IDEIA MODELO de Estuturação do Relatório Final PROJETO de TCC

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RELATÓRIO FINAL DE ESTÁGIO – PROJETO DE TCC
SEMESTRE: 2015.1
UNIVERSIDADE ESTÁCIO – UNIDADE (mencionar o campus)
INFORMAÇÕES GERAIS
Nome: Fulano de Tal Matrícula: XXXXXXXXXXXX
E-mail: xxxxxx@xxx.com.br
Nome da Empresa: XXXXXXXXXXXXXXXX
Relatório referente ao período de: **/** /**** a  **/** /****
 
INTRODUÇÃO
 Com o mundo cada vez mais competitivo, a melhor forma de se destacar no mercado de trabalho é mostrar conhecimento e competência, mas para isso, não se pode ficar limitada apenas na sala de aula. Por isso que o estágio é de extrema importância para a formação profissional, pois coloca-se em prática o que se aprende com os professores, deixa o aluno confiante na hora de enfrentar o mercado de trabalho. O estágio relatado neste documento foi realizado no Ministério Público do Estado do Pará, com duração de um ano (23/01/2015 a 23/10/2015).
APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
 O Ministério Público do Estado do Pará defende a ordem jurídica, o regime democrático e os interesses sociais e individuais indisponíveis, assegurando o exercício pleno da cidadania. Espera ser reconhecido, no futuro, como instituição em permanente atuação em todo o estado do Pará, na articulação das políticas públicas e na mediação dos conflitos sociais, uma vez que possui valores como ética, probidade, credibilidade, independência, justiça social, transparência, imparcialidade, responsabilidade socioambiental, acessibilidade, celeridade, efetividade e eficiência. O Departamento de Atividades Judiciais é o órgão do Ministério Público com a atribuição de receber e distribuir processos aos cargos e executar administrativamente, sob a coordenação direta do Subprocurador Geral de Justiça Jurídico Institucional, a movimentação dos membros na carreira, foi criado pela Lei 5.856 de 18/08/1994 como Departamento de Atividades Judiciais, integrante da Diretoria Geral, Órgão de Apoio Técnico e Administrativo. Sua estrutura composta por três divisões: Divisão de Processos Cíveis, Divisão de Processos Criminais e Divisão de Processos Especiais.
PROGRAMAÇÃO DAS ATIVIDADES
-1º ao 6º mês: Repasse de informações sobre processos, portarias e férias. 
 Escalação de servidores para o plantão.
-7º ao 9º mês: Repasse de informações sobre processos, portarias e férias. 
 Confecção de portarias de designação e convocação de promotores
- 10º ao 12º mês: Repasse de informações sobre processos, portarias e férias. 
 Atualização dos quadros que se encontram disponíveis no site www.mp.pa.gov.br
 
4. ATIVIDADES DESENVOLVIDAS
4.1 Atualização dos quadros que se encontram disponíveis no site www.mp.pa.gov.br contendo o seguinte conteúdo: 
-lotação dos promotores do Estado do Pará
-relação dos promotores de acordo com a entrância
- lotação dos procuradores do Estado do Pará
- Promotores nas zonas eleitorais
4.2 Repasse de informações sobre processos, portarias que designam promotores a determinada comarca, ou solicitação de férias, ou algum tipo de licença.
4.3 Confecção de portarias tanto de designação quanto de convocação
4.4 Responsável por escalar servidores para o plantão que ocorre no órgão aos finais de semana.
5 PROJETO DE PESQUISA APLICADA
5.1 TEMA DELIMITADO
 Gestão por competência: O desenvolvimento como um padrão de qualidade no serviço público do estado do Pará
5.2 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA
A complexidade da função, alinhada à competitividade de mercado, tem exigido profissionais muito bem qualificados nesta atuação. A identificação e o desenvolvimento de competências são apontados como passos importantes para um bom desempenho da função, visando atender ao padrão de qualidade do serviço público. 
5.3 O PROBLEMA
Até que ponto a gestão por competências impacta a qualidade das atividades laborativas dos servidores de um órgão público do estado do Pará?
5.4 OBJETIVOS
 5.4.1 Geral 
Estudar as competências relevantes de servidos de um órgão do estado do Pará e a gestão dessas competências, focalizando o impacto na qualidade dos serviços.
