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GESTÃO DE PESSOAS – TCDF 
PROFESSORA: ANGÉLICA DE CARVALHO 
 
Prof. Angélica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 1
Olá, tudo bem? 
Esse é o curso preparatório para o concurso do TCDF. 
Mais uma vez fiz uma alteração no nosso cronograma inicial visando agrupar 
os temas de forma a facilitar os estudos de vocês e entendimento dos 
assuntos, ok? 
O tema 5 do edital “Competência interpessoal” iremos tratar na última aula 
juntamente com o tema 13 “Gestão por Competências”. Em contrapartida 
trouxemos para a aula de hoje o tema 14 “Tendências em gestão de pessoas 
no setor público”. 
Assim, hoje iremos estudar os temas, a saber: 
• Gerenciamento de conflitos. 
• Gestão da mudança. 
• Tendências em gestão de pessoas no setor público. 
Boa aula! 
Grande abraço, 
Angélica 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE PESSOAS – TCDF 
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Prof. Angélica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 2
GERENCIAMENTO DE CONFLITO 
 
 
A palavra conflito está relacionada à discórdia, divergência, dissonância, 
controvérsia ou antagonismo. 
Já pensaram que em nossa vida há uma eterna sucessão de conflitos? Em suas 
interações, em geral, as pessoas, grupos e organizações estão envolvidos de 
alguma forma em conflitos. As pessoas precisam de coerência e um senso 
lógico no sentido de atingirem uma situação de bem-estar e de harmonia umas 
com as outras. 
No caso das organizações, dependem da colaboração e da cooperação das 
pessoas que trabalham em conjunto para conseguir o sucesso organizacional. 
Concordam que as pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos? Essas 
diferenças de objetivos e interesses, em geral, geram alguma espécie de 
conflito. Portanto, o conflito é inerente à vida humana. O conflito é o lado 
oposto da cooperação. 
Para haver o conflito, além das divergentes de interesses e objetivos, 
deve haver necessariamente uma interferência deliberada de uma das 
partes envolvidas. O conflito existe quando uma das partes – seja 
indivíduo ou grupo – tenta alcançar seus próprios objetivos 
interligados com outra parte e esta interfere na outra que procura 
atingir seus objetivos (CHIAVENATO, 2010). 
A interferência pode ser ativa, ou seja, mediante ação para provocar 
obstáculos, bloqueios ou impedimentos; ou passiva, ou seja, mediante 
omissão. Podemos perceber que o conflito é muito mais do que uma simples 
desavença ou um desacordo. 
Em geral, o conflito envolve o uso de poder no confronto, ou seja, nas disputas 
em torno de interesses contraditórios e em choque. Ainda, o conflito é um 
processo que leva tempo para se desenrolar, não sendo apenas um evento que 
ocorre em determinado instante e depois desaparece. 
É importante que o conflito seja administrado adequadamente para que ele 
não obstrua o progresso e não ameace a eficácia e o desempenho 
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organizacional. Se o conflito não for bem administrado, ele afetará 
negativamente o comportamento da organização. 
Vamos destacar alguns pontos importantes sobre conflitos para que não haja 
dúvidas mais adiante? 
• O conflito é uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada 
para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de 
alcançar os seus objetivos. 
• O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas 
ou mais partes, entre pessoas ou entre grupos. 
 
1.1 Condições antecedentes dos conflitos 
 
 
Há certas condições antecedentes, inerentes à natureza das organizações que 
tendem a criar percepções entre grupos e indivíduos que conduzem ao conflito. 
A maior parte das técnicas de gestão de conflitos se baseia no desarmamento 
dessas condições antecedentes para evitar que o conflito apareça. 
O conflito provoca consequências, que podem ser positivas ou negativas, e 
estas influenciam as percepções que desencadearam o conflito, realimentando-
as ou inibindo-as. Essa retroação também pode acelerar ou reduzir o conflito, 
dependendo das circunstâncias. 
Há três condições que podem anteceder os conflitos: 
 
1. Diferenciação: em decorrência do crescimento da organização, cada 
grupo tende a se especializar cada vez mais na busca da eficiência. Em 
decorrência da especialização, cada grupo passa a realizar tarefas diferentes, 
relaciona-se com diferentes partes do ambiente e começa a desenvolver 
maneiras diferentes de pensar e agir (tem sua própria linguagem, maneira de 
trabalhar em equipe e metas a atingir). É neste contexto que surge a 
diferenciação – objetivos e interesses diferentes dos demais grupos da 
organização. 
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2. Recursos compartilhados e limitados: normalmente os recursos 
organizacionais são limitados e escassos e essa quantidade de recursos precisa 
ser distribuída e alocada entre os grupos da organização. Portanto, para um 
grupo poder aumentar a sua quantidade de recursos, outro grupo terá que 
perder (ou abrir mão) uma parcela dos seus recursos. 
3. Interdependência de atividades: para desempenhar suas atividades, 
os profissionais e grupos de uma organização dependem uns dos outros. A 
interdependência ocorre quando um grupo não pode realizar a sua tarefa a 
menos que o outro grupo realize a sua. É claro que todos os grupos de uma 
organização são interdependentes de alguma maneira, mas quando os grupos 
são altamente interdependentes, aparece a oportunidade para que um grupo 
interfira, auxiliando ou prejudicando, o trabalho dos demais. 
 
1.2 Níveis de gravidade do conflito 
 
Segundo Chiavenato, o conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade: 
 
1. Conflito percebido: é o chamado conflito latente, que as partes 
percebem existir potencialmente. Ocorre quando as partes percebem e 
compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos são 
diferentes dos objetivos da outra parte e que existe oportunidade para 
interferência. 
2. Conflito experienciado: é o chamado conflito velado, quando é 
dissimulado, oculto e não manifestado externamente com clareza. É quando o 
conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma 
parte e outra. 
3. Conflito manifestado: é o conflito aberto, que se manifesta sem 
dissimulação entre as partes envolvidas. É quando o conflito é expresso e 
manifestado pelo comportamento, que é a interferência ativa ou passiva por 
pelo menos uma das partes. 
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1.3 O processo de conflito 
 
O conflito ocorre em um processo no qual as partes se influenciam 
reciprocamente. As condições antecedentes (diferenciação, recursos 
compartilhados, interdependência) criam as condições que tornam provável 
que os conflitos ocorram. 
A ação de uma das partes conduz a alguma forma de reação da outra parte e, 
se essa reação for positiva, pode haver alguma forma de resolução do conflito, 
se a reação for negativa, pode haver uma intensificação do conflito. 
 
 
 
Figura: As condições antecedentes do conflito e as percepções 
Fonte: Chiavenato (2010) 
 
O comportamento do conflito pode produzir uma reação normal e sadia 
formada por três fases: 
 
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1. Espera: decorre do próprio bloqueio, que é a essência do conflito. A 
espera pode ser momentânea (enquanto se localiza a via para algum tipo de 
ação) ou pode ser demorada (enquanto a solução não for encontrada). 
2. Tensão: a demora provoca tensão e ansiedade, que a possibilidade de 
frustração pode provocar. 
3. Resolução: é o alcance da solução do conflito e o consequente alívio da 
tensão. 
A resolução do conflito pode ocorrer por meio de processos tais como: 
• Fuga ou evitação: é uma maneira de fugir dos problemas gerados pela 
divergência de interesses entre pessoas e grupos. A evitação pode variar 
desde a evitação total e aberta até a evitação sutil e velada. 
• Impasse: é uma situação em que o conflito gera um bloqueio ou uma 
paralisia. O impasse é um estado negativo em que ninguém chega a 
nada. É difícil considerá-lo como um resultado. 
• Ganhar/perder: é uma situação de vitória/derrota em que as partes se 
defrontam diretamente. É um resultado em que uma parte ganha e a 
outra parte perde, ou seja, é o “tudo ou nada”. Típica da colisão frontal 
de interesses, como a guerra. 
• Conciliação: é o resultado mais comum na resolução de conflitos. 
Ocorre quando as partes negociam entre si para evitar a colisão frontal 
de interesses por meio de um acordo ou compromisso, no qual a vitória 
e a derrota são apenas parciais. Tanto a vitória como a derrota não são 
extremas, e cada parte tem vitórias e ganhos, mas também derrotas e 
perdas. A conciliação é feita na base de negociações, barganhas e 
ajustes, conduzindo normalmente a novos e diferentes conflitos dela 
decorrentes. A conciliação procura atenuar as perdas e reduzir os riscos 
de uma colisão agressiva. A conciliação também pode resultar em outros 
dois tipos de resolução: a resolução ganhar/ganhar e a resolução 
perder/perder. Na resolução do tipo ganhar/ganhar, as partes são bem-
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sucedidas na conciliação, identificando soluções para os problemas que 
permitem que ambas atinjam os objetivos desejados. As partes saem 
ganhando alguma coisa, embora isso não constitua uma vitória total, 
mas uma vitória parcial para ambas. Já na resolução do tipo 
perder/perder, as partes desistem de uma parcela de seus objetivos por 
alguma forma de compromisso. Nenhuma parte alcança tudo o que 
desejava, ambas perdem um pouco para não arriscarem a perder muito. 
• Integração: é a resolução por meio da qual os interesses de todos os 
lados buscam um ponto em que nenhum dos lados precise sacrificar 
alguma coisa. A integração exige que se vá muito além da situação 
conflitiva, analisando constantemente os interesses subjacentes. Baseia-
se na análise de novos cursos de ação e requer criatividade, visão global 
e ampla perspectiva da situação enfrentada. É a integração que agrupa 
os interesses de diferentes pessoas e grupos e permite à organização 
obter a eficácia que pessoas ou grupos isoladamente jamais atingiriam. 
 
