Baixe o app para aproveitar ainda mais
Prévia do material em texto
Gestão de Marketing Giancarlo Ricciardi Ricardo Pitelli de Britto Gestão de Marketing Giancarlo Ricciardi Ricardo Pitelli de Britto Unidade 1: Introdução à Gestão de Marketing 5 Introdução à Gestão de Marketing Conteúdo abordado Conceitos fundamentais e definição de marketing; Onde tudo começa: estratégia empresarial; Marketing estratégico, tático e operacional. A cada dois ou três séculos... existe um novo mundo. E as pessoas nascidas nele não conseguem imaginar o mundo... no qual nasceram seus pais. Estamos atualmente atravessando uma dessas transformações. Peter Drucker Tornou-se lugar comum dizer que o período que estamos vivendo é marcado por mudanças rápidas e radicais, impulsionadas pela evolução tecnológica, principalmente nas áreas de informática e comunicações, e pela crescente desregulamentação dos mercados – fenômeno conhecido como “globalização”. Kotler afirma que: [...] o mercado não é mais o mesmo. Ele está mudando radicalmente com resultado de grandes forças, como avanços tecnológicos, globalização e desregularização [...]. Esse mundo novo se caracteriza por um ambiente espantosamente rico em informações [...]. O resultado é um drástico deslocamento do poder econômico de quem vende para que compra. Ou seja, os clientes estão exigindo cada vez mais qualidade e serviço superiores, e mostram menos fidelidade e maior sensibilidade em relação ao preço. 6 Quem é Peter Drucker Peter Ferdinand Drucker nasceu em 19 de novembro de 1909, em Viena, Áustria, e faleceu em 11 de novembro de 2005, em Claremont, Califórnia, EUA. Filósofo e eco- nomista de origem austríaca, considerado o pai da Administração moderna, sendo o mais reconhecido dos pensadores do fenômeno dos efeitos da globalização na econo- mia em geral e, em particular, nas organizações. Economista e especialista em Administração, lecionou na Claremont Graduate School, no sul da Califórnia, EUA, e possui uma vasta obra com ensinamentos precio- sos, entre elas: Sociedade Pós-Capitalista, A Revolução Invisível, Inovação e Espírito Em- preendedor e dezenas de outros livros, além de centenas de artigos. Quem é Theodore Levitt Ted Levitt, professor de Harvard, não inventou o marketing moderno, mas redigiu, em 1962, o seu mais eloquente manifesto Marketing Myopia e trouxe à disciplina um prestígio intelectual importante. Levitt foi um inventor de ideias inovadoras e ousadas, um agitador intelectual e um polemista brihante, não um típico acadêmico dedicado à investigação. Avesso ao dogmatismo, não hesitava em ir contra as ideias estabelecidas, mesmo quando isso implicava contrariar opiniões que ele próprio ajudara no passado a difundir. Escreveu relativamente pouco, mas quase tudo que escreveu deixou marcas. Em Marketing Myopia, mostrou que a definição do negócio é o ponto de partida da estra- tégia empresarial. Em The Industrialization of Services lançou as bases da gestão e do marketing contemporâneo dos serviços. Em Differentiation… of Anything, colocou a diferenciação competitiva no centro da gestão de marketing. Em After the Sale Is Over, lançou as bases conceptuais do Marketing Relacional. Em The Globalization of Markets, não só cunhou o termo globalização como antecipou, com décadas de antecedência, o rumo que o mundo iria tomar. Durante cinco anos, entre 1985 e 1989, dirigiu a Harvard Business Review. O re- sultado foi a sua transformação numa publicação mais aberta aos problemas reais do mundo empresarial, mais envolvente e mais agradável de ler. In tr od uç ão à G es tã o de M ar ke tin g 7 Introdução à G estão de M arketing Quem é Philip Kotler Philip Kotler (Chicago,1931) é professor na Kellogg School of Management, na Universidade Northwestern. Obteve mestrado na Universidade de Chicago e PhD no MIT, ambos em Economia. Fez pós-doutorado em Matemática em Harvard e em Ciên- cias Comportamentais na Universidade de Chicago. Foi selecionado, em 2005, como o quarto maior guru de negócios pelo Finan- cial Times (atrás de Jack Welch, Bill Gates e Peter Drucker) e foi considerado pelo Management Centre Europe “o maior dos especialistas na prática do marketing.” Em 2008, o Wall Street Journal o listou como a sexta pessoa mais influente no mundo dos negócios. É difícil falar em marketing e não citar Kotler. Suas obras são consideradas “bí- blias”, tanto para estudantes quanto para líderes de corporações. Kotler fala sobre o que todos querem saber sobre marketing. Sua primeira dica é ter consciência de que o marketing deve ser a orientação fundamental, o modo de gerir e de pensar em qual- quer negócio, independente do mercado em que a empresa atua ou das funções que inclui nas organizações. Diz ainda que é fundamental, antes de se dar qualquer passo, ter uma ideia clara da missão da empresa, qual é sua razão de existir, o que a distingue das demais organizações e qual o âmbito de suas operações em termos de produtos e mercados, cada mercado tem diferentes tipos de consumidores com diferentes neces- sidades, e esta é a base do marketing atual. Kotler também abordou em sua obra estratégias para tornar as nações mais