 5.4.2 Específico
- Conceituar competências, habilidades e gestão por competências.
- Identificar e descrever as competências relevantes de servidores de um órgão do estado do Pará
- Analisar as competências de servidores de um órgão do estado do Pará.
5.5 REFERENCIAL TEÓRICO
5.5.1 Gestão por competências – Conceitos
A gestão de pessoas por competências (GPPC) deve se consolidar tendo como base uma perspectiva de administração de carreiras. A carreira não deve ser entendida como um caminho rígido, mas como uma sequencia de posições e de trabalhos realizados pela pessoa, articulada de forma a conciliar o desenvolvimento pessoal com o desenvolvimento organizacional. 
Os principais agentes do sistema de administração de carreiras são as próprias pessoas, que baseadas em seu projeto profissional e no conhecimento das oportunidades oferecidas pela empresa e pelo mercado de trabalho, gerenciam suas carreiras. À empresa cabe estimular e apoiar as pessoas em seu crescimento profissional (DUTRA, 2004; SILVA, 2003, p. 5).
Quando se menciona o termo competência, é possível observar a existência de competências básicas que segundo Chiavenato (2000, p. 14) “são aquelas características pessoais essenciais para o desempenho das atividades e que diferenciam o desempenho das pessoas”. O autor continua dizendo que “todo funcionário precisa possuir um conjunto de competências básicas para desenvolver suas atividades na organização.”
O desenvolvimento de um indivíduo dentro da organização pode ser identificado pela sua capacidade de assumir e executar atribuições e responsabilidades de maior complexidade, e como esta maior complexidade tende a fazer com que o indivíduo agregue mais valor à organização, é preciso estabelecer uma ligação direta entre desenvolvimento e remuneração. Os indivíduos mais competentes em geral são chamados a encarar novos desafios e, na medida em que correspondem de maneira positiva, recebem desafios ainda maiores. 
Os sistemas tradicionais (estratégia de controle) não conseguem dar respostas adequadas a tal situação, pois reconhecem os indivíduos apenas pelo que fazem não pelo que entregam, e porque não conseguem mensurar a ampliação do espaço ocupacional das pessoas (ZARIFIAN, 2001, p. 9).
A remuneração por competências tem por finalidade motivar os profissionais a uma melhor capacitação, de acordo com as necessidades da organização, quebrar paradigmas tradicionais de hierarquia, tempo de serviço e remunerar por suas características pessoais, ou seja, aquelas que se aplicam no seu trabalho. Desta forma, indivíduos que ocupam o mesmo cargo, podem possuir remunerações diferenciadas de acordo com suas características e habilidades individuais aliadas aos resultados e desempenho alcançados pela equipe. 
Segundo Brandão e Guimarães (2001, p. 32) “a avaliação de desempenho é uma avaliação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e do seu potencial de desenvolvimento futuro, avaliando o valor, a excelência e as qualidades dessa pessoa”. Seu propósito é garantir que o trabalho desenvolvido por cada uma das pessoas que integra a organização, esteja em conformidade com o que a organização espera em termos de realização coletiva. A avaliação de desempenho procura demonstrar aos indivíduos não apenas quais metas ou atividades devem ser realizadas, mas também, quais comportamentos e atitudes devem ser seguidos.
A GPPC coloca organização e pessoas, lado a lado, propiciam um processo contínuo de troca de competências. A empresa transfere seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, dentro ou fora da organização. As pessoas por sua vez, ao desenvolver sua competênciaindividual, transferem para a organização seu aprendizado, dando-lhe condições para enfrentar novos desafios.
Integra ainda o modelo de gestão de uma organização, o estilo de gestão dos gestores diretos das equipes de trabalho, ou seja, a maneira pela qual o gestor atua ao estabelecer limites ou estimular determinados padrões de comportamento. “O desenho organizacional, maneira pela qual o modelo utiliza a estrutura específica da organização do trabalho dos profissionais especializados e a forma pela qual eles prestam serviços a seus clientes também são elementos constituintes do modelo” (DUTRA, 2004, p.7).
