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GESTÃO DE PESSOAS – TCDF PROFESSORA: ANGÉLICA DE CARVALHO Prof. Angélica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 1 Olá, tudo bem? Esse é o curso preparatório para o concurso do TCDF. Mais uma vez fiz uma alteração no nosso cronograma inicial visando agrupar os temas de forma a facilitar os estudos de vocês e entendimento dos assuntos, ok? O tema 5 do edital “Competência interpessoal” iremos tratar na última aula juntamente com o tema 13 “Gestão por Competências”. Em contrapartida trouxemos para a aula de hoje o tema 14 “Tendências em gestão de pessoas no setor público”. Assim, hoje iremos estudar os temas, a saber: • Gerenciamento de conflitos. • Gestão da mudança. • Tendências em gestão de pessoas no setor público. Boa aula! Grande abraço, Angélica GESTÃO DE PESSOAS – TCDF PROFESSORA: ANGÉLICA DE CARVALHO Prof. Angélica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 2 GERENCIAMENTO DE CONFLITO A palavra conflito está relacionada à discórdia, divergência, dissonância, controvérsia ou antagonismo. Já pensaram que em nossa vida há uma eterna sucessão de conflitos? Em suas interações, em geral, as pessoas, grupos e organizações estão envolvidos de alguma forma em conflitos. As pessoas precisam de coerência e um senso lógico no sentido de atingirem uma situação de bem-estar e de harmonia umas com as outras. No caso das organizações, dependem da colaboração e da cooperação das pessoas que trabalham em conjunto para conseguir o sucesso organizacional. Concordam que as pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos? Essas diferenças de objetivos e interesses, em geral, geram alguma espécie de conflito. Portanto, o conflito é inerente à vida humana. O conflito é o lado oposto da cooperação. Para haver o conflito, além das divergentes de interesses e objetivos, deve haver necessariamente uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas. O conflito existe quando uma das partes – seja indivíduo ou grupo – tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com outra parte e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos (CHIAVENATO, 2010). A interferência pode ser ativa, ou seja, mediante ação para provocar obstáculos, bloqueios ou impedimentos; ou passiva, ou seja, mediante omissão. Podemos perceber que o conflito é muito mais do que uma simples desavença ou um desacordo. Em geral, o conflito envolve o uso de poder no confronto, ou seja, nas disputas em torno de interesses contraditórios e em choque. Ainda, o conflito é um processo que leva tempo para se desenrolar, não sendo apenas um evento que ocorre em determinado instante e depois desaparece. É importante que o conflito seja administrado adequadamente para que ele não obstrua o progresso e não ameace a eficácia e o desempenho GESTÃO DE PESSOAS – TCDF PROFESSORA: ANGÉLICA DE CARVALHO Prof. Angélica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 3 organizacional. Se o conflito não for bem administrado, ele afetará negativamente o comportamento da organização. Vamos destacar alguns pontos importantes sobre conflitos para que não haja dúvidas mais adiante? • O conflito é uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus objetivos. • O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes, entre pessoas ou entre grupos. 1.1 Condições antecedentes dos conflitos Há certas condições antecedentes, inerentes à natureza das organizações que tendem a criar percepções entre grupos e indivíduos que conduzem ao conflito. A maior parte das técnicas de gestão de conflitos se baseia no desarmamento dessas condições antecedentes para evitar que o conflito apareça. O conflito provoca consequências, que podem ser positivas ou negativas, e estas influenciam as percepções que desencadearam o conflito, realimentando- as ou inibindo-as. Essa retroação também pode acelerar ou reduzir o conflito, dependendo das circunstâncias. Há três condições que podem anteceder os conflitos: 1. Diferenciação: em decorrência do crescimento da organização, cada grupo tende a se especializar cada vez mais na busca da eficiência. Em decorrência da especialização, cada grupo passa a realizar tarefas diferentes, relaciona-se com diferentes partes do ambiente e começa a desenvolver maneiras diferentes de pensar e agir (tem sua própria linguagem, maneira de trabalhar em equipe e metas a atingir). É neste contexto que surge a diferenciação – objetivos e interesses diferentes dos demais grupos da organização. GESTÃO DE PESSOAS – TCDF PROFESSORA: ANGÉLICA DE CARVALHO Prof. Angélica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 4 2. Recursos compartilhados e limitados: normalmente os recursos organizacionais são limitados e escassos e essa quantidade de recursos precisa ser distribuída e alocada entre os grupos da organização. Portanto, para um grupo poder aumentar a sua quantidade de recursos, outro grupo terá que perder (ou abrir mão) uma parcela dos seus recursos. 3. Interdependência de atividades: para desempenhar suas atividades, os profissionais e grupos de uma organização dependem uns dos outros. A interdependência ocorre quando um grupo não pode realizar a sua tarefa a menos que o outro grupo realize a sua. É claro que todos os grupos de uma organização são interdependentes de alguma maneira, mas quando os grupos são altamente interdependentes, aparece a oportunidade para que um grupo interfira, auxiliando ou prejudicando, o trabalho dos demais. 1.2 Níveis de gravidade do conflito Segundo Chiavenato, o conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade: 1. Conflito percebido: é o chamado conflito latente, que as partes percebem existir potencialmente. Ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos da outra parte e que existe oportunidade para interferência. 2. Conflito experienciado: é o chamado conflito velado, quando é dissimulado, oculto e não manifestado externamente com clareza. É quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. 3. Conflito manifestado: é o conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação entre as partes envolvidas. É quando o conflito é expresso e manifestado pelo comportamento, que é a interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. GESTÃO DE PESSOAS – TCDF PROFESSORA: ANGÉLICA DE CARVALHO Prof. Angélica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 5 1.3 O processo de conflito O conflito ocorre em um processo no qual as partes se influenciam reciprocamente. As condições antecedentes (diferenciação, recursos compartilhados, interdependência) criam as condições que tornam provável que os conflitos ocorram. A ação de uma das partes conduz a alguma forma de reação da outra parte e, se essa reação for positiva, pode haver alguma forma de resolução do conflito, se a reação for negativa, pode haver uma intensificação do conflito. Figura: As condições antecedentes do conflito e as percepções Fonte: Chiavenato (2010) O comportamento do conflito pode produzir uma reação normal e sadia formada por três fases: GESTÃO DE PESSOAS – TCDF PROFESSORA: ANGÉLICA DE CARVALHO Prof. Angélica de Carvalhowww.pontodosconcursos.com.br 6 1. Espera: decorre do próprio bloqueio, que é a essência do conflito. A espera pode ser momentânea (enquanto se localiza a via para algum tipo de ação) ou pode ser demorada (enquanto a solução não for encontrada). 2. Tensão: a demora provoca tensão e ansiedade, que a possibilidade de frustração pode provocar. 3. Resolução: é o alcance da solução do conflito e o consequente alívio da tensão. A resolução do conflito pode ocorrer por meio de processos tais como: • Fuga ou evitação: é uma maneira de fugir dos problemas gerados pela divergência de interesses entre pessoas e grupos. A evitação pode variar desde a evitação total e aberta até a evitação sutil e velada. • Impasse: é uma situação em que o conflito gera um bloqueio ou uma paralisia. O impasse é um estado negativo em que ninguém chega a nada. É difícil considerá-lo como um resultado. • Ganhar/perder: é uma situação de vitória/derrota em que as partes se defrontam diretamente. É um resultado em que uma parte ganha e a outra parte perde, ou seja, é o “tudo ou nada”. Típica da colisão frontal de interesses, como a guerra. • Conciliação: é o resultado mais comum na resolução de conflitos. Ocorre quando as partes negociam entre si para evitar a colisão frontal de interesses por meio de um acordo ou compromisso, no qual a vitória e a derrota são apenas parciais. Tanto a vitória como a derrota não são extremas, e cada parte tem vitórias e ganhos, mas também derrotas e perdas. A conciliação é feita na base de negociações, barganhas e ajustes, conduzindo normalmente a novos e diferentes conflitos dela decorrentes. A conciliação procura atenuar as perdas e reduzir os riscos de uma colisão agressiva. A conciliação também pode resultar em outros dois tipos de resolução: a resolução ganhar/ganhar e a resolução perder/perder. Na resolução do tipo ganhar/ganhar, as partes são bem- GESTÃO DE PESSOAS – TCDF PROFESSORA: ANGÉLICA DE CARVALHO Prof. Angélica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 7 sucedidas na conciliação, identificando soluções para os problemas que permitem que ambas atinjam os objetivos desejados. As partes saem ganhando alguma coisa, embora isso não constitua uma vitória total, mas uma vitória parcial para ambas. Já na resolução do tipo perder/perder, as partes desistem de uma parcela de seus objetivos por alguma forma de compromisso. Nenhuma parte alcança tudo o que desejava, ambas perdem um pouco para não arriscarem a perder muito. • Integração: é a resolução por meio da qual os interesses de todos os lados buscam um ponto em que nenhum dos lados precise sacrificar alguma coisa. A integração exige que se vá muito além da situação conflitiva, analisando constantemente os interesses subjacentes. Baseia- se na análise de novos cursos de ação e requer criatividade, visão global e ampla perspectiva da situação enfrentada. É a integração que agrupa os interesses de diferentes pessoas e grupos e permite à organização obter a eficácia que pessoas ou grupos isoladamente jamais atingiriam. 