1.4 Níveis e abrangência dos conflitos 
 
O conflito pode ser generalizado ou estritamente localizado e limitado. Assim, 
podemos dividir os níveis de conflito em três: intergrupal, interpessoal, intra-
individual. 
 
� Conflito Intergrupal: É definido como o comportamento que ocorre 
entre grupos organizacionais quando os participantes se identificam com 
um grupo e percebem que outros grupos podem bloquear a realização da 
meta ou expectativas de seu grupo. O conflito significa que os grupos 
entram em choque direto. O conflito é algo mais grave do que a 
competição, pois essa significa rivalidade entre grupos na busca de um 
prêmio comum, ao passo que conflito pressupõe interferência direta na 
realização de metas. O conflito intergrupal pode ser horizontal, entre 
departamentos, ou vertical, entre níveis diferentes da organização. 
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� Conflito Interpessoal: Trata-se de um conflito interativo que envolve 
duas ou mais pessoas com diferentes objetivos e interesses em jogo. Em 
geral, quando os autoconceitos das pessoas são ameaçados, as pessoas 
reagem, aumentando gradativamente o nível de conflito. 
 
� Conflito Intra-individual: Também conhecido como conflito 
psicológico. É o conflito interno que provoca um colapso nos mecanismos 
decisórios normais, gerando dificuldades na escolha dentre varias 
alternativas de ação. É o conflito interno de uma pessoa em relação a 
seus próprios sentimentos, opiniões, desejos e motivações divergentes e 
antagônicas. 
 
 
1.5 Efeitos do Conflito 
 
Dentre os efeitos positivos e construtivos do conflito, estão os seguintes: 
 
• Aumento da coesão grupal: o conflito estimula sentimentos de 
identidade dentro do grupo. 
• Inovação: o conflito desperta sentimentos e energia dos membros do 
grupo. Essa energia estimula interesse em descobrir meios eficazes de realizar 
as tarefas, bem como soluções criativas e inovadoras. 
• Mudança: o conflito é um modo de chamar a atenção para os problemas 
existentes e serve para evitar problemas mais sérios, atuando assim como 
mecanismo de correção. 
• Mudanças nas relações entre grupos conflitantes: o conflito pode 
levar os grupos conflitantes a encontrar soluções para suas divergências e 
buscar cooperação e colaboração. 
Dentre as consequências negativas e destrutivas estão as seguintes: 
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• Frustração: profissionais e grupos quando percebem seus esforços 
bloqueados, desenvolvem sentimento de frustração e tensão. 
• Perda de energia: o conflito utiliza a energia que poderia ser gasta no 
trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais importante que o 
próprio trabalho. 
• Decréscimo na comunicação: a comunicação entre as partes 
envolvidas no conflito sofre barreiras, o que contribui seriamente para a 
ineficiência das atividades organizacionais como um todo. 
• Confronto: a cooperação passa a ser substituída por comportamentos 
que prejudicam a organização e que influenciam negativamente a natureza dos 
relacionamentos existentes entre pessoas e grupos. 
 
1.6 Estilos e gestão de conflitos 
 
A gestão de conflitos significa a administração das divergências. Os cinco 
estilos de gestão de conflitos são: 
 
1. Estilo de competição: reflete a assertividade para impor o seu próprio 
interesse e é utilizado quando uma ação pronta e decisiva deve ser 
rapidamente imposta em ações importantes ou impopulares, durante as quais 
a urgência ou a emergência se torna necessária ou indispensável. O negócio é 
ganhar ou impor. 
2. Estilo de abstenção: reflete uma postura não assertiva, nem 
cooperativa. É apropriado quando um assunto é trivial, quando não existe 
nenhuma possibilidade de ganhar, quando uma demora para obter maior 
informação se torna necessária, ou quando um desentendimento pode ser 
muito oneroso. O negócio é se “manter em copas”. 
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3. Estilo de transigência: reflete uma moderada porção de ambas as 
características de assertividade e de cooperação. É um estilo apropriado 
quando os objetivos de ambos os lados são igualmente importantes, quando os 
componentes têm igualpoder e ambos os lados querem reduzir as diferenças 
ou quando as pessoas precisam chegar a alguma solução temporária sem 
pressão de tempo. O negócio é ter “jogo de cintura”. 
4. Estilo de acomodação: reflete um alto grau de cooperação e funciona 
melhor quando as pessoas sabem o que é errado, quando um assunto é mais 
importante do que outros para cada lado ou quando manter a harmonia é o 
mais importante. O negócio é “ir levando”. 
5. Estilo de colaboração: reflete tanto um alto grau de assertividade 
como de cooperação. Este estilo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto 
se utiliza uma substancial parcela de negociação e de intercâmbio. O estilo de 
colaboração é importante quando o interesse de ambos os lados é importante 
e quando o compromisso de ambos os lados requer consenso. O negócio é 
resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução. 
 
1.7 Técnicas de administração de conflitos 
 
Cada autor classifica de uma maneira as técnicas de solução de conflitos. 
Abaixo são apresentadas as duas principais classificações, que costumam ser 
pedidas em concursos. 
 
Técnicas de administração de conflitos segundo Chiavenato 
 
Chiavenato (2010) descreve três abordagens sobre administração de conflitos 
nas organizações: 
1. Abordagem estrutural: o conflito surge das percepções criadas pelas 
condições antecedentes (diferenciação, recursos limitados e escassos e 
interdependência). Se for possível atuar sobre essas condições existentes que 
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predispõe o conflito, ou seja, se esses elementos puderem ser modificados ou 
reestruturados, as percepções e o conflito resultante, poderão ser controlados. 
Essa abordagem procura minimizar as diferenças entre os grupos, por meio da 
conscientização dos grupos de que eles têm interesses em comum, para que 
eles deixem de perceber seus próprios objetivos como incompatíveis. A 
ameaça externa e o inimigo comum são dois exemplos de soluções 
frequentemente utilizadas para localizar um objetivo compartilhado. Outro 
exemplo de como criar um objetivo comum, é utilizar um sistema de 
recompensas (por exemplo, pagamento de bônus) para incentivar o 
desempenho conjunto e combinado de dois ou mais grupos. 
A abordagem estrutural também busca reduzir a diferenciação dos grupos por 
meio do reagrupamento de indivíduos, de modo que os grupos conflitantes se 
tornem parte de uma unidade maior. Por exemplo, pode-se colocar o pessoal 
da produção e do marketing juntos com uma equipe de produto, com o 
objetivo de produzir e vender determinado produto e ser recompensado com 
base no desempeno global. 
2. Abordagem de processo: busca reduzir os conflitos por meio da 
modificação do processo, ou seja, realiza-se uma intervenção no episódio do 
conflito. Essa abordagem utiliza procedimentos de negociação e barganha para 
administrar as divergências entre os interesses das partes conflitantes e pode 
ser utilizada por uma das partes do conflito ou por uma terceira parte (um 
consultor externo, por exemplo). 
A abordagem processual pode ser realizada de três diferentes maneiras: 
• Desativação ou desescalonização do conflito: quando uma 
parte reage cooperativamente ou comportamento de conflito da outra, 
encorajando comportamentos menos conflitantes e, em geral, 
desarmando o conflito. 
• Reunião de confrontação entre as partes: ocorre quando o 
ponto de desativação já foi ultrapassado e as partes se preparam para 
um conflito aberto através da confrontação direta e hostil. Pode ser 
realizada por uma reunião de confrontação, que busca reunir as partes 
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conflitantes para localizar soluções do tipo ganha/ganha antes de partir 
para qualquer solução beligerante. 
• Colaboração: utilizada depois de ultrapassada as oportunidades 
de desativação e de reunião de confrontação. Nessa abordagem, as 
partes buscam, conjuntamente, solucionar os problemas, identificar 
soluções do tipo ganha/ganha ou soluções integrativas. 
3. Abordagem mista: procura administrar o conflito sobre aspectos 
estruturais e de processos conjuntamente, ou seja, intervém tanto sobre a 
situação estrutural como sobre o episódio do conflito. 
Essa abordagem pode ser utilizada de duas maneiras: 
• Influenciar o processo de conflito por meios estruturais, como a 
adoção de regras para resolver o conflito. 
• Criar terceiras partes dentro da organização, de modo que elas 
estejam sempre disponíveis para ajudar na solução do tipo ganha-ganha 
dos conflitos que surgem. 
É importante que os conflitos sejam solucionados adequadamente, pois um 
conflito mal resolvido pode provocar futuros conflitos de intensidade maior e 
sem uma aparente causa. 
 
