Coaching MODULO III

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Curso de 
COACHING 
 
 
 
 
 
MÓDULO III 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Atenção: O material deste módulo está disponível apenas como parâmetro de estudos para 
este Programa de Educação Continuada. É proibida qualquer forma de comercialização do 
mesmo. Os créditos do conteúdo aqui contido são dados aos seus respectivos autores 
descritos nas Referências Bibliográficas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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MÓDULO III 
 
 
4 PRINCÍPIOS DO COACHING 
 
 
Neste Módulo se estará discutindo as principais dimensões do processo de 
coaching, relacionado-as com a prática cotidiana do profissional. Questões 
relacionadas à Humanização e a Liderança, perpassam o material, ampliando a 
concepção do papel do Coach nas organizações contemporâneas. 
 
 
4.1 RELAÇÃO ENTRE COACHING E LIDERANÇA 
 
 
Araujo (1999) destaca que contemporaneamente as pessoas são 
contratadas como diretor, gerente, chefe ou supervisor. A autora explica que o que 
se espera desses é que sejam, de fato, líderes ou coaches. O mundo 
contemporâneo exige profissionais com essas competências. 
Procurando diferenciar estes papéis, Zatena (2005) esclarece que a 
diferença entre ambos é resultado do uso do poder. Enquanto que no papel de 
diretor, gerente, chefe ou supervisor, o poder está vinculado ao cargo ou posição: 
contratar, promover, transferir demitir, além d punir ou premiar. Já no papel de 
coach, o poder é pessoal, está relacionado à disposição de incentivar, alterar ou 
induzir os colaboradores a reflexão, partilhar de feedback (elogios ou críticas). 
Araújo (1999) destaca que todo o coach é um líder, embora, nem todo líder é 
um coach. A proximidade entre ambos é complexa, já que ambos necessitam 
observar a dinâmica do processo de realização: resultados x pessoas. 
Compreende-se, então, que o processo de coaching é uma liderança 
refinada, pois, ao se concentrar mais no desenvolvimento de pessoas, fortalece o 
capital humano nas organizações para enfrentar mudanças com maior agilidade. 
 
 
 
 
 
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Com base nas explicações oferecidas por Araújo (1999), segue um quadro 
que define as sutis diferenças entre o líder e o coach: 
 
Líder Coach 
Empenhado no futuro a ser 
criado, seja na visão de um país, seja 
na de uma organização. 
Foco no futuro de uma 
pessoa ou de um grupo. 
Foco maior nos resultados Foco maior nas pessoas 
Analisa o desempenho do 
negócio 
Ajuda a pessoa a analisar seu 
desempenho. 
Antecipa 
problema/necessidades do negócio. 
Ajuda a pessoa a criar, 
analisar e usar os próprios recursos. 
Não tem compromisso de 
assessorar pessoas de forma direta e, 
quando o faz, concentra-se em sua 
equipe. 
Tem compromisso de 
assessorar pessoas mesmo quando 
elas não pertencem a sua equipe. 
Tem seguidores Não tem seguidores, é ele 
quem segue a pessoa. 
Quadro: Diferenças entre líder e coach. 
 
 
O líder eficiente, na atualidade, caracteriza-se por compreender o potencial 
de sua equipe e reconhecer ou comprometer seu trabalho no desenvolvimento 
destes. O novo líder entende e dedica sua atuação na aplicação prática do capital 
humano, evitando a tendência de se tornarem apenas abstrações teóricas. 
Quando se enfatiza a palavra “capital”, compreende-se que o termo refere-
se ao que a empresa tem de mais preciso, aos seus bens mais importantes. Para se 
avaliar um bom líder, a referência é o retorno que recebe de sua própria equipe. 
Sendo assim, a equipe é o reflexo do estilo do investimento que o seu líder efetivou. 
(MILARÉ, 2005) 
 
 
 
 
 
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O’NEILL (2001) considera que o posicionamento do líder tem variações em 
dois caminhos: 
Como COACH – momento no qual o líder faz emergir o melhor de cada um 
dos integrantes de sua equipe, gerando o desenvolvimento, e; 
Como PROFESSOR – fazendo com que sua equipe conheça o know-how 
que representa o seu melhor, por meio de seus ensinamentos e apontamentos. 
Explica o autor que essa relação dinâmica da organização está sendo 
reconhecida mundialmente como o Programa de Líderes Desenvolvendo Líderes e 
tornou-se um dos principais caminhos que levam as empresas a sobreviver no 
mercado instável economicamente. 
O líder-coach gera aprendizado e desenvolvimento, o que é imprescindível 
para a organização e remete a grande necessidade das empresas estarem 
envolvidas em um processo contínuo de geração de outros líderes, garantindo seu 
espaço de reconhecimento no futuro. Nessas novas gerações de líderes, a empresa 
estará se atualizando com o mercado, sem crises, focalizando na prevenção. Esse 
processo é reconhecido como um importante planejamento de vida empresarial, 
fazendo uso do velho conceito de Jack Welch: “Mude antes que você precise 
mudar!” (STERN, 2004) 
Essa realidade vivenciada pelas empresas na atualidade demonstra o valor 
da presença do líder-coach nas organizações para continuarem vivas. A presença 
do coach não deve ser um processo demorado, mas sim gerar o máximo de 
aprendizagem no menor tempo possível, verificando a melhor abordagem dentro do 
melhor momento. 
 
4.1.1 Uma Nova Cultura 
 
 
Historicamente o melhor funcionário sempre foi reconhecidamente aquele 
que melhor obedecia às ordens sem causar problemas. Essa estratégia gerava 
resultados positivos dentro do universo local e regional, onde o padrão de exigência 
era menor. 
 
 
 
 
 
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A globalização trouxe consigo competição, sendo apresentada com padrões 
mais elevados a cada novo minuto. Essa transformação do cenário econômico 
mundial ocorreu de forma muito acelerada, não propiciando que a capacidade de 
liderança humana da época pudesse acompanhar. Atualmente, as grandes 
organizações estão correndo atrás desse tempo perdido, tentando reconhecer as 
novas exigências do mercado, suas regras e novos conceitos, almejando 
alcançarem as mudanças na velocidade que elas ocorrem. Para isso, precisam de 
equipes mais produtivas, eficientes e adaptáveis às mudanças. E, como essas 
equipes não vêm prontas, precisam ser potencializadas, preparadas e estimuladas 
por um líder que tenha capacidade para tal função: o coach é esse novo líder. 
Mas, o papel desse novo líder-coach somente terá alta performance 
esperada, se conseguir atingir um novo modelo da empresa lidar com seu próprio 
universo: a Humanização das Organizações, que representa a capacidade da 
empresa lidar com as pessoas que fazem parte da sua equipe de trabalho, não mais 
como se fossem máquinas que devem apenas obedecer as ordens, mas como 
agentes capazes de transformar o potencial organizacional em liderança no 
mercado. 
 
