FIZ UM RESUMO SOBRE FUNDAMENTOS DA GESTÃO

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FUNDAMENTOS DA GESTÃO
De certo modo, podemos dizer que, a organização é o objeto da administração. Também podemos dizer que a administração é um dos aspectos fundamentais que diferenciam as organizações de outras formas de sistemas sociais.
O termo “empresa” é limitado, pois caracteriza um tipo específico de organização, a de natureza econômica. Também temos organizações com outras finalidades. todas elas precisam de administração e de seus processos como o planejamento, a organização, a direção e o controle. A organização existe para que as tarefas que uma pessoa não pode realizar sozinha sejam realizadas por várias, de forma eficaz e eficiente.
ORGANIZAÇÃO: DEFINIÇÃO
A entidade social é sinônimo do empreendimento criado para atingir à objetivos pré-estabelecidos.
Enquanto que a função administrativa faz parte do processo administrativo, ou seja, a alocação de recursos e estruturação das responsabilidades em uma gestão.
EFICIÊNCIA E EFICÁCIA:
Eficácia é uma medida normativa do alcance dos resultados, enquanto eficiência é uma medida normativa da utilização dos recursos nesse processo. (...) A eficiência é uma relação entre custos e benefícios. Assim, a eficiência está voltada para a melhor maneira pela qual as coisas devem ser feitas ou executadas (métodos), a fim de que os recursos sejam aplicados da forma mais racional possível.
E o que significa Eficácia? Eficácia para Frasson (2001) é a capacidade de atingir as metas e objetivos já estabelecidos.
ETIMOLOGIA E SIGNIFICADO: Etimologia é o estudo da origem da palavra. Na Administração, tais conceitos foram apresentados pela primeira vez por Henri Fayol, considerado o pioneiro da Teoria Clássica da Administração, Para ele, a Administração era um processo dinâmico que compreenderia cinco funções interligadas: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Mais tarde, as funções comandar e coordenar foram consideradas partes de um mesmo processo, denominado como direção. (PODC)
FUNÇÃO DO ADM/GESTOR:
O Conceito de Planejamento: Planejar faz parte de qualquer processo, e seu objetivo é estabelecer um caminho que será seguido durante a execução de um projeto. O planejamento consiste na especificação dos objetivos a serem atingidos.
O Conceito de Organização: Organização é a função da administração que faz a distribuição das tarefas e dos recursos entre os membros da organização. É pela organização que a estrutura da empresa é definida, onde distribui-se as tarefas e recursos e define-se a autoridade dos membros de forma a alcançar os objetivos e permitir que os resultados e metas organizacionais sejam atingidos com eficiência. 
O Conceito de Direção: Depois de ser feito um planejamento de onde se pretende chegar e estabelecer a organização, é preciso que as ações estipuladas aconteçam da forma esperada. Para tanto, é preciso mobilizar os esforços das pessoas, e esta é a essência da direção.
O Conceito de Controle: O controle é a função da administração que assegura que os objetivos estão sendo alcançados.
O GESTOR E O CHA:
Segundo Maximiano (2008) “as habilidades são competências que determinam o grau de sucesso do gerente no cargo e na organização”. Para o renomado pesquisador Robert L. Katz, que se aprofundou nas teorias de Fayol, as habilidades gerenciais podem ser divididas em três categorias.
Habilidade Técnica : A habilidade técnica é referente ao conhecimento específico que o gestor deve ter em relação à função que desempenha
Habilidade Humana: Significa compreender as pessoas, suas necessidades, seus interesses e suas atitudes. É a capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas.
Habilidade Conceitual: A habilidade conceitual envolve a capacidade de relacionar, compreender e lidar com a complexidade de dados da organização, e de usar o intelecto para formular estratégias.
Katz diz que essas três habilidades são fundamentais. Entretanto, segundo ele, quanto mais próximo da gestão de primeira linha o gestor estiver, mais ele precisará de habilidades técnicas. Ao mesmo tempo, a habilidade humana é mais demandada pelos gestores de nível intermediário. E as habilidades conceituais são demandas pelo gestor superior.
