O Papel Estratégico das Lideranças no Endomarketing

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FACE A FACE 
COM O ENDOMARKETING 
 
O PAPEL ESTRATÉGICO DAS LIDERANÇAS 
NO PROCESSO DA INFORMAÇÃO 
 
MAIO/2005 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SERÁ QUE O 
PILOTO AINDA É NECESSÁRIO? 
 
Minha vida profissional, como Diretora da HappyHouse - Agência 
de Marketing Interno, cuja sede fica no Sul do País, tem me feito 
enfrentar uma média de três a cinco vôos por semana para 
atender clientes localizados em outros estados brasileiros. 
 
O viajar sistemático (cerca de dois Estados por semana) me fez 
ver a vida de uma forma diferente, talvez com um pouco mais de 
abrangência e, ao mesmo tempo, de humildade. 
 
Descobri, em primeiro lugar, que Porto Alegre é o meu lugar no 
mundo, embora não tenha nascido nela. Nada, para mim, é 
melhor que voltar para esta cidade na qual vim morar aos 13 
anos de idade. 
 
Da mesma forma, nenhum lugar se compara a minha casa e 
nenhum sentimento é maior e melhor que voltar e reencontrar 
minha família, meus amigos, meus funcionários. Um sentimento 
que exercito todas as semanas com a mesma intensidade. 
 
Mas nem todas as descobertas são positivas. Descobri, também, 
que tenho medo de avião. Cheguei a pensar em desistir de ter 
uma vida profissional em nível nacional por causa desse medo. 
 
A verdade é que levei algum tempo para entender porque não 
me sentia bem dentro de um avião. Um médico homeopata, para 
quem pedi um remédio que me fizesse perder o medo, disse-me 
que esse sentimento era decorrente do fato de não poder 
controlar o avião. Controlo minha vida pessoal, minha vida 
profissional, minha empresa, minha filha, meu carro ... mas não 
controlo o avião. Nele, devo apenas sentar, colocar o cinto de 
segurança e esperar que as coisas aconteçam. Isso, segundo o 
médico, é que gera o medo. 
 
Além das gotas que o médico receitou e que tomei 
disciplinadamente, procurei todas as informações possíveis a 
respeito de aviões, utilizando para isso não apenas a Internet, 
mas o jornal e a televisão que sempre veiculam notícias a 
respeito de acidentes. Conversei demoradamente com um 
Comandante que viajou ao meu lado e que gentilmente se dispôs 
a falar sobre o assunto. Entre outras coisas surpreendentes e 
interessantes, disse-me que um avião é feito para jamais cair, 
mas que um piloto incompetente é capaz de derrubá-lo. 
 
Outra informação importante que obtive em minhas pesquisas foi 
a de que um avião moderno é capaz de voar sozinho. Havendo 
bom tempo e estando o avião na horizontal, o sistema eletrônico 
e hidráulico do piloto automático pode executar manobras com 
perfeição absoluta. Os sinais gerados pelo sistema atuam nos 
comandos do avião, fazendo com que ele mantenha uma 
determinada altitude e não se desvie do rumo escolhido. 
 
Mais do que isso, pelo simples comando de um botão, o piloto 
automático pode ainda executar curvas suaves e perfeitas, 
mantendo a altitude prevista com a mesma precisão. Existem 
ainda modelos em que o piloto automático pode executar 
sistemas que permitem à aeronave percorrer automaticamente o 
zigue-zague que caracteriza as vias aéreas. 
 
Hoje, alguns anos depois de ter assumido esse ritmo de vida e de 
ter vivido semanas em que, para cumprir todos os meus 
compromissos profissionais, cheguei a pegar nove vôos num 
período de uma semana, já consigo levar em consideração todas 
as informações que obtive sobre a segurança dos aviões, o que 
me permite até dormir durante a viagem. 
 
Mesmo assim, continuo gostando muito de saber que, na cabine, 
existe alguém responsável por mantê-lo no ar. Até porque 
acredito que o piloto automático nada mais é do que um auxiliar 
do Comandante que segue à risca suas orientações e que é capaz 
de acertar em tempo bom. Mas quando o tempo é ruim, somente 
o Comandante “em carne e osso” é quem pode garantir um vôo 
sem sobressaltos. 
 
Soube que o piloto automático é desligado no meio da 
turbulência, quando a presença do Comandante, sua inteligência, 
experiência e capacidade de tomar decisões são absolutamente 
necessárias. 
 
O mesmo acontece com as empresas. Há alguns anos, 
consultores empresariais sugeriram que as empresas 
derrubassem paredes, liberassem os empregados do 
cumprimento de horários e diminuíssem a ação da liderança. O 
resultado, para aquelas que acreditaram nesse modelo, foi 
catastrófico. 
 
As pessoas precisam e gostam de serem lideradas. Não existe 
mais nenhuma dúvida a respeito disso. Da mesma forma, são as 
empresas que possuem a figura de um “dono” e que têm 
apresentado os mais altos índices de satisfação por parte do 
público interno, além de demonstrarem uma maior capacidade de 
crescimento em um mercado global cada vez mais difícil e 
competitivo. 
 
Alguém tem que comandar o avião, seja um teco-teco ou um 
boing. Independente do tamanho de uma empresa, 
departamento, área ou célula industrial, a pessoa do líder possui 
um papel importantíssimo, diretamente relacionado com o bem-
estar, a segurança e o desenvolvimento das pessoas que nela 
trabalham. 
 
Há uns três anos, num vôo Brasília/Campinas/Porto Alegre, o 
avião começou a fazer movimentos muito bruscos no ar, tão logo 
decolou de Campinas em meio a um temporal. Todos os 
passageiros, dentre os quais eu estava, protagonizavam um 
silêncio mórbido determinado pelo medo quando a voz do 
Comandante entrou no ar, dizendo: “não se preocupem, ninguém 
corre risco de vida. Estamos apenas buscando uma área de 
menor turbulência”. Para mim, foi a mesma coisa que eu ter 
ouvido: “não se preocupe, dentro de pouco tempo você estará 
em Porto Alegre, na sua casa, com a sua filha”. 
 
Estabelecendo um paralelo com as empresas, quantas passam 
por momentos de total turbulência e o Comandante não lembra 
de pegar o microfone e explicar aos empregados o que 
exatamente está acontecendo? 
 
Costumo dizer que, nas empresas, a verdade, por pior que seja, 
tem o mérito de ser verdade. Independente de qual seja o 
motivo da turbulência, ele deve ser informado às pessoas. Mas 
na maior parte das vezes, a turbulência é tanta, que informar 
apenas é pouco. As pessoas necessitam da “explicação da 
informação”, ou seja, necessitam receber dados que lhes 
permitam entender o que está acontecendo. 
 
Para isso, é necessária a presença do Comandante, ou seja, do 
líder. 
 
Por mais canais, instrumentos e ações de Comunicação e/ou 
Marketing Interno que uma empresa desenvolva, esses não 
substituem o papel estratégico do líder no processo da 
informação. É dele que as pessoas esperam uma explicação. É 
nele que as pessoas acreditam. É ele quem deve assumir essa 
responsabilidade. 
 
Esse é o motivo pelo qual, neste livro, pretendo sair 
completamente fora do trabalho que temos desenvolvido para os 
clientes da agência que dirijo no sentido de planejar, criar e 
produzir canais, instrumentos e ações de Comunicação e/ou 
Marketing Interno. 
 
Meu objetivo é abordar uma outra via da Comunicação Interna 
que nada tem a ver com jornais, painéis, cartazes, banners e 
produtos eletrônicos. Uma via que se dá de forma verbal e que 
exige o contato olho-no-olho, face a face. Uma via complementar 
a tudo o que temos planejado, criado e produzido na agência. 
 
Por coincidência (ou não), começo a escrever este livro poucos 
minutos após a final do jogo de volei das Olimpíadas de 2004 
(são exatamente 10h45min. de domingo, 29 de agosto), quando 
o técnico Bernardinho não apenas conquistou a Medalha de Ouro 
para o Brasil juntamente com toda a sua equipe, mas deu uma 
verdadeira aula de liderança a todos que vêm acompanhando sua 
trajetória como Comandante da seleção brasileira. 
 
Refiro-me à liderança obstinada daquele que assume a estratégia 
e o resultado, daqueleque se comunica com palavras, 
expressões e gestos, daquele que sabe exigir, elogiar e afagar, 
daquele que sabe comemorar. 
 
Esse, para mim, é o verdadeiro líder. 
 
Que este livro possa ajudar lideranças a desligarem o piloto 
automático e a assumirem o seu papel de “comandantes” do 
processo da informação. 
 
 
 
O AMOR COMO 
A MELHOR ESTRATÉGIA 
 
Lendo sobre os grandes líderes da humanidade, encontrei um 
nome com o qual jamais havia me deparado: Filippo Brunelleschi 
que, segundo consta, foi um dos primeiros arquitetos do mundo e 
teve, como desafio, construir a cúpula da Catedral de Florença, 
considerada a expressão da celebração renascentista do poder 
divino do indivíduo. 
 
Em 1418, foi lançada uma concorrência para a escolha de um 
projeto para a cúpula da Catedral de Florença que fora iniciada 
em 1296 e permanecia inacabada até então. 
 
Em 1420, os maiores arquitetos da época reuniram-se em 
Florença para analisar as propostas, mas quando chegou a vez 
de Brunelleschi explicar suas idéias, eles riram diante do plano 
altamente polêmico que apresentara. 
 
“Asseguro-lhes que é impossível erguê-la (a cúpula, naquela 
época chamada de domo) de qualquer outro modo. Podem rir de 
mim, mas devem compreender, a menos que sejam obstinados, 
de que não pode nem deve ser construído de outra forma. Já 
posso visualizar a abóboda terminada e sei que não existe 
nenhuma maneira ou método de construí-la além dessa que 
estou explicando” disse ele. 
 
