Six Sigma aplicado na gestão de pessoas

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CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIJORGE
MBA EM GESTÃO DE PESSOAS
MARCO AURÉLIO FONTES
METODOLOGIA SEIS SIGMA APLICADA NA GESTÃO COM PESSOAS: um enfoque no planejamento dos treinamentos dos empregados do segmento de restaurante-pizzaria no município de Lauro de Freitas
Salvador
2015�
MARCO AURÉLIO FONTES
METODOLOGIA SEIS SIGMA APLICADA NA GESTÃO COM PESSOAS: um enfoque no planejamento dos treinamentos dos empregados do segmento de restaurante-pizzaria no município de Lauro de Freitas
Artigo apresentado ao MBA em Gestão de Pessoas, do Centro Universitário Unijorje, como requisito parcial para obtenção do título de pós graduado.
Orientadora: Prof. MsC. Maria Auxiliadora Ribeiro Silva
Salvador
2015�
MARCO AURÉLIO FONTES
METODOLOGIA SEIS SIGMA APLICADA NA GESTÃO COM PESSOAS: um enfoque no planejamento dos treinamentos dos empregados do segmento de restaurante-pizzaria no município de Lauro de Freitas.
Artigo apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de Pós graduado em Gestão de Pessoas, do Centro Universitário Jorge Amado.
Aprovado em 01/12/2015, pela seguinte banca examinadora:
Prof. MsC.Maria Auxiliadora Ribeiro Silva – Orientadora
Mestre em Desenvolvimento Humano e Responsabilidade Social.
Professora: Centro Universitário Jorge Amado
Prof. MsC. Paulo Henrique Góes Souza – Mestre convidado
Mestre em Desenvolvimento Humano e Responsabilidade Social.
Professor: Faculdade Maurício de Nassau, São Salvador e Tomaz de Aquino
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AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus, o centro e o fundamento de tudo em minha vida, por renovar a cada momento a minha força e disposição e pelo discernimento concedido ao longo dessa jornada.
Aos meus pais Heitor Fontes e Elza Freitas Fontes (in memorian), pela minha vida e formação.
Aos meus queridos e amados filhos, André, Felipe, Camila e Natália, pessoas que me inspiram a viver.
A minha irmã Maria Cristina Fontes que de forma especial e carinhosa me deu força e coragem, me apoiando nos momentos de dificuldades, preocupando-se até com os problemas pessoais pelos quais passei durante todo o período de formação.
A minha esposa, que de uma forma tão compreensiva e especial, soube reconhecer a importância dos meus novos aprendizados e desta fase da minha vida.
A todos os meus colegas do curso de Gestão de Pessoas, que de alguma maneira tornam minha vida acadêmica cada dia mais desafiante. 
A todos os professores por mе proporcionar о conhecimento, não apenas acadêmico, mas também а manifestação do caráter е afetividade da educação no processo da minha formação profissional e por tanto qυе sе dedicaram а mim, nãо somente pоr terem mе ensinado, mаs por terem mе feito aprender. 
A esta universidade, sеυ corpo docente, direção, administração e funcionários qυе oportunizaram а janela qυе hoje vislumbro, υm horizonte maior. 
Muito obrigado.
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“Ninguém ignora tudo. Ninguém sabe tudo. Todos nós sabemos alguma coisa. Todos nós ignoramos alguma coisa. Por isso aprendemos sempre”
(Paulo Freire) 
FONTES, Marco Aurélio. METODOLOGIA SEIS SIGMA APLICADA NA GESTÃO COM PESSOAS: um enfoque no planejamento dos treinamentos dos empregados do segmento de restaurante-pizzaria no município de Lauro de Freitas. Artigo (Pós-Graduação) – MBA em Gestão de Pessoas, Centro Universitário Jorge Amado, 2015.
RESUMO
Nas últimas décadas, a gestão com pessoas nas empresas vem cumprindo um papel fundamental no alinhamento das estratégias da empresa, que permita integrar os objetivos de longo prazo da organização, às variáveis relevantes do ambiente e às necessidades decorrentes em termos de pessoas. Esse fenômeno impulsiona a busca de novas formas de realizar essa gestão ou pesquisas alternativas para melhorar os processos que já existem. Nesse contexto, essa pesquisa apresenta como objetivo geral identificar limites e possibilidades da aplicação da metodologia seis sigma no auxílio à Gestão com Pessoas. O desenho metodológico apoia-se em um estudo descritivo, exploratório, cujo método de abordagem foi o dedutivo e uma pesquisa de campo centrado em um restaurante-pizzaria do município de Lauro de Freitas, identificado como Empresa ALFA. Para as coletas dos dados foram utilizados questionários com perguntas abertas e fechadas, onde foi aplicada a técnica de análise de conteúdo no modelo grade fechada para as análises desses dados. A pesquisa trouxe a possibilidade do uso da metodologia Seis Sigma na melhoria dos processos na Gestão com Pessoas trazendo algumas sugestões de questões futuras, estimulando, dessa forma, outras explorações.
