APS Estruturas Organizacionais

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INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO - ICSC 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
APS - ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS 
 
 
Disciplina-Âncora: E.O - ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 
Tema: Ambiente Contextual, Estratégia e Estágio de Desenvolvimento da Empresa como 
Determinantes da Estrutura Organizacional: um estudo em uma empresa de médio porte. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BRASÍLIA 
2016 
 
 
Atividade Prática Supervisionada (APS) 
apresentada como exigência para a 
avaliação do 3º semestre, do curso de 
Administração da Universidade 
Paulista, sob orientação do professor 
do semestre. 
 
Orientador: Prof. Gilberto França 
 
DAVID ERICK DA SILVA (RA: C583FB1) Turma: AD3P30 
RAQUEL DA SILVA REZENDE (RA: C5540D8) Turma: AD3P30 
THAYS LOREN BORGES (RA: C732818) Turma: AD2P30 
WELLINGTON DE SOUSA PEREIRA (RA: C641EG5) Turma: AD3P30 
WEVERTON BARBOSA ALVES (RA: C545651) Turma: AD3P30 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
APS - ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS 
 
Tema: Ambiente Contextual, Estratégia e Estágio de Desenvolvimento da Empresa como 
Determinantes da Estrutura Organizacional: um estudo em uma empresa de médio porte. 
 
Empresa: CPC ESTRUTURAS LTDA. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BRASÍLIA 
2016 
 
 
SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................................5 
1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: FORMAS E IMPACTOS ............................................................................6 
1.1 DEFINIÇÕES DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .......................................................................................................6 
1.2 ESTRUTURAS MÚLTIPLAS .........................................................................................................................................7 
1.3 FORMAS ESTRUTURAIS .............................................................................................................................................7 
2 COMPLEXIDADE ....................................................................................................................................................8 
2.1 DIFERENCIAÇÃO HORIZONTAL ..................................................................................................................................8 
2.2 DIFERENCIAÇÃO VERTICAL .......................................................................................................................................8 
2.3 DISPERSÃO GEOGRÁFICA .........................................................................................................................................8 
3 VARIAÇÃO DOS ELEMENTOS DA COMPLEXIDADE .......................................................................................9 
3.1 COORDENAÇÃO E CONTROLE ...................................................................................................................................9 
4 FORMALIZAÇÃO .................................................................................................................................................. 10 
4.1 FORMALIZAÇÃO MÁXIMA .........................................................................................................................................10 
4.2 FORMALIZAÇÃO MÍNIMA ..........................................................................................................................................10 
4.3 MEDIÇÃO DA FORMALIZAÇÃO .................................................................................................................................11 
5 FORMALIZAÇÃO E IMPACTOS SOBRE OS INDIVÍDUOS ............................................................................. 11 
5.1 REAÇÕES À FORMALIZAÇÃO ...................................................................................................................................12 
5.2 OUTRAS PECULIARIDADES ORGANIZACIONAIS .......................................................................................................13 
5.2.1 Centralização do poder ..................................................................................................................................13 
5.2.2 Mudança do programa ...................................................................................................................................13 
5.2.3 Tecnologia ........................................................................................................................................................13 
6 CENTRALIZAÇÃO ................................................................................................................................................ 14 
6.1 O QUE É CENTRALIZADO E DESCENTRALIZADO ......................................................................................................15 
6.2 CENTRALIZAÇÃO E OUTRAS CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS.......................................................................15 
6.3 TAMANHO ................................................................................................................................................................15 
6.4 CENTRALIZAÇÃO E CONSIDERAÇÕES MACRO POLÍTICAS .......................................................................................18 
6.5 CENTRALIZAÇÃO E CONSIDERAÇÕES MICROPOLÍTICAS .........................................................................................20 
6.6 OS IMPACTOS DA CENTRALIZAÇÃO.........................................................................................................................20 
6.7 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: EXPLICAÇÕES ......................................................................................................21 
7 EXPLICAÇÕES CONTEXTUAIS .......................................................................................................................... 22 
7.1 TAMANHO ................................................................................................................................................................22 
7.2 TECNOLOGIA ...........................................................................................................................................................24 
7.3 CULTURA INTERNA ..................................................................................................................................................26 
7.4 O AMBIENTE ............................................................................................................................................................26 
7.5 CULTURA NACIONAL ...............................................................................................................................................27 
8 PROJETO ORGANIZACIONAL ........................................................................................................................... 29 
8.1 ESCOLHA ESTRATÉGICA .........................................................................................................................................29 
8.2 O VIÉS MARXISTA ....................................................................................................................................................30 
8.3 O VIÉS DO DOWNSIZING ..........................................................................................................................................30 
8.4 ESCOLHA ESTRATÉGICA: UM RESUMO ...................................................................................................................31 
8.5 A EXPLICAÇÃO INSTITUCIONAL ...............................................................................................................................319 EXPLICAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................................... 32 
 
 
10 RESUMO E CONCLUSÕES DO REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................ 32 
11 ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE MÉDIO PORTE ......................................................................... 33 
11.1 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO ......................................................................................................................................33 
11.2 FORÇA DE TRABALHO .............................................................................................................................................40 
11.3 MERCADOS E CLIENTES .........................................................................................................................................42 
11.4 PRINCIPAIS CONCORRENTES .................................................................................................................................42 
11.5 PRINCIPAIS FORNECEDORES E MATÉRIAS PRIMAS UTILIZADAS .............................................................................43 
11.6 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ..............................................................................................................................43 
11.6.1 Descrição da estrutura organizacional encontrada na empresa .........................................................43 
11.6.2 Descrição das condições ambientais encontradas na empresa .........................................................44 
11.6.3 Recursos/ferramentas utilizados na medição de desempenho da estrutura organizacional.........45 
11.6.4 Análise e Sugestões de Melhoria ............................................................................................................46 
11.7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................................................................52 
12 REFERÊNCIAS BIBBLIOGRAFICAS ................................................................................................................. 53 
 
 
 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
Figura 1: Fachada e equipamentos da CPC ESTRUTURAS ......................................................... 34 
Figura 2: Obra - Nove CENPES – Centro de Pesquisa da petrobras ............................................ 35 
Figura 3: Obra - Ampliação dos terminais de passageiros ............................................................... 36 
Figura 4: Obra - Centro de convenções Ulisses Guimarães ............................................................ 36 
Figura 5: Obra - Estádio Nacional de Brasilia – Mané Garrincha.................................................... 37 
Figura 6: Obra - Shopping Centers ...................................................................................................... 37 
Figura 7: Obra - Ponte dos Barrageiros – Rodovia Paraná – Tiete ................................................ 38 
Figura 8: Obra - Fórum do Meio Ambiente e da Fazenda Pública .................................................. 38 
Figura 9: Obra - Parque aquático Maria Lenk .................................................................................... 39 
Figura 10: Obra - Universidade de São Paulo - USP ........................................................................ 39 
Figura 11: Logomarca principal da empresa...................................................................................... 40 
Figura 12: Organograma da CPC ESTRUTURAS ............................................................................ 41 
Figura 13: Ciclo PDCA ........................................................................................................................... 46 
Figura 14: Fábrica - Falta de organização das peças já produzidas ............................................. 47 
Figura 15: Fábrica - Acomodação das peças ocupando espaço indevido ................................... 47 
Figura 16: Fábrica - Peça empenada, divergente do formato original .......................................... 48 
Figura 17: Fábrica - Funcionário corrigindo defeito numa peça ..................................................... 49 
Figura 18: Fábrica - Desperdicio de material produzido .................................................................. 49 
Figura 19: Vestuário - Armários danificados após furtos ................................................................. 50 
Figura 20: Fábrica - Vigia mostrando insumos de produção que estavam escondidos ............. 51 
 
5 
 
INTRODUÇÃO 
 
Neste trabalho acadêmico vão ser abordados os elementos da estrutura 
organizacional, onde serão citados e estudados assuntos como a centralização, 
descentralização, formalização e seu impacto na organização e nos indivíduos 
membros, entre outros que serão explorados a fundo ao decorrer do trabalho. 
Todos estes aspectos que foram precursados por seus idealizadores há tempos 
atrás, auxiliam e tem força até hoje nas empresas da atualidade, seus 
administradores tomam como base todos esses estudos e conhecimento para 
aplicar no seu dia-a-dia e tornar suas empresas cada vez melhores e mais 
rentáveis. 
Para enriquecimento do trabalho e aplicação dos conhecimentos, foi feito 
um estudo de caso na empresa CPC Estruturas, trata-se de uma empresa de 
médio porte com atuação em todo o país, fundada em Brasília no ano de 1976. 
Os ramos de negócios da empresa se baseiam em: Engenharia, projetos, 
fabricação, montagem e comercialização de estruturas metálicas e também 
elaboração de Laudos técnicos para obras gerais em aço. Ao longo do estudo de 
caso serão mostrados também seu organograma, suas instalações, e trabalhos 
já feitos por ela em todo pais, onde serão descritos os elementos da estrutura 
organizacional presentes na empresa. E por fim será feita uma análise de todos 
esses elementos e onde serão propostas soluções para situações consideradas 
anormais e que precisam de uma maior atenção para ser corrigidas ou 
melhoradas. 
 