Depois de muitas discussões, Brunelleschi triunfou: seus planos 
foram aprovados e ele ganhou a concorrência. A partir daí, 
pesadas lajes de mármore deviam se transportadas e, em 
seguida, içadas e equilibradas a muitos metros no ar. Para isso, 
Brunelleschi tinha que manobrar uma força de trabalho 
temperamental e, ao mesmo tempo, lutar contra as constantes 
tentativas de seus rivais de desacreditarem e minarem o seu 
trabalho. 
 
Somente mantendo a visão ampla do domo acabado em primeiro 
plano, ele poderia suportar as dificuldades que o aguardavam. 
 
Para termos uma idéia dessas dificuldades, basta dizer que sete 
anos se passaram até que um navio capaz de carregar cem 
toneladas de mármore branco, de Pisa a Florença, estivesse 
pronto. O navio percorreu apenas 25 milhas do percurso e 
afundou. Não foi possível resgatar a carga. Uma outra precisou 
ser esperada. 
 
Brunelleschi estava doente e desejava terminar a sua obra antes 
de morrer. Para apressar o trabalho, decidiu que os operários não 
deveriam descer para almoçar. Passou a servir a comida lá em 
cima, na própria área de trabalho, para aumentar os índices de 
produtividade e terminar a obra num tempo menor que o 
planejado. 
 
Um dia, um dos operários estava de aniversário e ele mandou 
servir vinho para comemorar. No período da tarde desse mesmo 
dia, Brunelleschi percebeu que os operários trabalharam mais 
felizes, utilizando sua capacidade criativa e sugerindo formas de 
tornar o trabalho mais rápido. 
 
Brunelleschi passou, então, a servir vinho todos os dias. 
 
No começo da primavera de 1446, a “forma celestial” da cúpula, 
conforme ele havia imaginado, estava concluída. Brunelleschi 
morreu dias depois de sua obra ter sido inaugurada. 
 
Considero a história desse homem interessante, não apenas por 
ter sido um dos primeiros a alcançar e a transmitir a plena 
compreensão dos princípios da perspectiva na arte, mas 
principalmente porque essa história mostrou que em 1446 já 
haviam líderes pensando em como motivar as pessoas para 
produzir mais e melhor. 
 
Obviamente, esta não é uma apologia ao álcool. As empresas, 
hoje, possuem inúmeros programas voltados para a saúde e para 
o combate ao vício. Mas é um exemplo de que estar atento às 
reações dos empregados, observar e oferecer a eles as condições 
de que necessitam para alcançar os resultados que desejamos é 
o caminho mais certo a seguir. 
 
Naquele momento, Brunelleschi precisava produzir com rapidez 
para terminar a obra antes de morrer. Os objetivos, entretanto, 
poderiam ser outros e a decisão não necessariamente seria a de 
fazer com que as pessoas almoçassem na cúpula, tomando 
vinho. 
 
A cúpula da Catedral de Florença foi a maior já conhecida e 
somente ultrapassada quando materiais de construção do século 
XX, como o aço e o concreto, tornaram-se disponíveis. 
 
Tenho sido muito questionada, principalmente por alunos de 
graduação e de pós-graduação que estão fazendo trabalhos de 
conclusão de curso, sobre a origem do Endomarketing. Tenho 
respondido, sempre, que intuitivamente as empresas e as 
pessoas sempre fizeram Endomarketing, Filippo Brunelleschi é 
um exemplo disso. 
 
E como não encontrei um histórico documentado, tenho dito 
também que imagino que o Endomarketing tenha surgido 
oficialmente no Brasil na metade da década de 80 e se expandido 
no início da década de 90, em função da ânsia das empresas em 
tornarem-se mais competentes que os Sindicatos na 
comunicação com os empregados. 
 
Sou levada a pensar que as empresas industriais, especialmente 
as de grande porte, por terem sofrido um pouco mais a ação dos 
Sindicatos, foram pioneiras nesse processo. 
 
Os Sindicatos, no início da sua trajetória, adotavam duas técnicas 
distintas e complementares de Comunicação nos portões das 
fábricas: a técnica do megafone (comunicação verbal) e a da 
panfletagem (comunicação escrita). Assim, atingiam rapidamente 
o público que desejavam. 
 
A partir daí, as empresas passaram a tentar combater os 
Sindicatos através de técnicas mais arrojadas, criando e 
implementando canais de comunicação direta com os seus 
empregados, o que gerou um certo equilíbrio em nível de 
informação, muito embora os Sindicatos ainda continuem sendo 
mais rápidos, principalmente por não precisarem se 
responsabilizar por aquilo que dizem ou escrevem. Já a empresa, 
quando publica uma informação, o faz somente depois de ter a 
certeza de que o seu conteúdo será mantido, o que torna o 
processo um pouco mais demorado. 
 
Existe ainda quem diga que o Endomarketing surgiu com um 
único objetivo: de fazer com que os empregados de uma 
empresa não ficassem sabendo de uma decisão, de um novo 
produto ou de uma nova estratégia de vendas através da mídia. 
Neste caso, ao comunicar primeiro para dentro, a empresa 
estaria garantindo a satisfação dos seus empregados e fazendo 
sentirem-se parte do processo. 
 
Assim, as agências de propaganda, ao terminarem de criar e 
produzir uma determinada campanha de marketing externo, 
preocupavam-se em gerar instrumentos que as divulgasse 
primeiro ao público interno. 
 
A verdade é que o conceito de Endomarketing cresceu muito e, 
hoje, pode-se chamar assim todo e qualquer esforço da empresa 
no sentido de estabelecer, com os seus empregados, um 
relacionamento produtivo, saudável e duradouro. 
 
Dentro desse contexto, podemos também tentar explicar a 
origem do Endomarketing de uma forma mais lúdica, mas não 
menos importante. Só que, para isso, é preciso falar de “amor”. 
 
E para falar em amor, talvez tenhamos que aceitar mudar nossos 
padrões psicológicos e mapas mentais, ou seja, nossos 
paradigmas. 
 
Ter paradigmas pode ser algo valioso e até salvar vidas quando 
usados adequadamente, mas podem também ser perigosos 
quando tomados como verdades absolutas, sem aceitarmos 
qualquer possibilidade de mudança. 
 
Hoje, não podemos mais falar sobre uma empresa, sem pensar 
no amor, já que as empresas são feitas de pessoas e o amor é 
algo que permeia todo e qualquer tipo de relacionamento. 
 
Amor não é o que sentimos pelo outro, mas como nos 
comportamos em relação ao outro. É exatamente dentro desse 
espírito que podemos olhar paraa origem do Endomarketing 
através de uma lente um pouco mais emocional. 
 
A linguagem empresarial vem mudando ano a ano. Podemos 
dizer que, na década de 90, as empresas empenharam-se na 
absorção de novos conceitos e técnicas de gestão. Uma das 
grandes mudanças dessa época foi deixar de chamar o 
empregado de funcionário e passar a chamá-lo de colaborador. 
 
E como colaborador, o empregado passou a ter um grau de 
importância maior, se não na prática, pelo menos no discurso dos 
líderes empresariais. 
 
Um psicólogo de Harvard, chamado Jerome Brunner, escreveu 
que é mais comum representarmos um determinado conceito do 
que agirmos de acordo com ele. Da mesma forma, é mais fácil 
representarmos um sentimento do que vivermos de acordo com 
ele. 
 
Talvez por isso, ao longo de muitos anos, as empresas 
restringiram-se a dizer que o seu público interno era importante, 
mas sem necessariamente demonstrar esse sentimento, ou seja, 
sem corporificá-lo. 
 
Ocorre, no entanto, o ser humano está em constante evolução e, 
dentro desse processo: 
 
* pensamentos podem tornar-se ações; 
* ações podem tornar-se hábitos; 
* hábitos podem determinar o caráter; e 
* o caráter, determinar nosso destino. 
 
Em outras palavras, a evolução dos conceitos na mente e no 
coração das pessoas fez com que as empresas tivessem que se 
preocupar com a prática e o Endomarketing passou a ser um 
conjunto de técnicas e estratégias que permitiram a elas 
mostrarem aquilo que estavam dizendo ao mercado. 
 
Obviamente, não podemos dizer que essa evolução não foi, de 
certa forma, forçada. Afinal, se uma empresa não desafia suas 
crenças e suas práticas, a concorrência simplesmente a 
ultrapassa. 
 
Por outro lado, encontramos muitas empresas que ainda 
possuem dificuldades de quebrar paradigmas e admitir que o 
amor não deve ser apenas citado, mas demonstrado no seu dia-
a-dia. 
 
A verdade é que quando nossas idéias são desafiadas, somos 
forçados a repensar nossa posição e isso é sempre muito 
desconfortável. É por isso que, em vez de repensar 
comportamentos, muitos se contentam em permanecer onde 
estão. 
 
Sabemos, no entanto, que se a empresa recusa-se a mudar, as 
pessoas que nela trabalham não necessariamente seguem o 
mesmo caminho. 
 
Vivemos uma era em que as pessoas estão cada vez mais 
espiritualizadas e voltadas para o amor. Isso força as empresas a 
também pensar e agir dessa forma. 
 
E é exatamente a relação de amor que se estabelece entre uma 
empresa e seus empregados que determina a necessidade de 
canais, instrumentos e ações de comunicação entre as duas 
partes. 
 
Não é novidade que as empresas americanas e britânicas estão 
cada vez mais espiritualizadas e preocupadas com o bem-estar 
das pessoas que nela trabalham. O Plano de Saúde Mental, por 
exemplo, que é um benefício que agora começa a ser oferecido 
por algumas empresas brasileiras aos seus empregados, é 
comum na vida das organizações dos EUA e da Inglaterra. 
 
Um outro exemplo de demonstração de amor é o fato de uma 
grande empresa americana, com sede no Brasil, estar 
estendendo o seu Fundo de Pensão para os parceiros dos 
empregados homossexuais, assim como já existe para os 
parceiros heterossexuais, o que cultiva a política da diversidade 
entre os seus 6 mil empregados, refletindo as diferenças 
existentes na sociedade e, com isso, enriquecendo a relação 
empresa/empregado através de atitudes mais flexíveis e 
adequadas ao momento atual. 
 