 
Técnicas de administração de conflitos segundo Robbins 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Técnicas de resolução de conflitos 
Solução de problema Reunião cara a cara das partes conflitantes com o 
propósito de identificar o problema e resolvê-lo 
através de discussão aberta 
Metas 
superordenadas 
Criação de uma meta partilhada que não possa ser 
atingida sem a cooperação de cada uma das partes 
em conflito. 
Expansão de 
recursos 
Quando um conflito é causado pela escassez de um 
recurso – digamos dinheiro, oportunidades de 
promoção, espaço no escritório – a expansão de 
recursos pode criar uma solução ganha-ganha. 
Evitação Retirada ou supressão do conflito. 
Suavização Amenizar diferenças enquanto dá ênfase a interesses 
comuns entre as partes conflitantes. 
Compromisso Cada parte do conflito desiste de algo de valor. 
Comando autoritário A administração usa a sua autoridade formal para 
resolver o conflito e então comunica seus desejos às 
partes envolvidas. 
Alteração da variável 
humana 
Uso de técnicas de mudanças comportamentais como 
treinamento de relações humanas para alterar 
atitudes e comportamentos que causam conflitos. 
Alteração das 
variáveis estruturais 
Mudança da estrutura organizacional formal e dos 
padrões de interação das partes conflitantes através 
de redimensionamento do cargo, transferências, 
criação de posições coordenadoras e similares. 
Técnicas de estimulação de conflito 
Comunicação Uso de mensagens ambíguas ou ameaçadoras para 
aumentar os níveis de conflito. 
Trazer pessoas 
externas 
Adição de empregados a um grupo cujas formações, 
valores, atitudes ou estilos administrativos sejam 
diferentes daqueles dos membros presentes. 
Reestruturação da 
organização 
Realinhamento de grupos de trabalho, alteração de 
regras e regulamentos, aumento de interdependência 
e realização de mudanças estruturais semelhantes 
para quebrar o status quo. 
Designação de um 
advogado do diabo 
Designação de um crítico para argumentar 
propositalmente contra posições majoritárias 
defendidas pelo grupo. 
Fonte: Robbins (1998) 
 
 
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Técnicas de administração de conflitos segundo Mary Parker Follett 
 
Esta abordagem trata que os conflitos entre as pessoas não necessariamente 
trazem consequências negativas para uma organização. Tais conflitos 
poderiam ser resolvidos criativamente, de tal forma a fazercom que a 
organização evoluísse e não permanecesse estancada por um impasse. 
Vamos ver o que dizem esses modelos de soluções de conflitos? 
 
Método da força: objetivos seriam atingidos usando ameaças. Está ligado à 
coerção e à utilização de ameaças e violência para obter-se o resultado 
desejado. Envolve desgastes e riscos. 
 
Método da barganha: conflitos se resolveriam por meio das concessões e do 
compromisso mútuo entre as partes. Abrange a negociação política entre as 
partes, que tentam chegar a um acordo. 
 
Método da integração: Envolve o uso de outras ferramentas que levem os 
indivíduos a se dedicar mais à organização. Ex.: métodos mais participativos e 
democráticos. Também pode envolver solução apresentada por terceiros, de 
forma integradora e que atenderia as partes envolvidas. 
 
 
GESTÃO DA MUDANÇA 
 
 
Introdução 
A mudança, segundo Chiavenato (2008) é um aspecto essencial da criatividade 
e inovação nas organizações. A mudança está em toda parte e representa a 
principal característica dos tempos modernos; o mundo está cada vez mais 
dinâmico, em constante mudança, e isso exige das organizações a capacidade 
de adaptação. Adaptação, renovação e revitalização significam mudança. 
 A tecnologia e a globalização são apenas duas forças que dirigem a mudança 
nas organizações. Em ambientes altamente competitivos, em que a 
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competição é global e a inovação é contínua, gerenciar mudança tem se 
mostrado fundamental para o sucesso da organização - uma competência vital 
das organizações. 
Mudar uma organização é um processo de modificar uma organização 
existente para aumentar a sua eficácia organizacional, ou seja, o nível em que 
a organização consegue atingir seus objetivos. Essas modificações podem 
atingir um segmento ou uma unidade organizacional ou estender-se a toda a 
organização e, em geral, incluem mudanças das linhas de autoridade, nos 
níveis de responsabilidade e na comunicação. As mudanças necessitam 
atender aos aspectos de totalidade e tecnologia no sentido de incrementar os 
efeitos sistêmicos e sinergéticos da organização. 
Para que a organização seja bem sucedida, ela precisa mudar continuamente 
suas respostas aos desenvolvimentos significativos, como avanços 
tecnológicos, tendências econômicas, mudanças sociais e culturais, novos 
regulamentos legais, etc. (Chiavenato, 2010). 
 
Mas o que significa mudança? 
É a transição de uma situação para outra diferente ou passagem de um estado 
para outro diferente. Mudança implica ruptura, transformação, perturbação, 
interrupção. 
Segundo Wood Jr. (1994), "mudança organizacional é qualquer transformação 
de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de 
qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto 
da organização". 
O processo de mudança, segundo Kurt Lewin envolve três etapas, a saber: 
1. Descongelamento do padrão do comportamento: consiste na etapa 
inicial da mudança, significa a percepção da necessidade de mudança. As 
velhas práticas e ideias são abandonadas e desaprendidas. Representa a 
abdicação ao padrão atual de comportamento para ser substituído por 
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um novo padrão. Se não ocorrer essa fase, a tendência será o retorno ao 
padrão habitual de comportamento. 
2. Mudança: é a etapa em que as ideias e práticas são experimentadas, 
exercitadas e aprendidas. É a etapa da implantação da mudança. Ocorre 
quando há a descoberta e adoção de novas atitudes, valores e 
comportamentos. A mudança envolve: a identificação (pessoa percebe a 
eficácia da nova atitude ou comportamento e a aceita) e a internalização 
(pessoa passa a desempenhar novas atitudes e comportamentos como 
parte do seu padrão normal de comportamento). 
3. Recongelamento: é a etapa final em que as novas ideias e práticas 
são incorporadas definitivamente ao comportamento. Significa a 
incorporação de um novo padrão de congelamento de modo que ele se 
torne a nova norma. É a etapa da estabilização da mudança. O 
recongelamento requer o apoio (suporte por meio de recompensas que 
mantém a mudança) e o reforço positivo (é a prática proveitosa que 
torna a mudança bem sucedida). 
Chamamos de agente de mudança a pessoa de dentro ou de fora da 
organização que conduz ou guia o processo de mudança em uma situação 
organizacional e que detém o papel de quem inicia o processo e ajuda a fazer 
a mudança acontecer. 
Os gerentes de linha estão se tornando agentes de mudanças dentro das 
organizações, e para se tornarem facilitadores desse processo devem 
incentivar as etapas de descongelamento, mudança e recongelamento. 
 
 
 
 
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DESCOLGELAMENTO MUDANÇA RECONGELAMENTO 
Tarefa do gerente: 
Criar um ambiente de 
necessidade de mudança 
Tarefa do gerente: 
Implementar a mudança 
Tarefa do gerente: 
Estabilizar a mudança 
Através de: 
- Incentivo à criatividade 
e inovação, a riscos e 
erros. 
- Boas relações com as 
pessoas envolvidas. 
- Ajuda as pessoas com 
comportamento pouco 
eficaz. 
- Minimização das 
resistências 
manifestadas às 
mudanças. 
Através de: 
- Identificação de 
comportamentos novos 
e mais eficazes. 
- Escolha de mudanças 
adequadas em tarefas, 
pessoas, cultura, 
tecnologia e/ou 
estrutura. 
- Ação para colaborar as 
mudanças na prática. 
 
