AULA 1 TGA RESUMO PRA PROVA

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AULA 1 - ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
TAYLOR- desenvolveu a escola de administração científica, preocupada em aumentar a eficiência da indústria por meio , inicialmente, da racionalização do trabalho operário.
FAYOL - veio a desenvolver a teoria clássica preocupada em aumentar a eficiência da empresa por meio da sua organização e da aplicação de princípios gerais de administração. Primeiro a analisar a atividade empresarial e a definir principais atividades do gestor: PLANEJAR, ORGANIZAR, COMANDAR, COORDENAR E CONTROLAR. Fez a ligação entre a estratégia e a teoria empresarial e sublinhou a necessidade de aprofundar a gestão e cultivar qualidades de liderança.
ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO EM DUAS ESCOLAS PRINCIPAIS
1º PERIODO DE TAYLOR
Em 1903, publicou seu livro denominado “Administração de oficinas”, no qual se preocupava exclusivamente com as técnicas de racionalização do trabalho por meio do estudo de tempos e movimentos.
2º PERÍODO DE TAYLOR
 corresponde à publicação do seu Livro Princípios de Administração Científica (1911), quando concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser acompanhada de uma estruturação geral da empresa e que tornasse coerente a aplicação dos seus princípios.
PARA TAYLOR as indústrias de sua época padeciam de 3 problemas básicos:
Ociosidade sistemática dos operários;
Desconhecimento dos gerentes sobre os fluxos de operações das atividades que eram desenvolvidas e do tempo gasto e necessário para sua execução;
métodos e técnicas de trabalhos não uniformes.
segue abaixo os princípios básicos da administração científica
Planejamento: aplicar os métodos científicos no desenvolvimento do trabalho, em vez da improvisação e escolha individual;
 Preparo: as empresas podem selecionar os trabalhadores de acordo com suas aptidões; 
Controle: controle do que foi planejado e o que estava sendo executado; 
Execução: assegurar a distribuição das atribuições e das responsabilidades de forma disciplinada.
para Taylor a administração científica é uma evolução e não uma teoria, tendo como ingrediente 75% análise e 25% de bom senso.
A Administração Científica consiste no planejamento e execução de tarefas, considerando alguns aspectos:
Cuidadosa seleção do trabalhador – trabalhador deverá ser selecionado para tarefas condizentes com sua aptidão;
padronização do tempo – os gerentes deverão indicar os tempos de execução de cada tarefa (aferindo a produtividade); 
incentivo salarial – quando o desempenho especificado for atingido; 
divisão do trabalho – operação dividida em tarefas simples (realizáveis de maneira repetitiva);  
gerentes planejam e operários executam – os gerentes planejam a realização das tarefas e os operários executam o que foi planejado.
ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO - ORT
Taylor, ao analisar o trabalho desenvolvido pelos trabalhadores, chegou a conclusão de que eles aprendiam por meio de observação do que os outros estavam fazendo. 
Esta situação proporcionou a utilização de métodos e procedimentos diversificados para o desenvolvimento de uma atividade por parte dos trabalhadores e, também, a diferentes níveis de produção. Foi a partir das conclusões de Taylor que se considerou mais oportuno separar as atividades de planejamento e de execução. Os administradores deveriam planejar para os operários executarem.  
PENSAMENTO DE TAYLOR
Para Taylor, o principal objetivo da Administração deve ser o de assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e ao empregado. É preciso dar o que ambos desejam:
AO TRABALHADOR, OS ALTOS SALÁRIOS
AO EMPREGADOR BAIXO CUSTO DE PRODUÇÃO.
A ORT consistia nos seguintes aspectos
1. Análise do trabalho e estudo de tempos e movimentos
O trabalho consistia em decompor cada tarefa em séries ordenadas de movimentos simples. Com isso, padronizava o método de trabalho e o tempo destinado à sua operação. Nota: Assista o Filme – Tempos Modernos Charlie Chaplin soube retratar em seu filme “tempos modernos” a situação pela qual passava o homem com o advento da Revolução Industrial.
1- Estudo da Fadiga Humana 
A administração Científica procurou eliminar os movimentos desnecessários para o desenvolvimento de uma determinada atividade, visando à diminuição dos esforços musculares.