com- petitivas. Em seu artigo “O marketing das nações”, publicado na revista portuguesa Exe- cutive Digest, e melhor explorado na obra The Marketing of Nations: a strategic approach to building national wealth, ele defende que os líderes terão que aprender com os ges- tores, tal como as empresas, as nações deveriam aplicar o conceito de planejamento estratégico, etapa por etapa, na elaboração das suas estratégias de desenvolvimento econômico. Nessa obra, Kotler ressalta que para qualquer estratégia nacional é funda- mental levar em conta o enquadramento do país no contexto internacional e identifi- car o posicionamento da nação no seio das maiores potências econômicas. Apesar de, como ele mesmo disse, o marketing ser uma ciência sempre em ebuli- ção, Kotler conseguiu torná-lo mais palpável e compreensível para o incontável número de pessoas que veem sua obra como uma bússola em um mundo efêmero, competiti- vo, repleto de bifurcações, onde um pequeno erro pode ser o primeiro e o último. A principal questão que vamos discutir durante o nosso curso é como as empre- sas podem atender às demandas dos seus clientes de forma lucrativa e sustentável, atuando em ambientes turbulentos. Vamos discutir como as empresas se relacionam – e tentam compreender as enormes mudanças que dos últimos anos – com os seus mercados e clientes. 8 Conceitos fundamentais e definição de marketing De um modo geral, o marketing faz parte do campo das ciências humanas, mais especificamente das ciências sociais aplicadas. A teoria de marketing, bem como boa parte do pensamento teórico de administração, constrói-se pela observação sistemá- tica das melhores práticas das organizações e dos mercados, de tal forma que um pro- fissional que trabalha numa siderúrgica, numa farmácia ou numa fazenda possa aplicá- -las à sua realidade. Marketing é a função da empresa encarregada de identificar os objetivos dos clientes e a melhor maneira de satisfazer suas necessidades e desejos, de forma competitiva e lucrativa. Os seres humanos têm necessidades e desejos, que criam nas pessoas um estado de desconforto, que é aliviado pela aquisição de produtos e serviços que os satisfazem. Esses produtos e serviços podem ser obtidos de diversas maneiras; nas socieda- des modernas trabalha-se com o princípio da troca. Pessoas se especializam em pro- duzir certos itens e os trocam por outras coisas de que necessitam. Em geral, as trocas são mediadas utilizando moeda ($$). Por exemplo, um profissional troca seu trabalho por salário ($$), depois o troca pelos produtos e serviços que deseja. Um mercado é um grupo de pessoas ou organizações que compartilham uma necessidade similar. Podemospensar no mercado consumidor de um certo produto ou serviço, em mercados empresariais, governamentais etc. Em 1993, a American Marketing Association, principal associação de marketing do mundo, definia marketing como o processo de planejar, executar um conceito (preço, comunicação e distribuição de ideias, bens e serviços) de modo a criar trocas que satis- façam aos objetivos individuais e organizacionais. Uma boa visão. Em 2004 essa visão muda: marketing passa a ser definido como uma função or- ganizacional e uma série de processos para a criação, comunicação, entrega de valor aos clientes e para a gerência de relacionamentos com eles, de forma que beneficie a organização e seus stakeholders. A palavra valor é a grande revolução. Além disso, o marketing passa a se ocupar da gestão do relacionamento com o cliente. Na maior parte dos mercados, as empresas têm com os seus clientes relacionamentos de longo prazo. Como o custo de aquisição de um cliente é elevado e crescente, conquistar um cliente só é economicamente viável se a empresa consegue reter esse cliente ao longo do tempo. In tr od uç ão à G es tã o de M ar ke tin g 9 Introdução à G estão de M arketing American Marketing Association (AMA) Definition of marketing: Marketing is the activity set of institutions, and proces- ses for creating, communica- ting, delivering and exchan- ging offerings that have value for customers, clients, partners and society at large (October 2007). Marketing é a atividade conjunto de instituições e processos para criar, comunicar, entregar e trocar ofertas que tenham valor para consumidores, clientes, parceiros e para a sociedade em geral. A tarefa fundamental do marketing é a gestão da demanda: o desejo por um pro- duto ou serviço apoiado pela intenção de comprar e a possibilidade de pagar. Kotler descreve oito “estados de demanda” e as tarefas de marketing correspon- dentes a cada um desses estados: 1. Demanda negativa Uma parcela significativa do mercado não gosta do produto e até mesmo o evita – vacinas, serviços odontológicos etc. A tarefa do marketing é analisar por que o mercado não gosta do produto e avaliar como mudar crenças e atitudes. 2. Demanda inexistente Clientes-alvo podem desconhecer ou não estar interessados em um produto (uma nova tecnologia, por exemplo). A tarefa do marketing é encontrar meios de ligar os benefícios do produto às necessidades dos clientes. 