 
 
 
 
6 
 
1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: FORMAS E IMPACTOS 
 
A definição do que é estrutura organizacional é complexa e amplamente 
explorada neste trabalho. O primeiro elemento da estrutura é a complexidade, e 
apresenta três aspectos, vertical, horizontal e geográfico, em termos simples 
eles se referem ao grau de profundidade, abrangência e distribuição de uma 
organização. Porém as organizações variam entre se si no que diz respeito a 
esses aspectos de complexidade. 
A estrutura organizacional pode ser considerada como a combinação 
das partes organizacionais. Sob alguns aspectos, as estruturas organizacionais 
são análogas às estruturas dos edifícios, esses possuem portas pelas quais 
entramos, as organizações possuem igualmente portões de entrada como os 
corriqueiros acessos a qualquer empresa. As organizações variam em seu grau 
de complexidade. Elas também variam em seu grau de centralização, em 
algumas construções, o aquecimento e o ar condicionado são controlados em 
uma única central em outras em cada sala que é essencialmente autônoma e a 
sua temperatura ambiente pode ser controlada pelos ocupantes. 
 
1.1 Definições de estrutura organizacional 
 
Uma implicação da definição é a divisão do trabalho; as pessoas recebem 
diferentes tarefas ou encargos nas organizações. Outra implicação é que as 
organizações contêm níveis, ou uma hierarquia; as posições que as pessoas 
ocupam possuem regras e regulamentos que especificam, em grau variado, 
como devem comportar-se. Vejam que a distribuição, em várias linhas, de 
pessoas entre posições sociais que influenciam os relacionamentos entre os 
papéis dessas pessoas (Blau, 1974; 12). A estruturaé vista como um meio 
complexo de controle continuamente produzido e por vezes recriado. 
Estruturas organizacionais executam três funções básicas. Primeiro e 
mais importante, as estruturas têm por finalidade produzir resultados 
organizacionais e atingir metas organicionais. As estruturas são criadas para 
minimizar ou, ao menos regular a influência das variações individuais. As 
 
7 
 
estruturas são impostas para assegurar que os indivíduos se adaptem às 
exigências das organizações. Terceiro, as estruturas são os cenários nos quais 
o poder é exercido (elas fixam ou determinam que posições possuem o maior 
poder), as decisões são tomadas e as atividades são realizadas (a estrutura é o 
espaço para as ações organizacionais). 
 
1.2 Estruturas múltiplas 
 
 Existem diferenças estruturais entre unidades de trabalho, departamentos 
e divisões. Também existem diferenças estruturais de acordo com o nível na 
hierarquia. Uma unidade de internação em um hospital, por exemplo, possui 
regras e procedimentos específicos, de modo que todas as pessoas internadas 
sejam tratadas da mesma maneira e os empregados sejam por um conjunto 
claro de expectativas organizacionais. A unidade de reabilitação física do mesmo 
hospital possui menos orientações específica a respeito do protocolo. De modo 
similar, o comportamento do escalão inferior, como auxiliares de enfermagem e 
ajudante de cozinha, é detalhado em um grau muito maior do que o de 
enfermeiros e médicos. 
 
1.3 Formas estruturais 
 
As estruturas organizacionais assumem várias formas. Uma análise 
resumida da literatura clássica na área demonstrará a maneira pela qual as 
variações ocorrem. O trabalho seminal sobre estrutura é a descrição de Weber 
(1947) de tipo ideal de burocracia. Ele afirma que uma burocracia possui uma 
hierarquia de autoridade, autoridade limitada, divisão do trabalho, participantes 
tecnicamente competentes, métodos de trabalho, regras para os ocupantes dos 
cargos e remunerações distintas. 
 
 
 
 
8 
 
2 COMPLEXIDADE 
 
A expressão ‘organizações complexas descreve o tema básico de todo 
este livro e, com efeito, constitui o título de diversas obras importantes. Conceito 
de complexidade, analisando o que significa e quais são suas fontes e 
consequências partir desse estudo, deve ficar claro que a complexidade de uma 
organização exerce efeitos importantes sobre o comportamento de seus 
membros, sobre outras condições estruturais, sobre os processos no âmbito da 
organização e sobre as relações entre a organização seu ambiente. Elas 
também possuem grande importância para a comunicação. Para entender as 
discussões presentes na literatura sobre complexidade, examinaremos os 
componentes do conceito. Os três elementos da complexidade mais comumente 
identificados são: A diferenciação horizontal, a diferenciação vertical ou 
hierárquica e a dispersão geográfica. 
 
2.1 Diferenciação horizontal 
 
A diferenciação horizontal refere-se ao modo como as tarefas 
desempenhadas pela organização são subdivididas. 
 
2.2 Diferenciação vertical 
 
A diferenciação vertical, ou hierarquia, é menos complicada do que a 
horizontal. As pesquisas utilizaram indicadores simples da verticalização da 
hierarquia. Pugh et al. (1968) sugerem que a dimensão vertical pode ser 
avaliada pela enumeração do número de cargos entre o principal executivo e os 
empregados que trabalham na produção’. 
 
2.3 Dispersão geográfica 
 
 O elemento final da complexidade, a dispersão geográfica, pode na 
realidade, ser una forma de diferenciação horizontal ou vertical, isto é, as 
 
9 
 
atividades e o pessoal podem estar dispersos geograficamente, de acordo com 
as funções horizontais ou verticais, por meio da separação dos centros de poder 
ou das tarefas. Escritórios e filiais de vendas ou órgãos previdenciários 
exemplificam a dispersão horizontal: As desempenhadas pelos vários escritórios 
regionais são essencialmente idênticas (pouca complexidade no eixo horizontal) 
e o poder na organização é diferenciado entre o escritório central e os escritórios 
regionais. 
3 VARIAÇÃO DOS ELEMENTOS DA COMPLEXIDADE 
 
A discussão até agora, indicou que os três elementos da complexidade 
variam, muitas vezes independentemente entre si, e também esses elementos 
podem variar juntos. E as organizações com pouca complexidade horizontal, 
vertical ou geográfica podem ser facilmente identificadas, empresas de grande 
porte, como a Microsoft ou o chase Bank são caracterizadas por extrema 
complexidade. Uma premissa em toda essa análise é de que a maioria das 
organizações é complexa em uma das várias configurações discutidas. Outra 
premissa verificável a partir de muitas evidências é a de existir uma forte 
tendência para as organizações se tornarem mais complexas á medida que suas 
próprias atividades e o ambiente que as circundam se tornam mais complexos. 
 
3.1 Coordenação e controle 
 
Quanto a origem e consequência da complexidade Lawrence e Lorsch 
(1967) constataram que diferenças importantes entre departamentos da mesma 
organização. Essas diferenças incluem orientações em direção às metas 
específicas do departamento, ênfase em aptidões interpessoais e perspectivas 
relacionadas ao tempo. Portanto, os departamentos variam não apenas quanto 
às tarefas especificas que executam, mas também quanto ao comportamento e 
ao ponto de vista de seus membros. Essas diferenças de tarefas, 
comportamento e atitude encontram-se diretamente relacionadas ao tipo de 
ambiente com o qual os vários departamentos precisam lidar em suas atividades 
a curto e longo prazo. Um alto grau de diferenciação (complexidade) relaciona-
se, portanto a um ambiente altamente complexo e diferenciado (Burns e 
 
10 
 
Stalker,1961). Portanto nessas organizações, tal conflito contribui para a 
eficácia. Não existe uma maneira ótima de se organizar com a finalidade de 
cumprir as metas altamente variadas das organizações no contexto de ambiente 
com grande variação. Esse é um método contingencial de análise da estrutura 
organizacional. 
 
4 FORMALIZAÇÃO 
 
A formalização representa o uso de regras em uma organização e é um 
componente estrutural que tem significado ético e político, trata-se de um 
controle organizacional sobre o indivíduo, de forma coercitiva já que eles são 
obrigados a obedecê-la, porém essa formalização pode vir também para 
capacitar esses indivíduos, pois os procedimentos formalizados ajudam as 
pessoas a fazer seu trabalho. Caso se considere que os membros sejam 
capazes de exercer excelente julgamento e autocontrole, a formalização será 
reduzida, mas caso sejam considerados incapazes de tornar suas próprias 
decisões e exija um grande número de regras para orientar seu comportamento, 
a formalização será necessária. 
 