 
4.2 O GESTOR DESEJADO E O GESTOR REAL 
 
 
Estudiosos do comportamento humano apontam para um dos principais 
desencadeadores de sofrimento a expectativa irreal que se tem sobre as coisas que 
se deseja. O problema não está em ter sonhos e desejos, mas quando a base 
desses são fantasias que não consideram a realidade em que se vive. Dessamaneira a pessoa idealiza seu sonho para que se realize simplesmente porque esse 
é seu desejo, independentemente das condições de todos os contextos envolvidos. 
O que geralmente não ocorre. O real acaba tornando-se algo muito aquém do 
esperado, gerando sofrimento, ansiedade, irritação e até mesmo desânimo para 
seguir em frente com a realidade que se apresenta. 
 
 
 
 
 
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Dentro do mundo organizacional quando o gestor idealiza que sua equipe já 
se formará completa, pronta, desenvolvida, com capacidades de resolução de 
conflitos e de grande triunfo, poderá estar gerando seu próprio sofrimento, pois se 
baseou em expectativas irreais. É importante que o gestor entenda que sua equipe 
precisará ser desenvolvida para que o caminho do sucesso seja alcançado. Como 
uma linda pedra de diamante, precisa ser lapidada para ter seu real valor, a equipe 
precisa do aprendizado contínuo para entender seu processo e produzir com toda a 
sua capacidade e competência. 
O líder poderá se acomodar diante da equipe que precisa de sua lapidação, 
ou iniciar o processo de desenvolvimento e implantação de um novo modelo de 
relações de trabalho, capaz de fazer a equipe atingir todo seu potencial e gerar uma 
nova cultura organizacional direcionada para o futuro, para a liderança. O 
mecanismo principal para essa nova cultura organizacional é a humanização da 
gestão que o processo de coaching utilizará como base de seu trabalho. 
 
 
4.2.1 A Humanização das Organizações 
 
 
Enfatizando avaliar a relação entre chefe e sua equipe, até alguns anos 
atrás os profissionais utilizavam em larga escala as pesquisas de satisfação. Essa 
intervenção tinha por interesse demonstrar o nível de satisfação dos trabalhadores 
com sua respectiva chefia, para que se conseguisse alcançar a meta de um 
ambiente mais agradável, mais democrático e com a possibilidade de existência de 
um canal de expressão contrária aos chefes abusivos. Porém, na sociedade atual 
esse tipo de intervenção passou a não dar conta de toda a demanda organizacional 
que o mundo globalizado produz a cada minuto. Além de ambientes agradáveis e 
democráticos, torna-se necessário que as pessoas gerem desenvolvimento em sua 
equipe. 
Desde a década de 60, até nossos dias, muito se tem falado e trabalhado 
com o treinamento de desenvolvimento de sensibilidade dentro das organizações, 
 
 
 
 
 
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inclusive por cientistas sociais renomados como Kurt Lewin, ou psicólogos famosos 
como Fritz Perls. Os profissionais utilizam o confronto pessoal, o desabafo dos 
sentimentos, a expressão emocional como parte do treinamento, o que o direciona 
para uma grande “terapia de grupo”, com consequências que muitas vezes, o canal 
organizacional não consegue dar conta e gerando opiniões controversas. (MILARÉ, 
2003) 
Nesse período, o melhor chefe era reconhecidamente aquele que 
demonstrava habilidades de comando e controle, com firmeza máxima. Desse modo, 
aproximava muito seu perfil ao de uma figura interligada a abusos e humilhações. A 
intervenção da época despertava uma maior conscientização das pessoas que 
ocupavam cargos de chefia da percepção do impacto que causavam em sua equipe 
com os confrontos e comportamentos abusivos, enraizados na figura de poder de 
ser chefe. 
Hoje, apenas essa conscientização e aproximação com a equipe de trabalho 
não são suficientes para alcançar os resultados exigidos pelo mercado competitivo 
globalizado. Espera-se que o líder atual seja mobilizador, capaz de motivar o 
desenvolvimento de sua equipe, tornando-a autossuficiente e efetiva. A partir do 
momento em que a equipe estiver desenvolvida, tendo adquirido o aprendizado e 
crescimento implementando-os na empresa, automaticamente se alcançará a 
maturidade organizacional e uma nova cultura dentro da organização. Essa nova 
cultura por si mesma dará seguimento ao processo de forma natural. E quando essa 
dinâmica estiver ocorrendo, a equipe estará com uma liderança forte que saberá 
sempre reiniciar diante de obstáculos imprevisíveis do mercado competitivo atual. 
(MILARÉ, 2003) 
A diferença entre o líder do treinamento anterior para essa nova forma de 
atuação com o desenvolvimento de liderança é que atualmente não há a presença 
de inferioridade ou superioridade, que geralmente estão imbricadas em uma relação 
de poder que usa a força de forma abusiva para ser obedecido. O novo líder 
consegue ocupar sua posição privilegiada de maneira mais humana, tendo por 
objetivo maior que sua própria equipe se desenvolva a tal ponto que cada um de 
seus colaboradores possa se tornar um líder. Nessa nova caminhada, o líder tem 
 
 
 
 
 
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como pilares de seu trabalho a firmeza, a sensibilidade e a sabedoria. (DI 
STÉFANO, 2005) 
Inicialmente no coaching não há a opção de escolha, podendo até ser 
entendido enquanto um processo pouco democrático. Caso essa opção existisse, 
poderia ser que um número razoável de empregados optasse por não dedicar-se ao 
desenvolvimento, prejudicando a equipe como um todo. Após a implantação e 
implementação do processo, a equipe apresenta-se mais “empoderada”, 
amadurecida e com capacidade de liderança desenvolvida. A partir daí pode-se 
introduzir momentos mais democráticos. Essa democracia empresarial é 
conquistada pela equipe por meio da maturidade adquirida pelo processo de 
coaching. 
 