3. Demanda latente Muitos clientes podem ter necessidades que nenhum produto no mercado é capaz de satisfazer. Por exemplo, cigarros que não prejudiquem a saúde ou au- tomóveis que consumam menos combustível. A tarefa do marketing consiste em mensurar o tamanho do mercado potencial e desenvolver produtos que satisfaçam a demanda. 10 4. Demanda em declínio Toda organização se depara, mais cedo ou mais tarde, com um declínio da demanda por um ou mais de seus produtos, por vários motivos. A tarefa do marketing é analisar as causas do declínio e determinar se a demanda poderá ser reestimulada (novos mercados, mudanças no produto, na comunicação etc.). 5. Demanda irregular Muitas empresas precisam lidar com uma demanda que apresenta variações sazonais, diárias ou até mesmo horárias, o que causa problemas de ócio e de sobrecarga. Por exemplo, cinemas são pouco frequentados durante a semana e ficam demasiadamente lotados durante os fins de semana. A tarefa do marketing (sincromarketing) consiste em mudar o padrão de demanda por meio de preços flexíveis, promoções e outros incentivos. 6. Demanda plena As empresas se deparam com demanda plena quando estão satisfeitas com seu volume de negócios. A tarefa do marketing consiste em manter o nível de demanda, apesar das preferências mutáveis dos clientes e crescente concorrência. 7. Demanda excessiva Algumas empresas possuem nível de demanda maior do que podem ou dese- jam suportar. A tarefa de marketing, denominada demarketing, consiste, em encontrar meios de reduzir a demanda, temporária ou permanentemente. O demarketing geral procura desestimular a demanda total e, para isso, toma atitudes como aumentar preços e reduzir promoções e serviços. O demarke- ting seletivo consiste em tentar reduzir a demanda advinda de parcelas de mercado menos lucrativas e que necessitam do mesmo produto. 8. Demanda indesejada Produtos prejudiciais à saúde atrairão esforços organizados para desestimular seu consumo. Já foram realizadas campanhas de desestímulo do consumo de cigarros, bebidas alcoólicas, drogas, armas de fogo etc. A tarefa de marketing é fazer com que as pessoas que apreciam determinado produto deixem de con- sumi-lo, por meio de ferramentas como mensagens amedrontadoras, preços elevados e disponibilidade reduzida. In tr od uç ão à G es tã o de M ar ke tin g 11 Introdução à G estão de M arketing Dica A teoria na prática: fidelização dos clientes no Unibanco Há alguns anos, o Unibanco chegou à conclusão de que a conquista de um cliente Uniclass custava mil e quatrocentos reais para a empresa, e que, se esse cliente não ficasse correntista por pelo menos 18 meses, não teria valido a pena a empresa conquistá-lo. Ou seja, se alguém abre uma conta Uniclass depois de ter recebido um monte de comunicados, visitas etc., fica correntista durante apenas um ano e meio e fecha a conta, qual foi o resultado financeiro para o banco? Zero, o banco não ganhou nada com isso. Daí a importância de fidelizar os chamados clientes premium, oferecen- do-lhes valor consistentemente ao longo do tempo. Decisões de marketing Kotler afirma que os profissionais de marketing: [...] precisam tomar inúmeras decisões, desde decisões fundamentais, como que características projetar em um novo produto, quantos profissionais de vendas contratar ou quando gastar em propaganda, até decisões de menor importância, como o texto e a cor da nova embalagem. Veja esta lista das principais decisões de marketing apresentada por Kotler: Como identificar e escolher o(s) segmentos(s) de marketing correto(s)? Como podemos diferenciar o que oferecemos da concorrência? Como devemos responder a clientes que pressionam por preços mais baixos? Como podemos competir com concorrentes que possuem custos e preços menores, locais e no exterior? Até que ponto podemos customizar nossa oferta para cada cliente? Quais são as maneiras pelas quais podemos fazer nosso negócio crescer? Como podemos construir marcas sólidas? Como podemos reduzir o custo de aquisição de clientes, identificar os clientes realmente importantes e mantê-los fiéis? Como medir o retorno do investimento em propaganda, promoção de vendas e relações públicas? 12 Como melhorar a produtividade da força de vendas? Como estabelecer múltiplos canais de distribuição e gerenciar conflitos entre eles? Como podemos fazer com que todos os departamentos da empresa sejam mais orientados para o cliente? E questões que darão a orientação geral do nosso curso. Antes, porém, é preci- so responder a uma pergunta mais “básica”: Quem são os nossos clientes? Em outras palavras, em quais mercados a nossa empresa atua? Baseando-se em quais políticas? Quem são os nossos concorrentes? E os nossos parceiros? Antes de abordarmos essas questões, precisamos ter bem claro quem somos, quais são os nossos objetivos no presente e como desejamos ser no futuro. Essas orien- tações constituem a estratégia da empresa. Vamos ver como isso funciona. Onde tudo começa: estratégia empresarial As empresas sem estratégia, não importa o tamanho, são muito vulneráveis; e serão derrubadas pelos ventos da concorrência em curto prazo. Michael Porter Objetivo Estabelecer uma visão estratégica de negócios, provendo um