4.1 Formalização máxima 
 
Onde há regras e procedimentos para todo tipo de comportamento na 
organização, um exemplo disso são é a linha de montagem, onde os 
procedimentos são repetidos de forma igual para todos os materiais. 
 
4.2 Formalização mínima 
 
 Ela acontece em organizações onde não se é possível criar procedimento 
para tudo, por se tratarem de algo novo e de constante mudança que não se tem 
um padrão de processo. 
 
 
11 
 
4.3 Medição da formalização 
 
Não é importante se os procedimentos ou as regas estão formalizados por 
escritos, pois muitas normas e padrões não escritos podem ser mais obrigatórios 
e importantes do que os especificados em escrita. Porém a maioria das 
pesquisas usam os sistemas escritos de regras e procedimentos como base 
para uma avaliação. Eles levantamtodas as competências e padrões que 
atribuídos a um cargo, e através delas vão supervisionar e avaliar se o 
funcionário está cumprindo todas as especificações do seu cargo, assim fazendo 
uma medição e comparando. 
 
5 FORMALIZAÇÃO E IMPACTOS SOBRE OS INDIVÍDUOS 
 
A formalização tem grande impacto sobre os indivíduos, assim como já 
vimos em definições acima, a formalização serve para controlar os indivíduos em 
uma organização. A formalização extrema pode vir a ser prejudicial quando a 
empresa possui normas e regras para tudo em excesso, e o funcionário fica sem 
liberdade para agir, pois ele se sente obrigado a seguir tais padrões definidos 
pela organização, assim fazendo com que esse funcionário se preocupe mais 
em seguir as regras e as normas do que atingir as metas da organização, e isso 
pode vir atrapalhar o relacionamento com o seu cliente, pois isso requer um 
dinamismo por parte dos colaboradores, e em empresas assim isso se torna 
difícil. Sabemos que formalização ajuda a organização a se estruturar, porem em 
excesso trás prejuízos a mesma. 
As organizações se preocupam, principalmente com o comportamento 
dos funcionários no trabalho, e ela pode ampliar seu controle até para a vida 
pessoal dos seus membros. Por exemplo, se dois funcionários começam a 
namorar, e ela ver que isso pode ser prejudicial à organização, ela arrumará um 
meio de distanciar os dois para que possam trabalhar com foco nas metas da 
organização, seja punindo, fazendo transferência de setor ou ate mesmo 
demitindo algum dos dois se achar necessário, tudo para persuadir as pessoas a 
interromperem o namoro. Ou seja, mesmo em áreas que envolvem a intimidade 
das pessoas, as organizações tentam controlar o comportamento. 
 
12 
 
5.1 Reações à formalização 
 
A formalização frequentemente é vista como uma forma de mal, em que 
as pessoas se preocupam excessivamente com regras e regulamentos 
organizacionais. Porem há quem veja a formalização sob a forma burocrática, 
como mecanismo por meio do qual os indivíduos podem obter crescimento e 
desenvolvimento pessoal. Sabendo disso, devemos pensar o modo de como 
cada pessoa vai reagir à formalização. 
Análises das relações entre profissionais e suas organizações 
empregadoras anteriormente partiam da premissa de que existem tensões 
internas entre princípios e valores profissionais e organizacionais. Mas pesquisar 
recentes tem contestado essa suposição, pois atualmente são consideradas 
possíveis situações em que os profissionais são capazes de executar seu 
trabalho com um mínimo de interferência da parte da organização e em que a 
organização é capaz de integrar o trabalho dos profissionais para seu próprio 
benefício. 
Essa abordagem é usada em um estudo de Miller (1967) sobre o grau de 
alienação experimentado por cientistas e engenheiros empregados em uma 
grande corporação pertencente ao setor aeroespacial. Esses profissionais se 
sentiam mais alienados quando o supervisor adotava práticas de supervisão 
diretivas, em vez de participativas ou delegatórias, e menos alienados em 
situações nas quais eles mesmos tinham algum controle sobre as decisões que 
afetassem seu trabalho. 
Os profissionais foram estudados porque contribuem para a organização 
com um conjunto de padrões de origem externa (profissional), pelos quais 
podem orientar seu próprio comportamento. A presença de diretrizes 
organizacionais (formalização) é, portanto, uma duplicação de normas que 
provavelmente são encaradas como menos válidas do que as da profissão 
envolvida. Ou seja, para os profissionais quanto maior o grau de formalização na 
organização, maior a probabilidade de alienação no trabalho. 
 
 
 
13 
 
5.2 Outras peculiaridades organizacionais 
 
5.2.1 Centralização do poder 
 
O poder sempre foi importante para a organização, e sua distribuição em 
organizações é conceituada como grau de centralização. Hage e Aiken (1967) 
em seu estudo de agências de previdência social constataram que a 
formalização tinha sim uma correlação, mesmo que pequena, com um sistema 
centralizado de tomada de decisões. Neste estudo eles viram que nas 
organizações onde as decisões eram tomadas por apenas algumas pessoas do 
escalão superior dependiam de regras e de muita supervisão, isso para poder 
assegurar o desempenho dos trabalhadores. Essas organizações eram 
caracterizadas por uma equipe menos profissionalizada. Porém a presença de 
uma equipe bem treinada e profissionalizada tem menos necessidade de regras 
e políticas detalhadas, pois já sabem os padrões a seguir. 
 
5.2.2 Mudança do programa 
 
 Pesquisar adicionais de Hage e Aiken (1967) a respeito de mudanças de 
programas nas agencias, revelaram que a formalização também se encontra 
relacionada ao número de novos programas acrescentados as organizações. 
Com isso perceberam que a formalização se correlaciona negativamente com a 
adoção de novos programas, e o principal motivo dessa correlação é a 
diminuição da iniciativa individual nesse ambiente mais formalizado. 
 
5.2.3 Tecnologia 
 
 Em sua pesquisa Hage e Aiken, classificaram as organizações em 
categorias de tecnologia “rotineiras” e “não rotineiras”. Mesmo sendo 
organizações de natureza social, elas possuem um grau de rotina diferente. 
Há uma relação entre a rotinização e formalização, para Hage e Aiken 
(1969) as organizações com funções rotineiras tem maior probabilidade de 
possuir papeis organizacionais mais formalizados. 
 
14 
 
Durnbusch e Scott (1975) em seus estudos em uma linha de montagem 
de produtos eletrônicos, uma equipe de pesquisar físicas, um corpo docente de 
uma universidade, um hospital-escola, um time de futebol americano, escolas, 
um jornal estudantil e uma arquidiocese da igreja católica, também puderam 
evidenciar que um alto grau de rotina se associa a uma grande formalização. 
Porém mesmo com todas essas pesquisas feitas ainda não há um consenso 
definitivo sobre a relação entre tecnologia e formalização. 
 
6 CENTRALIZAÇÃO 
 
 A centralização refere-se á distribuição do poder no âmbito das 
organizações e constitui, portanto, uma das melhores maneiras de resumir toda 
a nação de estrutura. Conforme observado anteriormente, a estrutura pode ser 
encarada como constituída e constitutiva (Ranson, Hinings e Greenwood, 1980). 
No caso da centralização, uma dada distribuição de poder é constitutiva por 
gerar outras ações, as pessoas obedecem ás regras e decisões organizacionais. 
A centralização também é constituída, pois a distribuição do poder está sujeita a 
mudanças, á medida que grupos e indivíduos ganham ou perdem poder ao 
longo do tempo. 
 A centralização tem sido definida de diversas maneiras, com ênfase 
sempre se direcionando á distribuição do poder. Hage (1980) define 
centralização como “o nível e a variedade de participação em decisões 
estratégicas pelos grupos, relativamente de grupos de organização”. Quando 
maior o nível de participação de maior número de grupos em organização, 
menor a centralização. O método de Hage enfatiza que o poder é exercido de 
diversas maneiras e em diversos locais em uma organização. 
 Van de Ven e Ferry (1980) definem centralização como “o lugar em que se 
situa a autoridade que toma as decisões em uma organização. Quando a 
maioria das decisões é tomada hierarquicamente, uma unidade organizacional é 
considerada centralizada; uma unidade descentralizada, geralmente, implica que 
a principal fonte de tomada de decisões foi delegada por gerentes de linha a 
pessoal subordinado”. Van de Vem e Ferry prosseguem observando que a 
substância das decisões constitui uma consideração importante. Em uma15 
 
organização altamente profissionalizada, por exemplo, as decisões que 
envolvem as áreas de competência profissional são atribuídas aos profissionais 
envolvidos. Áreas consideradas fora dos limites da atribuição profissional, 
provavelmente, são mais centralizadas. 
6.1 O que é centralizado e descentralizado 
 
 Dos diversos elementos da centralização, o mais obvio é o direito de 
tomar decisões. Quem ou que departamento possui o direito de tomar que tipo 
de decisões e quando elas podem ser especificamente detalhadas? Se a maioria 
das decisões se origina no escalão superior, a organização é centralizada. O 
assunto, no entanto, não é tão simples. Centralização não é somente uma 
questão de quem toma as decisões, mas estas forem ‘programadas’ por políticas 
organizacionais, permanecerá um alto grau de centralização. 
 Outro elemento da centralização é a avaliação das atividades (Dornbusch 
e Scott, 1975: 82). O processo de avaliação envolve a determinação de o 
trabalho ser realizado de modo apropriado, certo ou pontual. Se a avaliação é 
efetuada por pessoas do alto escalão da organização, existe centralização, 
independentemente do nível em que as decisões são tomadas. 
 