Através de: 
- Criação de aceitação e 
de continuidade dos 
novos comportamentos. 
- Estímulo e apoio 
necessários às 
mudanças. 
- Uso de recompensas 
contingenciais de 
desempenho e reforço 
positivo. 
Fonte: Chiavenato (2008) 
O processo de mudança ocorre dentro de um campo de forças que atuam de 
forma dinâmica em vários sentidos. 
De um lado existem as forças positivas de apoio e suporte à mudança e de 
outro, forças negativas de oposição e resistência à mudança. 
Segundo Chiavenato (2008), em toda a organização, existe uma balança 
dinâmica de forças positivas que apoiam e impulsionam a mudança e de forças 
negativas que restringem e a impedem. 
Para Lewin o sistema funciona dentro de um estado de equilíbrio, esse estado 
é rompido toda vez que se introduz alguma tentativa de mudança. 
Quando as forças positivas são maiores do que as negativas, a tentativa de 
mudança é bem sucedida e a mudança ocorre efetivamente, neste caso, 
dizemos que as forças que impulsionam a mudança foram efetivas. Quando as 
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forças negativas (impeditivas/resistência) são maiores do que as positivas, a 
tentativa de mudança é mal sucedida e a mudança não ocorre. 
Como exemplos de forças positivas (impulsionadoras), podemos destacar a 
inovação, a necessidade e vontade/desejo de mudar, a criatividade, etc.; 
exemplos de forças negativas (impeditivas) o medo, o apego ao 
velho/conservadorismo, rotina, etc. 
O agente de mudança deve tentar maximizar o efeito das forças positivas e 
minimizar o das forças negativas para que a mudança seja eficaz, pois essas 
forças sempre existirão, e por este motivo é essencial que o processo aconteça 
de forma planejada e essas forças sejam consideradas, de modo a contribuir 
com o processoe para os agentes de mudanças atuarem de forma efetiva 
sobre essas forças. 
Toda mudança rompe a rotina e impõe uma ruptura com relação ao passado. A 
mudança surge a partir de um estímulo interno ou externo na forma de 
pressão sobre a administração e que a incentiva. 
A mudança pode trazer novas práticas e novas soluções, mas, para que 
possam funcionar adequadamente, torna-se necessário mudar também as 
pessoas (papel do desenvolvimento de pessoas). 
A transformação tem início no momento em que cada pessoa se compromete 
intimamente a mudar. Para Chiavenato (2010), a transformação individual 
deve acompanhar a organizacional sob pena de haver duplicidade e cinismo. 
Nada vai mudar e ser do jeito que gostaríamos até que nós mudemos e nos 
tornemos parte da solução que buscamos, ou seja, devemos fazer parte da 
solução e não do problema. 
Covey propõe 10 chaves-mestras para a transformação, em qualquer lugar e a 
qualquer momento, conforme apresentamos abaixo: 
1. Conscientização: o primeiro passo é fazer a cabeça das pessoas a 
respeito da necessidade e da direção da mudança; conscientização da 
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necessidade de mudança, estabelecer um sentido de urgência, saber 
onde estamos e onde queremos estar, de forma a atuar sobre as 
resistências. 
2. Envolvimento: o segundo passo é envolver as pessoas no processo de 
mudança. Alinhar a missão pessoal e individual com a missão da 
organização, por meio da participação e envolvimento das pessoas, que 
deverão ter que decidir quais os impactos que as transformações 
exercerão sobre elas e qual sua esfera de influência. 
3. Segurança interior: o terceiro passo é garantir segurança às pessoas. 
Construir um senso de segurança interior com relação à mudança. As 
pessoas não mudarão por conta própria a não ser que tenham segurança 
de que “o tapete não será puxado”. 
4. Legitimação: o quarto passo é legitimar as mudanças na mente de 
cada pessoa, ou seja, legitimar no nível pessoal. As pessoas precisam 
reconhecer a necessidade da mudança e o preço a pagar pela sua 
satisfação. Toda mudança tem um custo pessoal, inclusive de 
mentalidade e habilidades (desenvolvimento), e as pessoas devem sentir 
que vale a pena pagá-lo. 
5. Reponsabilidade pelos resultados: o quinto passo é incentivar, 
desenvolver e dar oportunidades às pessoas. Por um lado as pessoas 
precisam assumir a responsabilidade pessoal pelos resultados a alcançar. 
Por outro lado, a organização deve funcionar como provedora, 
orientadora e incentivadora do desenvolvimento humano, oferecer 
ambiente adequado que dê apoio e impulso às pessoas, para as pessoas 
colocarem em prática as novas habilidades e conhecimentos. 
6. Enterre o velho: essa transição deve ser constante, pois é a que 
conduz a mudança e a transformação. A rejeição do velho deve ser 
acompanhada. Simbolicamente, enterra-se um e batiza-se o outro. 
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Descongela-se o arcaico e recongela-se o novo. Desprende-se de um 
para aprender o outro. 
7. Abrace o novo caminho com espírito de aventura: a organização 
precisa ser centrada em leis naturais e em princípios duradouros para 
dar suporte às iniciativas de mudanças. Os líderes centrados em 
princípios criam uma visão comum e reduzem as forças limitadoras. 
8. Espírito aberto: é necessária a abertura e receptividade às novas 
opções. Ter em mente uma meta final e buscar soluções sempre melhor 
do que a atual e partir para novas alternativas e soluções criativas. A 
melhoria contínua é decorrência dessa abertura. 
9. Sinergia: busque sinergia com outros interessados no processo. 
Quando a pessoa se sente compreendida e valorizada, ela pode 
transformar-se a seu próprio modo, em vez de mudar seguindo alguma 
norma, clone, ordem ou mandato. Quando a diversidade é apreciada, 
surge lugar para a sinergia, que reforça as transformações. 
10. Propósito transcendental: os interesses gerais devem sempre 
prevalecer aos individuais e particulares. Quando as pessoas enxergam o 
mundo em termos de “nós contra eles”, elas entram em um processo de 
transações pessoais e não de transformações sociais. 
O autor conclui que os líderes eficazes são aqueles que transformam pessoas e 
organizações. Promovem mudanças em suas mentes e em seus corações, 
ampliam a sua visão e a sua compreensão, esclarecem metas, tornam os 
comportamentos congruentes e consonantes com as crenças, os princípios os 
valores e implementam transformações permanentes, que se perpetuam e 
cujo ímpeto e intensidade são cada vez maiores. 
As fases da mudança organizacional podem ser observadas na figura a seguir. 
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Fonte: Chiavenato (2008) 
 
O que muda nas organizações? 
 
Segundo Chiavenato existem 4 tipos de mudanças: 
1. Mudança na estrutura organizacional: que afetam a estrutura, 
(divisões, departamentos, sessões, etc.) as redes de informações 
internas e externas, os níveis hierárquicos (que normalmente são 
reduzidos no sentido de horizontalizar as comunicações, por exemplo). 
2. Mudança na tecnologia: afetam máquinas, equipamentos, 
instalações, processos organizacionais, etc. A tecnologia refere-se à 
maneira pela qual a organização executa suas tarefas e produz os seus 
produtos e serviços. 
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3. Mudanças nos produtos ou serviços: as que afetam os resultados ou 
saídas da organização - são as mais visíveis. 
4. Mudanças nas pessoas e na cultura da organização: mudanças nas 
pessoas, em seus comportamentos, atitudes, expectativas, aspirações, 
necessidades, conhecimentos e habilidades que afetam a cultura 
organizacional. 
Bohlander (2009) complementa que as mudanças podem ser reativas (são as 
mudanças que ocorrem após forças externas já terem afetado o desempenho 
da organização) ou proativas (são mudanças desencadeadas pelos gerentes 
para tirar vantagem de oportunidades identificadas, principalmente em setores 
que mudam rapidamente). 
Mintzberg propõe o que chamamos de “cubo da mudança” para representar o 
que muda na organização, como representado na figura abaixo: 
 