“A gestão de pessoas por competências (GPPC) é um modelo de gestão que visa reconhecer, formar e ampliar conhecimentos, habilidades e atitudes, de forma que agregam valor à organização e ao indivíduo” (DUTRA, 2004, p.8). Esse modelo é particularmente útil às organizações para as quais o aprimoramento, a inovação e a aprendizagem organizacional são determinantes para a sua competitividade. 
”A gestão por competências, por concepção, propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização e das pessoas que dela participam as competências necessárias à consecução de seus objetivos, conforme explicam” (BRANDÃO e GUIMARÃES, 2001, p.11).
“A implantação da gestão por competências concede à organização a orientação para seus esforços no sentido de planejar, captar, desenvolver e avaliar as competências humanas e organizacionais necessárias para ao alcance dos seus objetivos” (CARBONE et al, 2005, p.4). Sob esse contexto, tem-se propiciado a criação de um clima favorável para promover o desenvolvimento das competências das pessoas. Tal desenvolvimento, que ocorre por “processos de aprendizagem, permite que os indivíduos possam assumir atribuições e responsabilidades mais complexas” (DUTRA, 2008, p. 2). Para isso, as organizações precisam criar mecanismos para ampliar a capacidade e o compartilhamento da aprendizagem. Tais mecanismos envolvem a adoção de modelos, o desenvolvimento de sistemas educacionais e, inclusive, investimentos em programas de treinamento e desenvolvimento, que têm uma função importante para o desenvolvimento de competências.
	Muitas empresas têm adotado a Gestão por Competências como modelo de gestão, visando orientar seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização, as competências necessárias a consecução de seus objetivos. Brandão e Guimarães (2001, p. 9), ao analisarem os pressupostos e aplicações da Gestão por Competências, apresentam o diagrama disposto na figura abaixo:
Figura 1: Modelo de gestão por competências 
Fonte: Carbone et al (2006, p. 4)
“Uma organização que decide fazer a GPPC provavelmente deverá enfrentar mudanças organizacionais” (BLATTMANN, 1999, p. 2). É a organização que cabe a responsabilidade de tomar a iniciativa do projeto como um todo. Ela deverá assessorar as pessoas e deixar suas posições bem claras perante seus empregados para que estes possam se posicionar. Ela também terá que criar condições para que o projeto saia do papel. Por exemplo, precisará alterar seu processo seletivo, seu sistema de remuneração, de avaliação de desempenho, de treinamento e desenvolvimento, terá que preparar a média gerência para repartir boa parte do seu poder com os empregados do chão de fábrica, entre outras coisas. Ou seja, iniciar, acompanhar, assessorar, medir resultados, dar feedbacks necessários, “ter um planejamento estratégico condizente com o projeto, sinalizar as competências individuais e organizacionais que serão valorizadas, são atividades de responsabilidade da organização” (SILVA, 2003, p. 2).
5.5.2- A avaliação por competências
A gestão por competências é sistema gerencial que busca impulsionar os funcionários na competência profissional, acrescentando capacidades e aumentando as já existentes. Competências são aqui entendidas como as capacidades, os conhecimentos e as características pessoais que distinguem os profissionais de alto desempenho daqueles de desempenho regular em determinada função. 
O gerenciamento baseado em competências ou Gestão por Competências é uma ferramenta que identifica as competências essenciais, as habilidades e conhecimentos determinantes da eficácia profissional e também as lacunas de qualificação do funcionário para tarefas específicas e fornece recursos para aperfeiçoar suas capacidades. O resultado é um quadro de funcionários mais talentosos e mais produtivos. 
Para melhor compreender a gestão por competências, faz-se necessário identificar as principais etapas do processo, expressas na figura 1, abaixo:
Figura 2: Modelo de gestão organizacional baseada em competências
Fonte: Brandão e Guimarães (2001, p. 12).
Esse modelo é um processo contínuo, cuja fase inicial refere-se à formulação da estratégia organizacional, momento em que são definidos três elementos fundamentais para o direcionamento da instituição: missão, visão de futuro e objetivos estratégicos ou macro objetivos (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001, p.12).