6.2 Centralização e outras características organizacionais 
 
Nesta seção, examinaremos a relações entre tamanho, tecnologia e 
fatores ambientais conforme se relacionem á centralização. 
6.3 Tamanho 
 
As evidências surgidas em função de pesquisas referentes ao 
relacionamento entre tamanho da organização e centralização são paradoxais. A 
partir de seu estudo de agências da previdência social, Blau e Schoenherr 
(1971: 130) concluíram que “o tamanho amplo de uma agência produz pressões 
conflitantes sobre o alto escalão, á medida que atribui maior relevância ás 
decisões administrativas, o que desencoraja a sua delegação, ampliando 
simultaneamente o número de responsabilidade dos agentes, o que exerce 
pressão para delegar algumas delas”. O resultado líquido do aumento do 
 
16 
 
tamanho consiste em uma maior delegação ou descentralização. O risco 
associado á delegação diminui se o pessoal possui qualificações específicas. 
Uma política centralizada em relação ás qualificações dos empregados 
aparenta, portanto, constituir para a delegação e descentralização do poder. 
Pesquisas posteriores de Blau (1973) em faculdade e universidades 
revelam basicamente as mesmas constatações. Grandes universidades eram 
mais descentralizadas do que as pequenas. As instituições acadêmicas e as 
agências do governo apresentam uma grande diferença na qualificação de seu 
pessoal. 
Em um estudo que empregou os dados e as medidas utilizadas pela 
Aston, aplicando-as a um segundo conjunto de dados, Mansfield (1973) chegou 
a conclusões essencialmente idênticas aquelas da pesquisa de Blau. Mansfield 
descobriu que um tamanho cada vez maior se relaciona ao uso crescente de 
regras. Isso conduz á descentralização da tomada de decisões, mas não á perda 
de controle para a organização. Em organizações menores, os especialistas 
estão subordinados diretamente ao alto escalão da organização, ao passo que, 
nas maiores, os problemas são discutidos em um nível descentralizados, porém 
sob a orientação de regras organizacionais. 
A relação entre tamanho e centralização é, portanto, complexa, com um 
tamanho cada vez maior conduzindo á delegação em algumas circunstâncias. A 
delegação, porém, normalmente ocorre em um contexto de regras; portanto, um 
tamanho maior, geralmente, relaciona-se a uma maior centralização. 
Tecnologia. O fator tecnológico já foi introduzido nesta discussão. Algum 
trabalho é delegado, mas o controle permanece no alto escalão da organização, 
por meio da aplicação de regras que disciplinam o trabalho. Outros trabalhos são 
delegados aos especialistas que tomam suas próprias decisões em níveis mais 
baixos da organização. O trabalho delegado com controles é rotineiro em sua 
tecnologia. 
 A tecnologia também permite ás organizações controlar o comportamento 
dos membros. O volume de dados informado, o número de chamadas de 
telemarketing ou o número de unidades produzidas são medidas do produto do 
trabalho que podem ser controladas (Ouchi, 1977). Ouchi observa que as 
organizações podem controlar o comportamento das pessoas ou a quantidade 
 
17 
 
de trabalho que realizam. Uma combinação entre tamanho grande e tarefas 
homogêneas contribui para a utilização de tais controles de produção. 
Um outro aspecto da tecnologia agrega uma ligeira confusão á discussão. 
O gerenciamento participativo, sob a forma de indagações os subordinados a 
respeito das decisões que os afetam, tem maior probabilidade de ser bem-
sucedido em situações que envolvem tecnologia avançada (Taylor, 1971). 
Tecnologia avançada refere-se, nesse caso, especificamente àquela 
concentrada no nível do fluxo de trabalho; portanto, o gerenciamento 
participativo torna-se mais eficaz em situações em que a automatização é mais 
presente. 
Existem duas cautelas em relação á participação na tomada de decisões. 
Primeiro, o fato de existir participação pelos membros organizacionais pode não 
significar que o poder seja, na realidade, delegado. Se a decisão final ainda 
permanecer em mãos dos superiores na organização, pouco poder será 
efetivamente delegada, e as participações ocorrerão sob a forma de conselhos, 
na melhor das hipóteses. Embora a participação possa ajudar na implementação 
de uma decisão, não existe descentralização ou delegação de um poder, a não 
ser que ela contribua para a decisão efetiva. 
A outra cautela diz respeito a algo que poucas vezes é considerado pelos 
sociólogos e outros pesquisadores organizacionais: Controles orçamentários, 
como auditorias internas. Embora Hofstede (1972) e Ouchi e Maguire (1975) 
tenham tratado desse tema, ele tende a não ser considerado, o que é um 
problema para a teoria organizacional. Controles orçamentários possuem o 
potencial de reter muito poder de controle nas mãos do alto escalão. A maioria 
dos estudos citados aqui não incluiu os mecanismos de controle orçamentários. 
Certamente se verificaria que os temas orçamentários poderiam ser 
centralizados de um modo distinto da distribuição de tarefas ou da tomada de 
decisões que envolvem outros assuntos. 
Relações ambientais. As relações entre tamanho, tecnologia e 
centralização não são diretas. O mesmo padrão é identificado quando são 
considerados os estudos das relações entre organizações e seus ambientes. 
Conforme sabemos pelo estudo de Lawrence e Lorsch (1967), os ambientes são 
críticos para as organizações. 
 
18 
 
Uma consideração básica diz respeito ao nível de concorrência que uma 
organização enfrenta em seu ambiente. B asseando-se em seu estudo de trinta 
empresas na Índia, Negandhi e Reimann (1972) indicam que as condições de 
mercado competitivas tomam a descentralização mais importante para o 
sucesso organizacional do que situações menos competitivas. Esse estudo foi 
uma duplicação bem-sucedida da teoria da contingência de Lawrence e Lorsch 
(1967). Uma análise mais detalhada desses dados indicou que o grau de 
dependência de outras organizações era, na realidade, mais intimamente 
associado com a descentralização do que os fatos relativos ao tamanho, á 
tecnologia e á competitividade do mercado. 
 Um outro aspecto dos ambientes organizacionais é seu grau de 
estabilidade. As pesquisas sobre esse tema chegam a conclusão contraditórias, 
conforme ocorreu com aqueles sobre a concorrência (Whetten, 1980). Autores 
como s defenderam a centralização em tais situações. Novamente, uma 
resolução das diferenças nessas constatações seria possível caso se pudessedeterminar se o ambiente estava expandindo ou contraindo, conforme foi 
sugerido no caso da concorrência. Em uma situação de crescimento, a 
descentralização pode ser a resposta mais apropriada para a turbulência, ao 
passo que a centralização poderia ser necessária em períodos de 
desaceleração. 
Vínculo frágil não é o mesmo que descentralização, pois o grau de 
vinculação se refere ao nível de interdependência entre unidades, em vez de 
iniciar a distribuição do poder. Em gera, uma organização com vínculo frágil 
também seria descentralizada. Um exemplo de organização passando por 
dificuldades por causa das taxas de juros elevadas, isso não afetará a divisão de 
equipamentos pesados cujo mercado está em expansão. Tal organização possui 
um vínculo frágil. Cada divisão pode ser mais ou menos centralizada em tal 
situação. 
 