 
4.3 COACHING: A HUMANIZAÇÃO DA GESTÃO 
 
 
O processo de coaching apresenta uma nova liderança, uma nova forma de 
gestão. Tem-se como um excelente líder, aquele que tem capacidade para 
desenvolver minilíderes ao seu redor, oportunizando um aumento de seu tempo para 
poder realmente se ocupar com a sua função de liderança organizacional. Esses 
minilíderes são dotados de elevada capacidade de resolução e desempenho, 
conquistando autonomia, confiança e resultados que desencadeiam uma relação de 
confiança e independência altamente eficiente. (DI STÉFANO, 2005) 
Para o melhor entendimento do processo de liderança dentro do coaching, 
torna-se necessário a descrição das diferentes formas de atuação de uma equipe no 
mundo organizacional. Segundo Reis (2000), podemos delinear dois modelos de 
funcionamento do grupo de liderados: o modelo de sobrevivência e o modelo de 
performance. 
 
• Equipe - Modelo de Sobrevivência 
 
 
 
 
 
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Como o próprio nome indica, o objetivo maior é sobreviver, permanecer na 
equipe, na competição e não o de ser mais eficiente. Os integrantes da equipe que 
funciona no modelo de sobrevivência gastam boa parte de seu tempo e dedicação 
construindo maneiras de se defender para não serem excluídos do grupo, não tendo 
condições, nem tempo para elaborarem estratégias, melhorias, aprimoramentos 
organizacionais. Caso consigam algum desses resultados, é impossível 
conseguirem manter a performance por muito tempo, pois a necessidade de se 
autoprotegerem retoma sua importância, até mesmo com os demais integrantes da 
equipe, que acabam influenciando nessa dinâmica ameaçadora. 
 
• Equipe – Modelo de Performance 
Dedica-se essa nomenclatura às equipes eficientes.O modelo de 
performance apresenta como principal objetivo a busca pela autossuperação. Para 
atingir essa meta, todos da equipe focalizam sua atenção na exploração máxima de 
seus próprios potenciais para se trabalhar de forma unida em prol das metas em 
comum. Para conseguir trilhar por esse caminho, a equipe necessita de espaço 
saudável. Ou seja, não pode estar com seu campo de grupo carregado com conflitos 
ou desperdícios de energia ou desvios de foco do trabalho. Essa equipe movida pelo 
modelo de performance é altamente influenciada pela postura do gestor, pois ele é 
quem irá determinar de que maneira a equipe irá se movimentar, dando ou não a 
liberdade, a autorização e confiança para funcionarem como uma equipe de alta 
performance ou não. É o líder que dará ou não condições para que esse modelo 
possa existir. (REIS, 2000) 
Diante dessa apresentação, percebe-se que na dinâmica do grupo de 
trabalho o líder tem um peso maior e o que ele fala, seu estado de humor ou 
maneira de reagir às conquistas ou problemas irá determinar de que maneira a 
equipe vai se movimentar e funcionar dentro da instituição. O líder pode ser um 
excelente mentor, professor ou um general, ditador. Entre essas duas formas de 
liderança, percebe-se que a resistência à autoridade é muito mais comum quando o 
gestor apenas dá ordens e espera que essas sejam cumpridas sem espaço para 
 
 
 
 
 
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questionamentos ou demoras. Já no caso de um líder que ensina e estimula o 
desenvolvimento de seus liderados, a equipe torna-se sua fiel aliada. 
Ressaltando-se que o movimento da equipe dependerá muito de seu líder, 
podem-se determinar alguns tipos de modelo de liderança. 
? Liderança – Modelo Comando e Controle: caracterizado por uma 
postura rígida, sem espaço para trocas, críticas ou aprendizado diante das relações, 
esse modelo caracteriza-se pelo líder enquanto a figura de um general que dá 
ordens e soldados (sua equipe) que apenas obedecem. Este é o modelo mais 
presente na sociedade executiva mundial, onde o líder mantém todo o 
conhecimento, apenas repassando ordens e quando o líder falta, toda a equipe fica 
perdida, confusa e improdutiva. É um modelo que torna o trabalho estagnado, não 
cria nada novo, não utiliza o potencial de cada um na equipe. Lembra as táticas de 
guerras, onde tirando o líder das tropas inimigas, o grupo todo se rendia 
imediatamente. 
? Liderança – Modelo de Aprendizado: Esse modelo é reconhecidamente 
o mais atual e eficiente esquema de se liderar uma equipe. É chamado de 
COACHING e tem por objetivo principal oferecer a toda a equipe condições para 
aprender e desenvolver habilidades; ressaltar, utilizar e reconhecer todo seu 
potencial e aumentar sua capacidade de decisões em momentos críticos de pressão. 
Se o líder – coach espera que sua equipe trabalhe no modelo de performance, deve 
entender que sem desenvolvimento não se conquista essa performance. O processo 
utilizado no coaching baseia-se nesse desenvolvimento. (ULRICH, 1998) 
Em um mundo onde a competitividade é a principal presença, exige-se que a 
equipe organizacional conquiste sempre seu máximo de desenvolvimento para 
alcançar excelente performance diante das constantes mudanças que caracterizam 
o atual cenário econômico empresarial. Neste cenário o foco são os resultados e o 
líder-coach saberá orientar sua equipe, por meio do modelo de performance, 
baseado em um planejamento estratégico de desenvolvimento para atingir a meta 
desejada. 
 
