nessa estratégia, a empresa de CDs pura e simplesmente cresceria comprando 
um de seus concorrentes, ou todos, se tiver capacidade financeira, e claro, se o Cade 
deixar.
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Diversificação concêntricaNessa estratégia, a empresa de CDs buscaria mercados com algum tipo de simi-
laridade com os seus, oferecendo produtos diferentes. Por exemplo, poderia passar 
a oferecer os CDs regraváveis para informática (com similaridade de tecnologia, mas 
sem similaridade obrigatória de mercados).
Diversificação horizontal
A empresa de CDs poderia passar a oferecer aos seus clientes reprodutores de 
CDs, portáteis ou não. Ressalta-se que, nessa estratégia, não existe similaridade tec-
nológica, mas sim de mercado consumidor.
Diversificação conglomerada
A empresa de CDs passaria a oferecer produtos totalmente diferentes a merca-
dos totalmente diferentes, por exemplo, agendas, brindes e bonés. Vale lembrar que 
essa vertente estratégica pode apresentar riscos à empresa de CDs, especialmente 
se ela não tiver know-how produtivo ou conhecimento do mercado em que está 
tentando entrar.
Exemplos de missão
Vamos começar analisando um exemplo real: a missão internacional da 
Motorola. 
O propósito da Motorola é atender de maneira honrosa às necessidades da comunidade, oferecendo 
produtos e serviços de qualidade superior a um preço justo e fazê-lo de modo a obter um lucro 
adequado para possibilitar o crescimento da empresa como um todo e, com isso, fornecer a 
oportunidade para que nossos funcionários e acionistas alcancem objetivos pessoais razoáveis.
Qual o negócio da empresa?
“Oferecer produtos e serviços de qualidade superior a um preço justo”.
Que produtos? Quais serviços? O que é um preço justo?
Qual o cliente da empresa?
“A comunidade?”
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Que comunidade? Qual o target dentro da comunidade?
O que tem valor para os clientes da Motorola?
“[...] qualidade superior a um preço justo e fazê-lo de modo a obter um lucro ade-
quado para possibilitar o crescimento da empresa”? O que o consumidor tem a ver 
com o “lucro adequado” da empresa?
Qual o negócio da empresa no futuro?
Essa vai ter ficar em branco, pois não há sequer alguma menção que se aproxime 
do que a empresa identifica como o futuro de seus negócios.
Notem que essa missão, escrita dessa forma, não passa àquele que a lê noção 
alguma do que empresa faz, de seus clientes, de seus negócios futuros. Apenas dá 
noção do que a empresa valoriza.
“Lucro adequado de forma a possibilitar o crescimento da empresa [...] fornecer 
a oportunidade de que nossos funcionários e acionistas alcancem objetivos pessoais 
razoáveis [...]”.
Desculpem a acidez do comentário, mas o que são “lucro adequado” e “objetivos 
pessoais razoáveis”? É cabível mencioná-los numa missão? O que tem a ver os acionis-
tas numa missão?
Claro que esta é uma antítese de boa missão.
Quando se define uma missão corporativa, quanto mais orientada ao mercado ela 
estiver, melhor.
Agora, vejamos alguns exemplos hipotéticos de missões orientadas para o produ-
to e suas correspondências com orientação para o mercado: a da Revlon e a da Xerox.
REVLON
Missão orientada para o produto:
“Fabricamos cosméticos para que homens e mulheres se sintam bem consigo 
mesmos.”
Orientada para o mercado:
“Oferecemos a esperança e a possibilidade de as pessoas de se tornarem mais 
belas.” Notem que a orientação para o produto cerceia a capacidade de movimento da 
empresa, pois muitos dos cosméticos de hoje não são oriundos do ramo cosmético. O 
Botox é uma droga (toxina botulínica) que tem a propriedade de paralisar músculos. 
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Assim, se aplicados em seres humanos em quantidades muito grandes, podem matar 
por conta de parada cardiorrespiratória.
XEROX
Missão orientada ao produto:
“Oferecemos máquinas copiadoras para que os escritórios tenham suas rotinas 
otimizadas e seus fluxos de trabalho otimizados.”
Orientada para o mercado:
“Nossa oferta consiste em equipamentos e serviços que melhoram a produtivida-
de do escritório.” Da mesma forma que na Revlon, a orientação para o produto torna a 
oferta da empresa restrita e, mais, acaba por torná-la rapidamente obsoleta, pois, como 
temos acompanhado, os equipamentos de cópias estão sendo rapidamente substitu-
ídos por impressoras e copiadoras digitais, que, além de copiar, imprimem, escaneiam 
documentos, passam fax e enviam e-mails.
Esses dois exemplos, claro que hipotéticos, apresentam a real necessidade de as 
empresas deixarem claro qual o negócio em que atuam, sem, contudo, estreitar demais 
o foco dessa definição, a ponto de impossibilitar alterações no rumo de suas ofertas.
Vocês podem estar se perguntando:
- Ah, mudou o negócio, muda-se a missão e pronto. Qual a grande dificuldade?
Nenhuma se não pelo fato de a missão ser um reflexo do conceito estratégico da 
empresa. Mudar a frase em si é fácil e rápido, mas a verdadeira origem da missão é o 
alinhamento estratégico da empresa. Se a missão está desatualizada, isso quer dizer 
que a estratégia da empresa está mal posicionada, e, portanto, a dificuldade reside no 
fato de alterar o rumo estratégico, não simplesmente a frase da missão.