Ainda dentro desse espírito, recentemente fomos procurados pelo 
Presidente de uma empresa para a qual já trabalhamos há algum 
tempo que solicitou à HappyHouse a criação de uma ação de 
Endomarketing que previa o casamento coletivo de todos os 
empregados que desejassem oficializar a sua união com o 
patrocínio da empresa. 
 
Impossível dizer que o amor está ou deve estar fora das 
organizações, pois é ele quem determina ações e atitudes como 
essas. E é exatamente por esse motivo que podemos dizer que o 
Endomarketing surgiu pela necessidade das empresas em 
demonstrar o amor que dizem sentir pelos seus empregados. 
 
É dentro desse espírito que se percebe é que a empresa que 
assume atitudes de Endomarketing passa a viver um processo de 
total entusiasmo com o resultado decorrente dessas atitudes. 
 
Entusiasmo, assim como “endo”, de Endomarketing, vem do 
grego e quer dizer “Deus dentro de si”. 
 
É o poder divino da criação que existe dentro de nós e que nos 
permite transformar dificuldades em possibilidades e atitudes em 
resultados positivos para nós e para as pessoas que nos rodeiam. 
 
A sensação que se tem ao ver as empresas aprendendo a pensar 
e a agir voltadas para o bem-estar dos seus empregados é que 
elas descobrem os deuses que existem escondidos dentro delas e 
passam a utilizá-los para ajudá-las a gerar vida. 
 
Hoje, todos os conceitos trabalhados internamente pelas 
empresas têm a ver com vida. São eles: 
 
* Saúde; 
* Segurança; 
* Meio Ambiente; 
* Qualidade; 
* Produtividade; 
* Responsabilidade Social; e 
* outros. 
 
Endomarketing nada mais é do que um processo educativo 
através do qual as empresas ensinam as pessoas que nelas 
trabalham a viver e a conviver com esses conceitos, tão 
importantes para a vida dentro e fora dos seus portões. 
 
Educar é um dos mais importantes atos de amor, especialmente 
no nosso país, onde a necessidade de educação é grande demais 
para ficar apenas na mão das escolas e universidades. 
 
Num País como o Brasil, onde na Revista da Mônica, uma das 
publicações mais lidas pelas crianças, os personagens não vão à 
escola (parece que o único que vai à escola é o Chico Bento, que 
fala completamente errado), a responsabilidade das empresas e 
de seus líderes é cada vez mais a da educação, mesmo que seja 
a educação para o trabalho. 
 
Educar não é simplesmente repassar a informação. Educar 
significa influenciar para que a informação se transforme em 
conhecimento capaz de mudar a vida de uma pessoa para 
melhor. 
 
Educação vem de “educare” que, em latim, significa “extrair”, 
“gerar vida”. No passado, essa palavra tinha o mesmo significado 
que parto. 
 
Em hebraico, conhecimento significa “transar”, ou seja, mais uma 
vez estamos falando de relacionamento e de geração de vida. E 
em latim, conhecimento significa “nascer com”, o que está 
relacionado com renascer, recomeçar, mudar para melhor. 
 
É importante que tenhamos claro que amor e liderança são 
conceitos inseparáveis. Isso não implica necessariamente numa 
visão piegas ou sentimental, mas no real significado dessa 
palavra. 
 
Para um líder, certamente será mais fácil falar de paixão do que 
de amor. Paixão é um conceito bem mais utilizado e aceito 
dentro das empresas. “Sou apaixonado por esta empresa” e/ou 
“desenvolvo o meu trabalho com paixão” são frases que estamos 
acostumados a ouvir. 
 
Entretanto, tudo se resume em amor. Acredito, sinceramente, 
que para liderar com eficiência uma pessoa precisa saber amar. 
 
Em seu livro “The For Lovers”, C.S. Lewis apresenta conceitos de 
amor que derivam de quatro palavras gregas: 
 
* storge, ou afeto entre desiguais; 
* phileo, ou amizade entre iguais em função de um 
objetivo comum; 
* eros, o amor romântico; e 
* agape, o amor caridoso e auto-sacrificante. 
 
Há quem pense no amor apenas como um receptor, ou seja, 
como se o amor fosse uma recompensa, enquanto que deve ser 
percebido como algo que temos dentro de nós e que podemos 
utilizar em benefício dos outros. Liderar, significa, entre outras 
coisas, dar importância à vida dos nossos subordinados. 
 
Um líder precisa colocar o amor que possui dentro de si a serviço 
de sua equipe.É de se esperar que isso ocorra, mas muito difícil de encontrar na 
prática. Existem líderes que competem com a sua equipe, 
colocando-se no mesmo patamar dela, sem dar-se conta de que 
está na posição de líder porque a empresa acredita que ele 
possui um pouco mais a oferecer que os outros naquela área ou 
departamento. 
 
Amar a equipe pode ser bem mais fácil do que amar o cliente 
(como determinam as atuais regras de mercado), já que para 
aprender a amar é preciso observar, conviver, trocar e isso 
somente é possível a partir da proximidade. Neste caso, o cliente 
está em desvantagem. 
 
Por fim, se um líder for capaz de amar a empresa na qual 
trabalha como se ela fosse sua, esse amor será esticado e 
certamente atingirá toda a equipe, independente de quantas 
sejam as pessoas que dela fazem parte. 
 
Mas a capacidade de amar a quem quer que seja decorre 
diretamente da capacidade de amar a si mesmo. Sem isso, um 
líder jamais conseguirá fazer do amor a sua estratégia de ação. 
 
Parece simples, mas não é. Poucas são as pessoas que 
conseguem se amar com plenitude. 
 
Existem pessoas que aparentemente se amam, porém 
demonstram esse sentimento de forma arrogante e exibida. São 
pessoas que, normalmente, ocultam através da arrogância uma 
profunda desconfiança ou menosprezo por si mesmas. 
 
Todos conhecemos líderes com essas características. Se 
realmente se amassem, não teriam tantas dificuldades de 
comunicação e de interação. 
 
Ao mesmo tempo, todos conhecemos pessoas muito simples, que 
falam baixo e que não possuem nenhuma necessidade de 
exposição, mas que são capazes de liderar com supremacia, 
fazendo com que todas as pessoas ao seu redor sintam-se bem e 
aptas a produzir mais e melhor. 
 
Portanto, muito da liderança é definida a partir da quantidade de 
amor que cada pessoa possui dentro de si. 
 
Se o amor não é aquilo que sentimos, mas sim aquilo que 
fazemos por uma pessoa e se apenas 7% da comunicação está 
naquilo que uma pessoa diz, 38% está no tom da sua voz e 55% 
está no seu comportamento, podemos afirmar que a 
comunicação é, sem dúvida alguma, a representação do amor no 
verdadeiro sentido da expressão. 
 
A verdade é que o estilo tradicional, destituído de amor, não vai 
nos levar a lugar nenhum dentro dessa nova economia onde 
todos estão voltados para o espírito. 
 
Costumo dizer que a maior prova de que a Comunicação e o 
Marketing Interno são importantes para a empresa é o fato de 
que até pouco tempo atrás as pessoas perdiam braços, pernas e 
até morriam em acidentes de trabalho, enquanto que hoje, 
especialmente as empresas do segmento industrial, comemoram 
milhares de dias sem acidente de trabalho. 
 
E os acidentes, quando ocorrem, já não mutilam nem matam. 
Isso acontece porque as empresas conseguiram disseminar 
internamente conceitos e técnicas de segurança, utilizando para 
isso canais e instrumentos de Comunicação e Marketing Interno. 
 
Conheço uma empresa que não consegue diminuir seus índices 
de acidentes de trabalho. Isso acontece não por falta de 
comunicação interna, mas em função de um processo 
inadequado onde a linguagem é punitiva e o conteúdo não atribui 
responsabilidade. 
 
Conheço outra empresa que trabalha essa questão com 
campanhas internas que dizem que todo empregado deve ser um 
líder, quando se trata de segurança. 
 
Em vez de ameaçá-los ou suborná-los para que sejam mais 
cuidadosos, a empresa dá a eles o poder para reconhecer 
situações e comportamentos de risco e agir a fim de prevenir 
acidentes. 
 
Cada pessoa faz um treinamento sobre segurança no local de 
trabalho e também sobre como ensinar procedimentos de 
segurança aos outros. De acordo com essa empresa, a 
eliminação de atos inseguros e a correção de condições de risco 
são consideradas responsabilidade de cada empregado. 
 
Essa empresa acredita que segurança é um item importante 
demais para que sua liderança fique nas mãos de um pequeno 
grupo de gerentes. 
 
Certamente, existem muitas outras situações em que as 
empresas gostariam que seus empregados assumissem o papel 
de líderes. Essa é, sem dúvida, uma estratégia interessante 
relacionada com segurança, pois valoriza as pessoas e atribui um 
alto nível de responsabilidade a elas. 
 
Mas além de uma boa estratégia, é uma atitude de amor da 
empresa para com os seus empregados. 
 
Segundo Gary Hamel, a forma como somos percebidos e 
valorizados como seres humanos está se tornando um aspecto 
cada vez mais importante na nova economia. Nos negócios, não 
é importante o que as pessoas pensam de seus líderes, mas 
como se sentem a respeito deles. Isso depende, principalmente, 
da forma como são tratados e valorizados. 
 
 
 
A INFORMAÇÃO 
COMO O MELHOR CAMINHO 
 
A informação é o produto da Comunicação e do Marketing 
Interno e a principal estratégia de aproximação entre a empresa 
e seus empregados. 
 
Mas antes de nos determos nesse produto propriamente dito, é 
importante que façamos uma revisão de conceitos, pois ainda 
existe muita confusão neste sentido. 
 
 
Comunicação Interna X Comunicação Interpessoal 
 
* Comunicação Interna é a comunicação 
empresa/empregado. É a informação, decorrente de uma 
decisão, que deve sair da parte de cima da pirâmide 
organizacional e descer até a base. 
 