Segundo Bruno-Faria e Brandão (2003, p.14), “missão é o propósito principal ou razão pela qual uma organização existe. Visão compreende o estado futuro almejado pela instituição ou o que ela deseja ser futuramente”. Objetivos estratégicos ou macro objetivos, por sua vez, referem-se aos intentos a atingir ou a situação a ser alcançada pela organização em um dado período de tempo. A descrição desses fatores é de fundamental importância para formular de maneira fidedigna os interesses da organização e as competências nos diferentes níveis institucionais (individual, grupal e organizacional). Posteriormente a descrição dos objetivos estratégicos, são definidos os indicadores de desempenho e as metas.
O próximo passo do processo refere-se ao mapeamento ou diagnóstico de competências. Esta fase consiste na identificação do gap, ou lacuna, entendido como a diferença entre as competências necessárias para a obtenção da estratégia estabelecida e as competências internas já existentes na organização (CARBONE et al., 2006).
O diagnóstico descrito acima, por sua vez, auxiliará no planejamento de ações de captação e de desenvolvimento de competências para a redução do gap. Brandão e Bahry (2005) ressaltam a importância do planejamento dessas ações e afirmam que a ausência delas implica crescimento da lacuna de competências devido ao ambiente complexo e mutável em que as empresas estão inseridas. Este ambiente exige novas competências e pode levar ao desuso de competências internas com o tempo. Por isso, os autores defendem a realização constante do mapeamento e do planejamento de captação e desenvolvimento de competências.
A captação refere-se à seleção de competências fora da organização e a sua integração ao ambiente institucional. Ela pode ocorrer de duas maneiras: no nível individual, compreendendo as ações de recrutamento e seleção, e no nível organizacional, por meio das alianças estratégicas. O desenvolvimento, por outro lado, consiste no aprimoramento das competências internas existentes na organização. Tal como a captação, o desenvolvimento ocorre nos níveis individual e organizacional, representados pela aprendizagem e investimentos em pesquisas, respectivamente (BRANDÃO; BAHRY, 2005; BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).
Segundo Carbone et al. (2006), a aprendizagem é um elemento fundamental no modelo de gestão por competência, pois é o meio em que as competências humanas são desenvolvidas. Como consequência, o desempenho é a manifestação da competência ou o resultado daquilo que foi aprendido.
Segundo Bruno-Faria e Brandão (2003), as etapas descritas acima permitem a reformulação de planos operacionais e de gestão, além da definição de indicadores de desempenho e retribuição e remuneração de equipes e indivíduos. Por fim, há uma etapa de acompanhamento e avaliação, que funciona como um feedback, nos quais os resultados obtidos são comparados com os queeram esperados. Esta última etapa visa identificar e corrigir eventuais desvios.
No final do ciclo produtivo, são apurados os resultados alcançados e checados com os que foram delimitados pelos objetivos estratégicos. Nessa oportunidade, verifica-se a eficácia das ações adotadas pela organização no concernente à obtenção das competências necessárias (CARBONE et al., 2006).
Prahalad (1997) afirma que na maior parte das vezes, é a percepção do gerente sobre o funcionário que define a competência do mesmo. Se for uma percepção correta é ponto a favor do funcionário. Na maior parte das vezes, contudo, a percepção do gerente é incompleta. Ou, então, não compreendida pelos funcionários. Ou, ainda, as percepções dos outros podem ser diferentes. Isso pode tornar confuso e traiçoeiro o progresso de um funcionário pelo labirinto do desenvolvimento profissional, que é por si mesmo repleto de obstáculos. Também existem outras dificuldades, por exemplo, como os funcionários aprendem o que é necessário para ser eficaz? Muitos através de tentativa e erro, outros de suposições e até por boatos e lendas. O resultado é que cada funcionário possui uma visão diferente e só parcialmente correta sobre o que é preciso para ser eficaz no trabalho. 
O gerenciamento baseado nas competências representa uma mudança cultural em direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos funcionários. É também uma maneira simples de melhorar o desempenho. 
O primeiro passo é definir as competências técnicas, conceituais e as interpessoais, dentro de cada função. É importante salientar que definir competência não é definir tudo aquilo que o funcionário faz, mas determinar quais capacitações devem ser fomentadas, protegidas ou diminuídas.