Palavras-chaves: Gestão com Pessoas. Metodologia Seis Sigma. Treinamento de empregados.
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INTRODUÇÃO
Nas últimas décadas, a gestão com pessoas nas empresas vem cumprindo um papel fundamental no alinhamento das estratégias da empresa, que permita integrar os objetivos de longo prazo da organização, às variáveis relevantes do ambiente e às necessidades decorrentes em termos de pessoas. Dessa forma, buscando modelos de gestão que as colocam como agentes ativos nos processos organizacionais.
De um modo geral, acerca desse tema, a literatura registra discussões cujo principal foco está na busca dos conceitos, e, em segundo momento, na busca de modelos prescritivos para implementação dessa gestão de pessoas. Esses modelos têm como objetivo a potencialização do capital humano através da associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas definidas. 
Para atender essa busca se faz necessário repensar novas fontes de criação e inovação que possibilitem a gestão com funcionários de uma organização em uma visão de crescimento contínuo, de maneira que, todos contribuam para um ambiente de eficiência e eficácia. 
Nessa busca de inovações, a metodologia seis sigma vem ao encontro dessa proposta, na medida em que proporciona, de forma sistematizada e controlada, a melhoria de processos que possuem características críticas de qualidade. 
Diante disso, este estudo tem enquanto relevância acadêmica e social, trazer contribuições que promovam mudanças nas estruturas organizacionais, incorporando recursos que melhorem as práticas na gestão de pessoas, sobretudo nos processos de treinamento dos seus empregados.
Por isso, ao delimitar o tema dessa pesquisa, levou-se em consideração a grande relevância em atender às dificuldades apresentadas pelos gestores para identificar as reais demandas de formação para os empregados. Além de enriquecer as discussões nos processos de gestão de pessoas, implicando uma reflexão e um aprofundamento de estudo em processos inovadores nessa área.
Nesse sentido, na busca de estratégias para a melhoria dos processos que conduzem a Gestão com Pessoa, um dos caminhos é explorar instrumentos que permitam a sistematização, tanto na detecção da melhoria a ser implementada, quanto no acompanhamento dos resultados.
 Partindo dessa premissa, surgiu o seguinte questionamento: Quais os limites e possibilidades do uso da metodologia Seis Sigma para o planejamento das necessidades de treinamento dos empregados em uma empresa do segmento de restaurante-pizzaria do município de Lauro de Freitas? O objetivo geral é o de identificar limites e possibilidades da aplicação da metodologia seis sigma no auxílio à Gestão com Pessoas. Para a condução desse objetivo, delimitamos os objetivos específicos necessários: compreender a metodologia seis sigma; compreender o processo de treinamento dos empregados; identificar o fluxo das demandas de treinamento.
Quanto à estrutura do trabalho, além dessa introdução, discute-se, na perspectiva metodológica de um estudo descritivo, exploratório, cujo método de abordagem foi o dedutivo e uma pesquisa de campo centrado em um restaurante-pizzaria do município de Lauro de Freitas, identificado como Empresa ALFA.Em seguida, no capítulo sobre a Gestão de Pessoas no contexto Organizacional foi apresentada a base conceitual sobre gestão de pessoas e treinamento de empregados nas organizações. Posteriormente, no capitulo Metodologia Seis Sigma discute a sistematização do método e ferramentas que são aplicadas para detectar e implementar as melhorias em processo, eliminando as deficiências e ineficácia.
Por fim, as considerações finais que traz as conclusões sobre o problema da pesquisa, as limitações e sugestão de questão futura, estimulando, dessa forma, outras explorações.
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GESTÃO DE PESSOAS NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL
As pressões do contexto externo e interno têm forçado as organizações a uma revisão de como gerir pessoas. Some-se a isso, que o diferencial competitivo para as empresas se constitui de seu capital humano e intelectual, uma vez que é a fonte de criação e de inovação.
No que concerne às alterações dos padrões socioculturais e nas condições de vida, isso vem contribuindo com novas expectativas nas relações das pessoas com as organizações e, consequentemente, com seu trabalho, evidenciadas na mudança de perspectiva, quando o trabalhador, na Era Industrial, era considerado como um fator de produção (FISCHER, 2002), e passou a ser entendido como o trabalhador do conhecimento (DRUCKER, 2002).