 
 
 
 
 
 
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4.4 FUNÇÃO DO COACHING 
 
Relembrando um dos principais modelos de atuação de uma liderança: 
Modelo de Aprendizagem, pode-se resgatar o termo muito utilizado por Peter Senge: 
“Learning Organizations (Organizações que Aprendem), de gestão da 
aprendizagem. (SENGE, 1990) 
Por meio dessa concepção, pretendem-se visualizar as empresas como 
instituições orgânicas, como organismos vivos que possuem a capacidade de 
melhorar e de adaptar a diferentes situações ou contextos. Dessa forma, o fazer não 
pode ser estático, as hierarquias organizacionais não podem ter como único papel o 
destinar ordens a serem cumpridas. 
A Learning Organization tem o privilégio de aprender com os próprios erros, 
tendo a oportunidade e abertura para o questionamento e para a crítica. Essa 
postura favorece a maior agilidade no processo adaptativo, desencadeando assim, 
maiores probabilidades de atingir o sucesso. Enfatiza-se que a problemática maior 
do mundo empresarial atual não são as mudanças, mas a falta de um modelo de 
gestão que se adapte a elas e seja eficiente para alcançar os resultados dentro 
desse contexto. Assim, o modelo de aprendizagem – o PROCESSO DE COACHING 
- contém as principais ferramentas para as adaptações constantes do mercado e 
quanto maior a capacidade de aprendizado, maior será a capacidade de adaptação 
e abertura para as mudanças. 
Ressalta-se que para ocorrer esse novo modelo de atuação, não se pode 
esperar para que a empresa mude. Empresa é algo que pode até ser considerado 
virtual, pois ela por si só não existe, ela se concretiza a partir do trabalho das 
pessoas envolvidas em seu objetivo organizacional. Sendo assim, a empresa 
somente irá aprender quando as pessoas que a compõem aprenderem. O líder-
coach é quem proporciona esse aprendizado, que pode ser visto até como 
individual, e gera essa nova cultura por meio de um trabalho diário, contínuo que se 
torna um hábito empresarial. 
Entende-se que a função principal do processo de coaching é promover o 
aprendizado e o desenvolvimento das pessoas dentro de uma organização. Como 
 
 
 
 
 
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vimos até aqui, é esse processo que viabiliza a existência de uma equipe de alta 
performance, na qual os colaboradores estão alinhados com os objetivos da 
empresa. Para os colaboradores, sendo eles os integrantes das equipes lideradas 
pelo coach, os benefícios do processo do coaching perpassam a oportunidade de 
tornarem-se profissionais mais bem preparados para enfrentar os desafios e lidar 
com as mudanças e adversidades do mercado. 
A equipe motivada pelo aprendizado é o caminho do sucesso. E um dos 
principais aspectos emocionais interligados com essa motivação é a autoestima. 
Sabe-se que quando a pessoa é desafiada a aprender e conquistar novos desafios 
tem a oportunidade de, na conquista dos resultados, elevar sua autoestima, 
aumentando sua confiança e motivação em suas próprias potencialidades e 
capacidades. Ou seja, a capacidade de superar desafios é um aprendizado que 
culmina com a eficiência e eficácia humana, muito envolvida com a autoestima 
elevada. 
Entende-se, dessa maneira, que equipes que demonstram não estarem 
motivadas, podem ser a representação de um modelo de liderança que não buscou 
a superação de desafios, nem o desenvolvimento de aprendizagem necessário para 
que a equipe alcance a alta performance. 
 
 
 
 
 
4.4.1 Performance e Desenvolvimento 
 
 
Para que a equipe conquiste todos os recordes de excelência, é 
extremamente necessário que se proporcione o desenvolvimento das suas 
competências para lidar com os desafios presentes no percurso até a conquista. 
Para que se alcance o resultado esperado, o líder deve continuamente 
avaliar sua atuação. Ouirá dirigir suas ações para o aprendizado de sua equipe ou 
 
 
 
 
 
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apenas para torná-la obediente. Assim, torna-se clara a existência de dois modelos 
de gestão que podem se caracterizar conforme o quadro abaixo: 
 
GESTÃO ANTIGA GESTÃO DA ALTA PERFORMANCE
Gestor dita regras e tem as 
respostas 
Líder-coach: coach e 
professor 
Comando e controle Colaborador de um novo 
futuro 
Gerencia tarefas Gerencia pessoas 
Avaliação anual de 
desempenho 
Feedback constante 
Liderança: foco no plano de 
ação 
Liderança: foco na 
investigação colaborativa. 
 
 
? Gestão Antiga 
Gestor dita regras e tem as respostas 
Reconhecidamente esse modelo é o mais centralizador e gerador de 
dependência. O gestor busca a identificação com uma personalidade expert, que 
domina todas as respostas para solucionar qualquer problema que houver no 
caminho. Mas, na realidade, sozinho esse gestor não consegue resolver nada, fica 
estagnado dependendo de sua equipe, ao mesmo tempo, a equipe não se mobiliza 
para tentar encontrar soluções porque acredita que depende dos comandos do 
gestor, que se caracteriza como alguém que apenas dá ordens e espera obediência. 
Essa dinâmica impossibilita qualquer via de mudança, crescimento ou melhorias, 
pois as ações se perpetuam no sistema que mantém todos, principalmente a equipe, 
em um estado bastante infantilizado. 
 
 
Comando e controle 
 
 
 
 
 
 
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Assim como ocorre na rotina do sistema militar, na gestão antiga o gestor se 
caracteriza por uma excessiva determinação em apenas dar ordens e exigir que elas 
sejam executadas o mais rapidamente possível, sem qualquer questionamento e da 
maneira que ele considera a mais adequada. Caso ocorra o questionamento de um 
membro de sua equipe, esse comportamento é entendido como sendo de 
“enfrentamento” ao poder do gestor, como uma insubordinação à hierarquia já 
instaurada. 
 
 
Gerencia tarefas 
 
 
O gestor focaliza todas as atenções para a execução do projeto planejado. 
Nada pode desviar as ações do grupo. Nesse sentido, qualquer atrito pessoal, 
conflitos ou desavenças entre os membros de sua equipe são ignorados, pois não 
podem perder tempo tentando resolver questões pessoais diante de uma meta 
profissional a ser cumprida. O problema da dificuldade de relacionamento da equipe 
não é do gestor, pois ele acredita que o grupo está sendo pago para realizar 
determinada tarefa e é isso que deve ser feito, como vai ser feito e os problemas 
interpessoais presentes nesse caminho, é de responsabilidade única da equipe, não 
da figura do gestor. 
 