1.4 Níveis e abrangência dos conflitos O conflito pode ser generalizado ou estritamente localizado e limitado. Assim, podemos dividir os níveis de conflito em três: intergrupal, interpessoal, intra- individual. � Conflito Intergrupal: É definido como o comportamento que ocorre entre grupos organizacionais quando os participantes se identificam com um grupo e percebem que outros grupos podem bloquear a realização da meta ou expectativas de seu grupo. O conflito significa que os grupos entram em choque direto. O conflito é algo mais grave do que a competição, pois essa significa rivalidade entre grupos na busca de um prêmio comum, ao passo que conflito pressupõe interferência direta na realização de metas. O conflito intergrupal pode ser horizontal, entre departamentos, ou vertical, entre níveis diferentes da organização. GESTÃO DE PESSOAS – TCDF PROFESSORA: ANGÉLICA DE CARVALHO Prof. Angélica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 8 � Conflito Interpessoal: Trata-se de um conflito interativo que envolve duas ou mais pessoas com diferentes objetivos e interesses em jogo. Em geral, quando os autoconceitos das pessoas são ameaçados, as pessoas reagem, aumentando gradativamente o nível de conflito. � Conflito Intra-individual: Também conhecido como conflito psicológico. É o conflito interno que provoca um colapso nos mecanismos decisórios normais, gerando dificuldades na escolha dentre varias alternativas de ação. É o conflito interno de uma pessoa em relação a seus próprios sentimentos, opiniões, desejos e motivações divergentes e antagônicas. 1.5 Efeitos do Conflito Dentre os efeitos positivos e construtivos do conflito, estão os seguintes: • Aumento da coesão grupal: o conflito estimula sentimentos de identidade dentro do grupo. • Inovação: o conflito desperta sentimentos e energia dos membros do grupo. Essa energia estimula interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem como soluções criativas e inovadoras. • Mudança: o conflito é um modo de chamar a atenção para os problemas existentes e serve para evitar problemas mais sérios, atuando assim como mecanismo de correção. • Mudanças nas relações entre grupos conflitantes: o conflito pode levar os grupos conflitantes a encontrar soluções para suas divergências e buscar cooperação e colaboração. Dentre as consequências negativas e destrutivas estão as seguintes: GESTÃO DE PESSOAS – TCDF PROFESSORA: ANGÉLICA DE CARVALHO Prof. Angélica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 9 • Frustração: profissionais e grupos quando percebem seus esforços bloqueados, desenvolvem sentimento de frustração e tensão. • Perda de energia: o conflito utiliza a energia que poderia ser gasta no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais importante que o próprio trabalho. • Decréscimo na comunicação: a comunicação entre as partes envolvidas no conflito sofre barreiras, o que contribui seriamente para a ineficiência das atividades organizacionais como um todo. • Confronto: a cooperação passa a ser substituída por comportamentos que prejudicam a organização e que influenciam negativamente a natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos. 1.6 Estilos e gestão de conflitos A gestão de conflitos significa a administração das divergências. Os cinco estilos de gestão de conflitos são: 1. Estilo de competição: reflete a assertividade para impor o seu próprio interesse e é utilizado quando uma ação pronta e decisiva deve ser rapidamente imposta em ações importantes ou impopulares, durante as quais a urgência ou a emergência se torna necessária ou indispensável. O negócio é ganhar ou impor. 2. Estilo de abstenção: reflete uma postura não assertiva, nem cooperativa. É apropriado quando um assunto é trivial, quando não existe nenhuma possibilidade de ganhar, quando uma demora para obter maior informação se torna necessária, ou quando um desentendimento pode ser muito oneroso. O negócio é se “manter em copas”. GESTÃO DE PESSOAS – TCDF PROFESSORA: ANGÉLICA DE CARVALHO Prof. Angélica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 10 3. Estilo de transigência: reflete uma moderada porção de ambas as características de assertividade e de cooperação. É um estilo apropriado quando os objetivos de ambos os lados são igualmente importantes, quando os componentes têm igualpoder e ambos os lados querem reduzir as diferenças ou quando as pessoas precisam chegar a alguma solução temporária sem pressão de tempo. O negócio é ter “jogo de cintura”. 4. Estilo de acomodação: reflete um alto grau de cooperação e funciona melhor quando as pessoas sabem o que é errado, quando um assunto é mais importante do que outros para cada lado ou quando manter a harmonia é o mais importante. O negócio é “ir levando”. 5. Estilo de colaboração: reflete tanto um alto grau de assertividade como de cooperação. Este estilo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto se utiliza uma substancial parcela de negociação e de intercâmbio. O estilo de colaboração é importante quando o interesse de ambos os lados é importante e quando o compromisso de ambos os lados requer consenso. O negócio é resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução. 1.7 Técnicas de administração de conflitos Cada autor classifica de uma maneira as técnicas de solução de conflitos. Abaixo são apresentadas as duas principais classificações, que costumam ser pedidas em concursos. Técnicas de administração de conflitos segundo Chiavenato Chiavenato (2010) descreve três abordagens sobre administração de conflitos nas organizações: 1. Abordagem estrutural: o conflito surge das percepções criadas pelas condições antecedentes (diferenciação, recursos limitados e escassos e interdependência). Se for possível atuar sobre essas condições existentes que GESTÃO DE PESSOAS – TCDF PROFESSORA: ANGÉLICA DE CARVALHO Prof. Angélica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 11 predispõe o conflito, ou seja, se esses elementos puderem ser modificados ou reestruturados, as percepções e o conflito resultante, poderão ser controlados. Essa abordagem procura minimizar as diferenças entre os grupos, por meio da conscientização dos grupos de que eles têm interesses em comum, para que eles deixem de perceber seus próprios objetivos como incompatíveis. A ameaça externa e o inimigo comum são dois exemplos de soluções frequentemente utilizadas para localizar um objetivo compartilhado. Outro exemplo de como criar um objetivo comum, é utilizar um sistema de recompensas (por exemplo, pagamento de bônus) para incentivar o desempenho conjunto e combinado de dois ou mais grupos. A abordagem estrutural também busca reduzir a diferenciação dos grupos por meio do reagrupamento de indivíduos, de modo que os grupos conflitantes se tornem parte de uma unidade maior. Por exemplo, pode-se colocar o pessoal da produção e do marketing juntos com uma equipe de produto, com o objetivo de produzir e vender determinado produto e ser recompensado com base no desempeno global. 2. Abordagem de processo: busca reduzir os conflitos por meio da modificação do processo, ou seja, realiza-se uma intervenção no episódio do conflito. Essa abordagem utiliza procedimentos de negociação e barganha para administrar as divergências entre os interesses das partes conflitantes e pode ser utilizada por uma das partes do conflito ou por uma terceira parte (um consultor externo, por exemplo). A abordagem processual pode ser realizada de três diferentes maneiras: • Desativação ou desescalonização do conflito: quando uma parte reage cooperativamente ou comportamento de conflito da outra, encorajando comportamentos menos conflitantes e, em geral, desarmando o conflito. • Reunião de confrontação entre as partes: ocorre quando o ponto de desativação já foi ultrapassado e as partes se preparam para um conflito aberto através da confrontação direta e hostil. Pode ser realizada por uma reunião de confrontação, que busca reunir as partes GESTÃO DE PESSOAS – TCDF PROFESSORA: ANGÉLICA DE CARVALHO Prof. Angélica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 12 conflitantes para localizar soluções do tipo ganha/ganha antes de partir para qualquer solução beligerante. • Colaboração: utilizada depois de ultrapassada as oportunidades de desativação e de reunião de confrontação. Nessa abordagem, as partes buscam, conjuntamente, solucionar os problemas, identificar soluções do tipo ganha/ganha ou soluções integrativas. 