Destarte, Fischer (2002) resume que a evolução do modelo de gestão de pessoas, tem a sua origem em um modelo burocrático e controlador, transformando-se em um modelo em que o estudo do comportamento humano é incorporado nas práticas de gestão. Sob essa visão, a gestão de pessoas ganha um foco em práticas que levem a melhoria da produtividade dos trabalhadores através da liderança e da motivação. Por isso, a necessidade do planejamento da empresa no que concerne a alocação de pessoas, o treinamento contínuo, os processos de recrutamento e seleção, metodologias de avaliação dos empregados e políticas de remuneração e benefícios, além do acompanhamento contínuo e sistemático dos desempenhos dos empregados. 
Os estudos de Prahalad e Hamel (1995) corroboram com esse novo cenário quando discutem os princípios de gestão voltados para a aprendizagem organizacional, priorizando a visão sistêmica e a valorização das pessoas. 
Dessa feita, todas essas mudanças motivam à busca de ferramentas para a melhoria dos resultados organizacionais na medida em que, essas práticas de gestão de pessoas são ressignificadas, por sua vez, promovendo as inovações.
Logo, recomenda-se a criação de um ambiente organizacional que permita fluir dos trabalhadores a criatividade, o trabalho em equipe, a qualidade total na busca da excelência promovendo condições para a inovação.
Treinamento de pessoas em um enfoque conceitual
As mudanças no comportamento do mercado, a globalização influenciando em padronizações de produtos e serviços, resvala em mudanças nos processos internos nas organizações. No que concerne aos empregados, acrescenta-se a necessidade de trazê-los como atores ativos na adequação de estratégias para atender a esse novo cenário. 
Carvalho (1994) aponta o seguinte esclarecimento sobre o conceito de treinamento: é o aprendizado de novas experiências. De acordo com esse pressuposto percebe-se que o treinamento permite que o funcionário se aproprie da capacidade de fazer algo.
O treinamento e a capacitação permitem desenvolver um sentido de pertencimento à medida que integra o funcionário aos processos organizacionais. Diante disso, Menegasso e Salm (2001, p. 29) destacam que é preciso repensar os programas de treinamento e capacitação, para transformar o local de trabalho em um ambiente de aprendizagem, redefinindo papéis dos trabalhadores de forma que eles se tornem parceiros na criação deste ambiente e de modo a incluir nesse espaço o ser humano na sua totalidade. 
Nessa discussão o Conhecimento, Habilidade e Atitude (CHA) compõem o que a literatura chama de perfil profissional e esta ligado à função exercida. É válido ressaltar Marras (2000), quando teoriza que o treinamento produz um estado de mudança no CHA de cada trabalhador, uma vez que implementa ou modifica a bagagem particular de cada um.
Dentro dessa linha, Futrell (2003) contribui com Marras (2000), ao ressaltar que o treinamento é uma atividade promovida por um empregador para oferecer ao profissional a oportunidade de receber informações, habilitações, conhecimentos e atitudes relacionadas ao trabalho, que resultem numa melhora do desempenho no ambiente de trabalho. 
Menegasso e Salm (2001, p. 29) destacam que é preciso repensar os programas de capacitação, para transformar o local de trabalho em um ambiente de aprendizagem, redefinindo papéis dos trabalhadores de forma que eles se tornem parceiros na criação deste ambiente e de modo a incluir nesse espaço o ser humano na sua totalidade a pesquisa propõe a implantação de uma ferramenta capaz de sistematizar processos, objetivando eliminar as tendências existentes neste segmento.
Do ponto de vista de Carvalho (1994), o treinamento se implantado corretamente proporcionará vantagens: análise das necessidades de treinamento de toda a organização; definição da prioridade das formações; identificação dos vários tipos e formas de treinamento a serem aplicados, considerando sua viabilidade, vantagens, custos e outros fatores a fins.
Marras (2000) coaduna com Carvalho (1994), quando indica o fluxo dos programas de treinamento das empresas, apontado da Figura 1, e que são divididos em quatro etapas.
Figura 1 – Etapas do processo de treinamento e desenvolvimento
Fontes: Marras (2000, p. 150).
A primeira etapa busca identificar as carências do individuo para a execução das tarefas. Como segunda ação são planejados os treinamentos para atender as necessidades diagnosticadas. Em seguida a execução do treinamento centrado na relação instrutor-treinado. Por último verificar se o treinamento atendeu às necessidades da empresa.