Fonte: Bohlander (2009) 
As dimensões propostas são as estratégias da mudança (a direção para onde 
ela caminha) e a própria organização ou seu estado atual. Essas dimensões 
podem variar do mais conceitual - visão, cultura - ao mais concreto - produtos 
ou pessoas. O cubo também indica que as mudanças podem ocorrer de modo 
formal e informal, como por exemplo, uma posição estratégica planejada 
versus uma posição estratégica emergente. 
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O quadro na sequência apresenta a visão de vários autores quanto aos tipos de 
mudanças, vejamos: 
Referência Tipos de Mudança 
Silva (1999) Incremental/Organizacional 
Aumento da eficiência e do uso 
dos recursos, mudança na 
arquitetura da organização. 
Transformacional/institucional 
Questionamento e mudança da 
missão, natureza e objetivo da 
organização.Weick & 
Quinn 
(1999) 
Contínua 
Mudança constante, cumulativa 
e evolutiva. Podem ser 
pequenos avanços que ocorrem 
cotidianamente em toda a 
organização, cujo acúmulo 
pode propiciar uma mudança 
significativa na organização. 
Episódica 
Mudança pouco frequente, 
descontínua e intencional, que ocorre 
durante períodos de divergência, 
quando as empresas saem de sua 
condição de equilíbrio. 
Robbins 
(1999) 
1° Ordem 
Mudança linear e contínua. Não 
implica mudanças 
fundamentais nas 
pressuposições dos 
funcionários sobre aspectos 
que podem causar melhorias 
na empresa. 
2° Ordem 
Mudança multidimensional, multinível, 
descontínua e radical, que envolve 
reenquadramento e pressupostos 
sobre a empresa e o ambiente em 
que ela se insere. 
Nadller 
(1994) 
Incremental/contínua 
Continuidade do padrão 
existente. Pode ter dimensões 
diferentes, mas é realizada 
dentro do contexto atual da 
empresa. 
Descontínua 
Mudança do padrão existente, que 
ocorre em períodos de desequilíbrio e 
envolve uma ou várias 
reestruturações de características da 
empresa. 
Porras & 
Robertson 
(1992) 
1° Ordem 
Mudança linear e contínua, que 
envolve alterações na 
características dos sistemas, 
sem causar quebras em 
aspectos chave para a 
organização. 
2° Ordem 
Mudança multidimensional multinível, 
descontínua e radical que envolve 
quebras de paradigmas 
organizacionais. 
 
Greenwood 
& Hinings 
(1965) 
Convergente 
Ajuste fino na orientação 
organizacional existente. 
Radical 
Ruptura com a orientação existente e 
transformação organizacional 
 
Pessoal, não esperamos que vocês decorem o quadro todo, contudo é preciso 
que saibam que existem esses conceitos. 
Segundo Mintzberg as mudanças podem variar de amplitude, do micro até o 
macro. É importante ressaltar que os vários tipos de mudanças apresentados 
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mostram-se muito similares e, ao final, caracterizam duas principais formas de 
mudança, mesmo que os autores utilizem nomenclaturas diferentes: 
1. Mudança que altera apenas alguns aspectos da organização: faz 
pequenos ajustes continuamente e ocorre em situações em que o 
ambiente é mais aceitável; 
2. Mudança que envolve uma ruptura de padrões anteriores: atinge a 
organização como um todo e envolve redirecionamento da organização 
em função de grandes alterações em seu ambiente. 
 
Na visão de Chiavenato, as mudanças organizacionais podem ocorrer dentro de 
várias dimensões e velocidades. Elas podem ser restritivas e específicas 
(um órgão, como uma divisão ou departamento, por exemplo); amplas e 
genéricas (envolvendo toda a organização); podem ser lentas, vagarosas, 
progressivas e incrementais, e podem ser rápidas, decisivas e radicais. 
Tudo depende das circunstâncias que a cercam e, principalmente, da 
percepção da urgência e da viabilidade da mudança. 
A mudança lenta, contínua e incremental é geralmente adotada pelos 
programas de melhoria contínua e qualidade total. É indicada para as 
organizações que pretendem melhorar seu desempenho de maneira integrada 
e democrática, envolvendo todas as pessoas em torno das mudanças. 
A mudança rápida, total e radical é o caminho seguido pela reengenharia. É 
indicada para as organizações que têm pressa e urgência para mudar e que 
precisam alterar seus rumos por meio de programas impactantes de 
mudanças. 
Na visão de Lima (2003), o fenômeno da mudança organizacional envolve 
várias características, que podem ser observadas no tópico em que detalhamos 
os tipos de mudanças, e algumas dimensões como: 
• Intencionalidade da mudança, planejada ou não; 
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• Transformação/congruência sistêmica; 
• Relevância do impacto; 
• Resposta ao ambiente; 
• Temporalidade da mudança; 
• Mudança como uma construção social; 
• Resposta à demanda interna. 
Além dessas dimensões, outras podem ser mencionadas a partir das definições 
da tipologia já apresentadas, a saber: 
• Continuidade/descontinuidade da mudança no tempo; 
• Objeto da mudança: meios/ fins, organização como um 
todo/subsistemas organizacionais (mudanças de primeira e segunda 
ordem); 
• Agenda da mudança, ou seja, mudança simultânea em todos os 
elementos da organização ou mudança gradual ou incremental (mudança 
em um elemento de cada vez); 
• Tempo de resposta a eventos externos (antecipação/reação); 
• Velocidades da mudança: devagar/rápida. 
 
Por que as mudanças falham? 
 
As principais razões pelas quais os esforços de mudança podem falhar são: 
• Não estabelecer noção de urgência; 
• Não criar coalização poderosa para orientar o esforço; 
• Falta de líderes que tenham visão; 
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• Falta de líderes que comuniquem a visão; 
• Não remover obstáculos para a nova visão; 
• Não planejar sistematicamente nem conseguir “vitórias” e curto prazo; 
• “Cantar” vitória antes do tempo; 
• Não ancorar mudanças na cultura corporativa. 
As mudanças no ambiente organizacional fazem parte do dia a dia do trabalho. 
No entanto, as pessoas costumam resistir à mudança, porque mudanças 
exigem que os indivíduos modifiquem ou abandonem processos de trabalho 
que, no passado, os levaram ao sucesso ou, que lhes são familiares. 
(BOHLANDER, 2009). 
Para gerenciar a mudança, executivos e gerentes, devem imaginar o futuro, 
comunicar essa visão aos funcionários, estabelecer expectativas claras quanto 
ao desempenho e desenvolver a capacidade para alcançá-la, reorganizando as 
pessoas e realocando ativos. 
As organizações que têm tido sucesso no processo de mudança incluem em 
seu planejamento e gerenciamento da mudança os seguintes elementos 
chave: 
• Vincular a mudança à estratégia corporativa; 
• Criar benefícios quantificáveis; 
• Desde o início engajar seus funcionários mais importantes, seus clientes 
e fornecedores; 
• Integrar as mudanças de comportamento que forem necessárias; 
• Liderar de forma clara, inequívoca e consistente; 
• Investir para implementar e sustentar o processo de mudança; 
• Manter a comunicação de modo contínuo e pessoal; 
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• Assumir o compromisso com a mudança. 
Mudanças organizacionais – modelos de classificação 
 
Schein (1981) propõe quatro diferentes modelos possíveis para se trabalhar 
com a mudança organizacional: evolucionista; de adaptação ou aprendizagem; 
terapêutico; revolucionário. 
1. Evolucionista: pressupõe serem internas ao grupo, naturais e 
inevitáveis as forças que impelem o grupo para a mudança. Pressupõe-
se, além disso, a existência de estágios de evolução gradativamente 
mais elevados, obedecendo a uma sequência e que, espera-se, venham 
a ser paulatinamente atingidos pelo sistema social em questão. A escola 
evolucionista, na antropologia, é apontada como o principal exemplo 
desse tipo de visão sobre a mudança social; 
2. Modelo de mudança por adaptação ou aprendizagem: enfatiza 
menos as disposições internas do grupo social para a mudança e mais as 
influências externas, como impulsionadoras da mudança. O autor faz 
uma analogia do modelo com a psicologia behaviorista de Skinner 
(1967), para quem todo comportamento é regidopelas suas 
consequências. Ao adotar o modelo de mudança organizacional, o agente 
de mudanças irá privilegiar a manipulação de fatores externos que 
influenciam o comportamento dos indivíduos no sistema social, a fim de 
direcionar a mudança no sentido desejado; 
3. Modelo terapêutico de mudança: assume-se que o papel da 
mudança é aperfeiçoar o nível de integração do grupo social, ou 
aumentar a sua capacidade de se adaptar ao ambiente. Nesse caso, o 
pressuposto básico é o de que as forças necessárias para a mudança 
estão presentes no próprio grupo, operando como resultantes da 
interação de fatores internos e externos. 
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4. Modelo revolucionário de mudança: que assume ser o poder 
(definido em termos de controle de recursos disponíveis, direito de 
premiar, de punir e de ter a posse de informação relevante), explícito ou 
não, o elemento-chave no processo de mudança. O embate entre forças 
individuais e coletivas no sistema social conduzirá a uma situação nova, 
seja ela vista ou não como uma revolução. As sucessões empresariais, o 
turnaround de empresas em crise e as reestruturações são exemplos 
dessa maneira de fazer mudanças. Nesse caso, o universo simbólico dos 
litigantes (o que os atores sociais em luta acreditam como valores 
pessoais) tende a ser negligenciado como sendo de pouca importância 
para a efetuação da mudança, ou seja, não há preocupação de atribuir 
significado às ações de poder dos agentes internos do grupo, mas 
apenas de identificar a presença desse poder. 
Ainda para Schein (1981), todos os quatro modelos pressupõem que as forças 
que são determinantes na efetuação da mudança não estão sob controle direto 
de quem conduz a mudança, que deve, assim, dominar e domar essas forças. 
O autor adiciona mais um modelo chamado processo administrado de 
mudança, o qual o condutor do processo tem uma visão teórica de como pode 
fazer uso estratégico e operacional das forças, para efetivar a mudança dentro 
de um plano coerente de ação. 
 