	Segundo os autores Brandão e Guimarães (2001); Bruno-Faria e Brandão (2003), por opção metodológica, procuram descrever também os recursos ou dimensões da competência, ou seja, os conhecimentos, habilidades e atitudes que sejam necessários para que a pessoa possa apresentar determinado comportamento ou desempenho, conforme mostra a figura 02, abaixo:
Figura 3: Componentes da competência humana
Fonte: Brandão e Guimarães (2001); Bruno-Faria e Brandão (2003).
O Conhecimento é o saber, os conceitos, as informações adquiridas através da aprendizagem nas escolas, nos livros, no trabalho e que se acumula ao longo da vida. São as informações que fazem parte da memória e influenciam sobre o julgamento e/ou comportamento.
A Habilidade é o saber fazer, é a aplicação do conhecimento, ou seja, a capacidade de utilizar os conhecimentos armazenados na memória no dia a dia de forma prática e produtiva.
A Atitude, por sua vez, é o querer fazer, é o que nos impulsiona a executar nossas habilidades e conhecimentos. É a predisposição que influencia na nossa conduta frente às pessoas e as situações.
 	As competências agregam valor econômico e valor social a indivíduos e a organizações, na medida que contribuem para a consecução de objetivos organizacionais e expressam o reconhecimento social sobre a capacidade de determinada pessoa ( Brandão & Guimarães, 2001; Zarifan, 1999), conforme a figura a seguir:
 Figura 4: Elementos constitutivos da competência profissional
	Outros autores (Brandão, Guimarães & Borges-Andrade, 2001; Bruno-Faria & Brandão, 2003), por opção metodológica, procuram descrever também os recursos ou dimensões da competência, ou seja, os conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupõem sejam necessários para que a pessoa possa apresentar determinado comportamento ou desempenho. 
	As competências são reveladas, então, quando as pessoas agem frente às situações profissionais com as quais se defrontam (Zarifan, 1999). Servem como ligação entre atributos individuais e a estratégia da organização. (Prahalad & Hamel, 1990).
 5.5.3- Competências gerenciais
Para se pensar em implantar um modelo de avaliação que toma por base as competências pessoais é imprescindível que tenhamos consciência da agilidade, mobilidade e inovação que as organizações precisam para lidar com as mudanças constantes, ameaças e oportunidades emergentes. 
São essas mudanças que levam a própria empresa a rever muitas de suas estratégias organizacionais e também a levam a pensar em quais são as competências necessárias ou desejáveis aos profissionais que integram seus quadros no momento presente e também no futuro. As pessoas e seus conhecimentos e competências passam a ser a base principal da empresa. Assim, as pessoas deixam de serem “recursos” e passam a ser tratadas como seres dotados de habilidades, conhecimentos, atitudes, sentimentos, emoções, aspirações, etc. 
No modelo de Gestão por Competência a avaliação é apenas uma ferramenta que auxilia o funcionário a clarear para si mesmo e para a organização, quais as competências que possui e quais deverão buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre estar alinhado às competências essenciais da própria organização. 
A avaliação inicia-se pelo mapeamento, que irá permitir colher dados relativos às competências necessárias para o bom desempenho das atividades e perfil do funcionário quanto a estas competências, categorizando-as em três blocos, que são: Competências Conceituais (conhecimento e domínio de conceitos e teorias que embasam as técnicas); Competências técnicas (domínio de métodos e ferramentas específicas para determinada área de trabalho) e Competências interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz. Atitudes e valores pessoais). 
Assim, o trabalho de pesquisa será baseado em observações realizadas em 02 (duas) instituições públicas, no período de estágio. Ao final espera-se mostrar os recursos necessários das instituições públicas, que demonstre o desempenho de suas funções, assim como prover o Estado de servidores públicos qualificados e comprometidos com a qualidade dos serviços prestados à população. A análise será realizada baseada na interpretação de visão de futuro desses Órgãos Públicos. Pretende-se verificar se o processo de desenvolvimento dos servidores fica limitado a ações formais de capacitação e que possam estar sujeitas a limitações orçamentárias.
Gerenciar pessoas é uma arte. Realizar gestão de pessoas, com justiça e habilitando competências com cargo, é uma técnica que exige muita coerência e avaliação justa e sintonizada do desempenho dos trabalhadores. As instituições públicas observadas, em suas ações mostraram pouca habilidade de ser coerente e convicção, para que as pessoas pudessem crescer pessoal e profissionalmente.