3. Abordagem mista: procura administrar o conflito sobre aspectos estruturais e de processos conjuntamente, ou seja, intervém tanto sobre a situação estrutural como sobre o episódio do conflito. Essa abordagem pode ser utilizada de duas maneiras: • Influenciar o processo de conflito por meios estruturais, como a adoção de regras para resolver o conflito. • Criar terceiras partes dentro da organização, de modo que elas estejam sempre disponíveis para ajudar na solução do tipo ganha-ganha dos conflitos que surgem. É importante que os conflitos sejam solucionados adequadamente, pois um conflito mal resolvido pode provocar futuros conflitos de intensidade maior e sem uma aparente causa. Técnicas de administração de conflitos segundo Robbins GESTÃO DE PESSOAS – TCDF PROFESSORA: ANGÉLICA DE CARVALHO Prof. Angélica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 13 Técnicas de resolução de conflitos Solução de problema Reunião cara a cara das partes conflitantes com o propósito de identificar o problema e resolvê-lo através de discussão aberta Metas superordenadas Criação de uma meta partilhada que não possa ser atingida sem a cooperação de cada uma das partes em conflito. Expansão de recursos Quando um conflito é causado pela escassez de um recurso – digamos dinheiro, oportunidades de promoção, espaço no escritório – a expansão de recursos pode criar uma solução ganha-ganha. Evitação Retirada ou supressão do conflito. Suavização Amenizar diferenças enquanto dá ênfase a interesses comuns entre as partes conflitantes. Compromisso Cada parte do conflito desiste de algo de valor. Comando autoritário A administração usa a sua autoridade formal para resolver o conflito e então comunica seus desejos às partes envolvidas. Alteração da variável humana Uso de técnicas de mudanças comportamentais como treinamento de relações humanas para alterar atitudes e comportamentos que causam conflitos. Alteração das variáveis estruturais Mudança da estrutura organizacional formal e dos padrões de interação das partes conflitantes através de redimensionamento do cargo, transferências, criação de posições coordenadoras e similares. Técnicas de estimulação de conflito Comunicação Uso de mensagens ambíguas ou ameaçadoras para aumentar os níveis de conflito. Trazer pessoas externas Adição de empregados a um grupo cujas formações, valores, atitudes ou estilos administrativos sejam diferentes daqueles dos membros presentes. Reestruturação da organização Realinhamento de grupos de trabalho, alteração de regras e regulamentos, aumento de interdependência e realização de mudanças estruturais semelhantes para quebrar o status quo. Designação de um advogado do diabo Designação de um crítico para argumentar propositalmente contra posições majoritárias defendidas pelo grupo. Fonte: Robbins (1998) GESTÃO DE PESSOAS – TCDF PROFESSORA: ANGÉLICA DE CARVALHO Prof. Angélica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 14 Técnicas de administração de conflitos segundo Mary Parker Follett Esta abordagem trata que os conflitos entre as pessoas não necessariamente trazem consequências negativas para uma organização. Tais conflitos poderiam ser resolvidos criativamente, de tal forma a fazercom que a organização evoluísse e não permanecesse estancada por um impasse. Vamos ver o que dizem esses modelos de soluções de conflitos? Método da força: objetivos seriam atingidos usando ameaças. Está ligado à coerção e à utilização de ameaças e violência para obter-se o resultado desejado. Envolve desgastes e riscos. Método da barganha: conflitos se resolveriam por meio das concessões e do compromisso mútuo entre as partes. Abrange a negociação política entre as partes, que tentam chegar a um acordo. Método da integração: Envolve o uso de outras ferramentas que levem os indivíduos a se dedicar mais à organização. Ex.: métodos mais participativos e democráticos. Também pode envolver solução apresentada por terceiros, de forma integradora e que atenderia as partes envolvidas. GESTÃO DA MUDANÇA Introdução A mudança, segundo Chiavenato (2008) é um aspecto essencial da criatividade e inovação nas organizações. A mudança está em toda parte e representa a principal característica dos tempos modernos; o mundo está cada vez mais dinâmico, em constante mudança, e isso exige das organizações a capacidade de adaptação. Adaptação, renovação e revitalização significam mudança. A tecnologia e a globalização são apenas duas forças que dirigem a mudança nas organizações. Em ambientes altamente competitivos, em que a GESTÃO DE PESSOAS – TCDF PROFESSORA: ANGÉLICA DE CARVALHO Prof. Angélica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 15 competição é global e a inovação é contínua, gerenciar mudança tem se mostrado fundamental para o sucesso da organização - uma competência vital das organizações. Mudar uma organização é um processo de modificar uma organização existente para aumentar a sua eficácia organizacional, ou seja, o nível em que a organização consegue atingir seus objetivos. Essas modificações podem atingir um segmento ou uma unidade organizacional ou estender-se a toda a organização e, em geral, incluem mudanças das linhas de autoridade, nos níveis de responsabilidade e na comunicação. As mudanças necessitam atender aos aspectos de totalidade e tecnologia no sentido de incrementar os efeitos sistêmicos e sinergéticos da organização. Para que a organização seja bem sucedida, ela precisa mudar continuamente suas respostas aos desenvolvimentos significativos, como avanços tecnológicos, tendências econômicas, mudanças sociais e culturais, novos regulamentos legais, etc. (Chiavenato, 2010). Mas o que significa mudança? É a transição de uma situação para outra diferente ou passagem de um estado para outro diferente. Mudança implica ruptura, transformação, perturbação, interrupção. Segundo Wood Jr. (1994), "mudança organizacional é qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização". O processo de mudança, segundo Kurt Lewin envolve três etapas, a saber: 1. Descongelamento do padrão do comportamento: consiste na etapa inicial da mudança, significa a percepção da necessidade de mudança. As velhas práticas e ideias são abandonadas e desaprendidas. Representa a abdicação ao padrão atual de comportamento para ser substituído por GESTÃO DE PESSOAS – TCDF PROFESSORA: ANGÉLICA DE CARVALHO Prof. Angélica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 16 um novo padrão. Se não ocorrer essa fase, a tendência será o retorno ao padrão habitual de comportamento. 2. Mudança: é a etapa em que as ideias e práticas são experimentadas, exercitadas e aprendidas. É a etapa da implantação da mudança. Ocorre quando há a descoberta e adoção de novas atitudes, valores e comportamentos. A mudança envolve: a identificação (pessoa percebe a eficácia da nova atitude ou comportamento e a aceita) e a internalização (pessoa passa a desempenhar novas atitudes e comportamentos como parte do seu padrão normal de comportamento). 3. Recongelamento: é a etapa final em que as novas ideias e práticas são incorporadas definitivamente ao comportamento. Significa a incorporação de um novo padrão de congelamento de modo que ele se torne a nova norma. É a etapa da estabilização da mudança. O recongelamento requer o apoio (suporte por meio de recompensas que mantém a mudança) e o reforço positivo (é a prática proveitosa que torna a mudança bem sucedida). Chamamos de agente de mudança a pessoa de dentro ou de fora da organização que conduz ou guia o processo de mudança em uma situação organizacional e que detém o papel de quem inicia o processo e ajuda a fazer a mudança acontecer. Os gerentes de linha estão se tornando agentes de mudanças dentro das organizações, e para se tornarem facilitadores desse processo devem incentivar as etapas de descongelamento, mudança e recongelamento. GESTÃO DE PESSOAS – TCDF PROFESSORA: ANGÉLICA DE CARVALHO Prof. Angélica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 17 DESCOLGELAMENTO MUDANÇA RECONGELAMENTO Tarefa do gerente: Criar um ambiente de necessidade de mudança Tarefa do gerente: Implementar a mudança Tarefa do gerente: Estabilizar a mudança Através de: - Incentivo à criatividade e inovação, a riscos e erros. - Boas relações com as pessoas envolvidas. - Ajuda as pessoas com comportamento pouco eficaz. - Minimização das resistências manifestadas às mudanças. Através de: - Identificação de comportamentos novos e mais eficazes. - Escolha de mudanças adequadas em tarefas, pessoas, cultura, tecnologia e/ou estrutura. - Ação para colaborar as mudanças na prática. Através de: - Criação de aceitação e de continuidade dos novos comportamentos. - Estímulo e apoio necessários às mudanças. - Uso de recompensas contingenciais de desempenho e reforço positivo. Fonte: Chiavenato (2008) O processo de mudança ocorre dentro de um campo de forças que atuam de forma dinâmica em vários sentidos. De um lado existem as forças positivas de apoio e suporte à mudança e de outro, forças