conjunto deferra- mentas que permitam o desenvolvimento de um pensamento sistêmico, bem como a compreensão da importância do planejamento estratégico nas empresas. Orientações estratégicas das empresas Segundo Philip Kotler: O planejamento estratégico orientado para o mercado é um processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre os objetivos, habilidades e recursos de uma organização e as oportunidades de um mercado em contínua mudança. Seu objetivo é dar forma aos negócios de uma empresa, de modo que eles possibilitem os lucros e o crescimento almejados. O processo de planejamento pode ser representado por: In tr od uç ão à G es tã o de M ar ke tin g 13 Introdução à G estão de M arketing Organização Implementação Planejamento corporativo Planejamento de divisão Planejamento de negócios Planejamento de produtos Mensuração dos resultados Adoção de ações corretivas Diagnóstico dos resultados Planejamento Controle O planejamento estratégico corporativo e em nível da divisão contempla a defini- ção de missão, políticas, estratégias e metas, e incorpora as seguintes etapas: Definição da missão corporativa; Estabelecimento de UENs (Unidades Estratégicas de Negócios); Alocação de recursos para as UENs; Planejamento de novos negócios e redução dos superados. Visão Normalmente quem constitui uma empresa tem um sonho, uma visão. Oferecer produtos ou serviços que possam melhorar a qualidade de vida da população. Pro- dutos que tragam conforto ou praticidade aos consumidores ou que fazem bem para estes. Esse sonho que motiva os empreendedores a montar uma empresa é chamado de visão. É ela que norteia não apenas a constituição da empresa, mas também a missão corporativa. Cuidado! Esse sonho tem que ser algo possível e provável de acontecer. Se for um sonho impossível, ele vira devaneio. Missão corporativa A missão corporativa, muito mais do que um simples quadro que fica pendurado nas recepções das grandes empresas, tem por objetivo primordial definir qual o princi- pal rumo da empresa, isto é, o motivo de sua existência. 14 Além de ser motivadora e constante no longo prazo, a missão busca apresentar, de forma resumida, os principais valores que a empresa irá honrar na condução de seus negócios. Uma missão bem redigida deve, por concepção, responder às seguintes perguntas: Qual é o nosso negócio? Quem é o nosso cliente? O que tem valor para o nosso cliente? Qual será nosso negócio no futuro? Como deveria ser o nosso negócio hoje? Atente para o seguinte fato: Uma missão não deve ser escrita com base nessas perguntas. Elas servem para, depois de redigida a missão, verificar sua consistência e aderência. Portanto, sempre que aplicar essas perguntas, aplique-as numa missão já escrita. As perguntas também servem para verificar a consistência e a aderência das mis- sões de empresas que já estão operando, mas que precisam reescrever sua missão, sem alterar o rumo estratégico da corporação (promover ajustes apenas). Estabelecimento de unidades estratégicas de negócios O que são Unidades Estratégicas de Negócios (UENs)? Esse conceito foi criado pela General Electric para possibilitar a gestão de uma empresa muito grande. A GE atua nos mais diversos segmentos (desde turbinas de avião até lâmpadas, segmento bancário, eletrodomésticos). Portanto, é quase um elefante, e, devido ao seu tamanho, seria muito complexo conduzi-la de forma ágil o suficiente para que pudesse se adaptar às mudanças de mercado. Daí, surgiu dentro da empresa o conceito de UEN – na verdade, empresas dentro de uma empresa. Negócio é o processo de satisfação do cliente, e não um processo de produção de mercadorias. A definição do negócio está calcada em: grupos de clientes; necessidades de clientes; tecnologia. In tr od uç ão à G es tã o de M ar ke tin g 15 Introdução à G estão de M arketing Cada UEN tem três características básicas: é um negócio ou um conjunto de negócios que pode ser planejado separada- mente do resto da empresa; tem seu próprio grupo de concorrentes; tem um responsável pelo planejamento estratégico e pelo desempenho. Assim, a divisão de turbinas da GE, por exemplo, tem como concorrente a Rolls Royce, o Banco GE Capital compete com empresas do setor financeiro, a divisão de iluminação compete com a Osram e a de eletrodomésticos com a Bosch. Claro que, acima de todos os principais executivos da empresa (tidos como presi- dentes), existe um conselho administrativo que norteia as ações e estratégias de todas as UENs, mas elas são bastante autônomas. Depois da identificação e conceituação das UENs, o próximo passo é a avaliação de portfólios de investimento. Glossário Qual o nosso negócio? Como resposta a essa pergunta, espera-se encontrar na missão uma explica- ção genérica do que a empresa faz, contemplando o seu core business e sua core competence. Quem é o nosso cliente? Numa missão bem definida, o texto dá indicativos bastante fortes dos públicos- alvo aos quais a empresa pretende atender. O que tem valor para o nosso cliente? Da mesma forma que busca esclarecer seus valores corporativos numa missão, a empresa busca também explicitar o que o seu público-alvo considera realmente como valor, o que distingue sua oferta da de seus concorrentes. 