O treinamento é parte do processo educativo do indivíduo. Neste sentindo, a função de aplicar uma nova metodologia é a de obter das pessoas as atividades executadas com melhor qualidade, conseguindo aflorar suas competências e habilidades e procurar capacitá-las para as rápidas mudanças ocorridas no cenário atual, aumentando o seu capital humano e intelectual, tornando-o uma fonte de criação e de inovação.
METODOLOGIA SEIS SIGMA 
No mercado global e competitivo, a redução de custos e a obtenção de melhores índices de produtividade e qualidade são componentes importantes para a sobrevivência das organizações. Neste contexto, a utilização da metodologia Seis Sigma contribui para alcançar esses objetivos propiciando um nível otimizado de desempenho e melhoria contínua de processos.
Na busca de conceitos que permitam a compreensão dessa metodologia Wilson (2000, p.215) ressalta que, “uma metodologia é mais do que simplesmente um método, ou seja, é uma maneira ordenada, lógica e sistemática de realizar alguma coisa”. Essa ideia também é constatada em Arient etal. (2005) quando defende que a metodologia Seis Sigma é composta por iniciativas que visa melhorar os processos e produtos existentes e ainda criar novos processos e produtos, buscando, dessa forma, a satisfação dos clientes.
Na busca de um consenso desse conceito, percebe-se que Campos (2003, p. 4) amplia essa perspectiva de metodologia para uma ideia de estratégia empresarial, “Seis Sigma é uma estratégia gerencial de mudança que envolve toda a organização, pois estabelece um alvo desafiador para acelerar o aprimoramento de processos, produtos e serviços, que deve ser compartilhado e perseguido por todos”. Essa abordagem coaduna com Harry et al. (1998), ao teorizar que seis sigma é um processo de negócio que permite às organizações incrementar seus lucros por meio da otimização das operações, melhoria da qualidade e eliminação de defeitos, falhas e erros. 
Na Metodologia Seis Sigma é usado o ciclo de melhorias de cinco fases, Campos (2003, p.51), descreve-a como sendo “o caminhoadequado” e está sustentado em cinco dimensões Define, Measure, Analyze, Improve e Control (DMAIC). 
Ainda segundo Campos (2003, p.51), DMAIC significa: 
Determinar o problema, o alcance e limite do projeto, as metas de melhoria e determinar o que é um desempenho inaceitável ou defeito, além de definir as equipes e seus líderes e estimar os impactos financeiros, incluir desde folhas de coletas de dados até métodos de braistorming, compreender porque os defeitos são gerados, identificando as causas raízes dos problemas (as variáveis independentes) e seus impactos. Descrever que o propósito de aprimorar é realizar mudanças em um processo que eliminarão os defeitos, os desperdício que estão ligados à necessidade do cliente, o objetivo é manter a repetitividade do processo, garantindo que variáveis influentes na resposta fiquem dentro de uma determinada amplitude, aqui também, desenvolvem-se os planos de controle e atualização da documentação.
Portanto, a vantagem do Seis Sigma é o estabelecimento do um alvo extremamente desafiador e a integração das pessoas no esforço de aprimoramento dos processos.
Ferramentas Seis Sigma
A metodologia Seis Sigma utilizam diversas ferramentas que permitem identificar as informações que são necessárias para cada situação problema. Na fase de compreender o por que que os defeitos – elementos que comprometem a qualidade – são gerados, podem ser aplicadas a ferramenta Brainstorming, o diagrama de causa-e-efeito, também chamado Ishikawa ou o Diagrama de Afinidade.
Como caracteriza Campos (2003), o Brainstorming é usado para gerar muitas ideias de maneira rápida, para identificar possíveis causas de um problema. Essa ferramenta permite o envolvimento da equipe e encoraja a criatividade. Porém, essa ferramenta deve ser combinada com outras ferramentas para a classificação e priorização das ideias a serem trabalhadas. Nessa vertente surge o diagrama de espinha de peixe e o diagrama de afinidade que podem ser utilizadas conjuntamente com o Brainstorming.
Ainda, conforme Campos (2003), o diagrama de espinha de peixe considera de que as causas do problema podem ser classificadas em 6 tipos diferentes de causas principais que afetam os processos (Método, Máquina, Medida, Meio Ambiente, Mão de Obra, Material). No que diz respeito a Mão de Obra, a pressa, imprudência ou mesmo a falta de qualificação da mão de obra podem ser a causa de muitos problemas O autor também ressalta que essa ferramenta contribui para o aperfeiçoamento do processo, reunindo a equipe e promovendo uma bateria de discussões em torno dela. Assim, essa ferramenta permite fazer as pessoas pensarem sobre causas e razões possíveis que fazem com que um problema ocorra. 