negativas de oposição e resistência à mudança. Segundo Chiavenato (2008), em toda a organização, existe uma balança dinâmica de forças positivas que apoiam e impulsionam a mudança e de forças negativas que restringem e a impedem. Para Lewin o sistema funciona dentro de um estado de equilíbrio, esse estado é rompido toda vez que se introduz alguma tentativa de mudança. Quando as forças positivas são maiores do que as negativas, a tentativa de mudança é bem sucedida e a mudança ocorre efetivamente, neste caso, dizemos que as forças que impulsionam a mudança foram efetivas. Quando as GESTÃO DE PESSOAS – TCDF PROFESSORA: ANGÉLICA DE CARVALHO Prof. Angélica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 18 forças negativas (impeditivas/resistência) são maiores do que as positivas, a tentativa de mudança é mal sucedida e a mudança não ocorre. Como exemplos de forças positivas (impulsionadoras), podemos destacar a inovação, a necessidade e vontade/desejo de mudar, a criatividade, etc.; exemplos de forças negativas (impeditivas) o medo, o apego ao velho/conservadorismo, rotina, etc. O agente de mudança deve tentar maximizar o efeito das forças positivas e minimizar o das forças negativas para que a mudança seja eficaz, pois essas forças sempre existirão, e por este motivo é essencial que o processo aconteça de forma planejada e essas forças sejam consideradas, de modo a contribuir com o processoe para os agentes de mudanças atuarem de forma efetiva sobre essas forças. Toda mudança rompe a rotina e impõe uma ruptura com relação ao passado. A mudança surge a partir de um estímulo interno ou externo na forma de pressão sobre a administração e que a incentiva. A mudança pode trazer novas práticas e novas soluções, mas, para que possam funcionar adequadamente, torna-se necessário mudar também as pessoas (papel do desenvolvimento de pessoas). A transformação tem início no momento em que cada pessoa se compromete intimamente a mudar. Para Chiavenato (2010), a transformação individual deve acompanhar a organizacional sob pena de haver duplicidade e cinismo. Nada vai mudar e ser do jeito que gostaríamos até que nós mudemos e nos tornemos parte da solução que buscamos, ou seja, devemos fazer parte da solução e não do problema. Covey propõe 10 chaves-mestras para a transformação, em qualquer lugar e a qualquer momento, conforme apresentamos abaixo: 1. Conscientização: o primeiro passo é fazer a cabeça das pessoas a respeito da necessidade e da direção da mudança; conscientização da GESTÃO DE PESSOAS – TCDF PROFESSORA: ANGÉLICA DE CARVALHO Prof. Angélica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 19 necessidade de mudança, estabelecer um sentido de urgência, saber onde estamos e onde queremos estar, de forma a atuar sobre as resistências. 2. Envolvimento: o segundo passo é envolver as pessoas no processo de mudança. Alinhar a missão pessoal e individual com a missão da organização, por meio da participação e envolvimento das pessoas, que deverão ter que decidir quais os impactos que as transformações exercerão sobre elas e qual sua esfera de influência. 3. Segurança interior: o terceiro passo é garantir segurança às pessoas. Construir um senso de segurança interior com relação à mudança. As pessoas não mudarão por conta própria a não ser que tenham segurança de que “o tapete não será puxado”. 4. Legitimação: o quarto passo é legitimar as mudanças na mente de cada pessoa, ou seja, legitimar no nível pessoal. As pessoas precisam reconhecer a necessidade da mudança e o preço a pagar pela sua satisfação. Toda mudança tem um custo pessoal, inclusive de mentalidade e habilidades (desenvolvimento), e as pessoas devem sentir que vale a pena pagá-lo. 5. Reponsabilidade pelos resultados: o quinto passo é incentivar, desenvolver e dar oportunidades às pessoas. Por um lado as pessoas precisam assumir a responsabilidade pessoal pelos resultados a alcançar. Por outro lado, a organização deve funcionar como provedora, orientadora e incentivadora do desenvolvimento humano, oferecer ambiente adequado que dê apoio e impulso às pessoas, para as pessoas colocarem em prática as novas habilidades e conhecimentos. 6. Enterre o velho: essa transição deve ser constante, pois é a que conduz a mudança e a transformação. A rejeição do velho deve ser acompanhada. Simbolicamente, enterra-se um e batiza-se o outro. GESTÃO DE PESSOAS – TCDF PROFESSORA: ANGÉLICA DE CARVALHO Prof. Angélica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 20 Descongela-se o arcaico e recongela-se o novo. Desprende-se de um para aprender o outro. 7. Abrace o novo caminho com espírito de aventura: a organização precisa ser centrada em leis naturais e em princípios duradouros para dar suporte às iniciativas de mudanças. Os líderes centrados em princípios criam uma visão comum e reduzem as forças limitadoras. 8. Espírito aberto: é necessária a abertura e receptividade às novas opções. Ter em mente uma meta final e buscar soluções sempre melhor do que a atual e partir para novas alternativas e soluções criativas. A melhoria contínua é decorrência dessa abertura. 9. Sinergia: busque sinergia com outros interessados no processo. Quando a pessoa se sente compreendida e valorizada, ela pode transformar-se a seu próprio modo, em vez de mudar seguindo alguma norma, clone, ordem ou mandato. Quando a diversidade é apreciada, surge lugar para a sinergia, que reforça as transformações. 10. Propósito transcendental: os interesses gerais devem sempre prevalecer aos individuais e particulares. Quando as pessoas enxergam o mundo em termos de “nós contra eles”, elas entram em um processo de transações pessoais e não de transformações sociais. O autor conclui que os líderes eficazes são aqueles que transformam pessoas e organizações. Promovem mudanças em suas mentes e em seus corações, ampliam a sua visão e a sua compreensão, esclarecem metas, tornam os comportamentos congruentes e consonantes com as crenças, os princípios os valores e implementam transformações permanentes, que se perpetuam e cujo ímpeto e intensidade são cada vez maiores. As fases da mudança organizacional podem ser observadas na figura a seguir. GESTÃO DE PESSOAS – TCDF PROFESSORA: ANGÉLICA DE CARVALHO Prof. Angélica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 21 Fonte: Chiavenato (2008) O que muda nas organizações? Segundo Chiavenato existem 4 tipos de mudanças: 1. Mudança na estrutura organizacional: que afetam a estrutura, (divisões, departamentos, sessões, etc.) as redes de informações internas e externas, os níveis hierárquicos (que normalmente são reduzidos no sentido de horizontalizar as comunicações, por exemplo). 2. Mudança na tecnologia: afetam máquinas, equipamentos, instalações, processos organizacionais, etc. A tecnologia refere-se à maneira pela qual a organização executa suas tarefas e produz os seus produtos e serviços. M a r i a J o s e L i n s 1 4 4 9 1 2 9 0 4 8 2 M a r i a J o s e L i n s 1 4 4 9 1 2 9 0 4 8 2 GESTÃO DE PESSOAS – TCDF PROFESSORA: ANGÉLICA DE CARVALHO Prof. Angélica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 22 3. Mudanças nos produtos ou serviços: as que afetam os resultados ou saídas da organização - são as mais visíveis. 4. Mudanças nas pessoas e na cultura da organização: mudanças nas pessoas, em seus comportamentos, atitudes, expectativas, aspirações, necessidades, conhecimentos e habilidades que afetam a cultura organizacional. Bohlander (2009) complementa que as mudanças podem ser reativas (são as mudanças que ocorrem após forças externas já terem afetado o desempenho da organização) ou proativas (são mudanças desencadeadas pelos gerentes para tirar vantagem de oportunidades identificadas, principalmente em setores que mudam rapidamente). Mintzberg propõe o que chamamos de “cubo da mudança” para representar o que muda na organização, como representado na figura abaixo: Fonte: Bohlander (2009) As dimensões propostas são as estratégias da mudança (a direção para onde ela caminha) e a própria organização ou seu estado atual. Essas dimensões podem variar do mais conceitual - visão, cultura - ao mais concreto - produtos ou pessoas. O cubo também indica que as mudanças podem ocorrer de modo formal e informal, como por exemplo, uma posição estratégica planejada versus uma posição estratégica emergente. GESTÃO DE PESSOAS – TCDF PROFESSORA: ANGÉLICA DE CARVALHO Prof. Angélica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 23 O quadro na sequência apresenta a visão de vários autores quanto aos tipos de mudanças, vejamos: Referência Tipos de Mudança Silva (1999) Incremental/Organizacional Aumento da eficiência e do uso dos recursos, mudança na arquitetura da organização. Transformacional/institucional Questionamento e mudança da missão, natureza e objetivo da organização.Weick & Quinn (1999) Contínua Mudança constante, cumulativa e evolutiva. Podem ser pequenos avanços que ocorrem cotidianamente em toda a organização, cujo acúmulo pode propiciar uma mudança significativa na organização. Episódica Mudança pouco frequente, descontínua e intencional, que ocorre durante períodos de divergência, quando as empresas saem de sua condição de equilíbrio. Robbins (1999) 1° Ordem Mudança linear e contínua. Não implica mudanças fundamentais nas pressuposições dos funcionários sobre aspectos que podem causar melhorias na empresa. 