16 Qual será nosso negócio no futuro? De forma bastante aberta, a missão dá a quem a lê uma noção bastante grande de qual caminho será traçado pela empresa no futuro, especialmente no que tange à sua oferta. Como deveria ser nosso negócio hoje? Essa pergunta só se aplica às empresas que estão em processo de revisão es- tratégica ou de missão. Normalmente, os executivos se perguntam, num momento como esse, se estão oferecendo a “coisa” certa. Avaliação de portfólios de investimento Mas o que é um portfólio de investimento? Adotemos como exemplo um gerente de banco, que recebe uma solicitação de um de seus clientes para compor uma cartei- ra de investimentos, no total de R$200.000,00 a serem investidos. O gerente comporá essa carteira de investimentos dividindo a quantia total em diversos tipos de aplica- ções. Parte do valor em investimentos de risco, parte dele em investimentos seguros, outra parte em investimentos de curto prazo e uma determinada soma em investi- mentos de longo prazo. Comporá, assim, uma carteira de investimento ou um portfólio de investimento. Numa empresa que possui vários produtos, o raciocínio é basicamente o mesmo. O administrador analisará em quais ramos ou negócios irá investir, manter e desinvestir seus recursos ou se irá descontinuar. Muito embora o raciocínio seja o mesmo, os fatores a serem considerados para a tomada da decisão são diferentes e estão relacionados a: risco ou segurança; avaliação de potencial de lucro futuro; participação de mercado; taxa de crescimento de mercado. Desses fatores, merece especial atenção a avaliação de potencial de lucro futuro. In tr od uç ão à G es tã o de M ar ke tin g 17 Introdução à G estão de M arketing Vamos imaginar duas empresas que possuem apenas um produto cada uma. A empresa A possui um produto que tem 60% de participação de mercado, contudo, o mercado cresce muito pouco, por exemplo, a uma taxa de 2% ao ano. Já a empresa B possui um produto que detém apenas 15% de mercado, contudo, inserido num mer- cado que cresce a uma taxa de 30% ao ano. Qual das duas empresas têm potencial de lucro futuro maior? Pense, talvez a resposta não seja tão óbvia! Essa avaliação de potencial de lucro futuro não é feita na suposição ou no “chute”. Diversos fatores são analisados para que a empresa possa construir um cenário ricoo suficiente para que consiga identificar possíveis comportamentos futuros de seus produtos. Veremos logo adiante quais são as formas de avaliação quando abordarmos a Análise. Taxa de 2% ao ano Por favor, notem que esse crescimento é quase ridículo, especialmente ao se considerar informações do IBGE dando conta de que, nos últimos 10 anos, a po- pulação brasileira cresceu em média 1,3% ao ano. O crescimento desse mercado é chamado vegetativo. Resposta A empresa B apresenta maior potencial de lucro futuro, pois o mercado em que se encontra a empresa A está maduro, e sua tendência de crescimento aponta para o acompanhamento dos movimentos populacionais, isto é, só crescerá se a população crescer. Já a empresa B, muito embora tenha um market share de apenas 15%, tem seu produto em um mercado que cresce a taxas muito grandes, assim, se a empresa B fizer sua lição de casa, terá grandes chances de sucesso no futuro. Cenários A empresa de consultoria norte-americana Boston Consulting Group desenvol- veu um método de avaliação de portfólio de investimentos que chamou de Matriz de BCG. Essa matriz leva em consideração os produtos que a empresa tem, a taxa de cres- cimento do mercado onde os produtos estão inseridos e a participação de mercado que cada produto tem. Assim, de acordo com esses conceitos, os diversos produtos da empresa são plotados nessa matriz, dizendo à empresa o que eles são. 18 Oportunidades São produtos que têm participação de mercado pequena, mas estão inseridos num mercado que cresce muito. Assim, normalmente as empresas têm vários pro- dutos nessa categoria, que não se sabe se irão adiante ou se serão descontinuados. Esses produtos demandam muito investimento da empresa para que possam vingar no mercado. Estrelas Produtos que já têm uma participação de mercado alta, e estão inseridos num mercado que cresce bastante. Porém ainda não se firmaram no mercado, justamente por conta da taxa de crescimento deste, considerado um mercado instável. Normal- mente esses produtos não geram lucros significativos, contudo não demandam mais investimentos significativos. “Já se pagam”. “Vacas leiteiras” Produtos que têm uma participação de mercado alta, num mercado que já não cresce tanto assim, sendo considerado um mercado maduro. Normalmente esses produtos geram receitas e lucratividade para sustentar os produtos considerados oportunidades. “Abacaxis” Produtos que têm pouca participação de mercado, inseridos em mercados que crescem muito pouco. Normalmente são produtos que tendem a ser descontinuados, pois a sua manutenção pode levar a empresa a ter despesas desnecessárias. “Animais de estimação” Produtos que, da mesma forma que os “abacaxis”, participam muito pouco de um mercado que cresce muito