É possível que o setor público apesar de tentar acompanhar o modelo de gestão que estimulem a aprendizagem encontre dificuldade para adotar a gestão por competências como alternativa de gestão flexível e empreendedora, que possibilite melhorar a qualidade e a eficiência dos serviços públicos.
Constitui também um desafio para as organizações públicas assumir um papel “qualificante”, como sugere Zarifian (2001), no sentido de apoiar as iniciativas de desenvolvimento profissional, criar um ambiente que seja propício à aprendizagem e oferecer aos servidores reais oportunidades de crescimento na carreira.
A falta de um modelo estruturado também pode contribuir para a dificuldade em legitimar o modelo de GPPC nas organizações publicas, faltam iniciativas federais neste sentido. A necessidade do desenvolvimento de metodologias adequadas à identificação das competências organizacionais e o mapeamento de competências dos servidores, surge como desafio adicional não apenas para atividades de recrutamento e seleção, mas para a integração da abordagem de competências a todos os processos de gestão de pessoas das organizações de governo (ENAP, 2005).
O modelo tradicional apoiado na burocracia dá legitimidade e racionalidade às atividades da gestão pública (Um modelo racional de acordo com a Legislação brasileira, que permite comparações salariais entre os servidores). Porém o modelo tradicional já não fornecemais resposta a atual realidade vivida pelas empresas. As incertezas do ambiente constituem uma força poderosa que encoraja a imitação. Segundo Dimaggio e Powel (2005, p. 13), “quando as tecnologias organizacionais são insuficientemente compreendidas, as metas são ambíguas ou o ambiente cria uma incerteza simbólica, as organizações podem vir a tomar outras organizações como modelo”. As empresas adotam este modelo para aumentar a sua legitimidade e demonstrar que estão ao menos tentando melhorar suas condições de trabalho. De maneira mais geral, quanto mais ampla a população de pessoas empregadas ou a quantidade de clientes servidos por uma organização, maior a pressão sentida pela organização para oferecer os programas e serviços oferecidos por outras organizações. Portanto, uma força de trabalho experiente quanto uma ampla base de clientes pode impulsionar o isomorfismo mimético. Quanto mais incerto o relacionamento entre meios e fins, maior a probabilidade da organização moldar-se em outras organizações que considera bem sucedidas. 
Segundo Dimaggio e Powel (2005, p. 14), “a dificuldade da implantação da gestão de competências em órgãos públicos está relacionada com o fato de que as organizações públicas estão se baseando nos resultados do setor privado”, se fundamentando em uma mesma base teórica e com isso tenderão a enxergar os problemas da mesma maneira, a considerarem como normativamente sancionados e legitimados os mesmos procedimentos, estruturas e políticas, e tomarão decisões de maneira similar. Porém os resultados deste isomorfismo não são completos, pois o modelo de GPPC é incompatível com a atual estrutura organizacional e Legislação do setor público brasileiro.
Os resultados do setor privado não podem ser transportados diretamente para o setor público, pois precisam passar por uma adequação às particularidades do setor público. A implantação da GPPC exige mudanças organizacionais profundas no serviço público, porém esta subversão não é possível. O que é viável é encontrar estratégias que viabilizem a GPPC no ambiente público.
5.6- METODOLOGIA
A pesquisa pretende apresentar métodos, técnicas e instrumentos que possam ser utilizados para mapeamento de competências em organizações públicas. Para isso, apresentar-se-á uma revisão da literatura sobre o conceito de competência, o mapeamento de competências e a gestão por competências, cuja discussão pretende abordar seus pressupostos e suas aplicações. Ao final, serão levantadas implicações da gestão por competências para o setor público e apresentadas recomendações práticas.
5.7 BIBLIOGRAFIA 
BRANDÃO, Hugo Pena; BAHRY, Carla Patrícia. Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de competências. Revista do Serviço Público, v. 56, n. 02, p.179-184, abr./jun. 2005.
BRANDÃO, H. P.; GUIMARÃES, T. A. Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? ERA – Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 41, n. 1, p. 8-15, jan.-mar. 2001.