2° Ordem Mudança multidimensional, multinível, descontínua e radical, que envolve reenquadramento e pressupostos sobre a empresa e o ambiente em que ela se insere. Nadller (1994) Incremental/contínua Continuidade do padrão existente. Pode ter dimensões diferentes, mas é realizada dentro do contexto atual da empresa. Descontínua Mudança do padrão existente, que ocorre em períodos de desequilíbrio e envolve uma ou várias reestruturações de características da empresa. Porras & Robertson (1992) 1° Ordem Mudança linear e contínua, que envolve alterações na características dos sistemas, sem causar quebras em aspectos chave para a organização. 2° Ordem Mudança multidimensional multinível, descontínua e radical que envolve quebras de paradigmas organizacionais. Greenwood & Hinings (1965) Convergente Ajuste fino na orientação organizacional existente. Radical Ruptura com a orientação existente e transformação organizacional Pessoal, não esperamos que vocês decorem o quadro todo, contudo é preciso que saibam que existem esses conceitos. Segundo Mintzberg as mudanças podem variar de amplitude, do micro até o macro. É importante ressaltar que os vários tipos de mudanças apresentados GESTÃO DE PESSOAS – TCDF PROFESSORA: ANGÉLICA DE CARVALHO Prof. Angélica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 24 mostram-se muito similares e, ao final, caracterizam duas principais formas de mudança, mesmo que os autores utilizem nomenclaturas diferentes: 1. Mudança que altera apenas alguns aspectos da organização: faz pequenos ajustes continuamente e ocorre em situações em que o ambiente é mais aceitável; 2. Mudança que envolve uma ruptura de padrões anteriores: atinge a organização como um todo e envolve redirecionamento da organização em função de grandes alterações em seu ambiente. Na visão de Chiavenato, as mudanças organizacionais podem ocorrer dentro de várias dimensões e velocidades. Elas podem ser restritivas e específicas (um órgão, como uma divisão ou departamento, por exemplo); amplas e genéricas (envolvendo toda a organização); podem ser lentas, vagarosas, progressivas e incrementais, e podem ser rápidas, decisivas e radicais. Tudo depende das circunstâncias que a cercam e, principalmente, da percepção da urgência e da viabilidade da mudança. A mudança lenta, contínua e incremental é geralmente adotada pelos programas de melhoria contínua e qualidade total. É indicada para as organizações que pretendem melhorar seu desempenho de maneira integrada e democrática, envolvendo todas as pessoas em torno das mudanças. A mudança rápida, total e radical é o caminho seguido pela reengenharia. É indicada para as organizações que têm pressa e urgência para mudar e que precisam alterar seus rumos por meio de programas impactantes de mudanças. Na visão de Lima (2003), o fenômeno da mudança organizacional envolve várias características, que podem ser observadas no tópico em que detalhamos os tipos de mudanças, e algumas dimensões como: • Intencionalidade da mudança, planejada ou não; GESTÃO DE PESSOAS – TCDF PROFESSORA: ANGÉLICA DE CARVALHO Prof. Angélica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 25 • Transformação/congruência sistêmica; • Relevância do impacto; • Resposta ao ambiente; • Temporalidade da mudança; • Mudança como uma construção social; • Resposta à demanda interna. Além dessas dimensões, outras podem ser mencionadas a partir das definições da tipologia já apresentadas, a saber: • Continuidade/descontinuidade da mudança no tempo; • Objeto da mudança: meios/ fins, organização como um todo/subsistemas organizacionais (mudanças de primeira e segunda ordem); • Agenda da mudança, ou seja, mudança simultânea em todos os elementos da organização ou mudança gradual ou incremental (mudança em um elemento de cada vez); • Tempo de resposta a eventos externos (antecipação/reação); • Velocidades da mudança: devagar/rápida. Por que as mudanças falham? As principais razões pelas quais os esforços de mudança podem falhar são: • Não estabelecer noção de urgência; • Não criar coalização poderosa para orientar o esforço; • Falta de líderes que tenham visão; GESTÃO DE PESSOAS – TCDF PROFESSORA: ANGÉLICA DE CARVALHO Prof. Angélica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 26 • Falta de líderes que comuniquem a visão; • Não remover obstáculos para a nova visão; • Não planejar sistematicamente nem conseguir “vitórias” e curto prazo; • “Cantar” vitória antes do tempo; • Não ancorar mudanças na cultura corporativa. As mudanças no ambiente organizacional fazem parte do dia a dia do trabalho. No entanto, as pessoas costumam resistir à mudança, porque mudanças exigem que os indivíduos modifiquem ou abandonem processos de trabalho que, no passado, os levaram ao sucesso ou, que lhes são familiares. (BOHLANDER, 2009). Para gerenciar a mudança, executivos e gerentes, devem imaginar o futuro, comunicar essa visão aos funcionários, estabelecer expectativas claras quanto ao desempenho e desenvolver a capacidade para alcançá-la, reorganizando as pessoas e realocando ativos. As organizações que têm tido sucesso no processo de mudança incluem em seu planejamento e gerenciamento da mudança os seguintes elementos chave: • Vincular a mudança à estratégia corporativa; • Criar benefícios quantificáveis; • Desde o início engajar seus funcionários mais importantes, seus clientes e fornecedores; • Integrar as mudanças de comportamento que forem necessárias; • Liderar de forma clara, inequívoca e consistente; • Investir para implementar e sustentar o processo de mudança; • Manter a comunicação de modo contínuo e pessoal; GESTÃO DE PESSOAS – TCDF PROFESSORA: ANGÉLICA DE CARVALHO Prof. Angélica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 27 • Assumir o compromisso com a mudança. Mudanças organizacionais – modelos de classificação Schein (1981) propõe quatro diferentes modelos possíveis para se trabalhar com a mudança organizacional: evolucionista; de adaptação ou aprendizagem; terapêutico; revolucionário. 1. Evolucionista: pressupõe serem internas ao grupo, naturais e inevitáveis as forças que impelem o grupo para a mudança. Pressupõe- se, além disso, a existência de estágios de evolução gradativamente mais elevados, obedecendo a uma sequência e que, espera-se, venham a ser paulatinamente atingidos pelo sistema social em questão. A escola evolucionista, na antropologia, é apontada como o principal exemplo desse tipo de visão sobre a mudança social; 2. Modelo de mudança por adaptação ou aprendizagem: enfatiza menos as disposições internas do grupo social para a mudança e mais as influências externas, como impulsionadoras da mudança. O autor faz uma analogia do modelo com a psicologia behaviorista de Skinner (1967), para quem todo comportamento é regidopelas suas consequências. Ao adotar o modelo de mudança organizacional, o agente de mudanças irá privilegiar a manipulação de fatores externos que influenciam o comportamento dos indivíduos no sistema social, a fim de direcionar a mudança no sentido desejado; 3. Modelo terapêutico de mudança: assume-se que o papel da mudança é aperfeiçoar o nível de integração do grupo social, ou aumentar a sua capacidade de se adaptar ao ambiente. Nesse caso, o pressuposto básico é o de que as forças necessárias para a mudança estão presentes no próprio grupo, operando como resultantes da interação de fatores internos e externos. GESTÃO DE PESSOAS – TCDF PROFESSORA: ANGÉLICA DE CARVALHO Prof. Angélica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 28 4. Modelo revolucionário de mudança: que assume ser o poder (definido em termos de controle de recursos disponíveis, direito de premiar, de punir e de ter a posse de informação relevante), explícito ou não, o elemento-chave no processo de mudança. O embate entre forças individuais e coletivas no sistema social conduzirá a uma situação nova, seja ela vista ou não como uma revolução. As sucessões empresariais, o turnaround de empresas em crise e as reestruturações são exemplos dessa maneira de fazer mudanças. Nesse caso, o universo simbólico dos litigantes (o que os atores sociais em luta acreditam como valores pessoais) tende a ser negligenciado como sendo de pouca importância para a efetuação da mudança, ou seja, não há preocupação de atribuir significado às ações de poder dos agentes internos do grupo, mas apenas de identificar a presença desse poder. Ainda para Schein (1981), todos os quatro modelos pressupõem que as forças que são determinantes na efetuação da mudança não estão sob controle direto de quem conduz a mudança, que deve, assim, dominar e domar essas forças. O autor adiciona mais um modelo chamado processo administrado de mudança, o qual o condutor do processo tem uma visão teórica de como pode fazer uso estratégico e operacional das forças, para efetivar a mudança dentro de um plano coerente de ação. Mudança e estratégia A busca pela redução do grau de incerteza continua sendo um dos temas mais perseguidos pelos autores de administração. Segundo Araújo (1985), a mudança deve ter um caráter de