* Comunicação Interpessoal é a comunicação entre 
pessoas. 
 
A Comunicação Interna, quando bem feita, pode contribuir 
para a Comunicação Interpessoal, pelo simples fato de 
que a primeira prevê a democratização da informação, 
beneficiando a segunda. 
 
 
Comunicação Interna X Marketing Interno 
 
* Comunicação Interna é algo que toda empresa faz. A 
partir do momento que uma empresa repassa uma 
informação através de um e-mail ou de um documento 
qualquer para os seus empregados, está fazendo 
Comunicação Interna. 
 
* Marketing Interno é quando a empresa repassa a 
mesma informação, mas se utiliza de técnicas e 
estratégias de marketing para que seja absorvida de 
forma mais rápida e com maior intensidade. A partir do 
momento em que uma empresa utiliza apelos emocionais 
como frases de efeito, imagens, fotografias e outros 
recursos visuais para a comunicação com os seus 
empregados, está fazendo Marketing Interno. 
 
 
Marketing Interno X Endomarketing 
 
* Marketing Interno e Endomarketing são expressões 
utilizadas com o mesmo sentido. “Endo”, do grego, quer 
dizer “ação interior” ou “movimento para dentro”. 
Endomarketing é, portanto, “Marketing Interno” ou 
“Marketing para Dentro”. 
 
 
Informação X Integração 
 
* Informação e Integração são os dois caminhos 
utilizados pelo Endomarketing para a motivação das 
pessoas. 
 
Embora muitas pessoas ainda confundam Endomarketing 
com “festa”, levando em consideração apenas as ações 
voltadas para a integração, estamos nos referindo a um 
“movimento interno com o foco na informação e na 
integração”. E dentro desse movimento, a informação 
deve estar sempre em primeiro lugar. 
 
 
Ações de Endomarketing X Atitudes de Endomarketing 
 
* Ações de Endomarketing são atividades e eventos 
voltados para a informação e integração do público 
interno. 
 
* Atitudes de Endomarketing são decisões e iniciativas 
tomadas pela empresa e suas lideranças no sentido de 
proporcionar um maior e melhor nível de informação e de 
integração aos seus empregados, sempre com o foco no 
seu bem-estar. 
 
Como “atitude de endomarketing” entende-se, também, 
todo e qualquer esforço de comunicação direta entre 
liderança e subordinado (comunicação face a face). 
 
 
Processo Vertical X Processo Horizontal 
 
* Processo Vertical. A Comunicação Interna é um 
processo vertical. Ainformação (produto da Comunicação 
Interna) é decorrente de uma decisão. A decisão, por sua 
vez, é tomada na parte superior da pirâmide 
organizacional. Portanto, a informação é algo que deve 
descer da parte de cima da pirâmide organizacional para a 
base. 
 
O processo vertical é uma realidade, também, quando a 
empresa decide ouvir as pessoas que nela trabalham, 
momento em que a informação, em vez de descer, faz o 
caminho inverso, partindo da base e chegando até o topo 
da pirâmide organizacional. 
 
* Processo Horizontal. A Comunicação Interna não é 
um processo horizontal, pois não trata do repasse da 
informação entre as pessoas e, sim, entre a empresa e 
seus empregados. 
 
 
Gerente X Líder 
 
 
* Gerente é essencial para o desenvolvimento 
organizacional e para o sucesso comercial de uma 
empresa. Um bom gerente executa tarefas, cumpre 
prazos e gera resultados concretos. 
 
* Líder é o gerente que influencia pessoas, utilizando, 
para isso, sua capacidade de comunicação. 
 
 
 
Canais, Instrumentos e Ações X Liderança 
 
* Canais, Instrumentos e Ações são os meios técnicos 
para fazer operar o processo da Comunicação Interna. É 
através dos quais a empresa repassa a informação aos 
seus empregados. 
 
 
* Liderança. A liderança possui um papel complementar 
aos canais, instrumentos e ações. É a outra via através da 
qual a empresa repassa a informação para os seus 
empregados. 
 
 
O principal objetivo deste livro é: fazer com que as lideranças 
entendam que possuem um papel importante e complementar 
aos canais, instrumentos e ações de Comunicação Interna no 
repasse da informação. 
 
Há séculos as empresas vêm sendo representadas por uma 
pirâmide. E por mais inovações conceituais e tecnológicas que 
aconteçam, essa figura continua sendo uma das melhores formas 
de se representar, de forma simples, uma estrutura 
organizacional. 
 
Na verdade, a pirâmide é um velho conceito herdado de séculos 
de guerras e monarquias. Nas forças armadas, por exemplo, no 
topo está o general, no meio estão os coronéis, capitães e 
sargentos e, na base, os soldados. 
 
Abaixo, representados na pirâmide, os dois caminhos da 
informação: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Em todos os quatro livros que escrevi sobre Endomarketing, 
dediquei-me ao Caminho 2, explicando processos de 
planejamento, criação, produção e implementação de canais, 
instrumentos e ações de Comunicação Interna, reservando 
apenas algumas páginas para o Caminho 1 (através das 
lideranças). 
 
Neste livro, entretanto, desejo me deter no papel estratégico das 
lideranças no processo da informação, por entender que esta, no 
momento, é a grande demanda por parte das empresas, embora 
considere que um não é mais importante que o outro. A 
comunicação através das lideranças e a comunicação através de 
canais, instrumentos e ações devem ser considerados caminhos 
complementares. 
 
Vivemos um momento em que muitas empresas já dominam 
técnicas e estratégias de Endomarketing, mas sofrem com o fato 
de não terem preparado suas lideranças para que ocupem o lugar 
de “caminho complementar” do processo da informação. 
 
Hoje, existe uma necessidade muito grande de fazer com que as 
lideranças sejam capazes de transmitir com franqueza e, ao 
mesmo tempo, clareza, o pensamento e a ação da empresa, 
destacando as informações mais importantes e os conceitos que 
precisam ser absorvidos. 
 
Quando planejamos um Programa de Endomarketing e 
determinamos canais de comunicação da empresa com os seus 
empregados, utilizamos matrizes de conteúdo que nada mais são 
do que informações agrupadas por grau de interesse para os 
diferentes segmentos de público interno. 
 
De uma forma geral, as informações de maior interesse do 
público interno podem ser agrupadas da seguinte forma: 
 
Grupo1 - Informações Institucionais 
Neste grupo, estão todas as informações sobre a empresa 
como: histórico, missão, visão, valores, princípios, 
objetivos globais, crenças, atuação do Presidente, etc. 
 
Grupo2 - Informações de Recursos Humanos 
Neste grupo, estão todas as informações sobre a vida das 
pessoas na empresa: benefícios, incentivos, programas de 
treinamento e desenvolvimento, política salarial, dissídios, 
negociações, etc. 
 
Grupo3 - Informações de Mercado/Produto 
Neste grupo, estão todas as informações sobre: o que 
uma empresa produz, e/ou vende, em que mercado atua, 
técnicas de produção, técnicas e estratégias de vendas, 
metas, recordes, etc. 
 
Grupo 4 - Informações sobre 
Programas Internos 
Neste grupo, estão todas as informações sobre os 
programas e projetos desenvolvidos internamente que 
contam com a participação dos empregados. 
 
Grupo 5 - Informações do dia-a-dia 
Neste grupo, estão todas as informações sobre: o 
funcionamento operacional da empresa, fatos e 
acontecimentos do dia-a-dia, atuação das áreas, das 
lideranças e dos empregados, etc. 
 
Além desses cinco grupos de informações que consideramos de 
altíssimo interesse dos empregados de qualquer tipo de empresa, 
é importante que as lideranças tenham consciência de que, em 
organizações que possuem muitas unidades, a informação 
também precisa ser dividida em: 
 
* Informação Corporativa - Da empresa para os 
empregados das suas Unidades. 
 
* Informação Local - Da Unidade para os seus 
empregados. 
 
A importância da informação corporativa é inquestionável, já que 
todo e qualquer empregado precisa ter consciência da dimensão 
da empresa à qual pertence. 
 
Da mesma forma, a informação local tem que ser contemplada 
na mesma medida, pois é com o dia-a-dia da Unidade na qual 
está alocado que o empregado convive. 
 
A informação corporativa, no entanto, nem sempre chega até as 
Unidades. O motivo é a falta de canais e, principalmente, o 
distanciamento das lideranças que acreditam ter a 
responsabilidade de transmitir apenas a informação local. 
 
Em algumas empresas para a qual trabalhamos, utilizamos 
pautas informativas enviadas pelo Presidente da empresa às 
lideranças das Unidades, através de e-mail, instrumentalizando-
as para que repassem o conteúdo em reuniões ou outras 
oportunidades de contato com a equipe. 
 
Durante algum tempo, as empresas restringiram determinadas 
informações aos membros da Direção. Hoje, no entanto, já existe 
uma grande preocupação com a democratização da informação 
através das lideranças. 
 
Sempre que faço a análise de pesquisas de clima, percebo que as 
pessoas classificam a sua liderança como um “canal de 
comunicação”. No meu entender, um líder é mais que um canal 
de comunicação da empresa. Ele representa a empresa na mente 
do empregado e, por isso, deve dominar um alto nível de 
informação sob pena de perder a credibilidade em relação a sua 
equipe. 
 
Ocorre, no entanto, que nem todas as empresas possuem canais 
e instrumentos de informação direcionados às lideranças, a fim 
de que elas possam receber a informação para depois repassá-la 
para a base. 
 
Quando as empresas referem-se às dificuldades enfrentadas 
pelas lideranças para assumirem esse papel, sempre alerto para 
o fato de que a ausência de canais e de instrumentos contribui 
fortemente para isso. Acredito que quando a informação é 
repassada através de canais específicos e de forma sistemática, o 
líder acaba entendendo e assumindo o seu papel de intermediário 
nesse processo. 
 