pouco. São mantidos por decisões estratégicas da empresa, ou pela insistência de alguns executivos, por considerarem tais produtos importantes para a imagem da empresa. In tr od uç ão à G es tã o de M ar ke tin g 19 Introdução à G estão de M arketing Participação relativa do mercado Alta Baixa Cr es ci m en to d o m er ca do A lt o Estrela Em questionamento Ba ix o Vaca Leiteira Abacaxi ou cachorros0% 15% 30% 0% 15% 30% Participação relativa do mercado Alta Baixa Cr es ci m en to d o m er ca do A lt o Estrela Em questionamento Ba ix o Vaca Leiteira Abacaxi ou cachorros Muita calma nessa hora! Note que a empresa tem 8 produtos que foram plotados na matriz de BCG. O tamanho das bolinhas que representam os produtos está relacionado ao lucro que cada um deles traz para a empresa. Assim, bolinhas menores representam lucros menores, e vice-versa. 20 O fluxo natural dos produtos, quando analisamos esses 4 quadrantes é: Participação relativa do mercado Alta Baixa Cr es ci m en to d o m er ca do A lt o Estrela Em questionamento Ba ix o Vaca Leiteira Abacaxi ou cachorros0% 15% 30% Este é o chamado Ciclo da Vida. Existem situações que podem fazer com que pro- dutos considerados oportunidades sigam o fluxo natural e se transformem em estrelas, virando abacaxis direto. Da mesma forma, estrelas, em vez de se tornarem vacas leiteiras, podem também virar abacaxis. O que acontece com esses produtos? Existe a possibilidade de um produto que virou abacaxi se transformar em estrela, vaca leiteira ou oportunidade? Conceitualmente, não. O principal fator que leva um produto ao status de “abacaxi” é a perda de atrati- vidade. Isso é, ele deixa de ser interessante para o consumidor, pois a solução que ele oferecia já está sendo oferecida por outro produto de forma mais efetiva, mais barata ou com melhor custo-benefício. Pois bem, voltando à alocação de recursos às UENs, de posse das informações obtidas por meio da análise da Matriz de BCG, os executivos podem definir quais operações deverão receber recursos, quais gerarão recursos, para que a empresa possa destiná-los a novos produtos, e quais delas deverão ser extintas, por conta da obsolescência ou perda de atratividade do produto. In tr od uç ão à G es tã o de M ar ke tin g 21 Introdução à G estão de M arketing Planajamento de novos negócios e redução dos superados Em um dado momento, todas as empresas, se deparam com a seguinte situação: Analisando seu volume de vendas atuais, elas notam que ele está abaixo do planejado, e, com base em projeções de vendas, notam que no médio prazo esse volume permanecerá abaixo do que foi planejado. Num momento como esse, a empresa tem que tomar certas decisões para que o volume de vendas planejado seja atingido. Desta necessidade de crescimento premente, surgem algumas estratégias genéricas de crescimento que veremos a seguir. 0 5 10 Crescimento por diversificação Lacunas de planejamento estratégico Crescimento Integrativo Crescimento Intensivo Carteira atual Tempo em anos Vendas desejadas Estratégias de crescimento intensivo Estratégias de crescimento integrativo Como alternativa para o seu crescimento, as empresas podem optar pela integra- ção ou pela compra de empresas. Essa estratégia contempla três movimentos básicos: Integração para trás; Integração para frente; Integração horizontal; Estratégia de crescimento por diversificação. 22 Também nessa estratégia, três variações podem ser aceitas: Diversificação concêntrica; Diversificação horizontal; Diversificação conglomerada. Da mesma maneira que deve planejar novos negócios, visando ao seu crescimen- to, a empresa deve também compreender que certas operações se tornam desinteres- santes com o passar do tempo. Assim, a decisão de se desfazer de negócios é fundamentalmente importante para que recursos financeiros sejam liberados para o investimento em negócios pro- missores. Os negócios promissores são aqueles que trarão o crescimento às empresas. Não os superados. Glossário Integração para trás No exemplo da empresa que vende os CDs, os donos da companhia poderiam optar por comprar o seu fornecedor de embalagens ou das caixinhas de CD, aumen- tado o faturamento e o tamanho de sua empresa. Integração para frente Caso a empresa de CDs resolvesse crescer para frente, ela poderia fazê-lo com- prando um de seus revendedores ou um distribuidor de seus produtos. Integração horizontal Nessa estratégia, a empresa de CDs pura e simplesmente cresceria comprando um de seus concorrentes, ou todos, se tiver capacidade financeira, e claro, se o Cade deixar. In tr od uç ão à G es tã o de M ar ke tin g 23 Introdução à G estão de M arketing Diversificação concêntricaNessa estratégia, a empresa de CDs buscaria mercados com algum tipo de simi- laridade com os seus, oferecendo produtos diferentes. Por exemplo, poderia passar a oferecer os CDs regraváveis para informática (com similaridade de tecnologia, mas sem similaridade obrigatória de mercados). Diversificação horizontal A empresa de CDs poderia passar a oferecer aos seus clientes reprodutores de CDs, portáteis ou não. Ressalta-se que, nessa estratégia, não existe similaridade tec- nológica, mas