Avaliação anual de desempenho 
 
 
A realização anual da avaliação de desempenho dos liderados é uma 
postura de risco para toda a organização. O ser humano direciona suas ações 
conforme o reconhecimento das mesmas, sendo assim o membro da equipe que 
estava realizando suas tarefas de maneira correta, com excelência pode entender, 
pela falta de retorno positivo do gestor, que suas ações não são adequadas e tende 
 
 
 
 
 
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a modificá-las, ou até mesmo pode suscitar uma grande tendência a perder o 
entusiasmo de continuar se esforçando para algo que ninguém reconhece. Por outro 
lado, e o mais perigoso, é aquele membro da equipe que começou o trabalho com 
alguma atitude errônea e não foi avisado. Permaneceu o ano todo agindo de forma 
não produtiva e recebe essa informação apenas no findar do ano e das atividades, 
com aquela frase: “O que aconteceu com você? Desde o início do ano que sua 
produção não passa dos 50%?”. Caso tivesse tido uma conversa com o gestor logo 
nos primeiros meses, certamente poderia ter se dado conta de seus erros e 
possibilidades e haveria uma grande chance de modificar sua postura, aumentando 
sua eficiência e desempenho. Entende-se que avaliar a equipe apenas um dia 
durante o ano é uma situação chamada de “perde-perde” para todos os envolvidos: 
gestor – equipe – organização. 
 
 
Liderança: foco no plano de ação 
 
 
Exatamente o contrário da liderança participativa, esse modelo de gestão 
segue o plano de trabalho que fora construído antes de iniciarem as atividades da 
equipe e nada pode alterar o mesmo. Ainda que as possíveis modificações fossem 
para melhoria do resultado, não são aceitas dentro das tarefas. As pessoas da 
equipe não são consideradas colaboradoras, mas sim apenas executoras do 
planejamento estipulado pelo gestor. Há apenas um caminho, um mapa, uma 
possibilidade, mesmo que o mundo ao redor ofereça várias outras possibilidades de 
melhoria ou novas informações, estas não são reconhecidas dentro do plano de 
ação. 
 
 
? Gestão de Alta Performance 
 
 
 
 
 
 
 
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Líder-coach: coach e professor 
 
 
O gestor acompanha a equipe oportunizando que cada um de seus 
integrantes possa ser responsável por gerar alternativas para melhoria do resultado 
a ser alcançado. Há espaço para novas ideias, questionamentos e criatividade, pois 
o gestor investe em desenvolvimento e gera amadurecimento na equipe como um 
todo. Se desperta assim a responsabilização de cada pessoa integrante do grupo. 
 
 
Colaborador de um novo futuro 
 
 
O gestor transforma a equipe em uma grande força criadora, afastando-a do 
conceito de ser apenas um grupo de liderados, pois ele consegue ver e tornar 
possível o impossível. Nessa complexa dinâmica, os potenciais de todos são 
direcionados para alcançar as metas em comum, que estão interligadas ao futuro 
que a equipe como um todo gostaria de ter e que a organização precisa conquistar. 
 
Gerencia Pessoas 
 
 
As tarefas, as atividades precisam ser realizadas, mas não há grande 
eficácia em se gerenciar a própria tarefa, pois ela é alcançada pelo esforço das 
pessoas presentes na organização. Sendo assim, torna-se imprescindível o 
gerenciamento das pessoas para o alcance com sucesso das tarefas 
predeterminadas. O líder-coach será um gestor das competências, capaz de 
aumentar o reconhecimento e a base de habilidades dos integrantes de sua equipe, 
gerando situações que despertem e fortaleçam a aprendizagem e o 
desenvolvimento do grupo. 
 
 
 
 
 
 
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Feedback constante 
 
 
Sabe-se que quando a avaliação do trabalho é realizada de forma constante, 
as melhorias também são efetivadas de maneira constante. Os erros, dificuldades ou 
dúvidas são sanadas com maior agilidade e substituídas por ações criativas, novas 
atuações e novos aprendizados. Os ajustes da dinâmica da equipe são realizados 
sem que as pessoas possam ter tempo de personalizar seus erros ou dificuldades. 
Essa é uma das competências-chave para o bom gestor e para todo o processo de 
liderança como um todo, pois atinge a autoconfiança da equipe aumentando a 
excelência de performance. 
 
 
Liderança: foco na investigação colaborativa 
 
 
O papel do líder nessa dinâmica é reconhecidamentecomo sendo um 
facilitador, que ensina a equipe a analisar os fatos e ter a capacidade de gerar 
respostas eficientes. Ele investiga junto com sua equipe os dados disponíveis e 
colabora com a construção de alternativas de ações. Como principal resultado desse 
processo pode citar a grande integração entre a equipe e o gestor, com elevado 
comprometimento em relação à meta a ser alcançada. 
 
 
4.5 PAPÉIS DO LÍDER - COACH 
 
 
Entende-se que uma das maiores necessidades do ser humano é sentir-se 
importante e isso não se modifica quando repassamos isso para o mundo 
organizacional e sua equipe de trabalho. As pessoas em uma organização sentem-
 
 
 
 
 
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se mais motivadas quando o líder oferece desafios, apoio e reconhecimento, ao 
mesmo tempo em que disponibiliza espaços onde a equipe possa criar e sentir-se 
responsável pela conquista das metas da empresa. Dessa forma, a equipe se vê 
como parte integrante do processo, sente que cada um de seus membros é 
realmente muito importante. 
Apesar de muitos gestores terem a ideia errônea de que o mais motivador 
para a equipe é o salário, isso pode ocorre quando o liderado percebe que não há 
possibilidade alguma do líder oferecer uma forma diferenciada de motivação, 
fazendo com que o dinheiro torne-se a única interação entre os dois. 
A partir desse entendimento, pode-se orientar três características de atuação 
do líder-coach, sendo elas: 
 
 
1. Parceiro Estratégico 
 
 
O coach irá avaliar o que a equipe está precisando para atingir os 
resultados, porém muito mais do que um resolvedor de problemas, o líder-coach 
atua como parceiro na busca pelas respostas. Proporciona abertura para novos 
aprendizados e para o desenvolvimento de competências, tanto a nível pessoal 
como técnico. Destaca-se a necessidade de haver “espírito de generosidade” do 
líder, ou seja, disponibilidade de estar dividindo seu conhecimento, seu tempo com a 
equipe, não enquanto espaço de poder, mas sim de compartilhamento, baseado no 
desejo de crescimento e desenvolvimento dos potenciais da equipe e de si mesmo. 
 