certa abrangência e profundidade. Deve ser um movimento articulado e nunca isolado, apenas de quem quer mudar para atender, muitas vezes, a interesses pouco representativos das reais necessidades da organização. Nesse caso, a mudança estará fadada ao insucesso. GESTÃO DE PESSOAS – TCDF PROFESSORA: ANGÉLICA DE CARVALHO Prof. Angélica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 29 Segundo Silva (2004) a teoria sobre mudança, formulação de estratégia para a empresa, estabelecimento de práticas de gestão, escolha de ferramentas gerenciais, invariavelmente levará em conta as mudanças externas à empresa. As ideias contemporâneas sobre administração da mudança, nos textos sobre teoria organizacional, tratam da mudança em dois níveis. O primeiro deles é descritivo e procura identificar e catalogar as manifestações da mudança, por exemplo, listando eventos separados uns dos outros, que influenciam a natureza, o ritmo e o sentido das flutuações tecnológicas, de mercado, demográficas e outras de cunho socioeconômico. O segundo é mais analítico e tenta caracterizar a mudança em termos de conceitos mais abstratos, tais como o grau de incerteza ou turbulência. Toda organização deve ter capacidade de monitoramento permanente daquilo que se passa no seu contexto, de forma a responder apropriadamente. A capacidade de dirigir a empresa na velocidade das mudanças e em meio a novos obstáculos do contexto externo - mercado, concorrentes, governo, fornecedores, sindicatos e outras entidades - é defendida por muitos autores em administração como a verdadeira essência da gestão das mudanças nas empresas. Assim, a maioria das empresas bem-sucedidas persegue seus negócios de maneira coerente e consistente. Essas empresas, usualmente, revelam padrões distintos e individualizados de estratégia, mesmo quando o processo de formulação não esteja explícito ou registrado em documentos da companhia. A prática de elaboração explícita e formal de suas estratégias é uma tendência das empresas, e a partir do final da década de 70 e início dos anos 80, a noção de estratégia passou por uma grande mudança de ênfase, enquanto a economia mundial transformou-se acentuadamente: a recessão mundial passou a exigir maior capacidade de gestão por parte dos altos executivos das empresas. A partir de então, a capacidade de formular e seguir boas estratégias corporativas era um dos requisitos primordiais para um gestor competente de negócios. GESTÃO DE PESSOAS – TCDF PROFESSORA: ANGÉLICA DE CARVALHO Prof. Angélica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 30 Essa mudança significou um deslocamento do que até então se conhecia como planejamento estratégico para administração, ou gerência estratégica, uma expressão mais condizente com a maneira mais participativa pela qual se passava a formular estratégia, com maior complexidade das variáveis envolvidas. A maioria das grandes empresas costuma considerar a estratégia como parte integrante de seu processo de gestão. Uma estratégia pode ser entendida como o produto das decisões tomadas na empresa, sobre o plano de ação que ela deverá seguir no curto, médio e longo prazo. Para se cumprir um plano de ação, a estratégia pressupõe a definição de valores e princípios a serem seguidos, que servirão de base e de diretrizes que apontem o sentido das ações. A estratégia da empresa é uma forma de atuar perante uma situação de mudança no contexto da empresa. A expressão "estratégia de mudança" refere-se à maneira pela qual uma dada mudança será implementada. Desse modo, a estratégia da empresa é uma estratégia na mudança e não estratégia de mudança. Mudança e inovação Inovação pode ser entendida como uma forma mais especial de mudança, é um ideia aplicada a iniciar ou melhorar um produto, processo ou serviço. Assim, todas as inovações envolvem mudanças, mas nem toda mudança envolve inovação. A inovação pode produzir mudança organizacional de dimensões diferenciadas. Se for uma inovação que tenha impacto no resultado da organização, que envolva aprimoramentos, que seja paralela à orientação existente, tenderá a provocar uma mudança convergente, de primeira ordem ou incremental (lembra-se dos conceitos? Caso não, retomar o quadro com as definições de mudança, ok?). GESTÃO DE PESSOAS – TCDF PROFESSORA: ANGÉLICA DE CARVALHO Prof. Angélica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 31 Se a inovação ou um conjunto de inovações produzir uma ruptura com o passado e provocar transformações fundamentais na organização levará á uma mudança de segunda ordem ou até mesmo radical. A mudança organizacional poderá ser orientada de inovações ocorridas dentro da organização ou ser fruto de forças externas. Desse modo a inovação é um dos elementos que promove a mudança organizacional, principalmente a radical ou transformacional. Mudança e cultura organizacional Se o contexto da organização é único, o processo de inovação e mudança também o é. Introduzir a mesma mudança que foi bem-sucedida em outra empresa ou instituição pode produzir resultados diversos e inesperados. Se a organização possui um sistema cultural próprio, esse já define previamente as condiçõesfavoráveis ou desfavoráveis à mudança. Portanto, a mudança exige condições de cultura organizacional que favorecem iniciativas e garantem o sucesso da sua implementação. A mudança organizacional, antes de ser um processo técnico ou simples arranjo organizacional, consiste essencialmente num processo cultural de alterar valores. Mudar produtos, serviços ou organogramas pode significar, em muitas instâncias, uma agressão violenta a um sistema de valores existentes. Quanto maior a desconsideração pelo sistema cultural, maiores a reação, a resistência e as inadaptações provocadas pela adoção de novas ideias. Na gestão da mudança, não se pode pensar que, introduzidas as alterações, a organização naturalmente irá adaptar-se a elas. A mudança revela-se muito mais como um processo cultural do que um processo tecnológico ou mecânico, pois exige tempo para a acomodação de valores e atenção a significados, símbolos e ritos que a organização atrela aos seus processos diversos. GESTÃO DE PESSOAS – TCDF PROFESSORA: ANGÉLICA DE CARVALHO Prof. Angélica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 32 Mudanças e estratégia de sustentação Segundo Jun & Storm (1974), a organização deve ter capacidade de monitoramento permanente daquilo que se passa no seu contexto, de forma a lhe responder apropriadamente, ou seja, dos aspectos tecnológicos, políticos, econômicos e demográficos, do mercado de trabalho e do mercado consumidor. Na presença de componentes ambientais como esses, a organização deve ser capaz de apresentar objetivos e metas, competência interpessoal, relacionamento entre grupos internos, profissionalização dos indivíduos e outros requisitos que estejam à altura das demandas do contexto ambiental. À medida que o contexto se transforma, a organização deve, simultaneamente, transformar-se. Para Drucker (1993), toda organização precisa ser capaz de embutir, em sua estrutura, mecanismos que lhe permitam gerir as mudanças de forma que se tornem parte integrante da própria administração da empresa, além de possibilitar que seus dirigentes abandonem tudo aquilo que estão fazendo, para planejar e introduzir o novo. Para isso, a organização precisa ter uma estrutura que comporte três práticas sistemáticas: permanente aperfeiçoamento de tudo aquilo que faz; exploração de seus próprios sucessos, desenvolvendo novas aplicações para eles; organização, de modo sistemático, da produção interna de inovações. Mudanças e estilo de gestão A evolução das organizações em termos de modelos estruturais e tecnológicos tem exigido uma nova postura nos estilos pessoais e gerenciais voltados para uma realidade diferenciada e competitiva. O grande desafio ao longo dos últimos anos vem sendo a capacidade e a competência diária que as organizações enfrentam para se adaptarem e levarem a todos os seus níveis hierárquicos e funcionais, da alta gerência ao piso de fábrica, a incorporação de novos modelos, métodos, técnicas, GESTÃO DE PESSOAS – TCDF PROFESSORA: ANGÉLICA DE CARVALHO Prof. Angélica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 33 instrumentos, atitudes e comportamentos necessários a mudanças, inovações e à sobrevivência no mercado. O estilo de gestão é um essencial elemento influenciador no processo de mudança. Percebe-se uma evolução influenciada pelo contexto interno e externo da organização bem como pelo papel que as pessoas vêm assumindo como diferencial competitivo. No passado o estilo praticado pela gestão dentro das organizações era o de comando-controle e cobrança, que cerceava (“cortava pela raiz”) a expressão do talento humano, a criatividade, o empreendedorismo. Como consequência, possibilitava a existência de feudos, o que dificultava qualquer tipo de mudança dentro da organização. Com a evolução das organizações, percebeu- se, também uma evolução nos estilos, impulsionados pelas necessidades, como forma de obter resultados organizacionais. Nesse sentido percebe-se que é o estilo de gestão que deve evoluir para uma orientação que possa conduzir o inevitável processo de mudança das organizações no contexto competitivo e globalizado. Na análise das transformações organizacionais e do contexto de mudanças, é importante observar que o perfil da gestão exigirá pessoas que necessitarão concentrar-se em eficácia, trabalhar com a incerteza, ter capacidade para processar mudanças, a partir da análise dos cenários e dos sinais de transformações que estão ocorrendo e irão ocorrer no futuro próximo. Este enfoque tem gerado reflexos diretos sobre a gestão das empresas. TENDÊNCIAS EM GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO A inexistência de uma política de remuneração adequada, de uma estrutura de cargos e salários compatível com as funções exercidas e a rigidez do processo de contratação e demissão do quadro de pessoal, prejudica o desenvolvimento de uma administração pública moderna, com foco nos aspectos gerenciais e na GESTÃO DE PESSOAS – TCDF PROFESSORA: ANGÉLICA DE CARVALHO Prof. Angélica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 34 busca de resultados. Mas, pessoal, este quadro já está mudando! Abaixo vamos apresentar as características da tradicional política de RH do setor público e em seguida vamos apresentar as tendências da gestão de pessoas no setor público (que já vêm sendo implementada, de maneira gradual), considerando-se, também, os seus limites. 