As habilidades propostas por MINTZBERG são 8 :
RELACIONAMENTO COM O COLEGA
LIDERANÇA
RESOLUÇÃO DE CONFLITOS
PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÕES
TOMAR DECISÕES EM CONDIÇÕES DE AMBIGUIDADE
ALOCAÇÕES DE RECURSOS
EMPRESARIAL
INTROSPECÇÃO
 TAYLOR E FORD:
TAYLOR:
Enquanto trabalhava na empresa Midvale (1878 e 1890), Taylor observou alguns problemas no processo produtivo que acabaram o inspirando em suas pesquisas:
✔ Não havia uma noção clara da divisão de trabalho da administração nem do trabalhador;
✔ Não havia incentivos para o trabalhador melhorar seu desempenho;
✔ Muitos trabalhadores não faziam suas funções;
✔ As decisões dos administradores eram apoiadas em intuições e palpites;.
✔ Não havia integração entre os departamentos das empresas;
✔ Os trabalhadores não tinham aptidão para as tarefas que realizavam.
✔ Havia conflitos entre supervisores e operários sobre a quantidade de produção.
Essas observações de Taylor sobre o desempenho dos funcionários, remuneração ou mesmo falhas administrativas, permitiram o início do Movimento da Administração Científica. A Administração Científica é marcada por três fases. Na primeira fase, a preocupação de Taylor era referente ao salário pago aos trabalhadores. Na segunda fase da pesquisa, as experiências profissionais de Taylor permitiram realizar observações sobre o comportamento humano e o rendimento da produtividade dos trabalhadores, bem como a necessidade de aprimoramento na seleção dos funcionários. Na terceira fase Taylor apresenta as técnicas da administração científicas, que são: 
✔ O estudo dos tempos e movimentos; 
✔ A padronização de ferramentas e instrumentos; a padronização de movimentos e a conveniência de uma área de planejamento;
✔ A inserção dos cartões de instrução, o sistema de pagamento de acordo com o desempenho e o cálculo de custos. 
Para Taylor, a Administração Científica consiste em 4 princípios básicos: planejar, preparar, controlar e executar. Clique nos botões, a seguir, e conheça melhor cada um deles. 
Planejar: Princípio do Planejamento: substituir a improvisação pela ciência, através do planejamento do método.
Preparar: Princípio de Preparo: selecionar e preparar os trabalhadores de acordo com suas aptidões para produzir mais e melhor.
Controlar: Princípio do Controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto.
Executar: Princípio da Execução: distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que a execução do trabalho seja mais disciplinada.
Henry Ford A linha de montagem adotada por Ford objetivava agilizar o trabalho para possibilitar o aumento da produção. Essa racionalização proporcionou uma linha de montagem que permite a produção em massa, com as seguintes características de padronização: o maquinário, o material, a mão-de-obra, o design do produto e o custo mínimo
Segundo Maximiano (2005), a produção em massa se baseia em peças padronizadas e na especialização do trabalhador.
Peças Padronizadas: 
✔ Máquinas especializadas;
✔ Sistema universal de fabricação e calibragem;
✔ Controle da qualidade;
✔ Simplificação das peças;
✔ Simplificação do processo produtivo.
Trabalhador Especializado:
✔ Uma única tarefa (ou um pequeno número);
✔ Posição fixa dentro de uma sequência de tarefas;
✔ O trabalho vem até o trabalhador;
✔ As peças e as máquinas ficam no posto de trabalho.
Na produção em massa, cada etapa do processo produtivo é realizada por um trabalhador diferente, assim, cada pessoa e cada grupo tem uma tarefa fixa dentro de um processo bem definido. Por isso, as qualificações do trabalhador se resumem aos conhecimentos para a execução de uma determinada tarefa.
Segundo Chiavenato (2004), Ford adotou três princípios para acelerar a produção: o princípio da intensificação,o princípio da economicidade e o princípio da produtividade:
PRINCIPIO DA INTENSIFICAÇÃO: Diminuir o tempo de duração da produção com a utilização imediata dos equipamentos e matérias-primas, e a rápida colocação do produto no mercado.
PRINCIPIO DA ECONOMICIDADE: Reduzir ao mínimo o volume do estoque de matéria-prima em transformação, para que o automóvel fosse pago à empresa antes do prazo de pagamento dos salários e da matéria-prima adquirida.