 
2. Transforma Paradigmas 
 
 
A capacidade da pessoa se manter focalizada em sua meta ou não está 
intimamente relacionada com o modelo mental, ou seja, com as crenças e padrões 
 
 
 
 
 
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de pensamento que ela adquiriu no transcorrer de sua história. O líder-coach tem 
como característica principal a capacidade de questionar essas crenças sociais que 
geralmente são comuns e limitantes, dando espaço para novas criações, novos 
pensamentos, novas trajetórias criativas de habilidades e potencialidades. Sendo 
assim, pode-se determinar que o líder-coach seja uma pessoa responsável por 
auxiliar a equipe a sair do seu lugar-comum, estagnada nas crenças limitantes do 
inconsciente coletivo (social), que transportam a pessoa para o conformismo sem 
que percebam essa locomoção. O coach irá abrir uma grande possibilidade de fazer 
emergir os recursos internos de cada um dos integrantes da equipe, transformando o 
potencial escondido em hábito aplicado na prática. 
 
 
3. Desenvolvimento Pessoal 
 
 
Muito mais do que a falta de desenvolvimento técnico, pesquisas apontam 
que quando o indivíduo de alto potencial, também chamado “high potential”, não 
consegue bons resultados em sua carreira, o principal motivo é a falta de 
desenvolvimento interpessoal. Existem muitos fatores humanos que são capazes de 
atrapalhar o desenvolvimento profissional e até mesmo destruir a carreira de uma 
pessoa caso não sejam bem aprimoradas. Entre eles pode-se enfatizar: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
⇒ Resolução de conflitos 
⇒ Gerenciamento de equipes 
⇒ Capacidade de motivação 
⇒ Adaptabilidade. 
 
 
 
 
 
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Assim, o líder-coach focaliza suas ações no desenvolvimento das 
competências pessoais de cada um de seus liderados, na certeza de que sem esse 
desenvolvimento o relacionamento profissional da equipe estaria afetado e com isso, 
a performance da organização como um todo estaria prejudicada. 
 
 
4.6 AS CONQUISTAS DO COACH 
 
 
o Ganhos do Liderado e do Líder 
 
 
É unânime a ideia de que o processo de desenvolvimento somente se torna 
efetivo quando gera resultados positivos e conquistas para todos os envolvidos na 
dinâmica, ou seja, equipe, líder, empresa. Trata-se de um processo humano, 
diretamente ligado às pessoas, mas os resultados dos mesmos serão expressos por 
meio de termos quantitativos, do alcance das metas, dos resultados esperados pelo 
planejamento e em relação ao mercado mundial. 
A organização com foco em criar condições para gerar equipes de alta 
performance torna-se mais efetiva, gera mais riqueza e mais emprego. E apenas as 
instituições que aderem à cultura da adaptabilidade têm condições de manter 
resultados financeiros significativos continuamente. Essa cultura da adaptabilidade 
reflete a capacidade que todas as pessoas envolvidas têm de responder de maneira 
efetiva às condições financeiras, econômicas e mercadológicas. Assim, a 
organização que possui a cultura da alta performance, fazendo uso do processo de 
coaching como estilo de liderança, criam condições para que sua equipe se torne 
“equipe que aprende”, aumentando a capacidade dos profissionais lidarem com as 
adversidades, o que também se pode chamar de “Resiliência”. 
 
 
 
 
 
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Além disso, com essa dinâmica as organizações minimizam os gastos com 
recrutamento e seleção, passando a investir mais em seus próprios profissionais, 
pois esses fazem parte de sua história, são responsáveis pelo seu desenvolvimento 
de sucesso no mercado econômico. Prioriza-se o investimento no capital humano, 
para que todos consigam lidar melhor com o estresse cotidiano organizacional, que 
pode ser percebido nas mais diversas situações, tais como: 
• O chefe que grita com os que estão perto; 
• Equipes que brigam por razões fúteis, que não têm ligação 
nenhuma com o assunto em debate; 
• Reuniões onde somente há a perda de tempo e dedicação 
excessiva em assuntos de pouca relevância; 
• Equipes que perdem o foco e se desesperam. 
 
Alguns estudiosos já denominam que a economia mundial de hoje é a 
Economia de Conhecimento, onde o valor da empresa está em seu capital 
intelectual e na produção desse capital. O que contribui para o crescimento do 
capital humano de uma organização é a capacidade da empresa em gerar equipes 
de liderança, tendo por base a alta resolução das adversidades, tendo competências 
que fomentam a competição e a adaptabilidade. Pode-se ainda concluir que esse 
capital influencia o melhor desempenho do capital intelectual, que 
consequentemente irá afetar o valor de mercado da empresa. 
Sendo assim, o profissional que se empenha diante das intervenções do 
coach, está aberto aos novos paradigmas de liderança e aceita novos desafios 
estará proporcionando seu próprio desenvolvimento e, ao mesmo tempo, contribui e 
se torna responsável pelo desenvolvimento da alta performance organizacional. 
Ambos são grandes vitoriosos, ambos se tornamresponsáveis um pelo outro e o 
valor de cada um é reconhecidamente o mesmo que o valor do conjunto todo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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o Ganhos Individuais do Liderado 
 
 
O processo de coaching torna-se um privilégio para o liderado, pois em 
longo prazo terá ganhos que farão grande diferença em sua carreira profissional 
como um todo. Baseando-se na metodologia do processo de coaching, entende-se 
que o liderado desenvolverá para si um modelo de liderança, que será reflexo da 
atuação do líder coach. Esse ganho fará a diferença, por exemplo, na busca por 
uma promoção, pois será um candidato fortemente preparado para isso, ou mesmo 
 
AUMENTO DO 
VALOR DE 
MERCADO 
Aumento do 
Capital Humano 
Aumento do Acesso do 
Capital Intelectual 
Equipes de liderança Alta resolução de adversidades e 
mais competitividade 
 
 
 
 
 
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para gerenciar a sua própria equipe, podendo ser considerado um ótimo líder, pois 
aprendeu com seu líder coach. 
Um dos maiores problemas do mercado organizacional atual é a falta de 
líderes capazes de desenvolverem uma gestão de alta performance. Isso abre novas 
possibilidades para o liderado que aprendeu esse modelo de liderança, tendo 
adquirido capacidade e desenvolvido suas habilidades pessoais para exercer esse 
novo papel. Ou seja, sua empregabilidade aumenta, e tendo o reconhecimento de 
um grande líder, seu ganho financeiro também será elevado 
A autoestima, autoconfiança do liderado aumentam, já que ele sente-se 
apoiado pelo líder e com grande capacidade de superar os obstáculos que surgirem 
em seu caminho. 
 