1. Características das Políticas de Recursos Humanos tradicionais no setor público Muitos órgãos públicos brasileiros (embora existam áreas de RH que estejam se modernizando) possuem estruturas com um número grande de carreiras. As carreiras mais antigas são estruturadas segundo a formação profissional, e não de acordo com as atividades a serem desempenhadas. E como os cargos possuem atribuições muito específicas (dizemos, nesse caso, que os cargos são estreitos), a possibilidade de movimentação e desenvolvimento dos funcionários fica reduzida, pois qualquer atividade desempenhada pelos funcionários fora daquelas atribuições definidas para o cargo, já caracteriza um desvio de função. Na maioria das instituições públicas não há políticas de recursos humanos definidas, para o desenvolvimento dos funcionários por meio de progressão na carreira e treinamento. A progressão na carreira, em geral, está relacionada à permanência no cargo e as gratificações costumam ser atreladas ao tempo de serviço. Em relação à seleção e contratação de pessoal, há os critérios rígidos, que impedem o recrutamento direto no mercado, em detrimento do estímulo à competência. Com isso, os concursos públicos são realizados sem regularidade e avaliação periódica da necessidade de quadros, levando a admissão de um grande contingente de funcionários ao mesmo tempo, seguida de longos períodos sem haver uma nova seleção, dificultando a criação de verdadeiras carreiras e formando hiatos consideráveis entre as gerações de funcionários, dentro das instituições, o que pode dificultar a transferência de conhecimento GESTÃO DE PESSOAS – TCDF PROFESSORA: ANGÉLICA DE CARVALHO Prof. Angélica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 35 dos funcionários mais antigos para os mais novos e a integração entre estes funcionários. 2. E o que diz a nova política de Recursos Humanos do setor público? Quais são as possibilidades existentes? A gestão moderna de recursos humanos no setor público é consequência das reformas instituídas pela administração gerencial, caracterizada pela descentralização políticae administrativa, pela instituição de formatos organizacionais com poucos níveis hierárquicos, flexibilidade organizacional, controle de resultados, ao invés de controle dos processos administrativos, adoção de confiança limitada, no lugar de desconfiança total, em relação aos servidores e dirigentes e, por último, uma administração voltada para o atendimento do cidadão e aberta ao controle social. A nova política de RH faz parte da estratégia de modernização da gestão pública e tem como objetivo a formação e capacitação dos funcionários públicos para o desenvolvimento da uma administração pública ágil e eficiente, que dê conta das grandes mudanças nas demandas dos cidadãos e na forma de atendê-las. Este novo modelo de gestão pública requer um corpo de funcionários públicos preparados: deve contar com funcionários com perfis mais flexíveis, em carreiras que absorvam essas mudanças e que possibilitem aos funcionários aprender e desenvolver-se continuamente. Portanto, a nova política de recursos humanos deve orientar a captação de novos funcionários, o desenvolvimento das pessoas, um sistema de remuneração que estimule o desempenho por meio de incentivos e a reorganização das carreiras, de modo compatível com as atuais necessidades do Estado. Mas afinal, a gestão de recursos humanos no setor público está caminhando nesta direção? A resposta é sim! Mas estas mudanças são graduais... A nova política de RH surge das reformas em curso na administração pública e passa, necessária e essencialmente, pela valorização dos funcionários públicos. GESTÃO DE PESSOAS – TCDF PROFESSORA: ANGÉLICA DE CARVALHO Prof. Angélica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 36 Neste contexto, está previsto que os planos de carreira sejam estruturados de forma que a promoção na carreira seja baseada na avaliação de desempenho. Além disso, quando possível, deve-se buscar o enriquecimento do trabalho, principalmente nas áreas de atividades rotineiras, que poderão ser genéricas, se estiverem vinculadas ao exercício de atividades comuns de toda a administração. Pessoal, quanto mais genérica a descrição das atividades, maior a possibilidade do funcionário poder realizar diferentes atividades sem haver desvio de função e maior a possibilidade de enriquecimento do trabalho dele, pois o funcionário poderá assumir atividades de maior complexidade, à medida que ele se desenvolve, sem que isso caracterize desvio de função. Em relação aos concursos públicos, prevê-se a realização de concursos periódicos, permitindo uma lotação adequada dos funcionários para o desenvolvimento das atividades e a recomposição permanente da força de trabalho. O objetivo da nova política de RH é valorizar os talentos individuais e promover sinergia entre as organizações que constituem a Administração Pública federal. Para isso, pretende-se: • Criar condições psicossociais necessárias ao fortalecimento do espírito empreendedor do funcionário público; • Estimular o comportamento ético e o desempenho eficiente; • Reforçar o sentido de missão e o comprometimento do funcionário público com a prestação de serviços de melhor qualidade para o cidadão; • Obter maior satisfação do funcionário público com o seu trabalho e com a sua qualidade de vida. As diretrizes da nova política de RH são: GESTÃO DE PESSOAS – TCDF PROFESSORA: ANGÉLICA DE CARVALHO Prof. Angélica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 37 1. Reposicionar os patamares de remuneração de forma competitiva em relação ao mercado; 2. Fortalecer, por meio da reorganização ou criação, as carreiras voltadas para a formulação, controle e avaliação de políticas públicas e para as atividades exclusivas de Estado; 3. Definir atribuições mais amplas que possibilitem que os integrantes destas carreiras possam ser alocados nos diversos órgãos do Poder Executivo. Turma, um exemplo disso é a carreira de Gestor de políticas públicas do MPOG; 4. Garantir a unidade que caracteriza uma carreira e ao mesmo tempo assegurar a vinculação e o compromisso dos funcionários com a organização na qual atuam; 5. Promover o recrutamento com base em perfis generalistas; 6. Corrigir distorções e fortalecer as regras e mecanismos de desenvolvimento profissional nas carreiras; 7. Disseminar e aperfeiçoar os sistemas de avaliação de desempenho, associados a incentivos monetários ou de ascensão nas carreiras; 8. Planejar o ingresso de funcionários públicos, com a previsão periódica de quantitativos de vagas a serem preenchidos por meio de concurso público. 