Mudança e estratégia 
 
A busca pela redução do grau de incerteza continua sendo um dos temas mais 
perseguidos pelos autores de administração. 
Segundo Araújo (1985), a mudança deve ter um caráter de certa abrangência 
e profundidade. Deve ser um movimento articulado e nunca isolado, apenas de 
quem quer mudar para atender, muitas vezes, a interesses pouco 
representativos das reais necessidades da organização. Nesse caso, a mudança 
estará fadada ao insucesso. 
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Segundo Silva (2004) a teoria sobre mudança, formulação de estratégia para a 
empresa, estabelecimento de práticas de gestão, escolha de ferramentas 
gerenciais, invariavelmente levará em conta as mudanças externas à empresa. 
As ideias contemporâneas sobre administração da mudança, nos textos sobre 
teoria organizacional, tratam da mudança em dois níveis. O primeiro deles é 
descritivo e procura identificar e catalogar as manifestações da mudança, por 
exemplo, listando eventos separados uns dos outros, que influenciam a 
natureza, o ritmo e o sentido das flutuações tecnológicas, de mercado, 
demográficas e outras de cunho socioeconômico. O segundo é mais analítico e 
tenta caracterizar a mudança em termos de conceitos mais abstratos, tais 
como o grau de incerteza ou turbulência. 
Toda organização deve ter capacidade de monitoramento permanente daquilo 
que se passa no seu contexto, de forma a responder apropriadamente. 
A capacidade de dirigir a empresa na velocidade das mudanças e em meio a 
novos obstáculos do contexto externo - mercado, concorrentes, governo, 
fornecedores, sindicatos e outras entidades - é defendida por muitos autores 
em administração como a verdadeira essência da gestão das mudanças nas 
empresas. Assim, a maioria das empresas bem-sucedidas persegue seus 
negócios de maneira coerente e consistente. Essas empresas, usualmente, 
revelam padrões distintos e individualizados de estratégia, mesmo quando o 
processo de formulação não esteja explícito ou registrado em documentos da 
companhia. 
A prática de elaboração explícita e formal de suas estratégias é uma tendência 
das empresas, e a partir do final da década de 70 e início dos anos 80, a noção 
de estratégia passou por uma grande mudança de ênfase, enquanto a 
economia mundial transformou-se acentuadamente: a recessão mundial 
passou a exigir maior capacidade de gestão por parte dos altos executivos das 
empresas. A partir de então, a capacidade de formular e seguir boas 
estratégias corporativas era um dos requisitos primordiais para um gestor 
competente de negócios. 
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Essa mudança significou um deslocamento do que até então se conhecia como 
planejamento estratégico para administração, ou gerência estratégica, uma 
expressão mais condizente com a maneira mais participativa pela qual se 
passava a formular estratégia, com maior complexidade das variáveis 
envolvidas. 
A maioria das grandes empresas costuma considerar a estratégia como parte 
integrante de seu processo de gestão. Uma estratégia pode ser entendida 
como o produto das decisões tomadas na empresa, sobre o plano de ação que 
ela deverá seguir no curto, médio e longo prazo. Para se cumprir um plano de 
ação, a estratégia pressupõe a definição de valores e princípios a serem 
seguidos, que servirão de base e de diretrizes que apontem o sentido das 
ações. 
A estratégia da empresa é uma forma de atuar perante uma situação de 
mudança no contexto da empresa. A expressão "estratégia de mudança" 
refere-se à maneira pela qual uma dada mudança será implementada. Desse 
modo, a estratégia da empresa é uma estratégia na mudança e não estratégia 
de mudança. 
 
Mudança e inovação 
 
Inovação pode ser entendida como uma forma mais especial de mudança, é 
um ideia aplicada a iniciar ou melhorar um produto, processo ou serviço. 
Assim, todas as inovações envolvem mudanças, mas nem toda mudança 
envolve inovação. 
A inovação pode produzir mudança organizacional de dimensões diferenciadas. 
Se for uma inovação que tenha impacto no resultado da organização, que 
envolva aprimoramentos, que seja paralela à orientação existente, tenderá a 
provocar uma mudança convergente, de primeira ordem ou incremental 
(lembra-se dos conceitos? Caso não, retomar o quadro com as definições de 
mudança, ok?). 
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Se a inovação ou um conjunto de inovações produzir uma ruptura com o 
passado e provocar transformações fundamentais na organização levará á uma 
mudança de segunda ordem ou até mesmo radical. 
A mudança organizacional poderá ser orientada de inovações ocorridas dentro 
da organização ou ser fruto de forças externas. Desse modo a inovação é um 
dos elementos que promove a mudança organizacional, principalmente a 
radical ou transformacional. 
 
Mudança e cultura organizacional 
 
Se o contexto da organização é único, o processo de inovação e mudança 
também o é. Introduzir a mesma mudança que foi bem-sucedida em outra 
empresa ou instituição pode produzir resultados diversos e inesperados. Se a 
organização possui um sistema cultural próprio, esse já define previamente as 
condiçõesfavoráveis ou desfavoráveis à mudança. Portanto, a mudança exige 
condições de cultura organizacional que favorecem iniciativas e garantem o 
sucesso da sua implementação. 
A mudança organizacional, antes de ser um processo técnico ou simples 
arranjo organizacional, consiste essencialmente num processo cultural de 
alterar valores. Mudar produtos, serviços ou organogramas pode significar, em 
muitas instâncias, uma agressão violenta a um sistema de valores existentes. 
Quanto maior a desconsideração pelo sistema cultural, maiores a reação, a 
resistência e as inadaptações provocadas pela adoção de novas ideias. 
Na gestão da mudança, não se pode pensar que, introduzidas as alterações, a 
organização naturalmente irá adaptar-se a elas. 
A mudança revela-se muito mais como um processo cultural do que um 
processo tecnológico ou mecânico, pois exige tempo para a acomodação de 
valores e atenção a significados, símbolos e ritos que a organização atrela aos 
seus processos diversos. 
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Mudanças e estratégia de sustentação 
 
Segundo Jun & Storm (1974), a organização deve ter capacidade de 
monitoramento permanente daquilo que se passa no seu contexto, de forma a 
lhe responder apropriadamente, ou seja, dos aspectos tecnológicos, políticos, 
econômicos e demográficos, do mercado de trabalho e do mercado 
consumidor. Na presença de componentes ambientais como esses, a 
organização deve ser capaz de apresentar objetivos e metas, competência 
interpessoal, relacionamento entre grupos internos, profissionalização dos 
indivíduos e outros requisitos que estejam à altura das demandas do contexto 
ambiental. À medida que o contexto se transforma, a organização deve, 
simultaneamente, transformar-se. 
Para Drucker (1993), toda organização precisa ser capaz de embutir, em sua 
estrutura, mecanismos que lhe permitam gerir as mudanças de forma que se 
tornem parte integrante da própria administração da empresa, além de 
possibilitar que seus dirigentes abandonem tudo aquilo que estão fazendo, 
para planejar e introduzir o novo. Para isso, a organização precisa ter uma 
estrutura que comporte três práticas sistemáticas: permanente 
aperfeiçoamento de tudo aquilo que faz; exploração de seus próprios sucessos, 
desenvolvendo novas aplicações para eles; organização, de modo sistemático, 
da produção interna de inovações. 
 