o Conquistas Individuais do Líder 
O líder-coach tem a oportunidade única de viabilizar uma interação com sua 
equipe que os tornará um grupo de alta performance e elevada excelência na 
organização. Isso porque o processo de coaching está baseado na admiração e 
existem dois estilos possíveis de liderança: pelo medo ou pela admiração. 
A liderança pelo medo exerce um poder sobre sua equipe que pode tornar 
as pessoas obedientes por um tempo determinado, mas o medo pode fazer com que 
a equipe se mobilize com estratégias de sabotagem desse líder que a amedronta. A 
sabotagem pode vir expressa na forma passiva, ou seja, por não conseguir 
expressar sua insatisfação de forma agressiva, o liderado passa a se tornar passivo, 
lento, improdutivo e ineficiente. Os resultados do trabalho de toda a equipe, inclusive 
do próprio líder, são reconhecidamente de baixa performance, baixa eficácia para as 
exigências organizacionais. 
Já o modelo de liderança pela admiração, oferecido no processo de 
coaching, torna o líder efetivamente um gestor em longo prazo e apresenta a 
lealdade de sua equipe como principal característica do processo de relação entre o 
grupo. Pois se sabe que o ser humano tem uma elevada tendência a se vincular 
fortemente com as pessoas que fazem parte do seu crescimento, que auxiliam, 
apoiam e confiam em seu potencial. Em relação ao processo de liderança, quando a 
 
 
 
 
 
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Este material deve ser utilizado apenas como parâmetro de estudo deste Programa. Os créditos deste conteúdo são dados aos seus respectivos autores 
 
equipe sente-se acolhida e respeitada pelo líder, o desejo é de que esse líder possa 
permanecer com o grupo por muito tempo, o que fará com que a equipe trabalhe 
direcionada a alcançar o nível máximo de excelência para garantir a permanência de 
seu guia. A equipe não irá desapontar quem tanto acreditou nela. 
Sendo assim, o líder-coach se tornará uma peça chave para a empresa, já 
que tem a habilidade de crescer e levar consigo um grande número de pessoas 
rumo a excelência do trabalho baseado na alta performance. É como um círculo 
vicioso positivo, em que o fortalecimento da relação entre o líder, sua equipe e a 
organização farão com que todos saiam ganhando (ver quadro abaixo): 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4.7 FASES DO COACHING EXECUTIVO 
 
 
Diante da literatura especializada, percebe-se que não há uma unanimidade 
em relação às fases do processo de coaching executivo. Porém é unânime a 
convicção de que as fases não são estanques, pelo contrário, devem se configurar 
como procedimentos flexíveis e dinamicamente relacionados. 
CÍRCULO VICIOSO 
 
LÍDER 
Contribui para o 
crescimento do 
liderado 
LIDERADO 
Aprecia o respeito 
recebido e aprimora 
sua dedicação no 
trabalho 
NÍVEL DE EXCELÊNCIA 
Investimento para se 
assegurar que o líder 
permaneça no poder 
 
 
 
 
 
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Este material deve ser utilizado apenas como parâmetro de estudo deste Programa. Os créditos deste conteúdo são dados aos seus respectivos autores 
 
Definem-se as fases do coaching como sendo um roteiro, uma estrutura 
básica, um guia de organização que facilita o desenvolvimento do processo. 
Descarta-se a ideia de um instrumento com utilização inflexível que provavelmente 
prejudicaria a qualidade, a profundidade e a riqueza da parceria que se estabelece 
entre coach e coachee. 
O número de fases dos processos pode variar e entre os motivos para isso, 
destaca-se a origem do coach. Quando o coach é interno, levando-se em 
consideração a possibilidade de haver ou não um conhecimento anterior entre coach 
e coachee, algumas atividades contidas nas fases poderão não acontecer. Nesse 
caso, deve-se ter cautela diante do contrato tripartido coach, coachee e organização, 
tendo em vista que todos os envolvidos se encontram inseridos em um mesmo 
sistema e na própria iniciativa do processo de coaching. 
Ressalta-se que a descrição das fases se dá em função da necessidade de 
organização, porém nem sempre elas se encontram claramente diferenciadas, em 
virtude de possíveis sobreposições ou pequenas alterações na ordem em que 
ocorrem. Como em qualquer processo de coaching, o coaching executivo inicia com 
uma tentativa teórica de expor e distinguir as fases a serem desenvolvidas, mas na 
prática, por ser um relacionamento dinâmico, fluido e focado em resultados a serem 
conquistados, presente em um terreno instável e imprevisível a tentativa teórica de 
detalhamento das fases poderá não ser evidente, pois estão sujeitas a oscilações. 
Abordaremos a seguir as abordagens referentes ao tema, definidas por oito 
diferentes autores. 
 
 
5 FREAS 
 
 
Subdivide o processo de coaching em cinco fases. Mas ressalta que a 
determinação exata de cada linha divisória é menos relevante do que a abordagem 
realizada para intervir nas questões que aparecem no processo como um todo. 
(2005) 
 
 
 
 
 
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Este material deve ser utilizado apenas como parâmetro de estudo deste Programa. Os créditos deste conteúdo são dados aos seus respectivos autores 
 
 
 
6 BERGER 
 
 
Determina que o processo de coaching executivo se dá por meio de sete 
fases diferentes, (2003, p. 312): 
1. Levantamento preliminar; 
2. Construção do relacionamento; 
3. Levantamento de dados; 
4. Planejamento do desenvolvimento; 
5. Acompanhamento do coaching por meio do plano de desenvolvimento; 
6. Fechamento e avaliação; 
7. Planejamento dos próximos passos. 
 
 
 
7 THATCH & HEINSELMAN 
 
 
Segundo os autores o desenvolvimento não cessa em virtude de o líder ter 
aprimoradoem algumas áreas. Sendo assim a função do coach será de permanecer 
encorajando o líder a prosseguir na identificação de novas áreas para serem 
melhoradas e permanecer no caminho da aprendizagem de liderança. (2003, p. 260) 
As fases do processo para os autores seriam as seguintes: 
1. Avaliação; 
2. Plano de desenvolvimento; 
3. Comunicado público; 
4. Implementação. 
 