9. Possibilitar a permanente capacitação dos funcionários públicos, 10. Reorganizar a prestação de atividades auxiliares (manutenção, segurança, etc.) e diversas atividades de apoio por meio da extinção de cargos e do processo de terceirização. Pessoal, estas são as diretrizes da nova política de recursos humanos. Vamos ver mais detalhadamente os principais pontos cobrados em provas, ok? GESTÃO DE PESSOAS – TCDF PROFESSORA: ANGÉLICA DE CARVALHO Prof. Angélica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 38 Recrutamento e Seleção: a política de concursos A Área de gestão de recursos humanos deve desenvolver estratégias de recrutamento e seleção (concursos públicos) que garantam a oferta rápida e regular de funcionários competentes e qualificados, de acordo com o perfil necessário e que garantam uma alocação eficiente para eles. Por exemplo, em algumas instituições públicas, a área de recursos humanos já realiza entrevistas com os novos servidores antes de decidir em que área cada um será alocado. Neste caso, busca-se conciliar as expectativas dos novos funcionários com as necessidades da instituição. Os insumos básicos para as políticas de concursos devem ser as competências desejadas pela instituição, de acordo com as funções que deverão ser desempenhadas pela organização. A nova política de RH para os concursos apresenta as seguintes diretrizes: • Realizar planejamento anual de abertura de vagas na administração federal; • Realizar o dimensionamento das vagas considerando a lotação necessária em cada órgão e entidade, a previsão da vacância de cargos e a correção de eventuais carências existentes; • Realizar o aproveitamento total dos candidatos classificados, sem listas de espera e com o encerramento do concurso subsequentemente ao empossamento dos classificados; Isso é uma inovação em relação à época em que se realizavam concursos em quantitativos superiores ao de cargos vagos, não sendo possível aproveitar, integralmente, na primeira convocação, todos os aprovados, gerando-se longas listas de espera por convocação. • Realizar a renovação gradual, mas de forma constante, dos quadros de pessoal; GESTÃO DE PESSOAS – TCDF PROFESSORA: ANGÉLICA DE CARVALHO Prof. Angélica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 39 Quando o intervalo temporal entre os concursos não é muito grande, evita-se possuir nas instituições grupos de funcionários com grande diferença de idade e tempo de serviço. Esse gap entre gerações pode provocar dificuldades de relacionamento entre os funcionários novos e aqueles com mais tempo de casa. Ainda, quando o gap é muito grande, em decorrência do grande espaço de tempo entre os concursos, muitos funcionários se aposentam sem ter a oportunidade de transferir a sua experiência acumulada para outros funcionários. • Priorizar as carreiras de núcleo estratégico para o preenchimento dos cargos de nível superior.Reorganizando as carreiras: o desenho de cargos largos e o papel das competências O conceito tradicional de carreira, associado a uma estrutura de classes ordenadas segundo a natureza e a complexidade das tarefas, é viável apenas em contextos estáveis e em organizações altamente hierarquizadas, portanto, incompatível com a necessidade de modernização da gestão pública para atuar em um ambiente dinâmico. Atualmente, as instituições públicas estão preferindo cargos largos multifuncionais, que significa a aglutinação de atividades (atribuições) de mesma natureza de trabalho. Um exemplo é um cargo denominado de agente administrativo, que englobe diversas atividades de apoio administrativo, como as exercidas por funcionários de nível médio nos cargos de auxiliar de compras, auxiliar de contabilidade e auxiliar de recursos humanos. Neste caso, o órgão pode fazer um concurso para o cargo de Auxiliar administrativo e alocar as pessoas nestas três atividades de apoio (auxiliar de compras, auxiliar de contabilidade e auxiliar de recursos humanos), conferindo maior mobilidade; percebem que o mesmo funcionário que desempenha atividades como auxiliar de compras, pode, se necessário, desempenhar atividades como auxiliar de contabilidade sem que isso caracterize desvio de função? Portanto, a mobilidade horizontal é um dos principais benefícios GESTÃO DE PESSOAS – TCDF PROFESSORA: ANGÉLICA DE CARVALHO Prof. Angélica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 40 promovido pela adoção da carreira horizontal: por possuir atribuições mais amplas, mas sempre na mesma área de atuação, aumentam-se as possibilidades de alocação dos funcionários nos diversos setores do órgão (ou até mesmo nos diferentes órgãos de uma instância de governo). Os cargos largos dos planos de cargos e carreiras mais modernos são baseados, além das atribuições dos cargos, nas competências (conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes) necessárias para o cargo e para a realização de determinados objetivos e metas da instituição. A reorganização das carreiras envolve também a extinção de alguns cargos, seja porque as atribuições podem ser terceirizadas, seja porque as atribuições inerentes ao cargo não são mais necessárias. • Estrutura de desenvolvimento nas carreiras Uma estrutura adequada de progressão na carreira é importante porque suas características definem a forma e os incentivos ao desenvolvimento profissional do funcionário. A ascensão do funcionário na carreira (progressão) deve estar vinculada ao acúmulo de suas competências, atribuições e ao desempenho do funcionário, ou seja, devem estar vinculadas a sua formação, ao desenvolvimento das habilidades necessárias para a realização das tarefas, a suas atitudes no trabalho, às suas experiências e ao processo de avaliação, e consequentemente, a análise da possibilidade do profissional estar preparado para assumir novas responsabilidades. Esses fatores dependem, entre outras coisas, das ações de capacitação realizadas pelo funcionário, como veremos mais adiante. Para que este mecanismo de progressão na carreira seja viabilizado, é importante a construção adequada das atribuições de cada cargo, que devem ser suficientemente amplas, para possibilitar a evolução ao longo da carreira, por meio da definição de diferentes níveis de responsabilidade e complexidade para o exercício das atividades à medida que o servidor vai sendo promovido. Remuneração GESTÃO DE PESSOAS – TCDF PROFESSORA: ANGÉLICA DE CARVALHO Prof. Angélica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 41 Os principais objetivos da revisão da política remuneratória do setor público são: • Atenuar as diferenças salariais existentes entre os funcionários públicos e os seus cargos equivalentes no setor privado. • Corrigir distorções na estrutura remuneratória. • Aperfeiçoar instrumentos que associam a remuneração ao desempenho do funcionário público. O processo de revisão salarial vem adotando aumentos salariais nos valores do inicio da carreira, para atrair para a administração pública pessoas cada vez mais qualificadas. No entanto, isso pode reduzir ainda mais a amplitude salarial de algumas carreiras (diferença entre o salário inicial e final da carreira, que atualmente é muito baixo para diversas carreiras da administração pública). Recomenda-se, em alguns casos, o aumento também do salário final da carreira para aumentar-se a amplitude remuneratória a fim de que o funcionário tenha mais estímulos para buscar melhorias na sua produtividade e desempenho. No entanto, aumentos no salário final da carreira tendem a ter impactos maiores para os cofres públicos do que aumentos nos salários iniciais, por beneficiarem, sobretudo os inativos (aposentados e pensionistas). Outra recomendação é a existência de uma parcela variável do salário, vinculada ao resultado da avaliação de desempenho do funcionário e da área ou equipe de trabalho ou mesmo do desempenho da instituição. No caso das avaliações individuais, deve-se levar em conta o nível de contribuição do funcionário para o alcance das metas institucionais. O mesmo para uma remuneração variável por equipe, deve-se considerar o nível de contribuição da equipe para alcance das metas institucionais. Turma, não é recomendado que a remuneração variável esteja atrelada ao tempo de serviço, pois isso não traz estimulo ao desenvolvimento do funcionário (pois, neste caso, ele receberia a parcela independentemente do seu desenvolvimento, apenas por GESTÃO DE PESSOAS – TCDF PROFESSORA: ANGÉLICA DE CARVALHO Prof. Angélica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 42 estar a um determinado tempo no cargo). Para garantir a transparência e o contínuo aperfeiçoamento do processo, é recomendada a implantação de comitês de avaliação com a participação de servidores para análise de discordâncias que podem ocorrer em relação aos resultados das avaliações individuais. Avaliação de Desempenho Vamos retomar o que acabamos de dizer no tópico de remuneração, pois isso é importante: a revisão da remuneração, de acordo com os princípios da administração gerencial, deverá ser complementada com o aperfeiçoamento de instrumentos que associam incentivos ao desempenho do funcionário. Neste contexto, está sendo criado um sistema de incentivos no setor público, que tem como objetivo aumentar o desempenho dos funcionários e corrigir as distorções salariais. O meio pelo qual este sistema está sendo implantado é a gratificação de desempenho, que é calculada com base nos resultados da avaliação individual e da avaliação institucional. Para que os gestores não avaliem todos os funcionários com a nota máxima, os gestores são obrigados a ajustar a nota de acordo com uma curva normal. A falta de cultura de avaliação no setor público pode dificultar que ocorra um processo de avaliação efetivo, pois a relação entre chefe e subordinado pode impedir que o processo ocorra a partir de uma análise isenta, podendo ocorrer complacência do chefe em relação ao subordinados em consequência dos seguintes motivos: • Repercussão financeira da avaliação (nos casos em que a avaliação de desempenho está atrelada a remuneração). • Possibilidade do avaliador se transformar em avaliado no futuro (na administração pública pode ocorrer de um chefe ser destituído da função de confiança, por exemplo, e seu subordinado se tornar seu chefe, caso este seja nomeado para assumir uma função. Por este motivo, é frequente ouvirmos nos projetos que realizamos na área pública
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