6.4 Centralização e considerações macro políticas 
 
A importância fundamental das organizações para a ordem social é 
ressaltada considerando-se alguns exemplos de sua para fins políticos. As 
 
19 
 
organizações podem ser moldadas ou ser parte de um processo de mudança e 
desenvolvimento político. Já examinamos como os bolcheviques usaram sua 
‘arma organizacional’ (Selznick, 1960). Durante a Revolução Cultural, a 
República da China usou suas organizações como um meio de doutrinação e 
envolvimento políticos contínuos. Isso significa uma grande centralização do 
governo e das empresas. A antiga Iugoslávia desenvolveu um programa de 
‘autogerenciamento’, pelo qual os trabalhadores de uma empresa elegiam um 
conselho de trabalhadores que, por sua vez, elegia a diretoria da empresa. Esse 
não é um gerenciamento participativo do tipo discutido anteriormente e, sim, um 
gerenciamento por meio de participação. 
Um estudo importante dos diferentes padrões de centralização em dez 
países foi realizado por Tannenbaum e seus colegas (1974,1986). As pesquisas 
originais foram realizadas em indústrias da Áustria, da Itália, de Israel, da 
Iugoslávia e dos Estados Unidos. Áustria e Itália são basicamente capitalistas, 
como os Estados Unidos; os kibutzim israelenses são socialistas e a economia 
iugoslava era socialista. Israel e os Estados Unidos possuíam as fábricas mais 
bem-sucedidas, conforme definidas não apenas pelos padrões usados no país 
em questão, mas também por fatores universais, como eficiência e moral. As 
fábricas do kibbutz são grandemente descentralizadas e os efeitos da hierarquia 
são praticamente eliminados. Nos Estados Unidos, a hierarquia encontra-se 
presente, porém seus efeitos são atenuados por diversos fatores. 
A abordagem americana, que cada vez mais se caracteriza por algum 
grau de participação na tomada de decisões, não tenta redistribuir o poder. Ele, 
no entanto, minimiza os efeitos perceptíveis das diferenças de poder. 
A verdadeira equalização do poder em organizações é extremamente 
improvável. A própria natureza das organizações requer alguma forma de 
hierarquia após as organizações ultrapassarem o tamanho muito pequeno, com 
tecnologia simples e níveis reduzidos de complexidade. De modo idêntico ao 
que ocorre na sociedade como um todo, as diferenças de poder estão em toda 
parte. Os efeitos de tais diferenças de poder talvez possam ser minimizados se 
se tornarem menos desagradáveis por meio de esquemas participativos. 
 
 
20 
 
6.5 Centralização e considerações micropolíticas 
 
 
As organizações são parte do sistema político. Elas também contêm seu 
próprio sistema político interno, o qual constitui um aspecto importante para a 
centralização. Existem contradições entre as estruturas de controle tradicionais e 
novas formas, de organização, conforme ocorre com as organizações 
profissionais. 
Alguns autores encaram a política interna de uma organização como 
reflexo do sistema político externo. Uma visão é de que a tecnologia empregada 
em muitas fábricas se encontra presente não tanto por causa de eficiência 
técnica, mas como um modo pelo qual pode ser obtido um controle máximo 
sobre a mão-de-obra (Marglin, 1974). Negociações permanentes entre os 
trabalhadores e os dirigentes a respeito das prerrogativas deste último podem 
refletir dissidências políticas mais amplas. Isso é válido particularmente na 
Europa. O poder pode ser delegado a participação do escalão inferior e 
assumido por essas mesmas pessoas (Bacharach e Lawler, 1980). 
No que se refere á centralização, é importante observar que a micropolítica 
das organizações envolve as lutas de poder contínuas que ocorrem no interior 
das organizações, seja entre departamentos, níveis hierárquicos ou indivíduos 
(Pfeffer, 1978). Embora o método micropolítica enfatize as lutas de poder, o fato 
de o poder ser distribuído em uma determinada ocasião (o padrão da 
centralização) exercerá um impacto importante sobre a distribuição do poder em 
ocasiões futuras. 
 
6.6 Os impactos da centralização 
 
Um impacto importante dos variáveis graus de centralização ocorre para a 
própria organização. Níveis elevados de centralização significam maior 
coordenação, porem menos flexibilidade; políticas coerentes para toda a 
organização, mas possivelmente políticas inapropriadas condições locais; 
potencia para a tomada de decisões rápidas durante emergências, porém canais 
de comunicação sobrecarregados durante as opções normais, á mediada que as 
comunicações fluem para cima e para baixo na hierarquia. 
 
21 
 
6.7 Estrutura organizacional: explicações 
 
 A ideia de estrutura é basicamente simples e retomaremos nossa 
analogia de uma edificação para ilustrar esse fato. As condições possuem 
estruturas sob a forma de vigas, paredes interiores, passagens, tetos, e assim 
por diante. A estrutura de uma edificação é um determinante significativo dos 
movimentos e atividades das pessoas em seu interior. Supõe-se que as 
edificações possuam estruturas que comportem as atividades das pessoas em 
seu interior. Um prédio de escritórios é diferente de uma fábrica. Fábricas onde 
são produzidos automóveis são diferentes daquelas nas quais são feitos 
computadores. As condições são projetadas para atender as necessidades das 
atividades a serem realizadas em seu interior. Elas são projetadas para receber 
grupos de pessoas de vários tamanhos – nenhum arquiteto, em sã consciência, 
projetaria uma grande catedral para uma congregação pequena – e para resistir 
ao ambiente em que estão localizadas. Construções da região norte de Nova 
York são diferentes das do Arizona (embora existam rumores de que o campus 
em Albany tenha sido na realidade, projetado para o estado do Arizona). Assim 
como o tamanho, a principal atividade ou tecnologia envolvida e o ambiente são 
importantes para o projeto de uma edificação, o mesmo ocorre com os 
elementos opcionais – estilo, cor, e assim por diante. As construções também 
refletem os valores e as ideologias das pessoas que controlam; a sede de uma 
corporação e as assembleias legislativas de estados não assumem a forma que 
possuem por acidente. 
A analogia de estruturas organizacionais com edificações não é perfeita, 
pois as organizações não são criadas por arquitetos, mas pelas pessoas em seu 
interior. Essas pessoas não se encontram, necessariamente, de acordo a 
respeito de como a organização deve ser feita. Do mesmo modo que uma 
construção pode ser uma cópia de outra, as estruturas organizacionais podem 
também ser cópias de outras. De maneira idêntica aos prédios, as organizações 
também podem refletir as tendências ou a moda da época se sua construção e, 
da mesma forma que os prédios podem ser reformados, elas podem ser 
recriadas. 
Não existe uma explicação única para as formasde organizações. Em vez 
disso, diversas explicações são necessárias para compreender a estrutura 
 
22 
 
organizacional. Esse não é um tema simples. Alguns fatores operam juntos com 
uma correlação positiva, conforme ocorre quando o tamanho grande e a 
tecnologia rotineira se combinam para resultar em uma situação altamente 
formalizada. Em outra situação, o tamanho e a tecnologia poderiam ter uma 
correlação negativa, como no caso em que o tamanho grande e a tecnologia 
não-rotineira estão presentes. Essas relações podem, elas mesmas, ser 
afetadas por diferenças em cultura nacionais ou por eventos históricos. 
A segunda categoria de explicações da estrutura é o projeto. Por projeto 
queremos nos referir ás escolhas feitas em uma organização, a respeito de 
como ela deve ser estruturada. Os principais métodos são escolha estratégica e 
modelos de estrutura institucionais. Qualquer estudo do projeto precisa levar em 
consideração que nem todos os participantes de uma organização terão o 
mesmo julgamento quando ao projeto da estrutura. O projeto organizacional é, 
por definição, um tem político, porém, novamente, um tema político vinculado á 
nossa noção de eficácia. 
 
7 EXPLICAÇÕES CONTEXTUAIS 
 
7.1 Tamanho 
 
Em primeira análise, o tamanho organizacional apresenta ser uma variável 
simples – o número de pessoas em uma organização. O tema do tamanho, no 
entanto, é muito mais complicado do que isso. A discursão das fronteiras 
organizacionais indica que, algumas vezes, é problemático afirmar quem faz 
parte ou não de uma organização. Em um artigo esclarecedor, Kimberly (1976) 
demonstrou que o tamanho possui, na realidade, quatro componentes. 
 O primeiro componente do tamanho é a capacidade física da organização. 
Hospitais dispõem de um número fixo de leitos. Hotéis possuem um número fixo 
de apartamentos. Empresas aéreas mantêm um número relativamente fixo de 
aeronaves. 
O segundo componente do tamanho é o pessoal disponível para a 
organização. Essa é a media e a conceitualização do tamanho mais comumente 
usadas, tendo sido empregadas em 80 por cento dos estudos analisados por 
 