BRUNO-FARIA, Maria de Fátima; BRANDÃO, Hugo Pena. Competências relevantes a profissionais de uma organização pública do Distrito Federal. Revista de Administração Contemporânea – RAC, v.07, n.03, jul./set. 2003.
CARBONE, Pedro Paulo; BRANDÃO, Hugo Pena; LEITE, João Batista Diniz; VILHENA, Rosa Maria de Paula. Gestão por competências e gestão do desenvolvimento. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas S.A., 2004.
PRAHALAD, C. K; HAMEL, G. Competindo para o futuro – Estratégias Inovadoras para Obter o Controle do seu Setor e Criar os Mercados de Amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 1995. 
SILVA. C. M. A gestão de competências e sua influência na implementação da gestão estratégica de pessoas: estudo de caso. 2003. 177 f. Dissertação (Mestrado em administração), USP – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, São Paulo, 2003.
ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. Tradução de Maria Helena C. V. Trylinski. Sao Paulo: Atlas, 2001.
6- COMENTÁRIOS E CONCLUSÃO
As pessoas com suas atitudes, conhecimentos e habilidades são o principal alicerce das organizações. Neste novo contexto, as pessoas deixam de serem recursos e passam a serem tratadas como seres vivos, dotados de inteligência, sentimentos, aspirações. A cada dia, e cada vez de forma mais intensa, as pessoas se voltam para a busca de desenvolvimento de suas competências. As novas relações de capital e trabalho e também a necessidade de garantir seu grau de empregabilidade requerem das pessoas uma perfeita integração entre desempenho e potencial, ou seja: não basta ter potencial é preciso colocá-lo em ação. 
A Avaliação de Desempenho por Competências mostrou-se como uma ferramenta gerencial efetiva para incrementar a gestão do desempenho, alcançando um maior nível de profundidade e ajudando a identificar causas do desempenho deficiente, possibilitando estabelecer uma perspectiva de desenvolvimento com a participação ativa do funcionário e, talvez o mais importante, fornecer indicadores e critérios objetivos para cada colaborador buscar a maximização de seu desempenho profissional. 
A implantação da gestão por competências mostra-se positiva, aumenta o estímulo e motivação para o trabalho, pois a objetividade, clareza e transparência contribuem na obtenção dos objetivos e resultados individuais e conseqüentemente, também nos resultados da organização. 
O desenvolvimento profissional não significa coagir os funcionários a adotar as metas da organização, nem sequer manipular seu comportamento. Muito pelo contrário, o desenvolvimento exige um relacionamento no qual cada um possa assumir a responsabilidade pelo desenvolvimento de seu próprio potencial de forma planejada e colocada em ação. 
Assim, pode-se pensar na gestão por competências como um importante meio para identificar os potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações dos funcionários e superiores e servir de estímulo nos esforços para alcançar resultados positivos e satisfatórios para o indivíduo e para a organização. 
No entanto, a implementação da avaliação de desempenho por competências é percebida por certos órgãos públicos. Pelo fato de haver limitação orçamentária para poder realizar ações formais de capacitação dos servidores, a gestão por competências fica muito difícil de ser implantada. O que pode se perceber nesses órgãos é pouca habilidade de ser coerente e convicção para estimular o crescimento dos seus servidores. Com isso, o que se vê é um número muito grande de funcionários totalmente desestimulados com o que faz, trabalhando sem motivação nenhuma, apenas para poder ganhar o seu salário no final do mês.
Fatores como metodológicas de mapeamento de competências, baixo envolvimento da alta administração e níveis gerenciais, dificuldade de articulação das novas práticas aos subsistemas de gestão de pessoas e desconhecimento do tema, são algumas das dificuldades de se implantar da gestão de desempenho por competências nesses órgãos.
Pelo fato da adoção do modelo de gestão por competências ser recente e complexa, requer autonomia e flexibilidade de gestão, pois aponta incertezas quanto à aplicação desse constructo na esfera pública. É preciso então identificar as capacidades dos servidores para assim propor planos de desenvolvimento e capacitação, de maneira articulada, sistêmica e estratégica.
As organizações públicas têm que apoiar as iniciativas de desenvolvimento profissional, para assim, criar um ambiente de trabalho mais estimulante, oferecer aos servidores verdadeiras oportunidades de crescimento na carreira.