Em Campos (2003), vamos encontrar o seguinte esclarecimento: o Diagrama de Afinidade é uma ferramenta que organiza ideias ou outros tipos de informações verbais dentro de grupos relacionados, apresentando o propósito de melhorar as habilidades técnicas dos colaboradores da empresa. A ferramenta se destina a estimular a criatividade e a participação de todos envolvidos no processo, funcionando melhor com grupos de tamanho limitado. Esta ferramenta é usada para organizar as ideias geradas por brainstorming. 
As ferramentas caracterizadas acima apresentam, enquanto benefícios: o encorajamento do pensamento criativo; ajudam a identificar padrões de informações; permite coletar informações verbais e ajuda a organizar ideias, problemas e opiniões.
O CONTEXTO DA PESQUISA 
O universo da pesquisa são os funcionários de um restaurante-pizzaria do município de Lauro de Freitas, com um ano e meio atuando no município, possui 2 sócios gestores e 8 empregados. O cardápio implantado atende a ofertas de pizzas e massas. Os produtos são servidos no próprio estabelecimento ou através de serviço delivery. Os produtos podem ser solicitados através do site (internet) ou ligação telefônica. Para atender essa pesquisa, essa empresa foi identificada como Empresa ALFA.
Nessa pesquisa foi utilizado o censo, que permite o estudo através do exame de todos os elementos da população (BARBETTA, 2002). 
O delineamento da pesquisa quanto ao método foi dedutível, o qual trabalha com uma compreensão do geral e a seguir desce ao particular. 
Quanto aos objetivos foi descritiva e exploratória, compreendendo aspectos do comportamento humano no nível individual e coletivo em uma perspectiva prática (GIL, 1996).
No que concerne ao momento da coleta dos dados foi transversal. No dia 28.10.2015, aplicou-se dois modelos de questionários, um modelo (APÊNDICE A) para os sócios gestores e um modelo (APÊNDICE B) para os funcionários, com questões abertas e fechadas. Dos 8 questionários enviados para os empregados, foram devolvidos apenas 7. As 3 primeiras questões fechadas tiveram o objetivo de identificar o perfil dos respondentes. Enquanto as demais questões fechadas e as questões abertas buscaram compreender o objeto de estudo no recorte proposto na pesquisa. 
Para análise das questões fechadas foi utilizada a ferramenta estatística da frequência relativa e para as questões abertas foram analisadas através da técnica de análise de conteúdo no modelo grade fechada contendo as seguintes categorias de análise: planejamento de treinamento e demanda de treinamento. A defesa da escolha dessa técnica ocorre na orientação de Vergara (2005), que compreende a análise de conteúdo como uma técnica de análise das comunicações, que irá analisar o que foi escrito nos questionários, ou dito nas entrevistas, ou observado pelo pesquisador.
Quanto aos procedimentos de coleta e análise de dados, foi norteada por uma pesquisa de campo, que segundo Gil (1996) se desenvolve através da observação direta das atividades do grupo estudado.
Para a descrição e explicação dos fenômenos, o estudo se desenvolveu em uma perspectiva que privilegiou a abordagem qualitativa e quantitativa, pois, segundo Gil (1996), esse método parte do fundamento de que além da existência de uma relação dinâmica entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito em que o observador está inserido no processo de significações, atribuindo sentido as suas construções, existem também dados que exigem a necessidade de mensuração e classificação. 
O sigilo das respostas e construções foi mantido. Para tanto, os respondentes da pesquisa foram identificados com um código formado pela letra G seguida de uma numeração para os sócios gestores e com um código formado pela letra E seguida de uma numeração para os empregados.
ANÁLISE DOS DADOS
Dos empregados que responderam a pesquisa, identificados como E1, E2, E3, E4, E5, E6, E7, 100% trabalham no segmento de restaurante-pizzaria a menos de um ano, coincidindo com o tempo que se tornaram empregados na empresa. Quanto ao nível de escolaridade 71% possuem o ensino médio completo os demais possuem ensino fundamental completo ou incompleto. 71% realizaram treinamento ou capacitação para atuar no segmento de restaurante-pizzaria e 86% dos entrevistados realizaram treinamentos ou capacitações através da própria empresa para atender as atividades que executam. 
