Endomarketing como Estrategia de Gestao

Prévia do material em texto

ENDOMARKETING COMO 
ESTRATÉGIA DE GESTAO 
APRESENTAÇÃO 
 
 
Como será a empresa do futuro? Esta parece ser a principal inquietação de muitos 
executivos e empresários hoje. 
Está cada vez mais difícil saber como formatar a nova empresa, como torná-la mais ágil, 
criativa, informada, motivada e inovadora, para enfrentar as rápidas transformações que 
acontecem a cada minuto. 
Até bem pouco tempo o concorrente estava pela vizinhança. Era possível saber seu nome, 
endereço e talvez até seus métodos de produção. Hoje, o concorrente é o mundo. Tanto pode vir de 
lugares inesperados como de outros setores até então não considerados como concorrentes, 
facilitados pela nova tecnologia, mais barata e de livre acesso a todos. 
É realmente difícil saber como será a empresa do futuro. 
Mas certamente os destinos das empresas passam por uma integração cada vez maior com 
seus colaboradores. Relações mais abertas e transparentes, maior acesso à informação, maior 
convivência entre pessoas diferentes, maior busca da motivação. 
O tempo de lutas entre patrões e empregados tem que ficar para a história. Quem quiser 
estar no jogo no próximo século tem que estar aliado a seus colaboradores, puxando na mesma 
direção. 
É dentro desse novo contexto que surge o segundo livro de Analisa de Medeiros Brum. 
Profissional experimentada, apaixonada pelo endomarketing desde muito antes dele 
despertar qualquer interesse, tanto do meio acadêmico como empresarial, Analisa vem estudando o 
assunto, criando projetos e aplicando-os em empresas dos mais diversos portes, em vários cantos 
do Brasil. 
Com muita energia, ela vai mais fundo em relação ao seu primeiro livro, agora 
incorporando várias experiências práticas, com resultados concretos e mais alguns prêmios na 
prateleira. 
Para homens de negócio, que buscam transformar suas empresas em lugares melhores para 
se viver e trabalhar, tornando-os também mais produtivos, o livro mostra a necessidade das 
empresas se dedicarem a todos os seus públicos, indicando consistentes caminhos. 
Para profissionais que querem aplicar os conhecimentos de endomarketing no seu dia-a-dia, 
alcançando um maior comprometimento de suas equipes de trabalho, Endomarketing como 
Estratégia de Gestão é um guia prático de exemplos bem-sucedidos. 
E para alunos interessados nas mais modernas técnicas de gestão, envolvimento e motivação 
de funcionários, este livro mostra exatamente isso. 
Tom Peters, num de seus últimos livros, diz que: “Mais difícil do que ter novas idéias é tirar 
as antigas idéias de dentro da empresa”. Com seu novo livro, Analisa dá uma importante 
contribuição para arejar nossos ambientes empresariais, buscando a motivação pela informação e 
focando as empresas no futuro. 
ALFREDO FEDRIZZI 
Sócio-Diretor da Escala 
SUMÁRIO 
 
 
A PALAVRA ......................................................................... 11 
UMA VOLTA AO PASSADO ..................................................... 13 
UM OLHAR NO PRESENTE ..................................................... 19 
A MOTIVAÇÃO PELA INFORMAÇÃO ........................................ 27 
O ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO ............. 35 
OS FATORES QUE DETERMINAM A EFICÁCIA DE UM 
 PROGRAMA DE ENDOMARKETING ...................................... 53 
A ATITUDE DE ENDOMARKETING .......................................... 71 
O PLANEJAMENTO DE UM PROGRAMA DE ENDOMARKETING .. 75 
AS AÇÕES E OS INSTRUMENTOS DE ENDOMARKETING ............ 91 
O PROCESSO CRIATIVO ...................................................... 135 
AS AÇÕES COMPLEMENTARES ............................................ 143 
A RESPONSABILIDADE PELO ENDOMARKETING .................... 161 
OS RESULTADOS QUE PODEM SER OBTIDOS ........................ 165 
CONCLUSÃO ..................................................................... 169 
UM ÚLTIMO COMENTÁRIO ................................................. 175 
 
 
 “ENDO” PROVÉM DO GREGO E QUER DIZER “AÇÃO INTERIOR OU 
MOVIMENTO PARA DENTRO”. ENDOMARKETING É, PORTANTO, 
MARKETING PARA DENTRO.UMA VOLTA AO PASSADO 
 
Lembrando os cenários de mudança vividos pelas empresas nas últimas décadas, é 
possível perceber a verdadeira origem do endomarketing e os motivos pelos quais, hoje, 
todos discutem suas técnicas e identificam espaços para a sua implementação. 
 
Há quem diga que, já no início deste século, existiam pessoas a discutir os fundamentos da qualidade. Conta-
se que dois europeus, Elton Mayo e Walter Schewhart, embora trabalhassem juntos, tinham opiniões bastante 
diferentes para defini-la: para Walter Schewhart, a qualidade era resultado de processos estatísticos e de todos 
os outros conceitos que norteiam a área da variabilidade; para Elton Mayo, a lógica psíquica, ou seja, a 
psicológica, era diferente da lógica pura, da lógica cartesiana, o que o levava a acreditar que qualidade nada 
mais era do que o resultado de pessoas felizes fazendo o seu trabalho. 
Isso nos mostra que os estudos sobre motivação e sobre a importância do estado de espírito das pessoas para a 
execução perfeita de um determinado trabalho não são uma coisa recente. 
Ao contrário, na década de 50, quando os americanos foram ao Japão ensinar aos técnicos japoneses aquilo 
que sabiam sobre metodologias estatísticas, os japoneses lhes retribuíram mostrando a importância do 
trabalho em grupo, da reunião de pessoas em torno de um mesmo objetivo. 
Nessa época, o Japão do pós-guerra era razoavelmente bom na indústria militar, mas péssimo na indústria 
civil. Exportava produtos ruins, por um preço bastante baixo. Um dos grandes fatores que contribuíram para a 
virada do Japão, já na década seguinte, foi exatamente a percepção de que a mudança somente se daria a partir 
do envolvimento das pessoas em círculos - os hoje famosos “círculos de controle da qualidade”. 
A expressão “Total Quality Control” vem da tradução inglesa da palavra japonesa Kanri que, para eles, não 
significa apenas “controle”. Significa, também, “remover obstáculos”. 
Mas remover obstáculos para quê? Remover obstáculos para que todos olhem na mesma direção. 
Essa definição, além de curiosa, coincide com o principal objetivo do “endomarketing”: fazer com que todos 
os funcionários tenham uma visão compartilhada sobre o negócio da empresa, incluindo itens como gestão, 
metas, resultados, produtos, serviços e mercados nos quais atua. 
O endomarketing é, portanto, uma decorrência da necessidade de se motivar pessoas para os programas de 
mudança que começaram a ser implementados, desde a década de 50, no mundo inteiro. Daí até o momento 
atual, as empresas tiveram tempo para encontrar as mais diversas maneiras de se comunicar com o público 
interno, dando origem às técnicas hoje utilizadas. 
No Brasil, quando os conceitos da qualidade passaram a ser trabalhados, houve uma dificuldade muito grande 
das empresas em perceber que todo e qualquer processo educativo e de mudança exige um processo acelerado 
de comunicação. 
O que aconteceu, na maior parte das empresas, foi um desabamento na pirâmide organizacional em relação ao 
grau de comprometimento das pessoas com os programas. Sabe-se que ainda hoje o envolvimento maior se dá 
na parte de cima da pirâmide (alta direção e gerências). A base da pirâmide (supervisores e funcionários 
comuns) continua tendo um envolvimento menor, a não ser que a empresa coloque a sua disposição as 
informações de que necessita para o engajamento total. 
As reações constatadas na base da pirâmide são, muitas vezes, resultado da inexistência de um processo de 
comunicação interna adequado, que se utilize de instrumentos sistêmicos e integrados, de forma a tornar as 
pessoas motivadas a trabalharem pelo mesmofim. 
Quando alguém lhes apresenta o endomarketing de forma abrangente, ou seja, como um processo capaz de 
tornar comum, entre funcionários de uma mesma empresa, objetivos, metas e resultados, os empresários 
concluem o porquê do fracasso de tantos programas internos. 
Visto sob um outro ângulo, o endomarketing pode ser definido também como um conjunto de ações utilizadas 
por uma empresa (ou uma determinada gestão) para vender a sua própria imagem a funcionários e familiares. 
Assunto da moda? Não. Necessidade imediata das empresas que desejam crescer, conquistar mercados, 
manter os índices que já possuem ou, simplesmente, garantir a sua sobrevivência nos próximos cinco anos. 
Vivemos um momento no qual o “homem” deve ser visto como o elemento principal de todo e qualquer 
processo de mudança e de modernização empresarial, pois as mudanças, quando implementadas, esbarram em 
formas de trabalho tradicionais e conservadoras, capazes de desencadear um estresse organizacional que 
dificulta e impede o desenvolvimento pleno de qualquer atividade. 
Para combater fatores como esse, é preciso que o marketing se volte para dentro da empresa, para o chão da 
fábrica, para o terminal de cargas, enfim, para o lado de dentro do balcão, preocupando-se verdadeiramente 
em motivar aquele que faz o dia-a-dia da empresa através da intuição, da persuasão, da criatividade, ou seja, 
através da comunicação. 
Um programa de endomarketing bem feito é capaz de tornar o funcionário um ser comprometido com a nova 
postura da empresa e com a modernidade, cada um em sua área de atuação e através do seu trabalho. 
 