Mudanças e estilo de gestão 
 
A evolução das organizações em termos de modelos estruturais e tecnológicos 
tem exigido uma nova postura nos estilos pessoais e gerenciais voltados para 
uma realidade diferenciada e competitiva. 
O grande desafio ao longo dos últimos anos vem sendo a capacidade e a 
competência diária que as organizações enfrentam para se adaptarem e 
levarem a todos os seus níveis hierárquicos e funcionais, da alta gerência ao 
piso de fábrica, a incorporação de novos modelos, métodos, técnicas, 
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instrumentos, atitudes e comportamentos necessários a mudanças, inovações 
e à sobrevivência no mercado. 
O estilo de gestão é um essencial elemento influenciador no processo de 
mudança. Percebe-se uma evolução influenciada pelo contexto interno e 
externo da organização bem como pelo papel que as pessoas vêm assumindo 
como diferencial competitivo. 
No passado o estilo praticado pela gestão dentro das organizações era o de 
comando-controle e cobrança, que cerceava (“cortava pela raiz”) a expressão 
do talento humano, a criatividade, o empreendedorismo. Como consequência, 
possibilitava a existência de feudos, o que dificultava qualquer tipo de 
mudança dentro da organização. Com a evolução das organizações, percebeu-
se, também uma evolução nos estilos, impulsionados pelas necessidades, 
como forma de obter resultados organizacionais. 
Nesse sentido percebe-se que é o estilo de gestão que deve evoluir para uma 
orientação que possa conduzir o inevitável processo de mudança das 
organizações no contexto competitivo e globalizado. 
Na análise das transformações organizacionais e do contexto de mudanças, é 
importante observar que o perfil da gestão exigirá pessoas que necessitarão 
concentrar-se em eficácia, trabalhar com a incerteza, ter capacidade para 
processar mudanças, a partir da análise dos cenários e dos sinais de 
transformações que estão ocorrendo e irão ocorrer no futuro próximo. Este 
enfoque tem gerado reflexos diretos sobre a gestão das empresas. 
 