sim de mercado consumidor. Diversificação conglomerada A empresa de CDs passaria a oferecer produtos totalmente diferentes a merca- dos totalmente diferentes, por exemplo, agendas, brindes e bonés. Vale lembrar que essa vertente estratégica pode apresentar riscos à empresa de CDs, especialmente se ela não tiver know-how produtivo ou conhecimento do mercado em que está tentando entrar. Exemplos de missão Vamos começar analisando um exemplo real: a missão internacional da Motorola. O propósito da Motorola é atender de maneira honrosa às necessidades da comunidade, oferecendo produtos e serviços de qualidade superior a um preço justo e fazê-lo de modo a obter um lucro adequado para possibilitar o crescimento da empresa como um todo e, com isso, fornecer a oportunidade para que nossos funcionários e acionistas alcancem objetivos pessoais razoáveis. Qual o negócio da empresa? “Oferecer produtos e serviços de qualidade superior a um preço justo”. Que produtos? Quais serviços? O que é um preço justo? Qual o cliente da empresa? “A comunidade?” 24 Que comunidade? Qual o target dentro da comunidade? O que tem valor para os clientes da Motorola? “[...] qualidade superior a um preço justo e fazê-lo de modo a obter um lucro ade- quado para possibilitar o crescimento da empresa”? O que o consumidor tem a ver com o “lucro adequado” da empresa? Qual o negócio da empresa no futuro? Essa vai ter ficar em branco, pois não há sequer alguma menção que se aproxime do que a empresa identifica como o futuro de seus negócios. Notem que essa missão, escrita dessa forma, não passa àquele que a lê noção alguma do que empresa faz, de seus clientes, de seus negócios futuros. Apenas dá noção do que a empresa valoriza. “Lucro adequado de forma a possibilitar o crescimento da empresa [...] fornecer a oportunidade de que nossos funcionários e acionistas alcancem objetivos pessoais razoáveis [...]”. Desculpem a acidez do comentário, mas o que são “lucro adequado” e “objetivos pessoais razoáveis”? É cabível mencioná-los numa missão? O que tem a ver os acionis- tas numa missão? Claro que esta é uma antítese de boa missão. Quando se define uma missão corporativa, quanto mais orientada ao mercado ela estiver, melhor. Agora, vejamos alguns exemplos hipotéticos de missões orientadas para o produ- to e suas correspondências com orientação para o mercado: a da Revlon e a da Xerox. REVLON Missão orientada para o produto: “Fabricamos cosméticos para que homens e mulheres se sintam bem consigo mesmos.” Orientada para o mercado: “Oferecemos a esperança e a possibilidade de as pessoas de se tornarem mais belas.” Notem que a orientação para o produto cerceia a capacidade de movimento da empresa, pois muitos dos cosméticos de hoje não são oriundos do ramo cosmético. O Botox é uma droga (toxina botulínica) que tem a propriedade de paralisar músculos. In tr od uç ão à G es tã o de M ar ke tin g 25 Introdução à G estão de M arketing Assim, se aplicados em seres humanos em quantidades muito grandes, podem matar por conta de parada cardiorrespiratória. XEROX Missão orientada ao produto: “Oferecemos máquinas copiadoras para que os escritórios tenham suas rotinas otimizadas e seus fluxos de trabalho otimizados.” Orientada para o mercado: “Nossa oferta consiste em equipamentos e serviços que melhoram a produtivida- de do escritório.” Da mesma forma que na Revlon, a orientação para o produto torna a oferta da empresa restrita e, mais, acaba por torná-la rapidamente obsoleta, pois, como temos acompanhado, os equipamentos de cópias estão sendo rapidamente substitu- ídos por impressoras e copiadoras digitais, que, além de copiar, imprimem, escaneiam documentos, passam fax e enviam e-mails. Esses dois exemplos, claro que hipotéticos, apresentam a real necessidade de as empresas deixarem claro qual o negócio em que atuam, sem, contudo, estreitar demais o foco dessa definição, a ponto de impossibilitar alterações no rumo de suas ofertas. Vocês podem estar se perguntando: - Ah, mudou o negócio, muda-se a missão e pronto. Qual a grande dificuldade? Nenhuma se não pelo fato de a missão ser um reflexo do conceito estratégico da empresa. Mudar a frase em si é fácil e rápido, mas a verdadeira origem da missão é o alinhamento estratégico da empresa. Se a missão está desatualizada, isso quer dizer que a estratégia da empresa está mal posicionada, e, portanto, a dificuldade reside no fato de alterar o rumo estratégico, não simplesmente a frase da missão. Marketing estratégico, tático e administrativo O atual desafio das organizações é fazer com que a cadeia de comando, que começa no planejamento corporativo central, chegue até o trabalho do vendedor e do prestador de serviço na linha de frente. Uma vez estabelecidas as estratégias amplas da empresa, como elas são desdobradas e efetivadas, do ponto de vista da relação da empresa com os seus mercados? É aqui que entram o planejamento, a estrutura e as ações de marketing. 