 
UM OLHAR NO PRESENTE 
 
A relação entre o capital e o trabalho é a estrutura básica de qualquer sociedade 
humana. No Brasil, o emprego sempre foi colocado como um favor prestado pelo capital ao 
trabalho. Hoje, no entanto, essa idéia de favor parece estar invertida: os empresários é que 
precisam da boa vontade de seus empregados. 
 
Nunca, em toda a história das empresas, as relações entre o capital e o trabalho foram tão boas. Embora 
ainda existam muitas questões a serem discutidas e aperfeiçoadas, pode-se observar um equilíbrio bem maior 
entre as duas partes. Suas necessidades, embora continuem sendo diferentes, têm quase que a mesma 
proporção. 
Há cerca de cem anos, na Inglaterra, os trabalhadores eram afixados através de correntes em suas máquinas e 
trabalhavam mais de 15 horas por dia. Hoje, no Brasil, podemos ver empresários dispostos a vender ações a 
funcionários, dividir lucros, pagar prêmios e desenvolver os mais diversos programas de incentivos e de 
benefícios, na ânsia por uma maior produtividade. 
O século XX chega ao seu final com o mérito de ter sido o cenário das 8 horas iguais para trabalho, sono e 
lazer, da revolução gerencial e, principalmente, do sindicalismo. Tudo isso, associado ao rápido 
desenvolvimento tecnológico, às pressões comunistas e à mídia influenciando fortemente as grandes decisões, 
fez do capitalismo algo mais brando, enquanto o liberalismo precisou adaptar-se aos novos tempos, deixando 
de representar apenas as classes emergentes. 
Dentro de pouco tempo, a década de 90 poderá ser definida como um período em que o capital e o trabalho 
encontraram o caminho da conciliação, embora obviamente ainda existam as tensões inerentes ao processo. 
A grande verdade é que, hoje, existe um espaço bem menor entre os interesses dos empresários e dos 
empregados. Até pouco tempo atrás, as duas partes encontravam-se separadamente e conversavam através de 
advogados nem sempre preparados para administrar o assunto e as discórdias dele decorrentes. 
A abertura de mercados, a evolução da informação e, principalmente, o desenvolvimento tecnológico fizeram 
com que essas duas partes deixassem de utilizar toda a sua energia para brigar uma com a outra e passassem a 
se concentrar em disputas internas, na luta pela sobrevivência dentro do seu próprio universo. 
A realidade nos mostra, hoje, um cenário onde empregados disputam entre si os postos de trabalho e as 
empresas protagonizam competições extremamente acirradas por uma fatia maior de um mesmo mercado. 
Dentro desse contexto, a união das partes antes separadas tornou-se inevitável, e já podemos ver empresários 
e empregados lutando conjuntamente para que, com o aumento das possibilidades de mercado, possam 
acontecer também maiores oportunidades de emprego. 
Quando nos deparamos com empresários tratando empregados como aliados, no combate aos seus 
concorrentes, podemos dizer que nunca, na história da humanidade, foram tão próximas as relações entre o 
capital e o trabalho. 
O capital precisa desesperadamente de pessoas motivadas, transparentes e “de bem” com a empresa. O 
trabalho precisa cada vez mais de empresários líderes, humanistas e idealistas. Ambos necessitam de 
programas, técnicas e instrumentos de comunicação para manter e aprimorar essa relação. 
Para um perfeito entendimento de como se processam essas relações, vale a pena traçar um paralelo entre o 
que acontece no Brasil e em países como os EUA e o Japão, que são considerados referenciais quando se fala 
em programas internos. 
Nos EUA, a relação acontece da seguinte forma: empresários e empregados têm interesses específicos. O que 
liga as duas partes é o desejo de prosperar. Para obter os resultados que desejam, precisam trabalhar juntos. 
Existe um relativo equilíbrio entre o capital e o trabalho. Empresas e pessoas não perdem tempo quando a 
outra parte não apresenta resultados satisfatórios. É uma luta igual. 
O Japão é considerado um paradigma. Lá, empresários e empregados fazem parte de uma mesma família 
unida nos bons e maus momentos. A dedicação e a lealdade dos empregados são os itens principais dentro 
dessa relação, sendo oferecidos em troca da garantia do emprego para o resto da vida. Nos primeiros anos, o 
empregado trabalha exaustivamente, passando por várias funções, até ser alocado em um determinado 
departamento e ter o seu lugar na família. Se ele não apresentar os resultados esperados, será alocado para um 
cargo menos importante, mas nunca afastado. 
É sabido que o jovem japonês já foge desse tipo de estrutura organizacional, buscando ambientes de trabalho 
alternativos, mais flexíveis e, principalmente, a atividade liberal. No entanto, a cultura da empresa japonesa 
continua sendo muito baseada no tempo de trabalho e não em resultados. 
Nos EUA, é preciso ter mérito, ser competente, ousado, dinâmico, informado. No Japão, a sabedoria está 
associada à antigüidade. O tempo tem o valor maior. 
Vamos então analisar cruamente a relação no Brasil, onde o pacto parece estar sendo: o empresário dá o 
emprego e o empregado faz sacrifícios para mantê-lo. 
Durante muito tempo, a manutenção do emprego era o único estímulo aos empregados brasileiros. Aos 
gerentes era dado o papel de “feitores”, cuja atribuição resumia-se no “controle” da atividade, da limpeza, do 
horário, etc. 
Embora já tenha havido uma evolução profunda que premiasse a inteligência emocional, a criatividade e os 
níveis de informação, ainda restam resquícios de uma cultura de muito controle e pouco incentivo, o que faz 
com que algumas empresas continuem acumulando funcionários cumpridores de regras, mas que não agregam 
valor ao negócio. 
Traçando um paralelo entre as observações acima, podemos ver que Japão e Brasil têm em comum o 
paternalismo, tratando funcionários verticalmente e fazendo com que as conquistas não sejam vistas como 
fruto da atuação da equipe, mas sim como bondosas concessões do capital ao trabalho. 
Há quem diga que, no Brasil, o empresário tem a imagem de padrasto, e o funcionário, de um enteado que 
guarda um grande rancor no coração. 
Obviamente, esse sentimento de rancor é também derivadode uma economia instável e de uma sucessão de 
esperanças e desesperanças, cuja cura depende de planos que horizontalizem e desmistifiquem as relações 
econômicas, tornando os ganhos e perdas questões previsíveis que façam parte da vida de qualquer pessoa ou 
instituição. 
Embora enfrentem dificuldades, as empresas brasileiras parecem já ter entendido que ambientes corporativos 
baseados no paternalismo, no favor, na desinformação e no desestímulo geram uma força de trabalho servil, 
triste e desunida. 
Hoje, apesar de toda a mediocridade de uma cultura em que o emprego era visto como um favor do capital ao 
trabalho, já temos no Brasil um grupo bastante grande de empresários e executivos que vêm construindo um 
novo cenário onde os atores são a crítica construtiva, a contribuição efetiva, o enfrentamento dos problemas, a 
busca de soluções, a pró-atividade e tantos outros fatores que determinam o sucesso de uma organização. 
Estamos, portanto, trocando o passado pelo futuro nas relações entre o capital e o trabalho. O que vemos, 
diante de nós, é um novo contrato onde os empresários prometem tratar seus funcionários como capital 
humano, oferecendo-lhes benefícios mais atraentes, sistemas de controle mais modernos, estímulos ao 
aumento da produtividade, ambientes flexíveis e saudáveis e, principalmente, acesso a todo e qualquer tipo de 
informação. 
Segundo a Hay do Brasil, empresa de consultoria que realiza pesquisas em Recursos Humanos, a média de 
aprovação das empresas brasileiras pelos empregados vem crescendo. Em 1990, 52% dos funcionários tinham 
uma opinião favorável às empresas. Em 1998, a média subiu para 58%. Para colher esses dados, foram 
pesquisadas cerca de 100 empresas em aspectos como: clareza de objetivos, liderança, remuneração, incentivo 
à inovação, gestão de conflitos e comunicações. 
Sabe-se, também, que as empresas brasileiras com melhor clima ainda têm índices de aprovação dos 
funcionários 15% menores que as “mais queridas” nos Estados Unidos. 
A indústria, sem dúvida alguma, é o segmento da economia brasileira que está na frente dos demais em nível 
de comunicação interna, até porque foi o primeiro a sofrer com negociações sindicais e com a necessidade de 
uma mudança da mentalidade interna, uma vez que, no passado, o número de empregados era maior e o foco 
estava localizado no produto. Hoje, a indústria está quase que completamente automatizada e o foco está na 
satisfação do cliente. 
Nesse segmento, a transparência dos processos e da comunicação tem ocupado um lugar de destaque, 
utilizando-se dos mais diversos tipos de instrumentos e de uma linguagem capaz de atingir desde o mais 
simples funcionário até o executivo mais disputado do mercado. 
As empresas que estão conseguindo percorrer esse caminho, certamente, possuem bem mais do que boas 
intenções. É preciso saber estabelecer canais de comunicação com o público interno, educando-o para os 
objetivos propostos e atingindo o seu coração. 
 
 
 
A MOTIVAÇÃO PELA INFORMAÇÃO 
 
Estudos mostram que a maioria das pessoas dedica ao trabalho apenas 25% da sua 
capacidade. Os outros 75% representam a falta de engajamento e a falta de motivação. 
Esses dados podem até ter uma certa dose de exagero, mas servem para mostrar o desafio 
enfrentado pelos empresários de hoje. 
 