Para entender a informação como um dos principais fatores de 
motivação dentro das empresas, basta lembrar que: 
 
* ninguém gosta daquilo que não conhece; 
* ninguém luta por uma meta que não sabe qual é; e 
* ninguéminforma sobre o que não sabe. 
 
Sempre que um alto nível de informação é disseminado 
internamente, seja através de canais, instrumentos e ações, seja 
através das lideranças, os empregados sentem-se parte do 
processo e passam a ter aquilo que chamamos de “envolvimento 
espiritual” com a empresa. 
 
Sabemos que o público interno possui um acesso formal e 
informal à informação. Quando a liderança não comunica e o 
empregado não encontra a informação nos canais de 
Comunicação Interna da empresa, ele acaba se contentando com 
o acesso informal. 
 
É nesse momento que acontece a entropia da informação, 
quando por falta de uma versão oficial, o empregado cria suas 
próprias verdades e as dissemina junto aos seus colegas de 
trabalho. 
 
Infelizmente, por não ser capaz de resolver determinados 
problemas, algumas empresas não apenas evitam falar sobre 
eles, mas proíbem a veiculação de informações a respeito. O 
autoritarismo e a censura, mesmo que disfarçados, ainda 
acontecem em empresas que acreditam que o melhor é esconder 
um determinado fato. 
 
A informação pode ser sonegada e até mesmo proibida, mas não 
o boato. O vácuo da informação, nesses casos, é imediatamente 
preenchido pelos empregados, pois estes possuem um nível de 
criatividade capaz de gerar o grande tumulto da desinformação. 
 
Quando o assunto é informação dentro de uma empresa, é 
melhor pecar pelo excesso do que pela falta, pois quando 
oficializada, mesmo que errada, a informação pode ser corrigida. 
Quando inexistente, o espaço para que as pessoas criem em cima 
do assunto é infinito. 
 
Também sabemos que o público interno é formador de opinião 
por excelência. Ele sai da empresa e fala sobre ela na 
comunidade em que vive, no clube que freqüenta, na escola onde 
estuda e, assim, vai contribuindo para uma imagem positiva ou 
negativa da empresa. 
 
Dentro desse contexto, muitas empresas já sofreram no mercado 
com boatos que foram gerados dentro delas, pelos seus próprios 
funcionários. 
 
Da mesma forma, quando informados sobre uma determinada 
crise e orientados sobre como devem abordá-la junto ao público 
externo, os empregados são capazes de auxiliar uma empresa a 
enfrentá-la e superá-la. 
 
Mas é importante que se tenha consciência de que uma mesma 
informação pode ser percebida de forma diferente por pessoas 
diferentes. Essa informação, percebida diferentemente, vai ser 
processada também de forma desigual porque há, entre as 
pessoas, diferenças cognitivas determinadas pelo seu conteúdo 
de memória. 
 
A memória humana, por sua vez, não é um sistema passivo 
como a dos computadores que recebe a informação codificada e 
a guarda assim como foi recebida, independente da sua 
importância ou ordem de chegada. 
 
O ser humano julga a informação recebida, considerando-a 
relevante, irrelevante, verdadeira, falsa, prioritária, etc., antes de 
arquivá-la na memória. Neste caso, a ordem de chegada é 
importante porque a informação pode combinar, complementar, 
destoar e até mesmo desfazer aquela que já existe arquivada. 
 
O julgamento feito pelo ser humano é determinado pela sua 
escola de valores e critérios de relevância, seus limites de 
racionalidade, seus objetivos pessoais, seus objetivos grupais, 
seu estilo de liderança, suas limitações, etc. 
 
Assim, temos que aceitar que nem todas as pessoas de uma 
mesma equipe assimilarão as informações da mesma forma. É 
importante termos em mente que a sistemática determina a 
necessidade. Portanto, é possível desenvolver nas pessoas a 
capacidade de valorizarem a informação como mais um benefício 
oferecido pela empresa. 
 
Como benefício, a informação dá à pessoa a possibilidade de 
melhorar seu desempenho no trabalho, de diminuir níveis de 
insegurança e, principalmente, de estreitar a sua relação com os 
programas e projetos da empresa. 
 
Empresas inteligentes criam oportunidades para que a 
Comunicação Interna aconteça de forma sistemática não apenas 
no que se refere a canais, instrumentos e ações, mas também 
através das lideranças. 
 
Cabe ao Gerente aceitar esse chamado e transformar-se num 
verdadeiro líder. A empresa pode acompanhar, apoiar, sugerir, 
mas não impor sua vontade. Vocação vem do latim “vocare”, que 
significa “chamar”. Isso significa que cada um tem que ouvir sua 
voz interna, seu chamado para a arte da Comunicação. Trata-se 
de uma voz que, por vir de dentro, ninguém pode ouvir pelo 
outro. 
 
 
 
A FELICIDADE 
COMO O MELHOR RESULTADO 
 
Ganhar na loteria, arrumar um novo emprego, reencontrar um 
antigo ou novo amor, tomar um sorvete ... A felicidade pode 
estar em muitas coisas. Cada pessoa a vê de uma forma 
diferente. Mas todos esperam por ela. 
 
No século IV, o filósofo Aristóteles já dizia que “a felicidade é a 
maior meta do homem”. E até hoje cientistas, psicólogos e 
poetas se arriscam a apresentar suas receitas. 
 
Há quem diga que a felicidade é composta de 50% de realizações 
pessoais e 50% de realizações profissionais. Nos últimos 50%, 
25% refere-se a “amar aquilo que faz” e 25% a “amar a empresa 
na qual trabalha”. 
 
Nos últimos 25% (amar a empresa na qual trabalha) está uma 
parte da felicidade que é provocada pelo orgulho, o que faz com 
que as pessoas incorporem os valores da organização, além de 
tornarem-se agentes de marketing externo da empresa. 
 
À primeira vista, isso parece não ser novidade, mas quando 
percebido como uma ferramenta geradora de felicidade, pode ser 
usada pelas lideranças para despertar nas pessoas a aspiração 
por construir uma obra e por superar desafios. 
 
Incentivar uma pessoa a sentir-se orgulhosa da empresa na qual 
trabalha e/ou do trabalho que executa não é uma tarefa para 
amadores e, sim, para gerentes que possuem a capacidade de 
influenciar pessoas. 
 
Entretanto, a motivação é algo intrínseco, o que faz com que 
nenhum líder, por melhor que seja, tenha a capacidade de 
colocá-la na mente de um empregado. O que ele pode fazer é 
proporcionar um ambiente no qual o orgulho encontre espaço 
para existir. 
 
A administração científica defendeu, durante muito tempo, que o 
comportamento do homem somente poderia ser motivado pelo 
salário, pelo acesso ao lucro e pelas diversas recompensas 
materiais que o trabalho provocava. 
 
Muitos autores abordam a questão da remuneração como a 
concretização da valorização do empregado, uma vez que um 
bom salário provoca a tranqüilidade e garante a dignidade de 
uma pessoa, constuindo-se num importante fator para a geração 
da felicidade. 
 
Motivação quer dizer “movimento para a ação”. Estamos falando 
de um conjunto de motivos que leva um ser humano a 
empreender uma determinada ação. A grande questão é a dúvida 
se um ser humano é capaz de motivar o seu semelhante ou não. 
 
A motivação também pode ser definida como um processo 
responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços 
de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. Neste 
caso, um bom líder pode contribuir com esse movimento através 
do acompanhamento, do apoio moral e da disseminação de um 
alto nível de informação. 
 
Fatores como educação, oportunidade de desenvolvimento, 
desejo de autonomia e responsabilidade, possibilidade de poder 
utilizar a criatividade e, principalmente, a convivência com 
pessoas com as quais possa aprender são decisivos no sentido de 
fazer com que uma pessoa deseje produzir mais e melhor. 
 
Portanto, podemos entender a motivação como uma força 
interior que movimenta a pessoa a agir, mas porque ela assim o 
deseja, em função de fatores que a motivam a escolher esse 
caminho. 
 
O que temos que entender é que existem duas variáveis 
diferentes e complementares que são:motivação e estímulo. A 
primeira é interna e a segunda é externa. Também podemos 
dizer que uma depende da outra, já que o estímulo pode 
contribuir fortemente para a motivação. Isso significa que um 
líder pode não ter o poder de motivar (já que esta é uma força 
intrínseca), mas tem a responsabilidade de estimular. 
 
Em outras palavras, nós é que nos motivamos ou não. Tudo o 
que vem de fora pode nos estimular, incentivar, provocar o nosso 
movimento numa determinada direção. Mas a decisão é interior e 
a capacidade que temos de nos motivar ou auto-motivar é, 
muitas vezes, decorrente de aspectos genéticos e ambientais. 
Depende dos pais que tivemos, das escolas nas quais estudamos, 
das pessoas com as quais convivemos, das empresas nas quais 
trabalhamos, etc. 
 
Dentro desse espírito, cada um constrói, ao redor de si, o 
ambiente no qual deseja viver e trabalhar, utilizando ou não os 
estímulos que recebe. 
 
Ao líder cabe, portanto, responsabilizar-se por gerar o máximo de 
estímulos possível para que a sua equipe possa movimentar-se 
em direção à felicidade. 
 
Hoje, alguns Institutos internacionais que se propõem a ensinar 
as pessoas a encontrarem a felicidade, apresentam uma fórmula 
bastante simples: para ser feliz, basta que a pessoa valorize 
aquilo que tem e não sofra em função daquilo que não tem. 
 
As empresas desejam ter, no seu quadro funcional, pessoas 
felizes ou, pelo menos, com capacidade para lutar pela sua 
felicidade. 
 
Sabemos que as coisas que, antes, determinavam a felicidade de 
uma pessoa no ambiente de trabalho, hoje não têm mais o 
mesmo valor. 
 
Para entendermos melhor esse fator, é importante estabelecer 
uma relação com o marketing externo. 
 
Até há pouco tempo as marcas se posicionavam no mercado 
demonstrando superioridade, prometendo performance e 
garantindo preços baixos. Vivíamos, nessa época, a economia do 
preço. 
 