Analisando os dados coletados e observados pelo pesquisador foi compreendido o perfil dos dois sócios-gestores que demonstraram uma definição clara dos papéis e responsabilidades para gerir a empresa. O sócio-gestor identificado como G1 tem ensino médio completo, uma experiência acima de 5 anos no segmento de restaurante-pizzaria e treinamento que atende ao cumprimento das leis federais da vigilância sanitária e cuja atuação compreende em treinar os funcionários, cuidar da infraestrutura e gerir a qualidade dos produtos e serviços. Enquanto, o sócio-gestor identificado como G2 tem ensino superior completo, uma experiência abaixo de 1 ano no segmento de restaurante-pizzaria, treinamento com base no cumprimento das leis federais da vigilância sanitária, além de possuir experiência em gestão financeira. Experiência essa, adquirida durante 15 anos, em uma multinacional na Itália, região deMilão. No empreendimento, G2 tem a responsabilidade de gerir os processos financeiros.
Com o propósito de analisar a ausência ou presença dos elementos planejamento de treinamento e demanda de treinamento na empresa foram analisadas as respostas das questões abertas dos questionários que foram respondidos. 
5.1 ANÁLISES DA CATEGORIA “PLANEJAMENTO DE TREINAMENTO”
Das análises realizadas nas perguntas feitas aos sócios-gestores ficou constatado que existe um plano de negócio, o qual orienta os treinamentos e capacitações dos empregados para o atendimento a Legislação Federal da vigilância sanitária: Treinamento na Manipulação de Alimentos. Essa informação foi confirmada pelos dois gestores e pelos empregados.
G1: Necessidade de respeito de normas e práticas, higienico/sanitárias.
G2: Com base no cumprimento das leis Federais e da vigilancia sanitaria. Se trata de treinamento higiênico/sanitárias. Na manipulacao de alimentos.
E3: Sim. Manipulação de alimentos.
Além das diretrizes do plano de negócio ainda existem capacitações específicas relativas a função que cada um desempenha. Porém, não foram evidenciados como esses treinamentos foram planejados e qual a abrangência dos mesmos. 
G1:Capacitação especifica relativamente á funçao dos empregados.
E2: Além de aulas contínuas com os consultores. Dias de treinamento com o chefe [...].
Verificou-se que não existe um acompanhamento sistemático depois que são realizados os treinamentos aos funcionários. As atividades laborais, executadas depois do treinamento, são acompanhadas através de consultorias externas e tem como foco o atendimento as legislações da vigilância sanitária.
G2: [...] visitas periódicas do nutricionista no estabelecimento, pra verificar o respeito de regras normativas em cumprimento de quanto exigido na ANVISA.
Nas discussões de Fischer (2002), a gestão de pessoas, na atualidade, deve buscar soluções com ideias que devem ser construídas com todos os elementos do grupo. Dessa forma, buscando fortalecer o sentimento de pertencimento, através de um espírito de equipe. Ainda nessa perspectiva, o planejamento da organização, no que diz respeito à gestão de pessoas exige a implementação de ações com um acompanhamento sistemático através de indicadores que mapeiem o desempenho dos empregados. Carvalho (1994) coaduna com Fischer (2002) quando teoriza que o conceito de treinamento perpassa o aprendizado de novas experiências integrando o indivíduo à organização.
Destarte, o treinamento é uma ferramenta estratégica importante, pois cria uma postura positiva, por parte dos empregados, para com os objetivos da empresa.
Nesse contexto, a implementação de uma metodologia Seis Sigma trará benefícios visto que, na percepção de Campos (2003) essa metodologia é uma estratégia empresarial na medida em que envolve toda a organização, estabelecendo objetivos que busca melhoria dos processos e produto em uma perspectiva sistêmica.
5.1 ANÁLISES DA CATEGORIA “DEMANDA DE TREINAMENTO”
Nas análises realizadas, nos dados coletados, existem indicativos de demandas, principalmente através das informações dadas pelos empregados. Porém, não existem evidências de que essas demandas sejam tratadas através de um planejamento de treinamentos de forma colaborativa e cooperativa com os funcionários. Isso foi confirmado, quando os empregados evidenciaram a necessidade de outros treinamentos, além daqueles fornecidos pela empresa e que não foram identificadas nas respostas dos sócios-gestores. Essa extensão nos treinamentos atenderá a busca de melhorarias na forma de atuar frente as atividades laborais.
E3: Sim. Um treinamento de manutenção na cusinha para me abilitar e aprimorar ainda mas minha abilidade na cuzinha. 
E4: Atendimento ao cliente (para aperfeiçoar). 
Ainda nessas análises foram identificados funcionários que percebem a necessidade de melhorar a forma de como fazer, mas não conseguem identificar quais os treinamentos que deveriam realizar para contribuir com essas melhorias no processo.
E6: Sim, eu sei que existe só não sei definir.
 