Existem muitas formas de se motivar funcionários, como, por exemplo, reconhecer publicamente um 
trabalho bem-feito, verificar se o funcionário possui as melhores ferramentas para realizar o trabalho que lhe 
foi atribuído, usar o desempenho como base para uma promoção, enfatizar o compromisso da empresa com a 
manutenção do emprego, proporcionar a participação nos lucros e, até mesmo, remunerar as pessoas de forma 
competitiva, ou seja, em função do talento de cada um. 
No entanto, muitas das decisões acima podem representar custos para a empresa ou estarem em desacordo 
com a sua política de gestão. 
Neste caso, a motivação torna-se decorrente de procedimentos bem mais simples, como dar aos funcionários 
as informações necessárias para a realização de um bom trabalho, cumprimentá-lo pessoalmente por uma 
tarefa bem feita, enviar-lhe uma mensagem escrita elogiando o seu desempenho, solicitar suas idéias, 
mostrando o quanto são importantes para a empresa, envolvê-lo nas questões e decisões relacionadas com o 
seu trabalho e com a sua área de atuação, etc. 
Tudo o que é feito no sentido de uma maior aproximação empresa/funcionário, do programa mais sofisticado 
à ação mais simples, está inserido no contexto do endomarketing. 
Da mesma forma, atitudes desatentas, como oferecer a mesma recompensa, todos os anos, independente do 
desempenho individual, não ser específico ou oportuno ao fazer um elogio, não fornecer informações sobre o 
negócio, usar de ameaças e coações para que uma tarefa seja realizada, não cumprir as promessas feitas e 
tratar os funcionários de forma burocrática e não como pessoas, são técnicas de afastamento empresa-funcio-
nário e prejudicam qualquer programa de gestão. 
O mérito da empresa deve estar em descobrir com os próprios funcionários sobre aquilo que os motiva. Para 
isso, é importante lembrar sempre da velha “pirâmide de Maslow”, que nos mostra os diferentes estágios 
relacionados às necessidades do homem. Através dela, é possível perceber que aquilo que motiva um 
funcionário comum, localizado na base da pirâmide, está relacionado às necessidades de segurança e sociais, 
quando o que motiva um executivo, que ocupa uma posição mais acima na pirâmide, provavelmente esteja 
relacionado com ego, estima e auto-realização. 
Existem, ainda, as pessoas capazes de se automotivar, o que não significa que, por ter funcionários 
automotivados, a empresa deva ignorar a necessidade de dar-lhes motivação adicional. 
O melhor caminho para a motivação é a capacidade que algumas empresas têm de passar aos seus 
funcionários mensagens inspiradoras e serem coerentes ao fazer isso. Essas empresas costumam desenvolver 
recursos que ajudam o funcionário a adotar uma atitude positiva em relação à própria vida e em relação à 
empresa na qual trabalha. Alguns desses recursos são programas destinados a ajudá-los a melhorar sua 
educação, programas liberais de folgas e férias, bonificações em função do desempenho, festas e outros 
acontecimentos que estejam de acordo com a sua natureza social. 
Além disso, é bem mais fácil desenvolver amor e confiança nos funcionários quando existe um ambiente de 
lealdade profissional. As festas e os acontecimentos sociais são, portanto, de grande importância para que as 
pessoas sejam encorajadas a conhecer uns aos outros e a conviver em situações fora do ambiente de trabalho. 
É igualmente fácil motivar funcionários quando a direção da empresa serve-lhes como exemplo pessoal e/ou 
profissional. 
Mesmo fazendo tudo isso, a motivação ainda requer um alimento sem o qual ela não acontece: a informação. 
Sem a informação coerente, clara, verdadeira, lógica, centrada e bem trabalhada, não existem funcionários 
motivados, por maiores que sejam os benefícios e incentivos. 
A informação é o produto da comunicação interna e a maior estratégia de aproximação funcionário-empresa. 
Aqui, é importante lembrar que a informação oficial, dentro da empresa, é de domínio da direção. É a direção 
que toma a decisão que, mais tarde, é transformada em informação e enviada, através das mais diversas 
formas, para as chefias intermediárias e para a base da pirâmide. 
No caso de a decisão demorar muito para ser transformada em informação, acontece aquilo que chamamos de 
entropia da informação, um dos fatores que mais desmotivam dentro de uma empresa, seja ela de pequeno, 
médio ou grande porte. 
Imagine uma reunião de direção, em que uma grande decisão é tomada.A moça que estava entrando na sala 
para servir cafezinho conseguiu ouvir um pedaço da conversa e, ao chegar na cozinha, comenta com o 
motorista. Depois de terminar seu café, o motorista leva o gerente financeiro ao banco e, no caminho, conta-
lhe a sua versão sobre o que ouviu. O gerente, por sua vez, conversa com a secretária e pergunta-lhe se sabe 
de algo referente ao assunto. A secretária, ao voltar para casa no mesmo ônibus de uma outra colega, comenta 
o assunto e, assim, sucessivamente, a informação vai se espalhando e sendo deturpada. 
Ocorre que qualquer mensagem verbal, por mais trivial que seja, sofre um processo de perda e dissipação ao 
ser transmitida. Por isso, nenhuma empresa pode controlar o uso que os seus funcionários dão àquilo que 
ouvem. 
A realidade e o alcance da entropia da informação, como é chamado esse processo, foram estudados em 
detalhe pela moderna psicologia experimental. Uma informação que é transmitida de boca-em-boca, por um 
certo número de pessoas, sofre alterações cumulativas ao longo do caminho. 
A falta de canais e instrumentos oficiais de comunicação interna determina o cenário adequado para que a 
entropia da informação atue, provocando uma opinião interna negativa e contrária aos objetivos da empresa. 
Isso acontece porque, sob o ponto de vista sociológico, a opinião do público interno independe do 
conhecimento que possui sobre o assunto. Ao contrário, ela advém de comentários gerados por grupos e feitos 
em grupos. 
Mais do que simplesmente informar através de canais e instrumentos oficiais de comunicação interna, que não 
possam ser distorcidos, a empresa precisa mexer com a emoção das pessoas, produzindo a energia necessária 
para que todos busquem versões oficiais sobre os fatos e defendam a empresa em qualquer situação. 
Mais do que isso, a empresa precisa tratar o funcionário como um aliado em seus projetos, sonhos e previsões. 
O desafio da empresa é, portanto, impedir que esse processo aconteça, antecipando-se aos fatos causadores da 
desmotivação. 
Motivar funcionários tornou-se uma grande indústria de fitas, filmes, palestras, seminários, consultorias, 
assessorias e outros tipos de abordagens e orientações. 
Contudo, os empresários devem estar muito mais preocupados em “não desmotivar” o funcionário do que 
“motivar”. 
Se nos aprofundarmos na questão, vamos ver que as pessoas, na sua maioria, estão motivadas quando 
começam a trabalhar numa empresa. Apesar do nervosismo habitual, tudo, neste momento, está ligado a 
sentimentos positivos. 
A desmotivação chega com o passar dos dias, meses ou anos, sempre relacionada a fatores emocionais, como 
desvalorização, deslealdade, descomprometimento e, muitas vezes, situações de humilhação da empresa para 
com o funcionário. 
É raro a desmotivação estar ligada a aspectos materiais. Quando se pergunta sobre como motivar 
funcionários, a resposta pode parecer muito simples: aumentando salários. Existem empresários que 
acreditam que nada motiva mais do que o dinheiro. 
No entanto, se fizermos uma pesquisa, entrevistando todos os funcionários de uma empresa de qualquer 
segmento da economia, hoje, vamos nos deparar com respostas muito mais ligadas a sentimentos do que a 
ganhos financeiros. 
Talvez isso aconteça porque vivemos numa economia à qual os funcionários, do mais humilde ao mais 
qualificado, atribuem às questões relacionadas ao salário. Isso não quer dizer que o assunto não seja cobrado 
das empresas. Na maior parte dos casos, essa cobrança é permanente, mas a empresa divide essa 
responsabilidade com o governo e as pessoas aceitam essa divisão. 
Portanto, o dinheiro pode ser um excelente fator de motivação, mas não é tudo. É da informação o papel 
principal nesse processo. 
 
 
 
 
O ENDOMARKETING COMO 
ESTRATÉGIA DE GESTÃO 
 
Há muito tempo já se disse que a única coisa constante na vida é a mudança. O autor 
desta frase, hoje, ficaria estupefato diante da velocidade e das proporções das mudanças 
ocorridas nas empresas, que não só tiveram que aprender a reagir com rapidez, como 
também se tornaram extremamente imprevisíveis. 
 