Hoje, as marcas se posicionam de forma emocional (a Sadia fala 
de amor e respeito) e prometem vida longa (a Nestlé diz que “faz 
bem”). 
 
A rede de supermercados Pão de Açucar procura oferecer aos 
seus clientes “tudo de bom” e o McDonalds, por sua vez, está 
concentrado em vender saladas e sucos de fruta, buscando um 
novo posicionamento voltado para a saúde. 
 
Por trás de toda essa tendência existe um novo desejo das 
pessoas: o de cuidar melhor de si mesmas. Mais do que isso, 
querem recompor as emoções e restaurar a alma. 
 
Toda pessoa quer se sentir bonita, saudável e de bem com a 
vida. Chegou a hora das empresas perceberem isso e se 
posicionarem com o foco na felicidade, na saúde e no bem-estar 
tanto em relação ao público externo quanto ao público interno. 
 
Mas o bem-estar também pode ser proporcionado pela 
disseminação de informações importantes sobre a empresa, seus 
processos, seus índices de desempenho e, principalmente, sobre 
o que esperam das pessoas, individualmente. 
 
Ninguém consegue ser feliz convivendo com um cenário de 
incertezas e de falta de informação. 
 
E quando a empresa consegue proporcionar oportunidades para 
que a informação se transforme em conhecimento, num 
ambiente de amor, o círculo se completa: “quanto mais conheço, 
mais gosto e quanto mais gosto, mais desejo conhecer”. 
 
Dentro desse contexto de espiritualidade e de preocupação com a 
saúde, as pessoas não querem encarar o trabalho como o ato de 
“matar um leão por dia”, “fugir dos tubarões”, “vencer a qualquer 
preço” ou “levar serviço para casa”. 
 
Da mesma forma, um líder não pode acreditar que, demonstrar 
sentimento e comunicar-se com amor significa “coisa de gente 
fraca”, “característica de pessoas com pouca formação”, “coisa de 
mulher” ou “exemplo de vulnerabilidade”. 
 
Para que as pessoas consigam ser felizes no ambiente de 
trabalho, sentimentos como amor, compreensão, carinho, 
segurança e confiança são essenciais. 
 
Esses sentimentos somente podem ser repassados para as 
pessoas se a empresa considerá-los realmente importantes. Mais 
do que isso, será preciso fazer com que as lideranças não tenham 
vergonha de utilizá-los na sua relação com a equipe. 
 
 
 
A IMPORTÂNCIA DE UMA 
POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO INTERNA 
 
A comunicação não existe por si só. É intuitiva, básica do 
elemento humano e está inserida na vida do homem e da 
sociedade. Há quem diga que a comunicação é o reflexo da 
sociedade. 
 
Mas o que é comunicação exatamente? Na Universidade, 
aprendemos que é um processo no qual existem três partes: o 
emissor, o receptor e a mensagem. 
 
Para alguns autores, comunicação é a transferência de 
informação e compreensão de uma pessoa para outra, ou seja, é 
um modo de alcançar aos outros, idéias, pensamentos e valores. 
Ao criar e implementar um programa de Comunicação Interna, a 
empresa faz exatamente isso: entrega aos seus empregados, 
idéias, fatores, pensamentos e valores. Essa entrega é feita 
através dos canais, instrumentos e ações e, principalmente, 
através da atuação das lideranças. 
 
Comunicação pode ser definida, também, como um fenômeno 
dinâmico que ocorre intencionalmente entre um indivíduo e outro 
com o objetivo de obter uma reação, estabelecendo assim a troca 
de sentimentos e idéias. 
 
Para entendermos a Comunicação Interna existe uma fórmula 
muito simples: basta partirmos a palavra comunicação ao meio e 
invertermos as partes. Vamos perceber a comunicação como 
AÇÃO COMUM, ou seja, ação de tornar comum. Na palavra ação 
está a idéia de movimento, passagem e compartilhamento de 
sentimentos que nada mais são do que versão dos fatos, 
pensamentos e valores. 
 
Para Bowditch (1992, p.45), sob o ponto de vista organizacional, 
a comunicação interna pode ser analisada através de três visões 
amplas: 
 
* Produção e Controle - Comunicação dirigida à 
realização do trabalho e ao cumprimento dos objetivos de 
produção; 
* Inovação - Comunicação de novas idéias, mudanças de 
procedimentos, etc.; e 
* Socialização e Manutenção - Comunicação voltada 
aos meios para a realização do trabalho em si e para o 
envolvimento pessoal, relações interpessoais e motivação 
das pessoas dentro do ambiente empresarial. 
 
A comunicação é, portanto, a linha mestra que gerencia a 
entrada e a saída da informação, possibilitando o alcance dos 
objetivos organizacionais. Um Programa de Endomarketing, 
composto por canais, instrumentos e ações, nada mais é do que 
a forma encontrada pelas empresas para dar valor e visibilidade 
à informação e para alicerçar o papel das lideranças como o 
primeiro e o mais importante caminho de repasse. 
 
E se além de trabalhar um alto nível de informação, a empresa 
conseguir sustentar o processo em conceitos fortes, arrojados, 
duráveis e, principalmente, complementares, ela estará fazendo 
Comunicação Interna de qualidade. 
 
O ideal é que a empresa estabeleça para si uma “Política de 
Comunicação Interna”, como uma das estratégias para o pleno 
cumprimento da sua missão. 
 
Dentro dessa política, a Comunicação Interna deve: 
 
* existir como um processo educativo; 
 
* buscar o pleno entendimento do público interno em 
relação ao negócio da empresa e seu posicionamento 
estratégico; 
 
* priorizar a informação como a principal estratégia de 
aproximação empresa/empregado; 
 
* eleger o líder como o principal canal de Comunicação 
Interna da empresa, instrumentalizando-o para que possa 
exercer plenamente esse papel; 
 
* veicular um alto nível de informação através de canais e 
instrumentos de Comunicação Interna, reforçando, 
documentando e oficializando a informação repassada pelo 
líder; 
 
* sistematizar os canais e instrumentos de Comunicação 
Interna, integrando-os através de uma assinatura queidentifique o processo; 
 
* trabalhar a integração de pessoas, áreas e processos 
através de ações também sistemáticas; 
 
* gerar conteúdo que dissemine e reforce internamente os 
valores da empresa; 
 
* distribuir, em cada canal de Comunicação Interna, 
conteúdos: corporativo/institucional, de recursos 
humanos, de mercado e produto, sobre programas e 
projetos internos e sobre o dia-a-dia da empresa ou 
Unidade; e 
 
* avaliar sistematicamente a Comunicação Interna a partir 
do levantamento dos sentimentos e percepções do público 
interno em relação ao processo implementado. 
 
 
Dentro da política, o líder deve realmente aparecer como o 
principal canal de Comunicação Interna da empresa, para o que 
precisa ser instrumentalizado. 
 
Instrumentalizar o líder significa entregar a ele a informação de 
que necessita para repassar a sua equipe. 
 
Essa informação, por sua vez, não pode ficar no plano verbal, ou 
seja, a empresa não pode acreditar que basta que o líder a 
repasse verbalmente durante uma reunião. 
 
Canais, instrumentos e ações de Comunicação Interna devem ser 
complementares. Portanto, logo após o repasse verbal pelo líder, 
a informação precisa ser documentada, oficializada e veiculada. 
 
Documentar significa colocar dentro de um canal ou 
instrumento de Comunicação Interna como, por exemplo, um 
Jornal Interno, um Jornal de Parede, uma Cartilha, um 
Informativo, um Panfleto, etc. 
 
Oficializar significa assinar. Muitas vezes, em função dos canais 
de Comunicação Interna serem percebidos como oficiais pelos 
empregados, não existe a necessidade da assinatura. Mas 
quando o assunto é muito sério como, por exemplo, o 
comunicado sobre um acidente de trabalho ou um novo 
procedimento de segurança que deve ser adotado, o ideal é que 
a informação seja assinada pela Direção da empresa. 
 
Veicular significa disponibilizar, visualmente, para que todos 
os empregados tenham acesso à informação. É exatamente para 
isso que a empresa deve ter no mínimo três e, no máximo, seis 
canais oficiais de Comunicação com o público interno. 
 
Esse processo complementa e alicerça o papel do líder, dando 
credibilidade a sua atuação como o principal meio de 
Comunicação Interna da empresa. 
 
Por isso, é importante que o líder não apenas entenda, mas apóie 
a política de Comunicação Interna adotada, percebendo o papel 
estratégico que deve desempenhar dentro desse processo. 
 
 
 
A IMPORTÂNCIA 
DA PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS 
 
No início da década de 90, muitas empresas, especialmente as de 
médio e grande porte, despertaram para a importância de 
estabelecer um maior e melhor nível de comunicação com o seu 
público interno. A partir daí, passaram a criar, produzir e 
implementar uma série de canais, instrumentos e ações, na 
maioria das vezes sem um posicionamento único e um 
planejamento específico. 
 
Esse momento, considerado como a descoberta da Comunicação 
Interna, caracterizou-se pela ação desorganizada, pois todas as 
áreas estavam ansiosas por divulgarem seus programas e 
projetos, não apenas as áreas de Comunicação Social ou de 
Recursos Humanos. 
 
Tal desorganização resultou na falta de integração e de 
sistematização de veículos de comunicação interna, além de uma 
série de esforços isolados sem posicionamento e/ou conceito. 
 
Hoje, a demanda das empresas em nível de Comunicação Interna 
se apresenta de duas formas: 
 
* reorganização do processo através do planejamento 
conceitual e criativo de novos canais de Comunicação com 
o público interno que possam ser considerados oficiais; e 
 
* determinação de um Padrão capaz de fazer com que 
grandes empresas, que possuem Unidades espalhadas por 
vários lugares do País, possam ter um “jeito único” de 
fazer Comunicação Interna. 
 