PRINCIPIO DA PRODUTIVIDADE: Aumentar a capacidade de produção do homem por meio da especialização e da linha de montagem.
FAYOL E O PROCESSO ADM:
Para Fayol, a administração é uma atividade comum a qualquer empreendimento humano, a qual exige planejamento, organização, direção, coordenação e controle. Para cumprir esse objetivo, Fayol criou e divulgou sua própria teoria e dividiu a empresa em seis atividades (ou funções) que são: função técnica, função comercial, função financeira, função segurança, função contabilidade e função administração. Fayol fortalece o papel do gerente e sua capacidade de tomar decisões, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organização, a fim de que as atividades de previsão, organização, comando, coordenação e controle tenham uma sequência apropriada. A obra de Fayol só ficou conhecida nos Estados Unidos em 1949, embora tenha sido traduzida para o inglês em 1929. No final de sua vida, Fayol comparou suas ideias com as de Taylor e concluiu que elas deveriam ser complementares. SCATENA (2012.
ESCOLA BUROCRÁTICA:
Weber e a Teoria da Burocracia:
Conforme Weber, existe uma convenção de regras sociais que orientam e dirigem o comportamento das pessoas e elas são regidas por normas e leis racionalmente determinadas. A palavra chave da burocracia segundo Weber é racionalidade.
Tipos de Sociedade:
Sociedade Tradicional: Na sociedade tradicional predominam as características das famílias patriarcais e patrimonialistas, como famílias, clãs e sociedade medieval.
Sociedade Carismática: Na sociedade carismática predominam as características místicas, baseadas no poder e no carisma, como grupos revolucionários ou mesmo partidos políticos.
Sociedade Legal, Racional ou Burocrática: Na sociedade legal, racional ou burocrática predominam as normas impessoais e a racionalidade na escolha dos meios, são comuns em grandes empresas, estados modernos e exército.
Tipos de Autoridade:
Autoridade Tradicional: A autoridade tradicional prevalece nas sociedades mais tradicionais. Aceita-se o poder porque “sempre foi feito assim”. Está muito presente em organizações como famílias, clãs ou até mesmo empresas familiares.
Autoridade Carismática: Os subordinados aceitam o poder do superior por causa do seu carisma, da sua capacidade de influenciar, de liderar e sobretudo por se sentirem identificados. Podemos citar como exemplo de líderes carismáticos os políticos Hitler e Kennedy.
Autoridade Legal, Racional ou Burocrática: Neste modelo a autoridade é legitimada. Os subordinados aceitam as ordens porque concordam com os preceitos e as normas que consideram legítimas. É uma autoridade racional, técnica, meritocrática e administrativa.
Disfunções da Burocracia 
A disfunção burocrática é um problema muito sério e muito frequentemente nas organizações, sobretudo no que tange ao atendimento ao público.
MODELO DE ADM JAPONÊS:
O sistema japonês de administração, conhecido como Toyotismo, foi amplamente disseminado no Brasil a partir da década de 1980, quando as grandes empresas nacionais e multinacionais passaram a adotar as práticas desse modelo para melhorar sua produtividade e competitividade.
Características do Sistema Toyota: O Sistema Toyota nasceu nos anos 50, quando Toyoda e Ohno, visitando a Ford nos Estados Unidos, concluíram que seu modelo privilegiava o desperdício devido ao grande porte das fábricas, excesso de estoques e mão de obra com especialidades limitadas. Então, diante da escassez de recursos causada pela Segunda Guerra Mundial, a Toyota simplificou e modificou o sistema de Ford. Dessa forma, nasceu o elemento básico do sistema Toyota: a eliminação de desperdícios. o sistema Toyota preconiza três principais ideias para a eliminação do desperdício: a racionalização da força de trabalho, o método just in time e o sistema de produção flexível.
Racionalização da Força de Trabalho: A racionalização da força de trabalho da Toyota consiste em agrupar os operários em equipes, que recebem um conjunto de tarefas de montagem com a missão de executá-las, coletivamente, da melhor maneira possível.
Método Just in Time: O método just in time busca reduzir ao mínimo o tempo de fabricação e o volume de estoques.
Sistema de Produção Flexível: sistema de produção flexível consiste em fabricar produtos de acordo com as encomendas dos clientes.