Existem duas estratégias básicas relacionadas com a comunicação interna. 
A primeira focaliza a empresa, a visão da direção, os propósitos e os objetivos gerais da Organização. Os 
programas voltados para a mudança de uma determinada cultura, que comunicam uma nova visão da empresa, 
enquadram-se nesta categoria que visa modificar as atitudes dos funcionários, promovendo o compromisso e a 
lealdade para com a Organização. 
A segunda estratégia focaliza a tarefa, pois diz respeito à comunicação de questões específicas relacionadas 
ao trabalho. Isso inclui não apenas a comunicação sobre a tarefa, como também a coleta das opiniões dos 
funcionários sobre formas de melhorar o desempenho e a adoção de novos métodos de trabalho. Neste caso, 
os objetivos da administração estão muito mais relacionados à melhoria da eficiência e da eficácia dos 
serviços ou dos processos de produção. 
Essa classificação concentrada na administração ou nas tarefas, no entanto, pode mascarar problemas mais 
sérios com os quais as empresas se defrontam no seu dia-a-dia. 
1. CENÁRIOS DE MUDANÇA 
Em primeiro lugar, é preciso lembrar que a realidade de toda e qualquer empresa hoje está na mudança, seja 
ela qual for. 
Vivemos o fim da revolução e a era da reinvenção, da mudança pacífica. Isso significa que somente num 
clima favorável é possível gerar novas idéias, fomentando novas descobertas, estruturas e dimensões sociais. 
Os cenários de mudança são muitos e, por entender que o que quebra uma empresa não é propriamente a 
mudança, mas a incapacidade das pessoas em se adequar a ela, muitos empresários estão preocupados em 
estabelecer um clima organizacional favorável, em que os funcionários os ajudem a fazer o que precisa ser 
feito para se adaptar e sobreviver. 
Dentro desse espírito, o caminho é buscar a sinergia do grupo - a inteligência grupal que tem mantido tantas 
empresas prosperando e conquistando mercados até então nunca imaginados. 
Ao mesmo tempo, é preciso buscar o equilíbrio para administrar o fato de as pessoas, principalmente as mais 
humildes, não estarem preparadas para enfrentar o fator mudança em suas vidas profissionais. 
Existem algumas situações, neste sentido, que podem ser consideradas comuns a um grande número de 
empresas. São elas: 
• QUANDO UMA EMPRESA ESTÁ SEM ENERGIA 
Existem empresas nas quais os ideais e as crenças que constituem a sua razão de ser estão enfraquecidas e 
tendem a se tornar culturas equivocadas e distantes do pensamento de seus dirigentes. Neste caso, é 
importante entender que a imagem corporativa pode ser melhorada, sustentada e até mesmo protegida, mas 
não pode ser criada, pois advém de valores inerentes aos homens que fundaram a empresa e, principalmente, 
dos que nela trabalham. 
É nesse tipo de cenário que o estoque de boa vontade e o orgulho de pertencer à empresa convivem com um 
baixo nível de informação e com o despreparo das chefias intermediárias para conduzir processos de 
mudança. 
Ao mesmo tempo, percebe-se uma tendência muito grande dos funcionários em valorizar o passado e, da 
direção, em valorizar o futuro. O “hoje” fica parado, sem combustível, sem sentimento. 
Como resgatar as pessoas para o momento atual? Que conceitos precisam ser trabalhados para que todos 
tenham uma visão verdadeira e compartilhada da empresa, dos objetivos da empresa e do papel de cada um 
para a obtenção desses objetivos? 
A estratégia, neste contexto, deve ser a da valorização em todos os níveis: da empresa, da direção, do 
elemento humano e do trabalho que desenvolve, de forma que todos assimilem a idéia do “somos capazes de 
vencer”. 
Paraisso, é preciso uma aproximação muito grande da direção da empresa com os funcionários comuns, 
desmistificando a figura de “herói” assumida pelos diretores, de forma que o “reerguimento da empresa” e a 
“melhoria do clima organizacional” tornem-se desafios do grande grupo. 
Da mesma forma, é preciso encontrar, no ambiente interno, os valores da empresa que foram deixados de 
lado, trazendo-os à tona completamente revitalizados. 
Neste caso, quanto maior o comprometimento dos funcionários com os princípios da organização, maior a 
aceitação por todos dos objetivos a serem atingidos e mais coerentes e homogêneas serão as suas atitudes 
perante os diversos públicos. 
 
 
 
• QUANDO UMA EMPRESA FOI COMPRADA POR OUTRA 
Outro cenário de mudança muito comum, nos dias de hoje, é o determinado pela compra de empresas por 
grandes grupos que trazem toda a sua cultura, provocando um choque de valores, crenças, costumes, etc. 
Uma frase, retirada do livro Em Busca da Empresa Quântica, de Clemente Nóbrega, reflete claramente o 
sentimento coletivo do público interno das empresas que recebem uma outra marca ou que passam por 
processos de privatização: “Seja qual for o que chamamos de realidade, isto só pode ser uma construção da 
qual participamos”. 
Os funcionários, na maior parte das vezes, concordam com as críticas feitas pela nova direção ao passado, 
acreditam que o velho modelo estava realmente fadado ao fracasso, tanto que foi necessária a venda da 
empresa, aceitam a mudança como algo benéfico, mas sentem-se humilhados ao ouvir as referências à 
estrutura da qual fizeram parte. 
Em alguns casos, esse sentimento coletivo é intensificado pelo medo da modernidade, ou seja, medo de que a 
mudança possa comprometer itens ligados à segurança como cargo ou emprego. 
É comum o público interno ficar dividido em dois grupos: os mais corajosos e os menos corajosos. Existem 
pessoas que sentem-se capazes de acompanhar, acreditar e fazer parte da mudança, ao mesmo tempo que 
existem pessoas que ainda resistem a ela, temendo acreditar nos seus benefícios. O segundo grupo, 
considerado mais resistente, geralmente está concentrado em filiais ou locais mais afastados, onde as 
informações, em grande parte, são recebidas de forma verbal. 
Geralmente, os responsáveis pelo repasse dessas informações são pessoas que, apesar de possuírem cargos de 
chefia, não foram alvo de um trabalho informativo e motivacional específico para o assunto. 
Aliado a esse clima, existe ainda o choque de duas culturas completamente diferentes. Geralmente a empresa 
que chega traz todo o arrojo das mais modernas técnicas de administração e marketing, tentando implementá-
las imediatamente. O ser humano, por sua vez, reage a esse choque de culturas com atitudes de retração e de 
inércia provocadas pelo medo. 
Quando isso acontece, é preciso trabalhar a informação sem esquecer que uma estrutura empresarial 
democrática depende basicamente da liberdade de ação, do incentivo à criatividade e do livre curso das idéias. 
É preciso, em primeiro lugar, ganhar a confiança das pessoas, trabalhando a comunicação com o foco em 
benefícios e em ganhos para cada indivíduo, de forma a cicatrizar as feridas decorrentes da mudança. 
Aqui, a estratégia é tratar a mudança centrada no conhecimento, ou seja, permitindo que os funcionários 
conheçam suas implicações e benefícios para a empresa. Isso significa mostrar o que está sendo mudado, 
porque está sendo mudado e como isso se reflete no mercado. 
Ao mesmo tempo, é aconselhável espelhar a mudança na satisfação do cliente, trabalhando conceitos e 
técnicas de melhoria de atendimento ao público de forma sistemática e integrada, observando e identificando 
os resultados no ambiente externo. 
Neste tipo de cenário, a mudança deve ser trabalhada, em nível comportamental, através da(o): 
• difusão dos princípios da empresa que está chegando, a fim de que todos conheçam as linhas 
e os fundamentos da sua cultura de modernidade e competência; 
• reconhecimento do trabalho e do esforço de cada funcionário em acompanhar o processo de 
mudança, a fim de que o discurso tenha uma sustentação verdadeira; e 
• apoio psicológico para a mudança, a fim de que os menos corajosos sejam incentivados a 
fazer parte do processo. 
Em nível técnico, entendemos que a mudança deva ser trabalhada através do(a): 
• foco no cliente como a pessoa mais importante ligada à empresa, evidenciado na 
padronização do atendimento; 
• treinamento técnico voltado para a melhoria do atendimento ao público, dentro do 
planejamento já definido pela empresa; e 
• modernização da estrutura física, que visa ao encantamento dos funcionários e dos clientes, a 
partir da imagem e dos novos padrões. 
 
 
 
• QUANDO UMA EMPRESA MUDA RADICALMENTE SEU JEITO DE SER 
Outro cenário bastante comum de mudança é a empresa que sempre tratou seus funcionários com indiferença 
e, de repente, recebe uma gama de informações sobre a importância dos recursos humanos para os processos 
de modernização empresarial, chama seus profissionais de comunicação social e de recursos humanos e 
determina o início de um programa de endomarketing. 
Partir do nada para um programa extremamente arrojado é um desafio que deve ser encarado de forma 
consciente; afinal, uma das principais regras do endomarketing é não subestimar o público interno. 
A estratégia, neste caso, deve ser extremamente emocional, mostrando uma empresa que deseja se fazer mais 
próxima das pessoas, entrando no seu universo com muito cuidado. A idéia que deve ser repassada aos 
funcionários é a da intenção de agregar valor à marca da empresa a partir de uma evolução no relacionamento 
empresa-funcionário, principalmente no que se refere à valorização do elemento humano, da vida que 
escolheu para si e do trabalho que desenvolve para a empresa. 
Isso significa fazer com que o funcionário sinta-se “mais” em todos os níveis: como pessoa, como membro de 
uma família e de uma sociedade, como profissional, como trabalhador, etc. Significa, principalmente, 
valorizar o sentimento e o toque pessoal que emprega a cada ação que desenvolve, seja ela voltada para a 
empresa ou não. 
Em síntese, o programa deve ter como objetivo ajudar os funcionários da empresa a conviverem com o fator 
mudança, a fim de que situações como demissão, troca de cargo, promoção, adoção de novas tecnologias ou 
determinação de novos princípios não desencadeiem estresses organizacionais capazes de pôr em risco todo o 
discurso humanista adotado. 
Da mesma forma, os instrumentos deverão premiar um novo clima organizacional que incentive a 
complementaridade, através da proposta de uma nova dimensão de vida para cada pessoa, higienizando 
conceitos, estimulando a criatividade e, principalmente, estabelecendo novos padrões de relacionamento. 
Para isso, o esforço de endomarketing deve acontecer em três momentos específicos, quando as expectativas 
dos funcionários serão superadas, aos poucos, através de uma linguagem personalizada, demonstrando a 
compreensão da empresa em relação às demandas de cada um, ou seja, o entendimento da diversidade 
humana. 
Estamos falando, portanto, de um programa capaz de mostrar a empresa superando as expectativas de seus 
funcionários. Ao mesmo tempo, capaz de mostrar as pessoas superando as expectativas da empresa através 
dos gestos mais simples. 
Os instrumentos, neste caso, devem ser extremamente visuais, trabalhando as três etapas, que são: 
• O primeiro momento deve passar uma visão sublimada da vida, ou seja, sentimentos que 
fazem parte do nosso dia-a-dia, questões com as quais nos deparamos e com as quais nos 
emocionamos, valores e atitudes que mostram as pessoas no seu íntimo, enfim, tudo aquilo 
que toca o coração e, ao mesmo tempo,nos faz melhores. É mais do que “a vida como ela é”. 
É a vida como ela deve ser pela vontade dos nossos corações. É a vida vista com os olhos de 
quem deseja o melhor, a partir de coisas muito simples, tipo: felicidade é poder observar um 
filho dormindo e ver como ele cresceu. 
O primeiro momento trabalha a “felicidade” no ambiente em que vivem os funcionários da 
empresa (pessoal e profissional), ressaltando aspectos que até então pareciam despercebidos 
pela empresa. 
• O segundo momento do programa deve abordar não mais a vida, e sim o elemento humano, a 
pessoa, o profissional, aquele que coloca o que tem de melhor, ou seja, toda a sua energia 
para fazer bem feito. Esta etapa do programa valoriza a tarefa a partir da conjugação de todas 
as forças do ser humano, potencializando cada gesto. É o valor da energia que está intrínseco 
em cada um. 
Aqui aborda-se a criança bem-cuidada, a comida bem-feita, o afago ao colega, as palavras 
certas nas horas difíceis. Para isso, deve ser utilizada a linha verdade, a linha intimista, que 
aborda a alma, seus anseios, suas aflições, associada à capacidade que cada pessoa possui de 
se superar em cada ato, por mais difícil que sejam as questões da vida. 
 