23 
 
Kimberly. O problema básico relacionado ao uso desse componente é que o 
significado do número de pessoas se torna ambíguo. 
O terceiro componente do tamanho são os insumos ou resultados 
organizacionais. Insumos podem ser fatores como o número de clientes ou 
estudantes atendidos e o número de detentos em uma prisão. O índice de 
graduação de uma faculdade ou universidade é um resultado, sendo muito 
importante quando são consideradas competições atléticas entre as faculdades. 
O componente final do tamanho são os recursos para investimento, 
disponível a uma organização sob a forma de riqueza ou ativos líquidos. Para 
uma faculdade ou uma universidade, o volume de fundos doados é uma 
consideração importante. Isso é conceitualmente distinto dos outros aspectos do 
tamanho. 
Os componentes do tamanho podem ser altamente Inter correlacionados 
em alguns casos, e realmente o são, porém as diferenças conceituais entre eles 
são grandes a ponto de cada um deve ser analisado separadamente. Essas 
características estruturais podem ser uma consequência, uma com variação ou 
um determinante do tamanho, tornando a utilidade dessa variável até mais 
incerta. 
Os principais proponentes da importância do tamanho como um 
determinante da estrutura têm sido Peter M. Blau e seus associados (ver Blau, 
1968, 1970, 1973; Blau, 1972; Blau, Heydebrand e Stauffer, 1966; Blau e 
Schoenherr, 1971; Klatzky, 1970a; Meyer, 1968a, 1968b, 1971). Seus dados 
foram colhidos, principalmente, de estudos de agências do governo, como 
serviços estaduais de colocação de mão-de-obra e secretarias municipais de 
finanças, com dados suplementares fornecidos por universidades e lojas de 
departamentos. Os dados revelam algumas anomalias muito interessantes nas 
organizações e também algumas considerações importantes a respeito do papel 
das organizações na sociedade contemporânea. 
Em geral, as constatações desse estudo em relação ao tamanho são 
similares ás de pesquisas anteriores que utilizaram o tamanho como variável 
principal, isso é, as relações entre tamanho e outros componentes estruturais 
são incoerentes. Existe uma ligeira tendência para as organizações maiores 
serem, ao mesmo tempo, mais complexas e mais formalizadas, mas somente 
 
24 
 
com poucas variáveis essa relação prova ser forte. Em outras, existe pouco ou 
nenhum relacionamento estabelecido (Hall, Haas e Johnson, 1967b: 908-909). 
Grandes organizações também têm maior probabilidade de possuir 
maiores recursos, o que lhes permitiria, portanto, penetrar em novos mercados. 
As grandes organizações, ao mesmo tempo, tendem a ser mais burocráticas, o 
que prejudicaria a entrada em novos mercados (Haveman, 1993). Grandes 
organizações também são capazes de possuir mercados de trabalho internos 
mais desenvolvidos. Paradoxalmente, o crescimento rápido pode impedir o 
desenvolvimento de mercados de trabalho internos, á medida que as 
organizações em crescimento trazem pessoal de fora da organização (Van 
Buren, 1992). Organizações maiores proporcionam remuneração e benefícios 
melhores (Kalleberg e Van Buren, 1996) – esses não são aspectos da estrutura, 
mas certamente são importantes. 
7.2 Tecnologia 
 
Estudos da organização têm evidenciado a existência de correlação entre a 
estrutura organizacional e a tecnologia em diferentes organizações. Um dos 
trabalhos mais relevantes neste campo, e que tem, inclusive, orientado muitas 
pesquisas posteriores, é o de Woodward (1977). Os resultados dessa pesquisa 
mostraram não somente que a tecnologia é uma variável determinante da 
estrutura da organização, mas também que as empresas bem-sucedidas 
comercialmente, dentro de cada sistema de produção específico, tinham 
características comuns em suas formas de organização. Nas palavras da 
pesquisadora, o fato de as características organizacionais, a tecnologia e o 
sucesso estarem ligados desta maneira sugere não apenas que o sistema de 
produção era uma variável importante na determinação da estrutura 
organizacional, mas também que uma forma particular de organização era mais 
apropriada para cada sistema de produção. 
Neste estudo, argumentamos que, a nível operacional, a tecnologia é 
forte determinante da estrutura organizacional, mas que, a nível administrativo, a 
forma organizativa parece ser determinada por outras variáveis que não a 
tecnologia. A definição destes dois níveis pode ser feita seccionando-se a 
estrutura da organização através do estabelecimento de uma fronteira que 
 
25 
 
separe o campo operacional e o campo administrativo. O campo operacional fica 
definido como a seção da estrutura que agrega o complexo dos departamentos 
de produção e serviço, configurando todas as demais unidades organizacionais 
o campo administrativo (esta divisão será pormenorizada mais adiante). 
O desenvolvimento de organizações burocráticas é decorrente da 
necessidade de especialização, de controlar influências de fatores externos e de 
lidar com um ambiente mutável e instável. Para fazer frente aos problemas 
criados pelo contexto ambiental dos seus membros, as organizações 
desenvolveram dois métodos, que nada têm a ver, diretamente, com o processo 
produtivo em si, isto é, nada têm com o trabalho do operário, no que se refere à 
matéria-prima, recebida por ele. Outros estudos têm mostrado que parte da 
estrutura organizacional é explicada por outras variáveis do ambiente, além da 
tecnologia, influência que se dá através do processo de interação da 
organização com o ambiente.A comprovação dessas relações parece já bastante cristalizada na teoria 
organizacional, por isso sentimo-nos desejosos de dirigir parte de nossas 
investigações para o campo da dinâmica organizacional. Para tanto, 
encampamos o argumento de que as organizações não são as entidades 
racionais e harmoniosas, como pretende a teoria administrativa, nem a arena 
apocalíptica de luta de classes, como preconizam os marxistas. Uma visão mais 
realista requer uma teoria política capaz de propiciar um modelo de análise das 
relações entre as personagens e os grupos dentro da organização. Neste 
sentido, tentamos estudar os processos organizacionais como atos políticos 
capazes de explicar alguns formatos estruturais. 
Na realidade, a observação de relações informais nas organizações não é 
nenhuma novidade. Elas foram identificadas e têm sido amplamente tratadas na 
literatura. Contudo, a psicologia industrial e organizacional, concentrada, por 
exemplo, nas teorias de liderança, motivação e satisfação, assume que o 
comportamento é motivado e controlado pela necessidade de aprovação e 
recompensa normativas. Por outro lado, estudos sociológicos comparativos da 
organização, nos últimos 15 anos, têm quase sempre adotado uma visão 
apolítica das organizações, criando uma tradição de estudo de estrutura estática. 
Ainda assim, em 24 organizações brasileiras, no estado de Minas Gerais, 
 
26 
 
constatou que as estruturas das organizações apresentavam alguns aspectos 
contraditórios, que pareciam refletir a influência de velhos padrões de 
comportamento já cristalizados, infiltrados na estrutura racional. 
 
7.3 Cultura interna 
 
O fator cultura interna, é um papel de suma importância em uma 
organização. A mesma tem recebido uma atenção variada por parte de 
especialistas organizacionais e pessoas da área. A essência da cultura de uma 
empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como 
ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que 
existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus 
funcionários com relação à empresa. A cultura organizacional representa as 
percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade 
que predomina na organização. Por esta razão, ela condiciona a administração 
das pessoas. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas 
informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma 
organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos 
objetivos organizacionais. 
No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o 
estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada 
juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como 
planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor 
conhecer a organização. 
 
7.4 O ambiente 
 
A importância do estudo do ambiente consiste na possibilidade de 
verificar pontos críticos de pressão ambiental e identificar prováveis tendências 
de mudança, além de aumentar o poder de previsibilidade e controle, de para a 
atividade da organização sobre os elementos externos e de desenvolvimento de 
mecanismos de gestão de impactos ambientais. Historicamente, o ambiente tem 
sido considerado elemento-chave na definição de estratégias organizacionais. 
 
27 
 
Sob diferentes interpretações e modelos, é constante a busca por teorias 
explicativas e preditivas da influência do ambiente sobre a organização, e vice-
versa. A própria evolução dos estudos de estratégia reflete mudanças periódicas 
em termos de percepção e levantamento de hipóteses a respeito da influência 
ambiental sobre as organizações. Neste sentido, uma análise das tendências 
atuais no pensamento estratégico é um exemplo de como a percepção 
generalizada a respeito do ambiente afeta a definição de estratégias 
organizacionais. Na maior parte das grandes organizações, hoje, prevalece a 
percepção de que o ambiente tem se tornado cada vez mais turbulento, 
complexo e imprevisível. 
Pensar no direcionamento e atuação organizacional sem considerar de 
modo consistente o ambiente é incoerente com a abordagem contemporânea da 
estratégia. Isso significa levar em conta não somente os aspectos concretos e 
objetivos do ambiente, mas também o que é e como é percebido o ambiente. 
Pois essas duas situações influenciam diretamente a formação das estratégias e 
a consequente ação das organizações. 
As contínuas transformações ambientais pressionam as organizações; 
dependendo da intensidade dessas alterações, esse processo poderá levar a 
mudanças na forma e na atuação organizacional. Agora, a grande dificuldade 
está em prever essas transformações ambientais e a possível influência nas 
organizações. Isso passa pela concepção predominante de ambiente e pelas 
respectivas formas de se adquirir conhecimento desses mesmos ambientes. 
Podem se considerar muito útil as três dimensões de R. T. Lenz e J. L. 
Engledow em “Análise ambiental: a aplicabilidade da teoria da corrente”; 
descrição das propriedades estruturais do ambiente; pressupostos sobre a 
natureza e fontes da mudança ambiental; e os meios para se adquirir 
conhecimento sobre o ambiente. 
7.5 Cultura nacional 
 