Segundo Ferreira, Reis e Pereira (1997) e Scatena (2012), as características básicas do sistema japonês são: just in time, kanban, muda e kaizen:
Just in Time: Visa a diminuição dos estoques, pois alinha a produção dos fornecedores com a demanda dos clientes.
Kanban: Sinais visuais que informam o estágio em que o produto se encontra na linha de produção.
Muda: Eliminação de desperdícios.
Kaizen: Melhoria contínua de todos os processos e atividades que envolvam o produto até sua entrega ao cliente.
ESCOLAS DAS RELAÇÕES HUMANAS:
Elton Mayo, um sociólogo australiano, coordenou uma pesquisa para a Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos, pesquisa esta conhecida por “Experiência de Hawthorne” e cujo objetivo era verificar a correlação entre a produtividade dos funcionários e a iluminação no local de trabalho, pois se atribuía a isso o alto índice de turn over (rotatividade), fadiga, acidentes de trabalho e a baixa produtividade nas organizações.
Primeira fase da experiência de Hawthorne
Na primeira fase, um fator curioso e inesperado apareceu: o psicológico. Em condições de alta iluminação, era esperado que os trabalhadores produzissem mais, o que foi comprovado pelo experimento. 
Segunda fase da experiência de Hawthorne
Na segunda fase da experiência de Hawthorne, foi criado um grupo experimental com seis moças: cinco montavam os relés de telefone e uma fornecia as peças para abastecer o trabalho. O grupo experimental tinha um supervisor, assim como no grupo de controle e um observador que permanecia na sala e observava o trabalho, assegurando o espírito de cooperação das moças. 
As moças do grupo experimental foram convidadas para participar da pesquisa e esclarecidas quanto aos seus objetivos: determinar o efeito de certas mudanças nas condições de trabalho. Eram informadas a respeito dos resultados e as modificações eram antes submetidas a sua aprovação. Insistia-se para que trabalhassem dentro do normal e que ficassem à vontade no trabalho. A pesquisa entre o grupo experimental foi dividida em 12 etapas, para observar sua produção. 
Terceira fase da experiência de Hawthorne
Preocupados com as alterações que ocorreram no grupo experimental durante a 2ª fase do estudo, os pesquisadores de Hawthorne decidiram deixar de lado a preocupação com as condições físicas do trabalho (lembrem-se que o objetivo inicial era verificar o impacto da iluminação sobre a produtividade!), e passaram a se preocupar com as relações humanas no trabalho. Assim, criaram o Programa de Entrevistas – terceira fase da experiência – com o objetivo de ouvir as opiniões dos trabalhadores acerca do tratamento que recebiam e ouvir sugestões a respeito da empresa. 
Quarta fase da experiência de Hawthorne
Com os resultados da terceira fase da experiência, uma quarta fase foi necessária, para que pudesse ser analisado o papel da organização informal para os funcionários. Inseriu-se uma condição: os salários dos funcionários seriam maiores, caso a produção aumentasse. 
Contudo, observou-se que, ao atingir um determinado nível de produção que o grupo julgasse normal e suficiente, eles reduziram o ritmo de trabalho para que novas metas não fossem sugeridas. Ainda percebeu-seque o grupo pressionava os mais rápidos a “estabilizarem” sua produção por meio de punições simbólicas. 
ABORDAGEM: Na abordagem comportamental as pessoas são o foco do estudo, o objetivo do estudo é a ciência do comportamento, desligando-se das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores. 
MOTIVAÇÃO: 
Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Abraham Maslow
Uma das teorias da motivação mais conhecidas é, provavelmente, a Teoria da Hierarquia das Necessidades, desenvolvida em 1943 por Abraham Maslow, conhecido como “o pai da teoria das necessidades”. 
Mas, quais são os níveis de necessidades?
Vamos dar uma olhada nelas, segundo KNAPIK (2012): 
LIDERANÇA: LIKERT (1975) classificou dois diferentes tipos de líderes: os democráticos e os autocráticos. Líderes autocráticos são aquelas pessoas que se ocupam com o planejamento, elaboração dos procedimentos e estabelecimento de padrões enquanto os democráticos buscam apoiar seus funcionários.