 
• O terceiro momento deve tratar do ser humano que constrói, que é capaz de entregar seu 
tempo, trabalho e talento para o bem-estar de outra pessoa. Tratar do ser consciente da 
importância do coletivo, capaz de abrir mão das suas próprias necessidades por causas 
maiores. É a valorização daquele que se destaca em alguma atividade comunitária, em algum 
agrupamento de pessoas em que o objetivo seja o da “ajuda”. 
Aqui, fica mais claro ainda o conceito de superação de expectativas por parte dos 
funcionários, pois a empresa normalmente espera que ele seja um bom profissional. Se, além 
disso, ele conseguir ser um líder comunitário, uma pessoa que ajuda as outras, estará sendo 
realmente “maior”. É a valorização das pessoas que são capazes de construir, em torno de si, 
algo maior do que as suas próprias ações. 
Esse tipo de estratégia é a ideal para a empresa que nunca fez nenhum esforço no sentido de aproximar-se das 
pessoas que nela trabalham, pois valoriza o elemento humano de todas as formas. Além disso, agrega valor à 
imagem de marca da empresa porque agrega valor às pessoas que fazem o seu dia-a-dia e que trabalham com 
essa marca. A relação é direta e dispensa maiores comentários. 
É claro que, nos primeiros tempos, existirão problemas de credibilidade por parte de funcionários mais 
resistentes, em função da cultura da “não-valorização” enraizada na empresa. Esse tipo de programa é apenas 
o início de um esforço de longa duração e os três momentos são colocados exatamente para que haja uma 
preparação das pessoas. Primeiro fala-se da vida, depois das pessoas. Primeiro abordam-se os aspectos gerais, 
depois os específicos. 
• QUANDO UMA EMPRESA ESTÁ DIANTE DE UMA NOVA GESTÃO 
Ainda falando sobre ambientes de mudança, temos um outro cenário que se caracteriza pela troca do gestor, 
ou seja, uma empresa que durante muito tempo tem uma determinada pessoa na sua direção e a troca por 
outra. Como comunicar aos funcionários? Como mostrar que a empresa está diante de um novo momento? 
Como trabalhar o significado da nova gestão e as suas expectativas em relação ao público interno? 
A primeira regra a ser seguida internamente é jamais negar o passado, e sim mostrar que as pessoas estão 
diante de um novo momento e que este será melhor para todos. “Somos parte desta realidade e queremos 
melhorá-la.” Este deve ser o discurso inicial do novo gestor ao começar um trabalho direcionado ao público 
interno. 
Mais do que vender a imagem de uma empresa, o endomarketing serve para projetar a imagem de uma gestão 
a funcionários, familiares e outros públicos considerados internos. 
Neste caso, existe uma nova gestão que precisa aprender a lidar com o ambiente interno de uma forma 
criativa, construindo um significado para as suas certezas e expectativas na cabeça e na alma das pessoas 
envolvidas. 
Os caminhos para isso deverão ser fornecidos através de mensagens repassadas pelo programa de marketing 
interno, que concentrará os seus esforços na determinação de princípios para a nova gestão. Princípios atuais, 
criativos, que tenham a ver com o dia-a-dia das pessoas na empresa e que signifiquem desafios como: 
• Capacidade, mostrando a importância do preparo técnico, da formação, do aperfeiçoamento 
independente de cargo ou função. Através desse princípio, poderá ser evidenciada a 
preferência da atual gestão por pessoas capacitadas. 
• Competência, evidenciada em dois sentidos: na importância de fazer bem feito (sou 
competente) e de assumir responsabilidades (é da minha competência). Indiretamente, 
reforça-se a idéia de que a atual gestão foi escolhida em função da sua competência. 
• Coragem de enfrentar os desafios e de correr os riscos necessários para o desenvolvimento de 
um determinado projeto ou tarefa. Mostrar que o sucesso está diretamente ligado à 
capacidade da pessoa correr riscos. 
• Criatividade para encontrar soluções, saídas e alternativas para as mais diversas questões 
internas e externas da empresa. Desmistificar a criatividade, mostrando que todos podem 
encontrar novas formas de como fazer. 
 
 
• Coração, ressaltando a importância de as pessoas envolverem-se verdadeiramente com aquilo 
que fazem, com a empresa na qual trabalham e com os colegas com os quais convivem. Este 
princípio serve para mostrar, também, o envolvimento da empresa com a nova gestão. 
Em vez de trabalhar os 5 S’s, comuns nos programas voltados para a qualidade, os funcionários vão trabalhar 
os 5 C’s: capacidade, competência, coragem, criatividade e coração. 
Esta é apenas uma forma das muitas que existem para determinar e divulgar princípios. O importante é criar 
formas para que eles sejam assimilados e praticados. 
Neste caso, um concurso interno de cases, ou seja, a descrição de situações do dia-a-dia nas quais os 
funcionários precisaram fazer uso ou lembrar de algum princípio, pode fazer com que eles estejam presentes 
em todos os momentos da empresa. A escolha dos melhores cases, além de distinguir os seus autores, servirá 
como exemplo para todos os funcionários. 
• QUANDO UMA EMPRESA DESEJA VOLTAR-SE UM POUCO MAIS PARA O MERCADO 
Mas os ambientes de mudança não terminam aqui. Existem muitas empresas, hoje, preocupadas em criar uma 
nova cultura de atendimento e vendas, dentro da visão de empresa completamente voltada para o mercado e 
para o cliente. 
A empresa que vive esse cenário geralmente tem como causas fundamentais do mau atendimento e dos baixos 
índices de vendas uma atuação do público interno baseada na(o): não-valorização do cliente e suas 
necessidades; desconhecimento total das expectativas dos clientes (não sabe quem ele é e o que espera da 
empresa); e desconhecimento do negócio como um todo. 
Decorrente dessa análise, a estratégia deverá ser uma padronização de serviços, além de todo um trabalho 
interno no sentido de criar uma cultura de atendimento que seja efetivamente eficaz. 
Neste caso, o caminho é o da informação alicerçada no treinamento, proporcionando o cenário adequado para 
que os funcionários possam entender a padronização dos serviços como uma decorrência de fatos reais. É 
importante, também, criar canais para a disseminação dos novos padrões, trabalhar a imagem da empresa 
internamente e recolher sugestões e contribuições dos funcionários para melhorias internas relacionadas com 
o cumprimento dos padrões de serviços e da nova cultura de atendimento. 
As campanhas internas deverão trabalhar “novos tempos, novos padrões”, apresentando os padrões de serviço 
com todos os seus enfoques e detalhes, alémde programas de incentivos para a aplicação dos conceitos. 
É estimulante, também, apresentar cases que mostrem as primeiras mudanças no sentido de voltar a empresa 
para o cliente, tornando público o reconhecimento a todos que estão participando do processo de afirmação da 
nova cultura. Algumas empresas, inclusive, publicam um livro cuja edição anual conta histórias dos 
funcionários interagindo entre si e com a empresa durante o processo de mudança. 
Estes são apenas alguns exemplos de cenários de mudança e de estratégias de endomarketing colocados de 
uma forma muito rápida, sem a inclusão de ações e instrumentos, apenas para que se possa perceber a 
abrangência do tema. 
Antes de finalizar essa parte sobre mudança de cultura, é importante salientar que, quando as pessoas têm 
mais de 25 anos de idade, é quase impossível modificar as suas características humanas. Uma saída para isso 
é exatamente mudar os valores de uma equipe e fazer com que os membros dessa equipe façam pressão sobre 
os outros. Obviamente, para que isso aconteça, é preciso definir claramente o tipo de cultura que se está 
buscando. 
 