No mundo organizacional, a influência da cultura nacional sobre a cultura 
organizacional adquire cada vez mais relevância. Considerando cultura nacional 
como sendo o conjunto de características comportamentais mais comuns e 
frequentes encontrados nos indivíduos de um determinado país ou região, e 
 
28 
 
cultura organizacional quando tais expressões ocorrem em uma organização, 
torna-se necessário que essa cultura nacional seja levada em conta na hora de 
se pensar nas estratégias para alguma organização. 
 Podemos observar a importância de cultura nacional ao analisarmos os 
modelos de gestão que são implementados nas organizações brasileiras pelas 
empresas multinacionais. Os modelos e práticas gerenciais dessas empresas 
trazem, naturalmente, pressupostos de sua cultura. O problema é que as 
culturas internacionais, além de diferentes, podem ser até mesmo conflitantes 
com as nacionais. A cultura alemã é diferente da cultura brasileira. Enquanto os 
alemães são mais reservados e mais rigorosos, os brasileiros são mais afetivos 
e mais flexíveis. Para esses modelos não fracassarem ao serem apresentados, 
eles precisam ser ajustados à cultura brasileira, para depois poderem ser 
incorporados. Assim, algumas organizações têm descoberto que novas práticas 
e processos gerenciais, que são considerados bons, não podem ser 
implementados por requererem pressupostos e valores muito diferentes 
daqueles presentes na cultura nacional. 
 por exemplo, missionários dos Estados Unidos relatam que brasileiros 
são muito amorosos, muito afetivos, bem mais que os americanos. Mas, 
coloque-os dentro de um carro e veja o bicho em que eles se transformam. Os 
alemães, mais rigorosos e organizados como são em sua vida cotidiana, tendem 
a repetir o comportamento nas organizações, enquanto os brasileiros se 
transformam de ambiente para ambiente. Claro que há exceções, porém fica 
clara a necessidade de investimentos em treinamento para a adaptação à 
cultura organizacional. 
Com isso, vemos que o sucesso de uma organização não depende apenas de 
mudanças nas estruturas da organização como padrões de autoridade, divisão 
do trabalho, métodos de controle, formas de comunicação interna, etc., mas 
fundamentalmente de mudanças em atitudes e percepções de seus indivíduos. 
Então, se desejamos uma mudança eficaz, devemos prestar atenção nosdetalhes básicos da cultura nacional onde as estratégias serão implementadas. 
 
 
 
29 
 
8 PROJETO ORGANIZACIONAL 
 
O entendimento de projeto organizacional possui um aspecto muito 
racional simplesmente criamos as organizações para que cumpram suas metas 
e sejam eficazes. Feliz ou infelizmente, o assunto não é tão simples. A 
racionalidade, em si, é difícil de acontecer, independentemente daquilo que está 
sendo planejado. Ao mesmo tempo, os eventos em organizações não são 
inteiramente aleatórios, pois a própria finalidade da estrutura consiste em 
proporcionar algum grau de certeza de ação. Nas seções que se seguem, 
abordagens alternativas do projeto organizacional serão apresentadas e 
avaliadas. 
 
8.1 Escolha estratégica 
 
Entender as escolhas e decisão estratégicas tem sido um desafio para os 
pesquisadores. Os resultados do exame desta questão através das 
características pessoais do empreendedor não têm sido consistentes. A 
proposição dos modelos mentais indica dessemelhanças nas escolhas e 
decisões de diferentes empreendedores. A ligação entre estas dessemelhanças 
e os modelos mentais pode constituir um dos fatores a induzir diferentes 
empreendedores a diferentes escolhas e decisões estratégicas em um mesmo 
ambiente de negócios. O propósito do trabalho é o desenvolvimento de relação 
entre os modelos mentais, derivados dos temperamentos, e as escolhas e 
decisões do empreendedor. Conclui-se pela existência de dois modelos mentais 
– operacional e estratégico – que podem explicar estas escolhas e decisões 
estratégicas do empreendedor. Em conhecendo seu modelo mental, um 
empreendedor poderá endereçar os vieses gerados por ele na análise 
estratégica e favorecer um processo mais efetivo de escolha e decisão 
estratégica para o sucesso do empreendimento. 
 
 
 
 
30 
 
8.2 O viés marxista 
 
Uma perspectiva acentuadamente diferente sobre o desenho 
organizacional foi assumida por estudiosos marxistas, Goldman e Houton (1977) 
observam: 
 [...] as pesquisas têm indicado que uma abordagem marxista da 
burocracia é promissora. A análise feita por Maglin (1974) da hierarquia durante 
a Revolução industrial, e a discussão de Stone (1973) a respeito de 
desenvolvimento de sequencias de cargos na indústria do aço no final do século 
XIX mostram como as mudanças na divisão do trabalho se originam tanto do 
desejo de efetuar controle organizacional quanto de necessidade de aplicar 
continuamente tecnologia atualizada à produção. Outras pesquisas marxistas, 
ou de algum modo marxista, caracterizam o estudo da burocracia, embora de 
um modo mais indireto. Estudos das elites econômicas, focalizando 
particularmente as relações interinstitucionais e a interpenetração da economia e 
da política, proporcionam uma visão alternativa do comportamento gerencial em 
controle àquele que ocorre na maior parte da literatura sobre organizações. 
 
8.3 O viés do downsizing 
 
Em anos recentes, um novo elemento foi agregado à escolha estratégica. 
Muitas organizações estão optando pelo enxugamento de suas operações – 
downsizing (Cappelli et al., 1997). Isso pode envolver dispensar empregados em 
todos os níveis (exceto o mais alto escalão, evidentemente) e a terceirização de 
atividades – aquisição de produtos e serviços fora dos limites da organização, 
empregando mão-de-obra externa ou contratando serviços de limpeza e 
manutenção ou de administração da folha de pagamento com um provedor 
externo. 
As organizações do governo adotam uma forma de downsizing quando 
privatizam algumas de suas atividades. Privatização é um tema polêmico, 
particularmente para sindicatos de funcionários públicos, que fazem uma 
interessante comparação entre as privatizações e os piratas que combatiam a 
soldo do governo. De qualquer modo, a privatização de escolas ou prisões 
 
31 
 
constitui um outro exemplo de aplicação do método de downsizing ao desenho 
organizacional. 
 A maioria das analises de escolha estratégicas consideradas faz a 
suposição implícita de que as escolhas são feitas para aumentar a eficiência 
organizacional. O argumento do downsizing inverte esse posicionamento e 
observa “as estruturas como resultados dos limites de eficiência” (Meyer, 
1990:209). De acordo com esse ponto de vista, o controle financeiro tornou-se 
fundamental. 
 
8.4 Escolha estratégica: um resumo 
 
Essas análises do controle dos trabalhadores segundo o enfoque 
marxista e do downsizing não devem ofuscar o fato de que são feitas escolhas a 
respeito das estruturas organizacionais. As escolhas estratégicas são feitas em 
base continua. 
Decisões tomadas sob limitações situam-se no núcleo daquilo que passou 
a ser conhecido como ‘teoria da contingência estrutural’ (Donaldson, 1995, 
1996). Essa teoria baseia-se no trabalho de Lawrence e Lorsch. Estruturas 
organizacionais baseiam-se nas decisões tomadas nos contextos em que as 
organizações operam. Isso significa, simplesmente, que não existe uma forma 
ótima de estrutura. 
 
8.5 A explicação institucional 
 
 A explicação final da estrutura organizacional a ser considerada é o 
modelo institucional. Esse modelo tornou-se um apoio importante para nossa 
compreensão dos fenômenos organizacionais. A perspectiva institucional 
encara, desse modo o desenho organizacional não como um processo racional 
baseado em metas organizacionais, mas como um processo de pressões 
externas e internas que levam as organizações de um campo a ter semelhança 
entre si ao longo do tempo. Essa perspectiva considera as escolhas estratégicas 
como originárias da ordem institucional de que uma organização faz parte. 
 