Tanto uma quanto a outra pressupõem o planejamento de, no 
mínimo, três grupos distintos de canais: 
 
* Canais Corporativos de Comunicação Interna 
Conjunto de canais e instrumentos planejados, 
criados, produzidos e veiculados para que a 
Comunicação aconteça corporativamente, ou seja, 
da empresa enquanto Instituição para o público 
interno de todas as suas Unidades. 
 
* Canais Locais de Comunicação Interna 
Conjunto de canais e instrumentos planejados, 
criados, produzidos e veiculados para que a 
Unidade se comunique diretamente com o seu 
público interno. 
 
* Canais de Comunicação Face a Face 
Conjunto de ações de comunicação presencial no 
formato de eventos ou reuniões, cujo objetivo é 
oportunizar que a informação flua nos dois 
sentidos, caracterizando-se pela transparência e 
rapidez. 
 
 
Além desses três grupos de canais, um Padrão de Comunicação 
Interna também deve contemplar as campanhas pontuais de 
divulgação de programas, projetos ou processos internos que, 
além de serem divulgadas nos canais corporativos e locais, 
podem ter uma série de instrumentos diferenciados. 
 
O benefício de um Padrão de Comunicação Interna está em fazer 
com que a Comunicação Interna não seja considerada uma 
“pessoa” dentro das empresas e, sim, um “processo”, 
independente dos profissionais que por ele foram, são ou serão 
responsáveis. 
 
Com base em um Padrão, é possível fazer com que a 
Comunicação Interna aconteça da mesma forma em todas as 
Unidades de uma mesma empresa, independente de localização 
geográfica. 
 
Obviamente, num País como o nosso, alguns canais e 
instrumentos precisarão ser adaptados à cultura local. Mas o 
ideal é que o Padrão seja mantido na sua estrutura e objetivos. 
 
Algumas empresas optam por colocar no seu Padrão de 
Comunicação Interna os canais corporativos e locais, mas deixam 
de fora a comunicação face a face, a fim de que as lideranças 
estabeleçam livremente os encontros e reuniões de comunicação 
presencial. 
 
O ideal é contemplar um padrão mínimo de reuniões e encontros 
a ser seguido, a fim de garantir que as informações serão 
repassadas com a mesma qualidade e quantidade ao público 
interno, independente de Unidade. 
 
Para isso, é importante colocar um nome em cada reunião. 
Exemplo: Reunião Mensal, Reunião de Lideranças, Café com o 
Diretor, etc., estabelecendo no padrão a periodicidade de cada 
encontro, quem coordena, quem participa e, principalmente, os 
grupos de conteúdo que devem ser trabalhados. 
 
Por isso a importância de também constar no Padrão o 
Planejamento de Conteúdo, feito de acordo com as necessidades 
de informação de cada segmento de público interno. Dentro 
desse planejamento, devem ser determinados os assuntos e os 
canais através dos quais os mesmos devem ser informados. 
 
O Planejamento de Conteúdo origina matrizes de conteúdo que 
podem ser consultadas em todo momento, seja para definir os 
assuntos que serão veiculados nos canais corporativos ou locais, 
seja para definir a pauta de uma ação de Comunicação Face a 
Face. 
 
 
 
UM EXEMPLO DE 
INTEGRAÇÃO E DE SISTEMATIZAÇÃO 
 
 
Determinado o Padrão de Comunicação Interna, onde são 
definidos não apenas os conteúdos a serem veiculados, mas os 
canais de Comunicação corporativa, local e face a face, a 
empresa parte para o planejamento criativo, contemplando a 
integração dos canais por uma assinatura, marca e slogan e a 
sistematização dos mesmos. 
 
Nunca publiquei cases nos meus livros, até porque processos 
completos de Endomarketing são uma realidade muito recente. 
Somente agora podemos dizer que algumas empresas, em nosso 
País, possuem um Padrão definido para a sua Comunicação 
Interna e o mantém funcionando de forma integrada e 
sistemática. 
 
Neste livro, que tem como objetivo chamar a atenção das 
empresas para a Comunicação Face a Face como “o melhor do 
Endomarketing”,tomei a decisão de publicar um case que 
considero um dos mais completos que conheço. 
 
O case da Cia Vale do Rio Doce tem o mérito de apresentar um 
processo de Comunicação Interna concentrado em apenas seis 
canais que atuam tanto em nível corporativo quanto local. Além 
disso, é um processo que está sendo complementado, neste 
momento, com um forte programa de Comunicação Face a Face. 
 
Essa tem sido a prática das grandes empresas: implementar 
canais corporativos e locais para, depois, treinar suas lideranças 
para a comunicação direta e verbal dentro de um padrão capaz 
de gerar resultados positivos em nível de informação. 
 
Vamos ao case: 
 
A AUTO-AVALIAÇÃO: 
PRIMEIRO PASSO PARA A MUDANÇA 
 
Em 2002 a Companhia Vale do Rio Doce, assim como outras 
empresas, acordou para a necessidade de estabelecer um 
processo único de Comunicação Interna que trabalhasse os níveis 
de informação corporativa e local, de forma a otimizar recursos e 
a alcançar melhores resultados. 
 
O primeiro passo nesse sentido foi a realização de um diagnóstico 
de Comunicação Interna em toda a empresa, por meio do qual 
foram apuradas informações sobre os veículos, instrumentos e 
ações de comunicação utilizados, além de sentimentos e 
percepções dos empregados em relação à forma como a empresa 
comunicava-se com eles. 
 
O resultado desse diagnóstico, realizado pela Rebouças e 
Associados, não foi novidade para a equipe responsável pelo 
Endomarketing da Vale que já identificava deficiências no 
processo como: 
 
* falta de um posicionamento interno; 
* muitos conceitos sendo trabalhados ao mesmo tempo; 
* excesso de esforços sem um objetivo comum; 
* excesso de veículos sem uma integração de formato e 
linguagem - nesta época, os veículos de Comunicação 
Interna somavam 40, só jornais eram sete; 
* esforços diferenciados de Unidade para Unidade, 
reforçando a percepção de várias “Vales”; 
* dificuldades em estabelecer uma comunicação 
corporativa e local com o mesmo posicionamento e 
conceitos. 
 
O diagnóstico mostrou, entre outras coisas, que os empregados 
percebiam os esforços, até então realizados como isolados e 
pouco impactantes. 
 
PLANEJANDO UM NOVO JEITO DE FAZER 
COMUNICAÇÃO INTERNA 
 
Com base no diagnóstico, foram avaliadas as alternativas de 
solução para o problema e determinados os objetivos específicos 
para a Comunicação Interna como: 
 
* Estar alinhada com o planejamento estratégico da 
Companhia e do departamento de Comunicação 
Institucional. 
 
* Colaborar para a percepção de uma Empresa única. 
 
* Buscar o pleno entendimento do público interno em 
relação ao negócio CVRD e seu posicionamento 
estratégico. 
 
* Priorizar a informação como a principal estratégia de 
aproximação da empresa com os seus empregados, 
veiculando um alto nível de informação nos veículos 
oficiais de Comunicação Interna, junto ou, mesmo antes, 
da veiculação na mídia externa. 
 
* Sistematizar os veículos de comunicação com os 
empregados, integrando-os, através de uma assinatura 
que identificasse o novo processo. 
 
* Avaliar periodicamente a Comunicação Interna, a partir 
do levantamento dos sentimentos e percepções do público 
interno em relação ao processo a ser implementado. 
 
De acordo com o planejamento feito, o cumprimento desses 
objetivos específicos seria determinante para inaugurar e 
consolidar um processo único de Comunicação Interna em toda a 
Vale, caracterizado por conceitos alinhados, padrões definidos e 
orientações comuns a todas as Unidades. 
 
A partir da implementação do novo processo, os empregados da 
Vale deveriam começar a receber uma comunicação com o 
mesmo nível de forma e conteúdo, independente das distâncias 
geográficas entre as Unidades ou de seu regime de trabalho 
(administrativo ou turno de revezamento). 
 
A área de Comunicação Interna Corporativa da Vale foi 
responsável pelo planejamento do projeto que, depois, foi 
submetido a todos os profissionais desta área na Companhia para 
discussão, alinhamento com as necessidades regionais e 
aprovação. A implementação também estava nas mãos deste 
grupo. 
 
 
ALINHAMENTO DA EQUIPE: 
FATOR DETERMINANTE PARA O SUCESSO 
 
A terceira etapa foi a de revisão e reestruturação dos veículos de 
Comunicação Interna utilizados pela Vale, a fim de que a 
informação realmente passasse a chegar a todos os empregados, 
independente de área ou função. Este projeto chama-se Somos 
Vale. 
 
A revisão, feita em conjunto por toda a equipe de Comunicação 
Interna da CVRD, levou em consideração os resultados 
apresentados pelos veículos já existentes em determinadas 
Unidades. Os que eram uma experiência positiva foram 
mantidos, revitalizados e estendidos para as demais Unidades. O 
diagnóstico ajudou a mapear quais eram as áreas aonde a 
informação ainda não chegava e para quais delas deveriam ser 
criados canais específicos. 
 
Os veículos são complementares e a idéia é permitir que a 
informação, repetida em todos os veículos existentes, da forma 
adequada à linha editorial de cada veículo, chegasse até o 
público interno por meio de pelo menos um deles. 
 
Além disso, os veículos foram desenhados para que neles fosse 
divulgado o conteúdo de notícias corporativas ao lado de notícias 
regionais, seguindo diretriz corporativa clara, coesa, 
compartilhada com o grupo. 
 
O Somos Vale é composto por seis veículos de comunicação. Para 
cada um deles, foram atribuídos nome, cor e atributo. O 
lançamento aconteceu durante seis meses (de novembro de 2002 
a abril de 2003), todo dia 16. 
 
O nome “Somos Vale” tinha como objetivo trabalhar, no público 
interno, os sentimentos de pertencer a uma grande empresa e, 
principalmente, de ser parte do processo de Comunicação 
Interna. 
 