 
 
2. CONQUISTA DE DESAFIOS 
Existem programas e desafios internos que exigem um maior comprometimento por parte dos funcionários. 
Um exemplo disso é o esforço das empresas pela Certificação ISO 9000 e todas as suas ramificações. 
Quando uma empresa decide obter a certificação, deve ter em mente que será preciso contar com o esforço e a 
participação de todas as pessoas, principalmente as que estão localizadas na base da pirâmide e que, portanto, 
recebem um nível menor de estímulo e informação. 
Esse tipo de processo, geralmente, é trabalhado através de uma “missão” imposta pela empresa aos seus 
funcionários, que fala apenas ao cérebro e não ao coração. 
O funcionário pode até responder “sim, eu vou participar”, “sim, eu vou me preparar”, “sim, a empresa pode 
contar comigo”, e isso não ter um significado verdadeiro. 
Assim, o programa de endomarketing, que terá como objetivo conscientizar e preparar todos para a conquista, 
deverá levar em consideração o fato de que uma pessoa precisa estar emocionalmente envolvida e acreditar 
que também vai sair ganhando para poder dar o melhor de si. 
As campanhas internas, por sua vez, deverão ser sucessivas, mostrando através dos mais diversos 
instrumentos o desafio que está diante de cada um. Assim a conquista estará espelhada na pessoa do 
funcionário, mostrando que dele depende a vitória, como se a empresa fosse um time de futebol. 
3. CRIAÇÃO DE CANAIS OFICIAIS 
 DE COMUNICAÇÃO INTERNA 
A comunicação interna existe em qualquer tipo de empresa e pode ser encontrada, muitas vezes, naquela 
velha circular que não circulou, cujo assunto ninguém ficou sabendo e que, após não ter mais validade, foi 
parar no mural ao lado da informação do carro que alguém pretende vender. 
Algumas empresas são mestres na arte de se comunicar com o público interno. Outras convivem com uma 
extrema dificuldade nesse aspecto, mas nem por isso deixam de repassar a “informação”, mesmo que de 
forma inadequada. 
O que a maioria das empresas necessita é estabelecer canais oficiais de comunicação interna; afinal, são esses 
canais que combatem a famosa “rádio corredor” ou “rádio peão”. Já foi cientificamente constadado que, à 
medida que o processo de endomarketing se desenvolve, os boatos tendem a cair. 
Existem, também, grandes grupos empresariais que possuem sistemas de endomarketing específicos para sua 
empresas, mas que necessitam de um único canal a ser utilizado pela corporação com o objetivo de trabalhar 
as questões mais institucionais. 
Isso significa que, mesmo não tendo processos mais complexos de mudança de cultura ou de conquista de 
desafios, algumas empresas desenvolvem determinados programas apenas para reorganizar a sua 
comunicação interna, o que se caracteriza como uma atividade de endomarketing extremamente saudável. 
4. SISTEMATIZAÇÃO E INTEGRAÇÃO DE 
 INSTRUMENTOS DE COMUNICAÇÃO INTERNA 
Da mesma forma, existem empresas que possuem os mais variados instrumentos de comunicação interna, sem 
que eles sejam sistemáticos ou estejam integrados. 
Fazer endomarketing não significa elaborar uma frase que determine a missão da empresa, colocá-la num 
quadro e pendurá-lo na parede para que seja visto pelos funcionários. Endomarketing é um conjunto de ações 
e instrumentos que, sistemáticos e integrados, vendem uma mesma idéia ou um mesmo conceito ao público 
interno. 
A sistematização deve se dar levando em consideração o elemento surpresa, ou seja, todo o mês e, se possível, 
toda a semana, deve haver novidades. A integração, por sua vez, acontece a partir de uma mesma 
programação visual, fazendo com que o funcionário identifique os diversos instrumentos como parte de uma 
mesma campanha. 
Por desconhecerem essas regras, ainda existem muitas empresas comunicando-se de forma desencontrada, 
com grandes espaços de tempo entre uma ação e outra e através de instrumentos completamente diferentes 
entre si, incapazes de implementar e solidificar um mesmo conceito. 
Este é, portanto, um outro motivo pelo qual as empresas procuram desenvolver esforços de endomarketing: 
transformar tudo aquilo que já fazem em nível de comunicação interna num programa único e eficaz. 
 
OS FATORES QUE DETERMINAM A 
EFICÁCIA DE UM PROGRAMA DE ENDOMARKETING 
 
Marketing é o negócio visto pelo seu resultado final, ou seja, pelo ponto de vista do 
consumidor. Quando o marketing é voltado para dentro, a regra permanece a mesma. Daí a 
importância de alguns fatores para que a informação (produto da comunicação interna) 
chegue até o seu destino nas condições necessárias para ser absorvida e respeitada. 
 
Existem fatores que determinam o sucesso ou o fracasso de um programa de endomarketing e que devem ser 
levados em consideração no momento em que os esforços estiverem sendo planejados. São eles: 
1. A VALORIZAÇÃO DA CULTURA 
 E DA INTUIÇÃO 
Quando se fala em cultura, fala-se em valores, crenças e comportamentos que permeiam uma empresa. Ela 
define o que a empresa considera importante e o que ela não considera importante. Se a estratégia define para 
onde uma empresa quer ir, a cultura determina como - e talvez se - ela chegará lá. 
Cada empresa tem um tipo de cultura, exatamente porque é uma organização de seres humanos. Mas a 
maioria das empresas jamais pensa sobre esse tema. Sua cultura, quase sempre, é fazer as coisas da forma 
como elas sempre foram feitas ou da forma como todo mundo as faz. 
Algumas outras empresas, em contraste, têm culturas bem definidas, extremamentes diferenciadas e fortes, 
culturas dirigidas que se destacam da multidão. Elas têm missões declaradas e valores que querem dizer 
alguma coisa a mais, que as pessoas levam a sério. Elas têm um conjunto de crenças abrangentes que servem 
como poderosos guias para as ações diárias e que são reforçadas em uma centena de formas diferentes, tanto 
simbólicas como concretas. 
Mas cultura empresarial - todos podem indagar - não é um conceito superado? E bem superado? Afinal, todos 
sabemos que o sucesso no mundo dos negócios, hoje, vem de coisas objetivas e testadas, de determinação e 
energia: uma tecnologia avançada, estratégias especializadas e posicionamento, além de um brutal controle de 
custos. 
Ao contrário, garantem alguns dirigentes de empresas de sucesso: “A hora da cultura acaba de chegar”. As 
empresas com culturas inteligentes, altamente evoluídas, são bem mais competitivas. 
Fora de moda até bem pouco tempo, a cultura é, portanto, o pano de fundo para uma perfeita atuação no 
mercado. E, por ser assim, um bom programa de endomarketing precisa ajudar a consolidá-la através da 
estimulação e do respeito aos seusaspectos positivos. 
Um dos maiores erros dos profissionais, quando deixam a universidade, é ingressar nas empresas sedentos por 
implantar os mais variados projetos, preocupados apenas em “fazer”, esquecendo que cada estrutura 
empresarial possui a sua própria cultura. 
O que serve para uma empresa não serve para outra. Em endomarketing, não existe a famosa “receita de bolo” 
que pode sair do livro direto para a empresa. Existem, sim, alguns instrumentos que podem ser copiados, 
algumas ações que podem ser adaptadas, mas cada caso é um caso e o conteúdo jamais será igual. 
A verdade é que não se pode negligenciar a experiência e a intuição daqueles que vivem o ambiente da 
empresa. O aspecto intuitivo tem muito a ver com a cultura e por isso talvez seja difícil de ser justificado, 
avaliado e codificado - exatamente por ser o mais importante. 
Cultura é, portanto, um fator decisivo para o sucesso de um programa. 
2. O ENDOMARKETING COMO UM 
PROCESSO EDUCATIVO 
Em primeiro lugar, é preciso lembrar que não existe mudança para melhor, sem que as pessoas sejam 
educadas para isso. 
No que se refere aos aspectos humanos, o ideal seria tudo começar na escola, pois é muito mais fácil 
influenciar pessoas quando elas têm menos de 20 anos de idade. Os princípios necessários para o bom 
desempenho profissional deveriam ser ensinados nessa época, para que as pessoas tivessem naturalmente o 
desejo de dar o melhor de si. 
Como a realidade não é essa, existe ainda a chance de as empresas melhorarem seus processos de seleção para 
encontrar as pessoas certas e passíveis de serem educadas de acordo com os objetivos da empresa. Esta é uma 
tendência muito forte no momento e já se pode perceber a competição das empresas não apenas pelos 
melhores clientes, mas pelos melhores recursos humanos para atender a esses clientes. 
Por outro lado, o custo de educar pessoas erradas é muito alto para a empresa. É comum os processos de 
seleção contemplarem perguntas como: “Onde você trabalhou?” ou “Que programa você domina?”, quando 
deveriam ser questionados aspectos como disponibilidade para o aprendizado, visão de futuro ou abertura 
para mudanças. 
 