32 
 
A teoria institucional, ao mesmo tempo, está proporcionando 
esclarecimentos a respeito de fatos importantes que ocorreram nas 
organizações e em torno delas. A proporção crescente de mulheres em cargos 
de direção e uma maior conscientização de temas relacionados ao trabalho e à 
família, por exemplo, tem sido atribuída a processos institucionais normativos e 
coercitivos. 
9 EXPLICAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
 
Têm-se examinado uma serie de explicações da estrutura organizacional. 
Elas variam de fatores contextuais, como tamanho e tecnologia, a fatores ligados 
ao desenho organizacional, como escolha estratégica e isomorfismo 
institucional. As organizações não assumem uma forma automaticamente. Elas 
a assumem por causa de decisões tomadas, as quais nos fazem retornar ao 
fator da escolha estratégica. Nossa reconsideração, porém, é lastreada pela 
atitude de combinação de teorias que acabamos de considerar. Desse modo, as 
organizações podem diversificar-se ou reorganizar-se para melhor se enquadrar 
em seus ambientes. Elas adaptam suas formas para se adequar às culturas 
nacionais nas quais estão operando. Elas também podem diferenciar-se de 
outras organizações e, portanto, não cedem às pressões institucionais. Quando 
se defrontam com contingências ambientais múltiplas e conflitante, elas podem 
reagir mediante inadequações. Escolhas estratégicas também são feitas em 
função das tecnologias disponíveis e apropriadas para a organização envolvida. 
Pelo fato de ser examinado agora os processos organizacionais, deve 
ficar claro que as estruturas organizacionais afetam esses processos e vice-
versa. A estrutura afeta o fluxo de informações e as relações de poder nas 
organizações. Decisões tomadas com relação a possível estratégias afetam as 
estruturas. Ao contrário das edificações em nossa analogia supracitada, as 
estruturas encontram-se em movimento. 
 
10 RESUMO E CONCLUSÕES DO REFERENCIAL TEÓRICO 
 
Examinamos as várias explicaçõesdesenvolvidas para explicar as formas 
que as estruturas organizacionais assumem. A estrutura organizacional é 
 
33 
 
dinâmica. Organizações podem alterar o tamanho, adotar novas tecnologias, 
defrontar-se com ambientes e culturas internas e nacionais em mudança, adotar 
novas estratégias ou identificar antigas e ajustar-se a outras organizações em 
seu campo. 
Antes de analisar os processos organizacionais, precisamos repetir que 
as estruturas organizacionais existem para proporcionar eficácia. Existem muitas 
tentativas de desconectar a estrutura da eficácia – algumas intencionais e outras 
acidentais, algumas humorísticas e outras trágicas --, porém o elo permanece. 
Ficou implícito na discussão que a estrutura de uma organização possui 
impactos importantes – para seus membros e para o sistema social do qual faz 
parte. É no âmbito da estrutura que operam os processos de poder, conflito, 
liderança, tomada de decisões, comunicação e mudança. Passamos agora a 
analisar esses processos. 
 
11 ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE MÉDIO PORTE 
 
11.1 Perfil da Organização 
 
A empresa CPC – Cosntruções e Processos Cientificos LTDA. É uma 
empresa de médio porte pois sua receita operacional bruta anual é maior que R$ 
16 milhões e menor que R$ 90 milhões (segundo dados do BNDES), É empresa 
de capital fechado e sociedade por cotas de responsabilidade limitada, foi 
fundada em Brasilia/DF, em 11 de julho de 1976 e está registrada na receita 
federal sobre o número do CNPJ/MF: 00.450.577/0001-03 e sua inscrição 
estadual sobre o número: 07.317.596/001-76. Têm por nome fantasia CPC 
Estruturas. 
CPC Estruturas é uma empresa do ramo de construção civil (Fabricação e 
Fornecimento de estruturas Metalicas) e está localizada no SAAN Quadra 02 
Lote 310, CEP 70.632-200 Brasilia/DF, atuando em todo o país. Acumula mais 
de 1 milhão de metros quadrados em obras executadas, algumas de até 4.000 
toneladas. A empresa une tecnologia, conhecimento técnico e compromisso com 
os resultados na realização de obras que demandam projetos em aço de 
estruturas metálicas para serem aplicados em diversas obras. 
 
34 
 
 Figura 1: Fachada e equipamentos da CPC ESTRUTURAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Fonte: Site da empresa (www.cpcestruturas.com.br) Acesso em 26 abril de 2016. 
 
A fábrica ocupa uma área de 25.000m² onde são desenvolvidas todas as 
etapas do processo de fabricação das estruturas, desde o projeto e cálculos, até 
a fabricação e estudos de montagem. A empresa conta com uma equipe de 
profissionais preparada para propor soluções adequadas e versáteis aos 
clientes, na aplicação do aço na construção civil. A empresa conquistou uma 
posição de destaque no mercado do Centro-Oeste, além de ser a mais atuante 
no mercado de Brasília. Desde o projeto até a conclusão da obra, todos os 
detalhes referentes a prazos e especificações técnicas são cuidadosamente 
considerados. O objetivo maior é assegurar a satisfação total do cliente, 
oferecendo segurança e tranqüilidade. 
Os ramos de negócios da empresa se baseiam em: Engenharia, projetos, 
fabricação, montagem e comercialização de estruturas metálicas e também 
elaboração de Laudos técnicos para: 
 Pontes rodoviárias e ferroviárias; 
 Viadutos; 
 
35 
 
 Construções industriais e montagens; 
 Shopping Centers; 
 Aeroportos; 
 Edifícios comerciais; 
 Coberturas espaciais e convencionais; 
 Passarelas; 
 Obras gerais em aço. 
 
Trabalhando para grandes empresas do País, a CPC ESTRUTURAS têm 
como maior mérito a credibilidade nela depositada por esses clientes, os quais 
tem orgulho de chamá-los de parceiros. E essa parceria é demonstrada após a 
realização da primeira obra: sempre que necessitam de estruturas metálicas em 
outros empreendimentos, os clientes retornam a empresa. 
Abaixo segue imagens das principais obras executadas pela empresa: 
 
Figura 2: Obra - Nove CENPES – Centro de Pesquisa da petrobras 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Site da empresa (www.cpcestruturas.com.br) Acesso em 26 abril de 2016. 
 
 
 
 
 
 
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Figura 3: Obra - Ampliação dos terminais de passageiros 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Site da empresa (www.cpcestruturas.com.br) Acesso em 26 abril de 2016. 
 
 
Figura 4: Obra - Centro de convenções Ulisses Guimarães 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Site da empresa (www.cpcestruturas.com.br) Acesso em 26 abril de 2016. 
 
 
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Figura 5: Obra - Estádio Nacional de Brasilia – Mané Garrincha 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Site da empresa (www.cpcestruturas.com.br) Acesso em 26 abril de 2016. 
 
Figura 6: Obra - Shopping Centers 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Site da empresa (www.cpcestruturas.com.br) Acesso em 26 abril de 2016. 
 
 
 
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Figura 7: Obra - Ponte dos Barrageiros – Rodovia Paraná – Tiete 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Site da empresa (www.cpcestruturas.com.br) Acesso em 26 abril de 2016. 
 
 
Figura 8: Obra - Fórum do Meio Ambiente e da Fazenda Pública 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Site da empresa (www.cpcestruturas.com.br) Acesso em 26 abril de 2016. 
 
 
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Figura 9: Obra - Parque aquático Maria Lenk 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Site da empresa (www.cpcestruturas.com.br) Acesso em 26 abril de 2016. 
 
 
 
Figura 10: Obra - Universidade de São Paulo - USP 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Site da empresa (www.cpcestruturas.com.br) Acesso em 26 abril de 2016. 
 
 
 
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Figura 11: Logomarca principal da empresa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Informação repassada pelo Sr. Diego Coppola (Supervisor da qualidade) 
 
 
11.2 Força de Trabalho 
 
 
A força de trabalho é composta por 181 colaboradores, dos quais 57 são 
profissionais Indiretos (Diretorias, Engenharias e Administrativos), E 124 
profissionais Diretos (Ajudantes, Montadores de estruturas, Soldadores, 
Pintores, Encarregados, Lideres, Operadores de Máquinas, técnicos de 
inspeções e Motoristas). Estão divididos nos niveis ESTRATÉGICO (Diretor 
Operacional, Diretor Financeiro e Diretor Comercial), TÁTICO (Engenheiros, 
Arquitetos, Administrador, Contador, Supervisor de Qualidade, Gerente de 
Suprimentos e Gerente de RH), OPERACIONAL E TÉCNICO que estão aqueles 
profissionais que chamam de “chão de fábrica”, ou seja, que trabalham 
diretamente na produção e montagem das estruturas (Ajudantes, Montadores de 
estruturas, Soldadores, Pintores, Encarregados, Lideres, Operadores de 
Máquinas, técnicos de inspeções e Motoristas). 
 
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Figura 12: Organograma da CPC ESTRUTURAS 
 
 
 
Fonte: Repassadas pelo Sr. Diego Coppola - (Supervisor da Qualidade) em 26 abril 2016. 
 
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11.3 Mercados e Clientes 
 
A organização atua somente no mercado nacional, a empresa possui em 
sua carteira de clientes grandes empresas do país que confiam no seu trabalho 
e experiência para a execução de suas obras, e geralmente são grandes 
organizações e empresas publicas que mais demandam os serviços da CPC. 
São clientes: 
 
 PETROBRÁS/ Consórcio CNC 
 ThyssenKrupp CSA Companhia