Porém a necessidade de adquirir um treinamento antes de realizar as atividades laborais foi confirmada por todos os funcionários pesquisados.
E3: Bom, por que com o treinamento correto a abilidade aumenta em relação ao serviço.
E4: As vezes nos deparamos com situações que precisam de mais treinamento.
As análises mostraram que os funcionários buscam uma formação sistêmica que permita conhecer mais detalhadamente o processo em que estão inseridos.
E3: [...] te torna capaz de realizar inúmeras coisas na empresa e com foco e diciplina você consegui superar os obstaculos.
Em Prahalad e Hamel (1995), encontra-se o seguinte esclarecimento, o novo cenário nas organizações busca um modelo de gestão com pessoas orientada por princípios voltados para a aprendizagem organizacional, priorizando a visão sistêmica e a valorização das pessoas. 
Dentro dessa visão sistêmica surge um planejamento de um dos componentes desse processo que é o treinamento dos empregados. Essa demanda potencializa a ideia de Carvalho (1994), que defende mecanismos de implantação de treinamento que garanta vantagens para a organização, no que diz respeito, as análises das necessidades de treinamento de toda a organização, redefinindo prioridades, ajustando viabilidades e custos, além de outros fatores.
Arient etal. (2005)e Campos (2003), corrobora com Prahalad e Hamel (1995) e Carvalho (1994), ao ressaltar que na perspectiva de uma visão sistêmica de negócio, a implantação da metodologia Seis Sigma nas organizações, além de buscar melhorias dos processos e produtos, potencializa o trabalho em equipe na medida que envolve todos os empregados na busca de soluções para possíveis problemas nos processos.
Segundo Campos (2003), as ferramentas como o DMAIC, Brainstorming, o Diagrama de Causa-e-Efeito, ou o Diagrama de Afinidade permitem uma visão integrada dos processos organizacionais. Dessa forma, possibilitando a identificação de problemas através do entendimento das causas e efeitos. Isso auxilia no planejamento dos treinamentos e capacitações dos empregados. A aplicação dessa metodologia na busca de soluções, através da obtenção de diferentes opiniões a partir de um time de trabalho, possibilita a redução de elementos que comprometem a qualidade (defeitos). Portanto, a metodologia Seis Sigma atende a necessidade de trazer soluções dentro de uma visão sistêmica de negócio, mas de forma colaborativa para o planejamento dos treinamentos que serão realizados na organização.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O ambiente organizacional sofreu mudanças nas últimas décadas, passando de um modelo pautado pela economia industrial para a economia do conhecimento. Essa transição influenciou a relevância dos recursos humanos nas empresas. 
Pensar em estratégias que integrem esses recursos humanos às dinâmicas organizacionais é reconhecer a importância “do fazer” de forma colaborativa e cooperativa, de maneira que, atenda as metas empresariais.
A qualificação da mão de obra dos empregados vem ao encontro dessas estratégias, potencializada por novos caminhos e soluções que permitam identificar, mapear e acompanhar os resultados desses treinamentos, como as propostas pela metodologia Seis Sigma. Dessa forma, proporcionando um melhor alinhamento das demandas, gerenciamento dos custos dessas formações e melhorias nos impactos na qualidade dos processos.
Desse modo, para essa pesquisa, foram estabelecidos três objetivos específicos no sentido de gerar compreensões acerca do assunto investigado: compreender a metodologia seis sigma; compreender o processo de treinamento dos empregados; identificar o fluxo das demandas de treinamento. Esses objetivos foram todos alcançados através das reflexões teóricas sobre a Gestão com Pessoas, Metodologia Seis Sigma e com as análises dos dados coletados através da técnica análise de conteúdo.
Em resposta ao problema: Quais os limites e possibilidadesdo uso da metodologia Seis Sigma para o planejamento das necessidades de treinamento dos empregados em uma empresa do segmento de restaurante-pizzaria do município de Lauro de Freitas? Compreendemos que uma empresa é uma combinação de esforços individuais que tem propósitos coletivo de realizações e a visão sistêmica colabora para que as metas organizacionais possam ser atingidas. Destarte, os recursos humanos devem ser compreendidos como parceiros de negócio e a qualificação desses recursos devem ser priorizados como investimento e não como custo. Sendo assim, a Metodologia Seis Sigma promove possibilidades de ressignificar a forma de gerir esses recursos, através da utilização das ferramentas Brainstorming, o Diagrama de Causa-e-Efeito e o Diagrama de Afinidade para o planejamento dos treinamentos oferecidos aos empregados. Com isso, promovendo um ambiente cooperativo na busca de soluções e orientando a qualificação dos funcionários que participam dos processos organizacionais. Por outro lado, existem limitações para o uso dessa metodologia como: a questão cultural relativa à aceitação da metodologia seis sigma, a dificuldade de construção de metas conjuntas e a falta de capacitação dos gestores nessa metodologia.
Assim sendo, consideramos que o objetivo geral, identificar limites e possibilidades da aplicação da metodologia seis sigma no auxílio à Gestão com Pessoas, foi alcançado, uma vez que há a compreensão de como a metodologia Seis Sigma pode ser utilizado na Gestão com Pessoas. 
Entendemos que as práticas de gestão com pessoas apresentam muita subjetividade, dessa forma, dificultando sua sistematização. Além disso, as organizações passam constantemente por processos de adaptações para atender às novas demandas do mercado. Dessa forma, para pesquisas futuras, propomos investigar os limites e possibilidades do uso da metodologia Seis Sigma no empoderamento das equipes de trabalho de alta performance (HPWS). 
REFERÊNCIAS 
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CAMPOS, Siqueira Campos. (Apostila). Seminário Gerencial Seis Sigma, 2005. Joinville: Siqueira Campos Associados, 2003.
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MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: Do operacional ao Estratégico. 3 ed. São Paulo: Futura, 2002.
MENEGASSO, Maria Ester, SALM, José Francisco. A educação continuada e (a) capacitação gerencial: discussão de uma experiência. Revista de ciências da administração, Florianópolis, UFSC, ano 3, n. 5, mar./2001, p. 27-35.
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WILSON, P. Mario. Seis Sigma: compreendendo o conceito, as implementações e os desafios. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.
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APÊNDICE A – Questionário aplicado aos sócios gestores
	Este questionário faz parte de um trabalho acadêmico do curso de MBA em Gestão de Pessoas do Centro Universitário Jorge Amado (UNIJORGE).
Os questionários são anônimos. Solicito sua colaboração respondendo os diversos itens, agradecendo-lhe antecipadamente. Os resultados ficarão disponíveis para a comunidade acadêmica. 
O objetivo da pesquisa é Identificar metodologias que auxiliem a Gestão com Pessoas, dessa forma, contribuindo para implementação e acompanhamento das estratégias empresariais nos processos de Gestão com Pessoas. 
Quanto tempo você atua no segmento de restaurante-pizzaria?
 