A integração desses canais se deu através de uma marca que 
passou a assinar cada um deles. Como linha criativa, foi 
escolhido como ícone um cata-vento de seis pontas e seis cores, 
cada uma representando um veículo. O cata-vento também 
deixava subentendida a necessidade de participação dos 
empregados para que a Comunicação Interna “girasse”. 
 
 
ENCANTANDO COM A FORMA E O CONTEÚDO 
 
A partir da definição da marca e nome, foi dado início às etapas de 
desenvolvimento do projeto propriamente dito. 
 
A estratégia de lançamento priorizou a marca e o conceito do projeto, através 
de peças teasers explicativas e, ao mesmo tempo, interativas. 
 
O lançamento do projeto aconteceu com o envio de um brinde 
teaser a todos os empregados: um cata-vento desmontado e 
embalado, que ele recebia com instruções de como montar. 
 
No catavento, constavam as palavras criadas para definir cada 
um dos veículos lançados: agilidade, integração, participação, 
dinamismo, modernidade e transparência. 
 
A idéia era fazer o empregado interagir com o ícone que, a partir 
daquele momento, passaria a fazer parte do seu dia-a-dia na 
empresa, assinando os veículos de Comunicação Interna. 
 
Uma semana após a ação teaser, foram lançados a marca e o 
conceito do projeto através de outdoors, cartazes e um novo 
brinde, agora ainda mais interativo, que o empregado montaria 
ao longo dos seis meses, sempre agregando uma nova peça no 
lançamento de cada veículo. 
 
Posteriormente, o lançamento de um veículo a cada mês, sempre 
no dia 16, ao longo de seis meses, cada um com uma campanha 
específica, complementou o processo. 
 
A seguir, a apresentação de cada um dos seis veículos, na 
mesma ordem em que foram conhecidos pelo público interno. 
 
 
1º VEÍCULO 
BOLETIM ELETRÔNICO DIÁRIO 
 
O boletim eletrônico diário é um informativo enviado por 
correio eletrônico a todos os usuários de computadorda 
Vale do Rio Doce. Seu conteúdo é composto por notícias 
diversas, acontecimentos do dia-a-dia, novidades, avisos, 
dicas, entre outros. Às informações corporativas, 
acrescentam-se as notícias regionais. Com isso, os 
empregados têm a percepção de uma empresa única ao 
mesmo tempo em que lêem um boletim com a sua cara. 
 
Algumas adaptações regionais também são permitidas. 
Por exemplo, em Carajás, existe a editoria Comunidade 
com notícias do Núcleo Urbano (o núcleo fica fora da 
cidade); as áreas operacionais também divulgam 
classificados no veículo ao contrário da corporação. 
 
A escolha do nome vale@informar teve a participação do 
empregado. Na campanha de lançamento do veículo, três 
opções foram propostas e esta ganhou com 43% dos 
votos. 
 
Neste boletim, são feitas diversas ações interativas com 
os empregados. Por exemplo, quando foi inaugurada a 
planta de ferro-ligas da Noruega, os empregados 
enviaram mensagens que foram repassadas aos 
noruegueses. O mesmo foi feito na inauguração da mina 
de cobre do Sossego. No dia das mães, as mães de toda a 
Vale enviaram suas fotos com os filhos para a 
homenagem e, no dia dos pais, houve uma surpresa. Os 
filhos que participaram da colônia de férias em julho 
enviarão mensagens para os seus pais. 
 
O boletim tem hora certa para sair em cada regional, que 
ajustou o melhor horário e local para divulgação. Se 
houver necessidade de uma notícia extraordinária, um 
vale@informar EXTRA é enviado. Os escritórios fora do 
Brasil e alguns fornecedores recebem um outro 
subproduto do veículo, enviado em Word: o 
vale@informar MUNDO. 
 
 
2º VEÍCULO 
JORNAL DA VALE 
 
O Jornal da Vale é o único veículo enviado para a casa dos 
empregados e cumpre a função de integrar empresa e 
família. Ele foi integralmente reformulado para compor o 
projeto Somos Vale. O maior desafio foi realizar mudanças 
no jornal de empresas com mais tempo de circulação no 
Brasil (30 anos completos em junho/2004) e que tinha 
acabado de ganhar um prêmio nacional da Associação 
Brasileira de Comunicação Empresarial. 
 
Para minimizar o impacto da mudança em um produto 
“vencedor” e da tirada de circulação dos seis jornais 
regionais da empresa, o empregado foi envolvido em todo 
o processo de construção do novo Jornal da Vale. 
 
O projeto gráfico foi escolhido pelos empregados, que 
participaram de grupos de discussão em que foram 
apresentados dois projetos. Cerca de 200 empregados de 
diversos níveis participaram e, com 57% dos votos, 
ganhou o projeto atual do jornal. Além disso, eles também 
opinaram sobre uma possível mudança de nome e 92% 
votaram pela permanência do nome Jornal da Vale. 
 
O projeto editorial também passou por mudanças, 
aproveitando sugestões dos empregados nos grupos de 
discussão. A partir da reformulação, o “novo” Jornal da 
Vale passou a contar com dois cadernos: um corporativo, 
com notícias que têm impacto sobre toda empresa, e 
outro regional, com notícias de cada uma das Unidades. 
Uma empresa contratada edita todo o jornal e as regionais 
funcionam como sucursais, enviando pautas, matérias e 
fotos. 
 
Diversas ações de Comunicação Interna são feitas no 
Jornal da Vale, por exemplo: séries especiais já 
abordaram a produção de manganês, cobre, alumínio, 
operações da Logística, etc. No fechamento da série do 
alumínio, um jogo com o passo-a-passo da produção, da 
extração da bauxita até a aplicação no produto final, foi 
produzido e teve bons resultados na integração da família 
à empresa. 
 
Neste ano, pela segunda vez, fizemos um resumo do 
relatório anual encartado no jornal, ação que foi 
largamente elogiada pelos empregados. Outra ação de 
grande impacto positivo são as edições especiais, por 
exemplo, no Carnaval (saiu na quarta-feira de cinzas após 
a ação da Vale do Rio Doce), sobre as Ferrovias (por 
ocasião dos 150 anos de ferrovia no Brasil e 100 anos da 
Estrada de Ferro Vitória a Minas) e sobre o Cobre (na 
inauguração da Mina do Sossego). 
 
 
3º VEÍCULO 
NO TURNO 
 
O No Turno foi criado para que a informação chegue 
também aos empregados que trabalham em turnos de 
revezamento. Esta foi uma demanda claramente 
apontada no diagnóstico. Estes empregados diziam-se 
abandonados pela Comunicação Interna. 
 
Com esse veículo, os empregados passaram a ter acesso a 
notícias diárias sobre a empresa através da comunicação 
face a face, pois se trata de um instrumento enviado para 
a liderança que, por sua vez, tem a responsabilidade de 
transmitir a informação recebida a sua equipe. Assim 
começávamos a desenvolver o processo de comunicação 
direta na Empresa. 
 
Diariamente, após a divulgação do vale@informar, 
selecionamos as informações de interesse desse público e 
editamos o No Turno, que segue em um documento em 
Word. As regionais acrescentam o conteúdo regional e 
enviam para as lideranças locais, que devem repassar 
para sua equipe. 
 
Um road-show foi realizado pelo gerente responsável pelo 
projeto com o objetivo de sensibilizar as lideranças para a 
importância de passar a informação para os empregados. 
 
 
4º VEÍCULO 
JORNAL MURAL 
 
O Jornal Mural foi criado para disponibilizar uma 
informação rápida e fácil para todos os empregados, 
levando em consideração que o aprendizado se dá 75% 
por apelos visuais. São 172 painéis em toda a Vale do Rio 
Doce, colocados em áreas de grande circulação da 
empresa. 
 
Todas as áreas recebem o conteúdo básico do jornal e 
acrescentam as notícias locais, da mesma forma que é 
feito com o vale@informar e com o No Turno. 
 
A periodicidade do veículo é semanal e as cores das 
notícias alternam-se entre amarelo, azul, laranja e verde 
para marcar bem a atualização. 
 
Quando encomendamos o projeto, nossa expectativa era 
fazermos algo funcional, que além de veicular notícias, 
pudesse nos apoiar nas campanhas. Para solucionar nossa 
necessidade de padronização, sem deixar de respeitar as 
necessidades locais, foi criado um painel com estrutura 
modular: uma placa com doze bolsas de acrílico para as 
notícias, uma placa de mesmo tamanho para os cartazes 
(que pode ser duplicada, se a área tiver grande volume de 
cartazes), arremates laterais com urna e três bolsas para 
distribuição de material. 
 
Os módulos foram organizados de modo a criar três 
modelos: de parede, auto-sustentável e totem, que se 
adequam a todas as localidades da empresa. 
 
Além disso, alguns quadros receberam portas de acrílico 
na parte sem bolsas, pois ficam expostos ao vento e à 
chuva. 
 
 
5º VEÍCULO 
INTRANET 
O quinto veículo foi a Intranet da Vale, também 
reformulada, que passou a chamar-se Portal Vale e a 
representar um canal mais moderno e interativo para 
acesso rápido a informações e serviços da empresa. 
 
Em março de 2003, realizamos a primeira fase da 
reformulação, dando ao Portal Vale uma aparência mais 
moderna. Um ano depois, entrou no ar uma nova 
ferramenta de atualização de conteúdo que permite que 
cada área gerencie suas informações na Intranet. 
 
Este veículo tem um papel fundamental para a 
Comunicação Interna na medida em que pode 
disponibilizar dados e ser instrumento de participação dos 
empregados. Por exemplo, a inscrição para a colônia de 
férias dos filhos de empregados foi totalmente feita pelo 
portal. Por ocasião da inauguração da mina de cobre do 
Sossego, um hot site foi disponibilizado para que o público 
interno pudesse ver todo o material de comunicação 
interno e externo além das informações sobre o projeto. 
 
 
6º VEÍCULO 
LIGUE 100 BIS 
 
O Ligue 100 BIS foi o último veículo a ser lançado em toda 
a Vale do Rio Doce. Ele já existia nas unidades do Pará e