 
 
 
 
 
 
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Este material deve ser utilizado apenas como parâmetro de estudo deste Programa. Os créditos deste conteúdo são dados aos seus respectivos autores 
 
8 LACHLAN GROUP 
 
 
Determina que a finalidade das fases do processo de coaching executivo é o 
estabelecimento de uma aliança colaborativa que tem como foco a mudança e a 
transformação. Esse modelo dita a confidencialidade do processo entre coach e 
coachee, sendo que todas as conversas ou acordos não poderão ser divulgados 
para terceiros, (2001). As fases são: 
1. Encontro preliminar com o cliente para explicar as metas/processo do 
coaching; 
2. Discutir com o cliente seus propósitos de vida e seus valores; 
3. Analisar com o cliente suas forças e limitações; 
4. Identificar as metas de curto e longo prazo do cliente; 
5. Desenvolver, testar e implementar um plano de ação; 
6. Analisar os resultados e trocar feedback periodicamente. 
 
 
9 FREAS & MANKIN 
 
 
Os autores iniciam o processo do coaching executivo pela fase que 
denominam como sendo “Fase Zero”, o que já os diferencia dos demais autores já 
citados, (2000, p.2). As fases são as seguintes: 
• FASE 0 – Levantamento preliminar sobre a organização e seu 
funcionamento; 
• FASE 1 – Contratação cuidadosa; 
• FASE 2 – Levantamento abrangente para identificar entre o 
esperado e o real no desempenho do executivo; 
• FASE 3 – Feedback e plano de ação; 
• FASE 4 – Aprendizagem ativa: Neste momento do processo é 
possível inserir estratégias diferenciadas de desenvolvimento, entre elas a 
 
 
 
 
 
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dramaturgia, vídeos, áudio, leituras. Viabiliza-se a retomada da atuação do 
coachee (pelos vídeos ou áudios) e a dinâmica da “sombra” do coach (por 
meio das dramatizações); 
• FASE 5 – Análise e sustentação do sucesso: como uma breve 
avaliação do processo, depois de aproximadamente, seis meses após o 
término do processo elabora-se uma versão resumida do levantamento para 
determinar a complexidade, a amplitude e os resultados do impacto do 
processo, tanto no indivíduo como na organização. 
 
 
10 FUNDAÇÃO AMERICANA DE ADMINISTRAÇÃO DO CONGRESSO (2006) 
(CONGRESSIONAL MANAGEMENT FOUNDATION) 
 
 
A existência dessa fundação expõe a abrangência que está sendo utilizado o 
processo de coaching internacionalmente. Tendo como lema: “Criando ferramentas 
para administrar a democracia”, a fundação atende sigilosamente os membros do 
Congresso e/ou seus assessores diretos. As fases do processo, segundo a 
fundação são: 
1- Levantar as forças e as necessidades de desenvolvimento dos futuros 
coachees; 
2- Fornecer feedback ao indivíduo que foi objeto do levantamento; 
3- Estabelecer com ele as metas para o processo de coaching; 
4- Realizar reuniões estruturadas de coaching voltadas para a obtenção 
dessas metas; 
5- Utilizar as técnicas disponíveis para que o coachee desenvolva as 
capacidades necessárias para atingir as metas; 
6- Propiciar observações e apoio que estimulem o coachee a aplicar as 
capacidades desejadas às situações que emergem no desempenho do seu papel; 
7- Disponibilizar coaching para os que interagem mais de perto com o 
coachee em questão, discutindo o como eles poderiam apoiar o processo; 
 
 
 
 
 
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8- Avaliar o progresso obtido e as estratégias para mantê-lo e para 
expandi-lo. 
 
 
11 KILBURG 
 
 
Nomeando as fases do processo como sendo “intervenções de coaching 
executivo” delimitou um total de cinco intervenções, sendo elas: 
1- Desenvolvimento de um acordo de intervenção: inclui o foco e as 
metas do coaching, comprometimento relacionado ao tempo e outros recursos, 
identificação e aceitação dos métodos, acordo sobre confidencialidade e condições 
de remuneração (caso seja apropriado); 
2- Construindo a relação de coaching: estabelecer a aliança de 
trabalho, identificação de processos transferenciais, preservação da abrangência; 
3- Criar e gerir as expectativas do sucesso do coaching; 
4- Propiciar uma experiência de controle comportamental ou cognitivo de 
problemas e questões, tais como: avaliar, confrontar e solucionar problemas, 
identificar e administrar resistências, defesas, problemas operacionais, conflitos e 
relacionamentos de trabalho, usar técnicas e métodos de forma flexível e eficaz, dar 
e receber feedback, enfatizar o princípio de realidade; 
5- Avaliar os resultados do coaching juntamente com o coachee, por meio 
de retrospectivas periódicas. 
Na busca pela compreensão teórica do processo do coaching, faz-se 
necessário a construção de um breve resumo sobre todas as definições trazidas por 
diferentes autores, relacionadas às fases do processo em questão. 
Fase 1 – Lançando as bases do relacionamento/construindo o envolvimento. 
Fase 2 - Formulação do contrato (falar que o assunto será retomado ao 
inserirmos comentários sobre a ética). 
Fase 3 – Familiarizar-se cm os desafios do coachee/cliente. 
Fase 4 – Montar o cenário propício para a mudança através do planejamento 
 
 
 
 
 
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Este material deve ser utilizado apenas como parâmetro de estudo deste Programa. Os créditos deste conteúdo são dados aos seus respectivos autores 
 
 
12 ARAÚJO 
 
 
Apresenta sua metodologia enquanto coach. Sua carreira é sólida na área 
de trabalho junto de executivos, adotando uma técnica que denomina como sendo 
PADE (Programa de Autodesenvolvimento de Executivos), (1999). Na sua prática, 
procura atender três necessidades dos clientes: 
- Auxiliar a compreender e superar dificuldades de ajustamento ao papel 
profissional; 
- Estimular o autoconhecimento, por meio da prática constante de feedback; 
- Alavancar carreiras, assessorando desde a elaboração da visão de futuro 
até o plano de ação. 
O próximo módulo, estará apresentando a Metodologia que mais se adéqua 
aos propósitos do Coach, delimitando cada uma das etapas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
------------------ FIM DO MÓDULO III --------------------