Marketing estratégico, tático e administrativo
O atual desafio das organizações é fazer com que a cadeia de comando, que 
começa no planejamento corporativo central, chegue até o trabalho do vendedor e do 
prestador de serviço na linha de frente. Uma vez estabelecidas as estratégias amplas 
da empresa, como elas são desdobradas e efetivadas, do ponto de vista da relação da 
empresa com os seus mercados? É aqui que entram o planejamento, a estrutura e as 
ações de marketing.
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Geralmente, o marketing é estruturado em três grandes áreas: estratégico, tático 
e administrativo. Trata-se de uma “hierarquia” que começa nas estratégias empresariais 
e passa pelas grandes decisões de marketing (marketing estratégico). Estas são desdo-
bradas em decisões sobre produtos, precificação, formas de distribuição e de comuni-
cação (marketing tático) até o nível do planejamento detalhado das ações (marketing 
administrativo). 
Marketing estratégico
O chamado marketing estratégico envolve basicamente as grandes decisões de 
mercado, ligadas à segmentação dos mercados, à escolha (targeting) dos mercados- 
-alvo e do posicionamento da empresa nesses mercados. Essas decisões, pela sua im-
portância, sustentam as outras áreas de decisão de marketing com informações e di-
retrizes gerais. 
Identificação do 
valor
Atratividade recíproca
Segmentação do 
mercado
Posicionamento
Marketing 
estratégico
As empresas costumam planejar o seu marketing estratégico uma vez por ano. 
Cada vez que a empresa reedita o seu planejamento estratégico, é preciso rever as 
definições estratégicas de marketing. Apesar de o planejamento estratégico da cor-
poração não se limitar a elas – vão ocorrer mudanças nas necessidades operacionais e 
impactos na área de recursos humanos e na área financeira – a mudança da estratégia 
da empresa é, em grande medida, a mudança da estratégia de marketing. 
O marketing estratégico é definido, então, como o conjunto de grandes decisões 
que marcarão a presença da empresa no mercado, como provedora de um determina-
do valor aos seus clientes-alvo. Essencialmente, a empresa se aproxima dos segmentos 
que a interessam e que se interessam por ela.
Em seguida, vem um conjunto de decisões chamado de marketing tático. Nesse 
nível, os elementos do marketing estratégico tomam a forma de uma oferta concreta. 
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Marketing tático
Na etapa do marketing tático, é preciso transformar as definições estratégicas em 
oferta ao mercado. O que a empresa é para o seu cliente? Ela vende um produto, por 
certo preço, utilizando comunicação persuasiva de marketing (promoção). Vende esse 
produto por meio de um conjuntode canais de distribuição (pontos de venda), que 
fazem seu produto chegar ao cliente. O mix de marketing da empresa precisa expres-
sar a sua estratégia e portar os valores que a companhia quer que cheguem ao cliente. 
Em particular, o produto expressa a estratégia da empresa, nas características físicas e 
no valor simbólico.
Marketing mix
Produto
Consumidor 
(solução para)
Custo 
(para o consumidor)
Comunicação
Conveniência
Preço Promoção
Ponto de venda
Tendo em vista a estratégia e as táticas adotadas, há os elementos do marketing 
administrativo, que é a gestão cotidiana das definições de marketing e da oferta de 
mercado que a empresa está realizando. 
Marketing administrativo
Na prática, o marketing administrativo é uma atividade cotidiana. Todos os dias, 
há gerentes de vendas coordenando o trabalho de abordagem de clientes, gerentes de 
produtos identificando se um produto está indo melhor ou pior; alguém verificando as 
vendas, ou o que está saindo sobre a empresa na mídia, para ver se a comunicação está 
fluindo corretamente. Então, quais são as informações que o marketing administrativo 
precisa receber para gerenciar a ação cotidiana de marketing e quais são as técnicas de 
marketing que vai adotar? As respostas a essas questões constituem o plano de marke-
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ting, no qual as ações de marketing são detalhadas ao nível de tarefa.
Plano de marketing
Sumário executivo e índice de conteúdo
Situação atual do marketing
Análise de oportunidades e resultados
Objetivos
Estratégia de marketing
Programas de ação
Projeção de lucros e perdas
Controles
O marketing administrativo envolve a construção de sistemas de informação, 
de suporte à decisão e os processos de coleta de informações de mercado; o plano 
de marketing e seus componentes, análise da situação atual e as oportunidades de 
resultados. 
Em resumo, a partir da estratégia são definidos objetivos, segmentação, posicio-
namento, valor recíproco e entrega de valor, programas de ação, projeção de lucro e 
perdas e os mecanismos de controle de marketing que a empresa vai empregar.
Nas próximas unidades, abordaremos os desafios que se apresentam e as prin-
cipais decisões que o profissional de marketing deve tomar em cada uma dessas 
etapas.
Referências
CHURCHILL JR, Gilbert A., PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os clientes. São-
Paulo: Saraiva, 2003.
DRUCKER, Peter F. Sociedade Pós-Capitalista. São Paulo: Pioneira, 1999.
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______. Administrando para o Futuro: os anos 90 e a virada do século. São Paulo: 
Pioneira, 2002.
HOOLEY, Graham J. Estratégia de Marketing e Posicionamento Competitivo. 2. ed. 
SãoPaulo: Prentice Hall, 2001.
KEEGAN, Warren C. GREEN, Mark. Global Marketing. New Jersey: Prentice Hall, 2008.
KOTLER, Philip. Marketing para o Século XXI. São Paulo: Futura, 2000.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2006.
LEVITT, Theodore. Imaginação de Marketing. São Paulo: Atlas, 1990.
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
RUST, Roland. O Valor do Cliente. Porto Alegre: Bookman, 2001.

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