 
 
 
 
 
 
 
A verdade é que ainda hoje encontramos empresas que gastam mais recursos limpando suas escadas do que 
treinando seus funcionários. 
Existe também, no meio empresarial, um grande questionamento quanto ao fato de o treinamento ser ou não 
um instrumento de endomarketing. 
A resposta é muito simples: se o endomarketing é um processo educativo, se o produto da comunicação 
interna é a informação e se o treinamento é uma forma de se transmitir informação e conhecimento, podemos 
dizer que o treinamento é um dos mais importantes instrumentos de endomarketing. 
Isso pode ser observado, principalmente, quando grandes empresas realizam suas convenções de vendas, seus 
encontros gerenciais, seus seminários organizacionais, onde, além da informação e do conhecimento, é 
colocada à disposição do público interno uma série de programas no sentido de motivá-los e de orientá-los 
cada vez mais para os objetivos organizacionais. 
Existem, ainda, empresas em que os testes de avaliação e os cursos de treinamento são idealizados como 
reforço e apoio, e não como mecanismos de seleção e castigo. Quando percebem que um dos funcionários não 
preenche os requisitos de sua função, ele recebe treinamento. Essas são empresas que realmente acreditam na 
educação. 
Por outro lado, cada vez mais se consolida entre os indivíduos a prática da auto-instrução, uma forte tendência 
de treinamento democrático. Algumas empresas já perceberam essa necessidade e implantaram centros de 
auto-instrução com livre acesso a seus funcionários. Comandados por redes de computadores, esses sistemas 
permitem aos seus usuários selecionar o ritmo e a profundidade que mais lhes convierem. 
O desenvolvimento de estratégias empresariais também está relacionado com a aprendizagem. A conscienti-
zação da situação desejada e o esforço em unir competências para implementar a mudança criam um processo 
de aprendizagem que é auto-alimentado por uma base forte que é a comunicação interna. 
Educação, portanto, é um dos principais fatores a serem levados em consideração quando se está planejando 
um programa de endomarketing. 
Qualquer organização pode chegar a conseguir avanços fantásticos se adotar técnicas que ajudem seus 
membros a se livrar das dificuldades de aprendizagem. 
O desafio está em criar um ambiente de renovação através da educação permanente. 
3. INSTRUMENTOS QUE ENCANTEM 
O PÚBLICO INTERNO 
Nenhuma metodologia pode substituir o instinto e a criatividade. Um profissional de comunicação social ou 
de recursos humanos, que tem sob sua responsabilidade um programa de endomarketing, deve administrar a 
sua criatividade no sentido de ser quase que um “produtor de Hollywood”, identificando grandes idéias e 
buscando os recursos necessários para que os instrumentos criados consigam encantar o público interno. 
Dentro de um contexto de endomarketing, a criatividade é a condição necessária para se estabelecer a estra-
tégia de aproximação da empresa com o funcionário. 
Para isso, a criatividade deve ser encarada como um processo: o profissional tem uma idéia, a desenvolve e 
cria valor a partir dela. Esse processo também pode ser chamado de inovação. Qualquer que seja o nome 
escolhido, descreve o cotidiano ideal para profissionais que trabalham a comunicação, seja ela interna ou 
externa. 
Há quem diga que todas as pessoas são criativas. Essa frase até pode ser verdadeira, se levarmos em 
consideração o fato de que qualquer ser humano tem a capacidade de produzir idéias. As empresas, no 
entanto, erram quando estimulam esse processo indiscriminadamente, em vez de aproveitar o potencial 
criativo daqueles que realmente o possuem. 
O problema é que, ao fazer com que a sua cultura estimule o processo criativo como algo determinante para o 
sucesso de um funcionário, a empresa pode estar perdendo energia, pois estará fazendo com que algumas 
pessoas de baixo potencial criativo passem a se dispersar na ânsia de acompanhar aqueles que lidam melhor 
com as idéias. 
É possível encontrar criatividade em qualquer pessoa. No entanto, nem todas as pessoas sabem fazer uso da 
criatividade como profissão ou para a melhoria de processos técnicos e de gestão. 
Ao mesmo tempo, é importante lembrar que as pessoas mais criativas não são necessariamente as mais 
inteligentes, mas as que conseguem fazer associações de pensamentos inusitados. 
Todos nós temos idéias. Para torná-las parte de uma realidade, no entanto, é preciso ampliar o processo do 
nosso pensamento. Somente assim será possível adequar as idéias à cultura da empresa e, principalmente, à 
mensagem que deve ser repassada através de um determinado instrumento ou ação. 
A geração de idéias, por sinal, não é a parte mais difícil do endomarketing. O desafio está na continuidade do 
processo. Como um programa de endomarketing acontece a longo prazo, os profissionais precisam se superar 
a cada ano. Um exemplo disso são as datas especiais como Páscoa ou Natal, nas quais os funcionários 
esperam sempre uma mensagem ou um presente melhor e maior do que no ano anterior. 
Sobre esse assunto, a lição mais importante que se pode aprender com as grandes empresas é que a 
criatividade paralisa quando há a obrigatoridade excessiva do cumprimento de regras e o controle absoluto 
sobre os atos do funcionário em seu ambiente de trabalho. 
4. A INFORMAÇÃO COMO 
RESPONSABILIDADE DA EMPRESA 
Os canais podem ser os mais diversos e os instrumentos os mais criativos, mas a comunicação interna não 
acontece sem o seu conteúdo: a informação. 
O endomarketing trabalha a informaçãode forma que ela contribua para que os objetivos e as metas globais 
da empresa sejam alcançados com a participação dos funcionários. 
A informação, por sua vez, é decorrente de uma decisão tomada na parte de cima da pirâmide: direção da 
empresa. Essa informação, depois de trabalhada, deve descer para as chefias intermediárias e os funcionários 
comuns. 
Isso esclarece o fato de que, quando falamos em comunicação interna, estamos falando em comunicação 
vertical. Falamos, portanto, da informação que desce da parte de cima para a parte de baixo da pirâmide e 
cujo processo é invertido quando a empresa decide ouvir seus funcionários. 
A comunicação horizontal entre as pessoas é a comunicação interpessoal que se dá entre duas pessoas, ou no 
máximo três ou quatro. Nela, a interação é face a face. O essencial é o diálogo, a comunicação de 
experiências. Existe, também, a comunicação entre duas pessoas que pode ser não-verbal. 
A comunicação interpessoal necessita de conhecimentos na área da psicologia para ser comentada. 
Mas o que significa trabalhar a informação? Significa repassá-la no tempo certo, através dos canais adequados 
e de instrumentos transparentes, coerentes e completos. Significa, principalmente, preparar a notícia de forma 
que seja bem recebida pelo funcionário. 
A pior informação que existe dentro de uma empresa é a demissão, e mesmo esta pode ser repassada de forma 
que amenize os seus efeitos no coração do funcionário, seja ele o demitido ou não. 
Com o aumento de desemprego no Brasil, algumas revistas têm abordado esse tema e publicado alguns 
conselhos para uma demissão digna. Entre eles estão os seguintes itens: 
• Pense nos efeitos práticos que a demissão pode ter na vida dos demitidos, sensibilize-se com 
isso e se esforce para limitar o seu sofrimento. 
• Dê a notícia num começo de semana, pela manhã e pessoalmente. 
• Oriente o demitido sobre o que deve fazer ao sair de sua sala e vá logo ao departamento dele 
explicar a demissão aos que ficaram. 
• Atenção ao calendário. Veja se não é o dia do aniversário do demitido ou se ele não está 
passando por problemas pessoais graves. 
• Faça um script do que vai falar: não humilhe a pessoa, levante seu moral e não reaja a 
provocações. 
Por pior que seja uma informação, ela sempre pode ser amenizada antes de chegar até o público interno. Ao 
mesmo tempo, a preocupação da empresa em ajudar os demitidos a encarar os novos tempos passou a ser uma 
condição importante para que os funcionários que ficaram continuem respeitando a empresa e agindo como 
aliados em suas grandes decisões. 
Hoje, já existem programas internos de preparação para a demissão. O ideal é que todas as empresas adotem 
programas desse tipo, com treinamento realizado por assistentes sociais e profissionais especializados. O 
objetivo é esclarecer sobre como deve ser levada a vida após a demissão. 
O alcance de um programa como esse é, sem dúvida alguma, muito maior do que os benefícios assistenciais 
pós-demissão comumente utilizados pelas empresas mais preocupadas com os fatores sociais: um ou dois 
salários a mais, extensão do convênio médico por alguns meses ou um talão de vales-refeição. 
Existem, portanto, muitas formas de se trabalhar uma informação como a “demissão”. E, como podemos ver, 
uma das estratégias é fazer com que a informação venha alicerçada em benefícios ou em outros fatores que 
possam torná-la melhor aos olhos do funcionário. 
Analisada sob outro enfoque, o valor à informação, quando se torna parte da cultura da empresa, incentiva o 
processo de aprendizagem como um todo, desafiando as pessoas ao “leia tudo e saiba de tudo”. 
Vivemos a era da informação. A quantidade de informação que a humanidade toda gerou da pré-história até o 
final da Segunda Guerra Mundial equivale à produzida nos últimos 50 anos e é idêntica à que surgirá nos 
próximos três anos e meio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Em um futuro muito próximo, a tecnologia digital será cada vez mais utilizada para transformar a informação 
em algo útil e valioso: o conhecimento. A Intranet, um dos mais modernos instrumentos de comunicação 
interna utilizados por empresas, é um exemplo disso, apesar de ainda esbarrar no obstáculo cultural. 
Como todas as tecnologias de gestão, a Intranet também exige o interesse por parte das pessoas. É preciso 
despertar o público interno para que queira acessar e obter a informação. O endomarketing, quando trabalha a 
informação centrada no conhecimento, gerando a crença, estimula fortemente a curiosidade e o hábito da 
busca. 
A empresa, hoje, não pode se dar ao luxo de negar a informação aos seus funcionários, uma vez que eles são 
bombardeados via jornais, revistas, rádio, tevê, fax , internet e outros meios com todo o tipo de apelo. Afinal, 
as pessoas vivem, atualmente, à mercê de uma incansável metralhadora de palavras, imagens, bytes e uma 
oferta de mídia que se multiplica desorientando o mais cibernético dos mortais. 
Dentro desse contexto, sobra para a empresa a responsabilidade de trabalhar a informação e entregá-la de 
forma leve, atraente, criativa e correta aos seus funcionários. 
A informação e o conhecimento são o maior capital que uma empresa pode possuir. 
5. A VERDADE E A MENTIRA 
SEMPRE APARECEM 
Numa pesquisa feita nos Estados Unidos, 93% dos americanos admitiram mentir regularmente em questões 
profissionais. Esse dado mostra, em primeiro lugar, o clima de medo ainda existente em algumas empresas, 
estabelecendo a mentira como uma saída para as situações mais difíceis. 
Ao mesmo tempo, chama a atenção para o fato de que a circulação de informações e os programas de 
comunicação interna podem ser seriamente comprometidos pela mentira, impedindo ou protelando a tomada 
de decisões em todos os níveis. 
Em comunicação interna, a verdade parece ser inalcançável por si só, pois é mediada pelas versões 
decorrentes dela mesma. 
Internamente, nas empresas, não há fatos, há versões. Afinal, tudo o que resta de um fato é a narrativa sobre 
ele. Todo o fato ou fenômeno é vivenciado por protagonistas diferenciados que fazem a sua verdade. 
Existe também um outro fator, decorrente das lideranças negativas presentes em todas as empresas. O público 
interno invariavelmente pega a palavra de um líder negativo e a transforma em verdade suprema. Qualquer 
esforço que a empresa possa fazer, no sentido de reverter esse quadro, terá que ser maior do que o normal. 
As pessoas que não têm convivência com um determinado assunto ou fato não sabem distinguir uma 
informação verdadeira da não-verdadeira. Para eles, a enunciação da verdade é suficiente. 
Esse é o principal motivo pelo qual a direção da empresa precisa ser absolutamente franca na informação, na 
crítica e no elogio. Afinal, a decisão rápida e eficiente e a avaliação imparcial não combinam com meias 
palavras. 
Em endomarketing, a verdade, por pior que seja, tem o mérito de ser verdade e deve ser buscada na sua 
plenitude, embora, como todos os remédios, possa ter efeitos colaterais. 
Ocorre que os funcionários não aceitam mais ser ludibriados e, em função de toda uma realidade de vida 
muito mais ativa e atenta, estão sempre muito próximos da verdade. 
A verdade tem também o mérito de ser sinônimo de transparência e de representar um elemento importante de 
produção de resultados porque evita desvios e retrabalhos. Evitando mascarar os problemas e esconder dados 
importantes, a empresa acaba transmitindo a confiança necessária para um bom clima organizacional. 
6. AS MENSAGENS DEVEM 
SER SIMPLES, CURTAS E CLARAS 
O estudo da linguagem utilizada pelas empresas para se comunicar com o seu quadro funcional é 
fundamental. A produção de significado, dentro deste contexto, não é apenas uma tarefa da empresa, mastambém do próprio funcionário. 
A pessoa fala. Nas relações com outros seres humanos, a pessoa dá sinais da própria existência e compreender 
esses sinais significa compreendê-la. 
A opinião pública coletiva existe em função da linguagem. Por isso é possível captar o problema da pessoa e 
da empresa, no problema da linguagem. 
A empresa não existe sozinha, mas através da sua relação com o mercado e com os seus funcionários que lhe 
dão identidade. Essa identidade e esse sentido acontecem na relação de comunicação, primordialmente, 
através da linguagem. 
A linguagem utilizada num programa de endomarketing tem o compromisso da construção de um significado 
para as certezas e expectativas da empresa na cabeça e no coração das pessoas envolvidas. 
 