	( )
	1 = Até 1 ano
	
	2 = De 1,1 ano a 3 anos
	
	3 = De 3,1 anos a 5 anos
	
	4 = Acima de 5 anos
Qual o seu nível de escolaridade? (escolha apenas uma alternativa)
 
	( )
	1 = Ensino Fundamental Incompleto
	
	2 = Ensino Fundamental Completo
	
	3 = Ensino Médio Completo
	
	4 = Ensino Superior Completo
	
	5= Pós-graduação completo
Você realizou algum treinamento ou capacitação para atuar nesse segmento de restaurante-pizzaria? 
	( )
	1 = Não
	
	2 = Sim - Quais?
	
	
	
	
Existe um plano de negócio para o seu empreendimento que oriente a parte de treinamento e capacitação dos empregados? 
	( )
	1 = Não
	
	2 = Sim 
Como foram ou são definidos os treinamentos que serão ou foram oferecidos aos empregados?
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Existe acompanhamento das atividades laborais depois dos treinamentos realizados? Em caso afirmativo, como são realizados esses acompanhamentos?
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
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APÊNDICE B – Questionário aplicado aos empregados
	Este questionário faz parte de um trabalho acadêmico do curso de MBA em Gestão de Pessoas do Centro Universitário Jorge Amado (UNIJORGE).
Os questionários são anônimos. Solicito sua colaboração respondendo os diversos itens, agradecendo-lhe antecipadamente. Os resultados ficarão disponíveis para a comunidade acadêmica. 
O objetivo da pesquisa é Identificar metodologias que auxiliem a Gestão com Pessoas, dessa forma, contribuindo para implementação e acompanhamento das estratégias empresariais nos processos de Gestão com Pessoas. 
Quanto tempo você trabalha no segmento de restaurante-pizzaria?
 
	( )
	1 = Até 1 ano
	
	2 = De 1,1 ano a 3 anos
	
	3 = De 3,1 anos a 5 anos
	
	4 = Acima de 5 anos
Quanto tempo você trabalha nessa empresa?
 
	( )
	1 = Até 1 ano
	
	2 = De 1,1 ano a 3 anos
	
	3 = De 3,1 anos a 5 anos
	
	4 = Acima de 5 anos
Qual o seu nível de escolaridade? (escolha apenas uma alternativa)
 
	( )
	1 = Ensino Fundamental Incompleto
	
	2 = Ensino Fundamental Completo
	
	3 = Ensino Médio Completo
	
	4 = Ensino Superior Completo
	
	5= Pós-graduação completo
Você realizou algum treinamento ou capacitação para atuar no ramo de restaurante-pizzaria? 
	( )
	1 = Não
	
	2 = Sim - Onde?
	
	
	
	
	
	 Quais?
	
	
	
	
	
	
Você realizou algum treinamento ou capacitação pela empresa para atender as atividades que você executa? 
	( )
	1 = Não
	
	2 = Sim - Quais?
	
	
	
	
	
	 
	
	
Existe algum treinamento que você acha necessário para melhorar suas atividades na empresa? Em caso afirmativo, quais?
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Como você analisa a necessidade de ter treinamento antes de realizar as atividades na empresa?