TENDÊNCIAS EM GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO 
A inexistência de uma política de remuneração adequada, de uma estrutura de 
cargos e salários compatível com as funções exercidas e a rigidez do processo 
de contratação e demissão do quadro de pessoal, prejudica o desenvolvimento 
de uma administração pública moderna, com foco nos aspectos gerenciais e na 
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busca de resultados. Mas, pessoal, este quadro já está mudando! Abaixo 
vamos apresentar as características da tradicional política de RH do setor 
público e em seguida vamos apresentar as tendências da gestão de pessoas no 
setor público (que já vêm sendo implementada, de maneira gradual), 
considerando-se, também, os seus limites. 
1. Características das Políticas de Recursos Humanos tradicionais no 
setor público 
Muitos órgãos públicos brasileiros (embora existam áreas de RH que estejam 
se modernizando) possuem estruturas com um número grande de carreiras. As 
carreiras mais antigas são estruturadas segundo a formação profissional, e não 
de acordo com as atividades a serem desempenhadas. E como os cargos 
possuem atribuições muito específicas (dizemos, nesse caso, que os cargos 
são estreitos), a possibilidade de movimentação e desenvolvimento dos 
funcionários fica reduzida, pois qualquer atividade desempenhada pelos 
funcionários fora daquelas atribuições definidas para o cargo, já caracteriza um 
desvio de função. 
Na maioria das instituições públicas não há políticas de recursos humanos 
definidas, para o desenvolvimento dos funcionários por meio de progressão na 
carreira e treinamento. A progressão na carreira, em geral, está relacionada à 
permanência no cargo e as gratificações costumam ser atreladas ao tempo de 
serviço. 
Em relação à seleção e contratação de pessoal, há os critérios rígidos, que 
impedem o recrutamento direto no mercado, em detrimento do estímulo à 
competência. Com isso, os concursos públicos são realizados sem regularidade 
e avaliação periódica da necessidade de quadros, levando a admissão de um 
grande contingente de funcionários ao mesmo tempo, seguida de longos 
períodos sem haver uma nova seleção, dificultando a criação de verdadeiras 
carreiras e formando hiatos consideráveis entre as gerações de funcionários, 
dentro das instituições, o que pode dificultar a transferência de conhecimento 
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dos funcionários mais antigos para os mais novos e a integração entre estes 
funcionários. 
2. E o que diz a nova política de Recursos Humanos do setor público? 
Quais são as possibilidades existentes? 
A gestão moderna de recursos humanos no setor público é consequência das 
reformas instituídas pela administração gerencial, caracterizada pela 
descentralização políticae administrativa, pela instituição de formatos 
organizacionais com poucos níveis hierárquicos, flexibilidade organizacional, 
controle de resultados, ao invés de controle dos processos administrativos, 
adoção de confiança limitada, no lugar de desconfiança total, em relação aos 
servidores e dirigentes e, por último, uma administração voltada para o 
atendimento do cidadão e aberta ao controle social. 
A nova política de RH faz parte da estratégia de modernização da gestão 
pública e tem como objetivo a formação e capacitação dos funcionários 
públicos para o desenvolvimento da uma administração pública ágil e eficiente, 
que dê conta das grandes mudanças nas demandas dos cidadãos e na forma 
de atendê-las. Este novo modelo de gestão pública requer um corpo de 
funcionários públicos preparados: deve contar com funcionários com perfis 
mais flexíveis, em carreiras que absorvam essas mudanças e que possibilitem 
aos funcionários aprender e desenvolver-se continuamente. Portanto, a nova 
política de recursos humanos deve orientar a captação de novos 
funcionários, o desenvolvimento das pessoas, um sistema de 
remuneração que estimule o desempenho por meio de incentivos e a 
reorganização das carreiras, de modo compatível com as atuais 
necessidades do Estado. 
Mas afinal, a gestão de recursos humanos no setor público está caminhando 
nesta direção? A resposta é sim! Mas estas mudanças são graduais... 
A nova política de RH surge das reformas em curso na administração pública e 
passa, necessária e essencialmente, pela valorização dos funcionários públicos. 
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Neste contexto, está previsto que os planos de carreira sejam estruturados de 
forma que a promoção na carreira seja baseada na avaliação de 
desempenho. Além disso, quando possível, deve-se buscar o enriquecimento 
do trabalho, principalmente nas áreas de atividades rotineiras, que poderão ser 
genéricas, se estiverem vinculadas ao exercício de atividades comuns de toda 
a administração. 
Pessoal, quanto mais genérica a descrição das atividades, maior a possibilidade 
do funcionário poder realizar diferentes atividades sem haver desvio de função 
e maior a possibilidade de enriquecimento do trabalho dele, pois o funcionário 
poderá assumir atividades de maior complexidade, à medida que ele se 
desenvolve, sem que isso caracterize desvio de função. 
Em relação aos concursos públicos, prevê-se a realização de concursos 
periódicos, permitindo uma lotação adequada dos funcionários para o 
desenvolvimento das atividades e a recomposição permanente da força de 
trabalho. 
O objetivo da nova política de RH é valorizar os talentos individuais e promover 
sinergia entre as organizações que constituem a Administração Pública federal. 
Para isso, pretende-se: 
• Criar condições psicossociais necessárias ao fortalecimento do espírito 
empreendedor do funcionário público; 
• Estimular o comportamento ético e o desempenho eficiente; 
• Reforçar o sentido de missão e o comprometimento do funcionário 
público com a prestação de serviços de melhor qualidade para o 
cidadão; 
• Obter maior satisfação do funcionário público com o seu trabalho e com 
a sua qualidade de vida. 
As diretrizes da nova política de RH são: 
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1. Reposicionar os patamares de remuneração de forma competitiva 
em relação ao mercado; 
2. Fortalecer, por meio da reorganização ou criação, as carreiras voltadas 
para a formulação, controle e avaliação de políticas públicas e para as 
atividades exclusivas de Estado; 
3. Definir atribuições mais amplas que possibilitem que os integrantes 
destas carreiras possam ser alocados nos diversos órgãos do Poder 
Executivo. Turma, um exemplo disso é a carreira de Gestor de políticas 
públicas do MPOG; 
4. Garantir a unidade que caracteriza uma carreira e ao mesmo tempo 
assegurar a vinculação e o compromisso dos funcionários com a 
organização na qual atuam; 
5. Promover o recrutamento com base em perfis generalistas; 
6. Corrigir distorções e fortalecer as regras e mecanismos de 
desenvolvimento profissional nas carreiras; 
7. Disseminar e aperfeiçoar os sistemas de avaliação de desempenho, 
associados a incentivos monetários ou de ascensão nas carreiras; 
8. Planejar o ingresso de funcionários públicos, com a previsão periódica 
de quantitativos de vagas a serem preenchidos por meio de concurso 
público. 
9. Possibilitar a permanente capacitação dos funcionários públicos, 
10. Reorganizar a prestação de atividades auxiliares (manutenção, 
segurança, etc.) e diversas atividades de apoio por meio da extinção de 
cargos e do processo de terceirização. 
Pessoal, estas são as diretrizes da nova política de recursos humanos. Vamos 
ver mais detalhadamente os principais pontos cobrados em provas, ok? 
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Recrutamento e Seleção: a política de concursos 
A Área de gestão de recursos humanos deve desenvolver estratégias de 
recrutamento e seleção (concursos públicos) que garantam a oferta rápida e 
regular de funcionários competentes e qualificados, de acordo com o perfil 
necessário e que garantam uma alocação eficiente para eles. Por exemplo, em 
algumas instituições públicas, a área de recursos humanos já realiza 
entrevistas com os novos servidores antes de decidir em que área cada um 
será alocado. Neste caso, busca-se conciliar as expectativas dos novos 
funcionários com as necessidades da instituição. 
Os insumos básicos para as políticas de concursos devem ser as competências 
desejadas pela instituição, de acordo com as funções que deverão ser 
desempenhadas pela organização. 
A nova política de RH para os concursos apresenta as seguintes diretrizes: 
• Realizar planejamento anual de abertura de vagas na administração 
federal; 
• Realizar o dimensionamento das vagas considerando a lotação 
necessária em cada órgão e entidade, a previsão da vacância de 
cargos e a correção de eventuais carências existentes; 
• Realizar o aproveitamento total dos candidatos classificados, sem 
listas de espera e com o encerramento do concurso 
subsequentemente ao empossamento dos classificados; 
Isso é uma inovação em relação à época em que se realizavam concursos em 
quantitativos superiores ao de cargos vagos, não sendo possível aproveitar, 
integralmente, na primeira convocação, todos os aprovados, gerando-se 
longas listas de espera por convocação. 
• Realizar a renovação gradual, mas de forma constante, dos 
quadros de pessoal; 
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Quando o intervalo temporal entre os concursos não é muito grande, evita-se 
possuir nas instituições grupos de funcionários com grande diferença de idade 
e tempo de serviço. Esse gap entre gerações pode provocar dificuldades de 
relacionamento entre os funcionários novos e aqueles com mais tempo de 
casa. Ainda, quando o gap é muito grande, em decorrência do grande espaço 
de tempo entre os concursos, muitos funcionários se aposentam sem ter a 
oportunidade de transferir a sua experiência acumulada para outros 
funcionários. 
• Priorizar as carreiras de núcleo estratégico para o preenchimento dos 
cargos de nível superior.Reorganizando as carreiras: o desenho de cargos largos e o papel das 
competências 
O conceito tradicional de carreira, associado a uma estrutura de classes 
ordenadas segundo a natureza e a complexidade das tarefas, é viável apenas 
em contextos estáveis e em organizações altamente hierarquizadas, portanto, 
incompatível com a necessidade de modernização da gestão pública para atuar 
em um ambiente dinâmico. 
Atualmente, as instituições públicas estão preferindo cargos largos 
multifuncionais, que significa a aglutinação de atividades (atribuições) 
de mesma natureza de trabalho. Um exemplo é um cargo denominado de 
agente administrativo, que englobe diversas atividades de apoio 
administrativo, como as exercidas por funcionários de nível médio nos cargos 
de auxiliar de compras, auxiliar de contabilidade e auxiliar de recursos 
humanos. Neste caso, o órgão pode fazer um concurso para o cargo de Auxiliar 
administrativo e alocar as pessoas nestas três atividades de apoio (auxiliar de 
compras, auxiliar de contabilidade e auxiliar de recursos humanos), conferindo 
maior mobilidade; percebem que o mesmo funcionário que desempenha 
atividades como auxiliar de compras, pode, se necessário, desempenhar 
atividades como auxiliar de contabilidade sem que isso caracterize desvio de 
função? Portanto, a mobilidade horizontal é um dos principais benefícios 
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promovido pela adoção da carreira horizontal: por possuir atribuições mais 
amplas, mas sempre na mesma área de atuação, aumentam-se as 
possibilidades de alocação dos funcionários nos diversos setores do órgão (ou 
até mesmo nos diferentes órgãos de uma instância de governo). 
Os cargos largos dos planos de cargos e carreiras mais modernos são 
baseados, além das atribuições dos cargos, nas competências (conjunto 
de conhecimentos, habilidades e atitudes) necessárias para o cargo e para 
a realização de determinados objetivos e metas da instituição. 
A reorganização das carreiras envolve também a extinção de alguns cargos, 
seja porque as atribuições podem ser terceirizadas, seja porque as atribuições 
inerentes ao cargo não são mais necessárias. 
• Estrutura de desenvolvimento nas carreiras 
Uma estrutura adequada de progressão na carreira é importante porque suas 
características definem a forma e os incentivos ao desenvolvimento profissional 
do funcionário. A ascensão do funcionário na carreira (progressão) deve 
estar vinculada ao acúmulo de suas competências, atribuições e ao 
desempenho do funcionário, ou seja, devem estar vinculadas a sua 
formação, ao desenvolvimento das habilidades necessárias para a realização 
das tarefas, a suas atitudes no trabalho, às suas experiências e ao processo de 
avaliação, e consequentemente, a análise da possibilidade do profissional estar 
preparado para assumir novas responsabilidades. Esses fatores dependem, 
entre outras coisas, das ações de capacitação realizadas pelo funcionário, 
como veremos mais adiante. 
Para que este mecanismo de progressão na carreira seja viabilizado, é 
importante a construção adequada das atribuições de cada cargo, que devem 
ser suficientemente amplas, para possibilitar a evolução ao longo da carreira, 
por meio da definição de diferentes níveis de responsabilidade e complexidade 
para o exercício das atividades à medida que o servidor vai sendo promovido. 
Remuneração 
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Os principais objetivos da revisão da política remuneratória do setor público 
são: 
• Atenuar as diferenças salariais existentes entre os funcionários 
públicos e os seus cargos equivalentes no setor privado. 
• Corrigir distorções na estrutura remuneratória. 
• Aperfeiçoar instrumentos que associam a remuneração ao 
desempenho do funcionário público. 
O processo de revisão salarial vem adotando aumentos salariais nos valores do 
inicio da carreira, para atrair para a administração pública pessoas cada vez 
mais qualificadas. No entanto, isso pode reduzir ainda mais a amplitude 
salarial de algumas carreiras (diferença entre o salário inicial e final da 
carreira, que atualmente é muito baixo para diversas carreiras da 
administração pública). Recomenda-se, em alguns casos, o aumento também 
do salário final da carreira para aumentar-se a amplitude remuneratória a fim 
de que o funcionário tenha mais estímulos para buscar melhorias na sua 
produtividade e desempenho. No entanto, aumentos no salário final da carreira 
tendem a ter impactos maiores para os cofres públicos do que aumentos nos 
salários iniciais, por beneficiarem, sobretudo os inativos (aposentados e 
pensionistas). 
Outra recomendação é a existência de uma parcela variável do salário, 
vinculada ao resultado da avaliação de desempenho do funcionário e da área 
ou equipe de trabalho ou mesmo do desempenho da instituição. No caso das 
avaliações individuais, deve-se levar em conta o nível de contribuição do 
funcionário para o alcance das metas institucionais. O mesmo para uma 
remuneração variável por equipe, deve-se considerar o nível de contribuição 
da equipe para alcance das metas institucionais. Turma, não é recomendado 
que a remuneração variável esteja atrelada ao tempo de serviço, pois isso não 
traz estimulo ao desenvolvimento do funcionário (pois, neste caso, ele 
receberia a parcela independentemente do seu desenvolvimento, apenas por 
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estar a um determinado tempo no cargo). Para garantir a transparência e o 
contínuo aperfeiçoamento do processo, é recomendada a implantação de 
comitês de avaliação com a participação de servidores para análise de 
discordâncias que podem ocorrer em relação aos resultados das avaliações 
individuais. 
Avaliação de Desempenho 
Vamos retomar o que acabamos de dizer no tópico de remuneração, pois isso é 
importante: a revisão da remuneração, de acordo com os princípios da 
administração gerencial, deverá ser complementada com o aperfeiçoamento de 
instrumentos que associam incentivos ao desempenho do funcionário. 
Neste contexto, está sendo criado um sistema de incentivos no setor público, 
que tem como objetivo aumentar o desempenho dos funcionários e corrigir as 
distorções salariais. O meio pelo qual este sistema está sendo implantado é a 
gratificação de desempenho, que é calculada com base nos resultados 
da avaliação individual e da avaliação institucional. Para que os gestores 
não avaliem todos os funcionários com a nota máxima, os gestores são 
obrigados a ajustar a nota de acordo com uma curva normal. 
A falta de cultura de avaliação no setor público pode dificultar que ocorra um 
processo de avaliação efetivo, pois a relação entre chefe e subordinado pode 
impedir que o processo ocorra a partir de uma análise isenta, podendo ocorrer 
complacência do chefe em relação ao subordinados em consequência dos 
seguintes motivos: 
• Repercussão financeira da avaliação (nos casos em que a avaliação de 
desempenho está atrelada a remuneração). 
• Possibilidade do avaliador se transformar em avaliado no futuro (na 
administração pública pode ocorrer de um chefe ser destituído da função 
de confiança, por exemplo, e seu subordinado se tornar seu chefe, caso 
este seja nomeado para assumir uma função. Por este motivo, é 
frequente ouvirmos nos projetos que realizamos na área pública

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