 
 
 
 
Vivemos a era do indivíduo. O indivíduo plural, múltiplo e complexo. Não há um padrão, mas muitos 
padrões, tanto quanto indivíduos. Cada indivíduo é um padrão. 
Vivemos a era do marketing one-to-one, cujas ferramentas-chaves são o banco de dados e a personalização 
em massa, traduzida como a capacidade de oferecer produtos e serviços sob medida para as necessidades dos 
clientes. 
Assim, a comunicação interna deve se dar através de mensagens direcionadas ao indivíduo e não à massa. 
Embora utilize o pronome “nós” ou a expressão “a gente” como elementos de linguagem, a comunicação 
interna deve ser feita através de mensagens dirigidas completamente ao homem. 
Ao indivíduo deve ser atribuída a responsabilidade pela mudança, seja ela qual for. Ele não apenas fará parte 
da mudança, mas será a própria mudança. 
Uma dúvida que os profissionais geralmente têm quando estão planejando um programa de endomarketing é 
sobre como a empresa deve chamar o indivíduo: colega, companheiro, colaborador, funcionário, etc. 
Existem muitas opções e colaborador tem sido a mais usada pelas empresas que estabeleceram uma nova 
linguagem para o seu relacionamento com o público interno. 
No entanto, consideramos a palavra “funcionário” a mais adequada por dois motivos básicos: 
• o público interno não deve ser subestimado e um tratamento caloroso demais pode soar falso; 
e 
• endomarketing não pressupõe a inversão de valores. O empresário continuará sendo 
empresário e o empregado sendo empregado, por melhores que sejam as relações entre as 
duas partes. A expressão “funcionário” é real - funcionário é aquele que ocupa uma função, 
que faz parte de uma estrutura funcional, além de ser respeitosa e coerente. 
Ao referir-se ao público interno como “meus funcionários”, um empresário não corre o risco de parecer estar 
fazendo um discurso político. 
Os esforços no sentido de personalizar a comunicação interna são cada vez maiores. Hoje, as estratégias e 
instrumentos têm permitido às empresas colocar o conceito de “funcionário aliado” em prática através de uma 
linguagem simples e lógica e de um tratamento completamente individualizado, mas não diferenciado, dentro 
de um mesmo ambiente de trabalho. 
Mais do que simplesmente formular sua mensagem, a empresa precisa estar certa de que o funcionário 
entendeu e absorveu totalmente aquilo que foi transmitido. Mensagens simples e claras ajudam a conquistar a 
credibilidade do público interno. 
7. O IMPACTO VISUAL A 
PARTIR DOS INSTRUMENTOS 
O aprendizado se dá 75% pela visão e apenas 12% pela audição, o que significa que uma rádio interna tem 
muito menos eficácia do que um jornal interno, um vídeo ou um painel motivacional. 
Esse é o principal motivo pelo qual os instrumentos de comunicação interna devem ter um grande impacto aos 
olhos do público interno. 
Além de formatos diferenciados, os instrumentos devem ser produzidos em cores quentes, que aproximam, e 
em cores vivas, que produzem energia. 
Embora a utilização do preto-e-branco determine um custo de impressão mais baixo, é importante que fique 
registrada uma regra muito simples: o preto, assim como o marrom, é uma cor depressiva. O branco afasta, 
enquanto o colorido aproxima. 
Ainda não se conhece um estudo que traduza a importância da cor para os instrumentos de comunicação 
interna. O que se sabe é decorrente do trabalho intuitivo de profissionais que ousam misturar uma série de 
cores no sentido de produzir vida dentro da empresa a partir de um programa de endomarketing. 
Isso acontece porque o primeiro impacto da cor é na parte emocional do cérebro e o segundo, na parte 
racional. Esse dado é suficiente para que esses profissionais acreditem que as cores devem ser amplamente 
utilizadas quando se deseja sensibilizar pessoas, tocar o seu íntimo, trabalhar com a sua emoção. 
Existem empresas que vão mais longe nesse sentido, trabalhando as cores da imagem corporativa. Um 
exemplo disso são empresas que realizam o “baile do azul e branco” ou o “baile do azul e amarelo”, quando 
todos os funcionários e seus cônjuges devem comparecer à festa vestindo a cor exata do logotipo da empresa. 
Essa é uma das formas de se trabalhar a imagem institucional da empresa junto ao público interno. 
Quando se trabalha a cor, é preciso lembrar das preferências pessoais e não correr o risco de errar quando o 
instrumento é um brinde ou uma grife interna. No caso de uma camiseta para o público interno, por exemplo, 
deve-se produzir a quantidade total numa única definição de cores, a fim de que as pessoas não se sintam 
desiguais perante a empresa. 
 
 
 
Num test-drive de carro, por exemplo, os revendedores, considerados público interno de uma montadora, 
devem receber carros da mesma cor para o teste. Ocorre que, se lhes for dada a oportunidade de escolher, 
muitos escolherão o azul, alguns o vermelho e outros o marrom. É preciso disponibilizar apenas uma cor para 
não desmotivá-los com uma opção que não reflita o seu sentimento. 
A cor mexe com a emoção das pessoas. Lembrar disso é uma garantia de sucesso na produção de 
instrumentos de comunicação interna. 
 
 
 
A ATITUDE DE ENDOMARKETING 
 
Mais do que simplesmente informar, o endomarketing serve para disciplinar a direção 
da empresa para determinadas atitudes de aproximação com o funcionário. Nesse contexto, 
a comunicação é tratada de uma forma bastante simples: como um processo pelo qual idéias 
e sentimentos são transmitidos de indivíduo para indivíduo dentro de um mesmo ambiente de 
trabalho. 
 
De todos os instrumentos de avaliação para dirigentes de empresas, nenhum é mais drástico, mais radical e 
mais condenador do que a avaliação que fazem de si mesmos. Nos últimos tempos, eles tiveram que aprender 
a conviver rapidamente com os desafios da abertura de mercado, da globalização, da competitividade 
mundial, das ondas devastadoras do downsizing, da qualidade total e de tantas novas tecnologias, o que os 
levou a deixar de lado hábitos saudáveis, como circular pela área interna da empresa ou cumprimentar 
pessoalmente os funcionários. 
Nesse quadro, é claro, não se inserem os chamados líderes natos, mestres em se comunicar, influenciar, 
aproximar e unir pessoas, fazendo com que elas se sintam parte da empresa. 
A pergunta é: existe treinamento para isso? Um diretor com habilidades apenas gerenciais pode adquirir 
características de liderança? Apesar de a liderança ser uma qualidade nata, existem treinamentos e exercícios 
de disciplina que permitem a empresários e executivos desenvolver habilidades de relacionamento e passar a 
serem considerados “homens de comunicação interna”. 
A afirmação de que não existe endomarketing sem que a direção queira é forte, porém verdadeira, por tratar-
se de um processo vertical, na maior parte das vezes de cima para baixo, que exige uma participação efetiva 
da direção. 
Da mesma forma, o endomarketing não prevê apenas instrumentos de informação que sejam palpáveis. No 
momento