26 Geralmente, o marketing é estruturado em três grandes áreas: estratégico, tático e administrativo. Trata-se de uma “hierarquia” que começa nas estratégias empresariais e passa pelas grandes decisões de marketing (marketing estratégico). Estas são desdo- bradas em decisões sobre produtos, precificação, formas de distribuição e de comuni- cação (marketing tático) até o nível do planejamento detalhado das ações (marketing administrativo). Marketing estratégico O chamado marketing estratégico envolve basicamente as grandes decisões de mercado, ligadas à segmentação dos mercados, à escolha (targeting) dos mercados- -alvo e do posicionamento da empresa nesses mercados. Essas decisões, pela sua im- portância, sustentam as outras áreas de decisão de marketing com informações e di- retrizes gerais. Identificação do valor Atratividade recíproca Segmentação do mercado Posicionamento Marketing estratégico As empresas costumam planejar o seu marketing estratégico uma vez por ano. Cada vez que a empresa reedita o seu planejamento estratégico, é preciso rever as definições estratégicas de marketing. Apesar de o planejamento estratégico da cor- poração não se limitar a elas – vão ocorrer mudanças nas necessidades operacionais e impactos na área de recursos humanos e na área financeira – a mudança da estratégia da empresa é, em grande medida, a mudança da estratégia de marketing. O marketing estratégico é definido, então, como o conjunto de grandes decisões que marcarão a presença da empresa no mercado, como provedora de um determina- do valor aos seus clientes-alvo. Essencialmente, a empresa se aproxima dos segmentos que a interessam e que se interessam por ela. Em seguida, vem um conjunto de decisões chamado de marketing tático. Nesse nível, os elementos do marketing estratégico tomam a forma de uma oferta concreta. In tr od uç ão à G es tã o de M ar ke tin g 27 Introdução à G estão de M arketing Marketing tático Na etapa do marketing tático, é preciso transformar as definições estratégicas em oferta ao mercado. O que a empresa é para o seu cliente? Ela vende um produto, por certo preço, utilizando comunicação persuasiva de marketing (promoção). Vende esse produto por meio de um conjuntode canais de distribuição (pontos de venda), que fazem seu produto chegar ao cliente. O mix de marketing da empresa precisa expres- sar a sua estratégia e portar os valores que a companhia quer que cheguem ao cliente. Em particular, o produto expressa a estratégia da empresa, nas características físicas e no valor simbólico. Marketing mix Produto Consumidor (solução para) Custo (para o consumidor) Comunicação Conveniência Preço Promoção Ponto de venda Tendo em vista a estratégia e as táticas adotadas, há os elementos do marketing administrativo, que é a gestão cotidiana das definições de marketing e da oferta de mercado que a empresa está realizando. Marketing administrativo Na prática, o marketing administrativo é uma atividade cotidiana. Todos os dias, há gerentes de vendas coordenando o trabalho de abordagem de clientes, gerentes de produtos identificando se um produto está indo melhor ou pior; alguém verificando as vendas, ou o que está saindo sobre a empresa na mídia, para ver se a comunicação está fluindo corretamente. Então, quais são as informações que o marketing administrativo precisa receber para gerenciar a ação cotidiana de marketing e quais são as técnicas de marketing que vai adotar? As respostas a essas questões constituem o plano de marke- 28 ting, no qual as ações de marketing são detalhadas ao nível de tarefa. Plano de marketing Sumário executivo e índice de conteúdo Situação atual do marketing Análise de oportunidades e resultados Objetivos Estratégia de marketing Programas de ação Projeção de lucros e perdas Controles O marketing administrativo envolve a construção de sistemas de informação, de suporte à decisão e os processos de coleta de informações de mercado; o plano de marketing e seus componentes, análise da situação atual e as oportunidades de resultados. Em resumo, a partir da estratégia são definidos objetivos, segmentação, posicio- namento, valor recíproco e entrega de valor, programas de ação, projeção de lucro e perdas e os mecanismos de controle de marketing que a empresa vai empregar. Nas próximas unidades, abordaremos os desafios que se apresentam e as prin- cipais decisões que o profissional de marketing deve tomar em cada uma dessas etapas. Referências CHURCHILL JR, Gilbert A., PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os clientes. São- Paulo: Saraiva, 2003. DRUCKER, Peter F. Sociedade Pós-Capitalista. São Paulo: Pioneira, 1999. In tr od uç ão à G es tã o de M ar ke tin g 29 Introdução à G estão de M arketing ______. Administrando para o Futuro: os anos 90 e a virada do século. São Paulo: Pioneira, 2002. HOOLEY, Graham J. Estratégia de Marketing e Posicionamento Competitivo. 2. ed. SãoPaulo: Prentice Hall, 2001. KEEGAN, Warren C. GREEN, Mark. Global Marketing. New Jersey: Prentice Hall, 2008. KOTLER, Philip. Marketing para o Século XXI. São Paulo: Futura, 2000. KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. LEVITT, Theodore. Imaginação de Marketing. São Paulo: Atlas, 1990. PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1994. RUST, Roland. O Valor do Cliente. Porto Alegre: Bookman, 2001.
Compartilhar