Características de um Líder
Um líder consegue influenciar um grupo, passando um sentimento de segurança e diminuindo a incerteza, orientando e educando a equipe na busca de resultado. 
Estilo de Liderança
A liderança depende diretamente do comportamento e do estilo do líder, que interfere diretamente na dinâmica e na interação da equipe de trabalho. Destacam-se três tipos básicos de liderança: a autocrática, a democrática e a liberal. 
AUTOCRÁTICA: nesse modelo de liderança podemos observar um chefe mais presente, controlador e centralizador. Ele exige obediência do grupo, e decide como e quando as tarefas devem ser feitas. O ponto negativo deste modelo de gestão é que gera frustração nas equipes de trabalho. Esse modelo de liderança nos remete ao modelo gerencial de Taylor e Fayol.
DEMOCRÁTICA: nesse modelo de liderança a chefia tenta ouvir as ideias da equipe, aceita sugestão, estimula, encoraja a participação de todos.
LIBERAL: nesse modelo de liderança o chefe atua mais como um agente de informação, através de estímulos e de iniciativa ao grupo.
TEORIAS TRANSITIVAS:
Follett também foi uma estudiosa do conflito nas organizações. Segundo ela, os conflitos podem ser construtivos, e há três métodos de solucionar o conflito empresarial: 
Método da Força
Método da Barganha
Método da Integração
 CONCEITOS E TIPOLOGIA DE SISTEMAS:
O foco dos sistemas administrativos busca desenvolver técnicas, procedimentos e ferramentas para aplicar nas empresas complexas.
Sendo assim, Oliveira (2009) nos diz que um sistema é constituído dos seguintes componentes:
1-Objetivos: referem-se aos fins últimos para os quais um sistema existe como meio para alcançar fins coletivos, em outras palavras, referem-se, portanto, à finalidade pela qual o sistema foi criado.
2-As entradas do sistema: são os insumos de diversas ordens (materiais, informações, energia etc.) que servem aos requisitos de uso e/ou consumo das sucessivas etapas do processo, até serem convertidas em um resultado final esperado.
3-O processo de transformação do sistema: definido como a função ou um conjunto de funções capaz de realizar a transformação sucessiva das entradas (insumos) em produto final.
4-As saídas do sistema: correspondem aos resultados do processo de transformação, estas podem ser definidas como as finalidades para as quais se uniram objetivos, atributos e relações do sistema.
5-Os controles e avaliações do sistema: principalmente para verificar se as saídas estão coerentes com os objetivos estabelecidos. Para realizar este controle, faz-se necessário a medida de desempenho do sistema, chamada padrão de desempenho.
6-A retroalimentação ou realimentação: ou feedback do sistema, pode ser considerado como a reintrodução de uma saída sob forma de informação.
Então, podemos ilustrar os componentes de um sistema da seguinte forma, conforme a figura:
Componentes de um sistema:
Alguns autores afirmam haver três tipos de sistemas: fechados, isolados e abertos. Outros dizem que sistemas fechados e isolados são de mesma natureza.
Importante lembrar que dentro de um sistema maior (a organização), existem diversos subsistemas (departamentos, processos, etc) e que estes devem interagir entre si para caracterizar um sistema competente. Assim, a função básica de um sistema é de transformar seus insumos - entradas (materiais, energia, trabalho, informações, etc) - em produtos - saídas (bens, serviços, informações) - de natureza diferente de seus insumos.
Baseados nestes conceitos, observamos ao longo da história que, de acordo com a administração clássica, em especial no Taylorismo, as organizações eram vistas como sistemas relativamente fechados, pois a eficácia e o sucesso dependiam da eficiência das relações internas, já que as políticas administrativas eram criadas para realizar um conjunto estável de tarefas e metas organizacionais. No entanto, a teoria organizacional contemporânea toma uma perspectiva muito mais ampla das organizações e sua administração. Ou seja, as organizações são vistas como sistemas abertos, que precisam se adaptar a condições externas mutantes para desempenharem, terem sucesso e até sobreviverem ao longo do tempo de forma eficaz.
TEORIA GERAL DO SISTEMA: A Teoria Geral de Sistemas baseia-se no conceito do homem funcional, que tem um papel dentro das organizações e se relaciona com os demais indivíduos, como um sistema aberto.