2- divisão do trabalho e especialização
A divisão do trabalho proporcionou a especialização do trabalhador, eliminando a execução rotineira do mesmo trabalho. Cada trabalhador passou a se especializar nas tarefas simples que executava, buscando assim um ajuste aos padrões descritos e às normas de desempenho estabelecidas pelo mérito. 
3- desenho de cargos e tarefas
O desenho de cargos compreende a definição clara de seu conteúdo em termos de tarefas,suas atividades, bem como os métodos necessários para a sua execução e seu relacionamento com outros membros da organização. O desenho de cargos favorece a compreensão dos que estão na organização e também o entendimento daqueles que são recém-contratados na organização.
 
    Tarefa → menor unidade possível da divisão do trabalho
    Cargo → conjunto de tarefas 
 4- incentivos salariais e prêmios de produção
Taylor partiu do pressuposto de que os trabalhadores deveriam desenvolver os seus trabalhos dentro de padrões de tempo determinados. Relacionou remuneração com a quantidade produzida.
5- condições de trabalho
Para Taylor, a eficiência não está atrelada só à aplicação dos métodos científicos e ao incentivo salarial, mas também às condições adequadas de trabalho.
6- Padronização
A padronização tinha como objetivo eliminar os desperdícios e incrementar os níveis da eficiência.
Mudanças realizadas – Máquinas para equipamentos, processos, insumos.
7- supervisão funcional
A supervisão funcional demonstra que cada supervisor deve 
cuidar de determinada área ou especialidade. 
8- Conceito de Homo Economicus
O operário é um homem simples, com desejos e valores orientados para a vida material. Ele valoriza tudo que pode levar-lhe mais salário e tem comportamento previsível. Assim, qualquer incentivo financeiro que a empresa lhe ofereça será o suficiente para motivá-lo no seu trabalho. 
PRINCÍPIOS:
Planejamento: substituir no trabalho o critério individual do operário, a improvisação e a atuação empírico-prática pelos métodos baseados em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência, por meio do planejamento do método.
Preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões, prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Além do preparo da mão de obra, prepara-se também as máquinas e equipamentos de produção, bem como o arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e materiais.
Controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores, para que a execução seja a melhor possível.
Execução: distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada.
CONSEQUÊNCIAS DA TEORIA CIENTÍFICA
TAREFAS REPETITIVAS E DESUMANAS
Podemos dizer que o Taylorismo tornou-se desumano em sua estrutura, além do trabalho repetitivo e maçante que proporciona as pessoas. Porém, como resultado os empregados tornaram-se especializados e muito dependentes do patrão. A pouca atenção dada ao homem é o fato mais marcante da Teoria Científica.
MECANISMO
A Teoria Científica, ao propor a divisão do trabalho, a especialização, os movimentos uniformes e repetitivos na realização das tarefas, transforma o empregado num mecânico e desprovido de desejos. A preocupação é facilitar o trabalho ao máximo para que o empregado não se canse. Entretanto, a falta de incentivo psicológico causa fadiga mental no empregado tanto quanto o trabalho braçal causa fadiga física.
SEGUIDORES DE TAYLOR
O casal Frank e Lílian Gilbreth, em 1912, enfatizou os estudos dos movimentos, em detrimentodo estudo dos tempos. Eles desenvolveram técnicas para evitar o desperdício de tempo e movimento. Estabeleceram padrões, racionalizando as tarefas de produção e, consequentemente, aumentando a produtividade.
Preocupados em minimizar a fadiga, propuseram o redesenho do ambiente, a redução de horas diárias de trabalho e a implantação ou aumento de dias de descanso.
Henry Grantt criou o controle de gráfico de produção com o objetivo de acompanhar diariamente os fluxos de produção. Ainda hoje são usados os gráficos de “Grantt”, extremamente úteis para as empresas que fazem gestão de operações.
Hugo Munsterberg é o criador da psicologia industrial. Ele propõe a psicologia na indústria para encontrar os homens mais capacitados, definindo as condições psicológicas mais favoráveis ao aumento de produção e criando assim influências desejadas pela administração na mente humana.
Henry Ford começou seu trabalho como mecânico, chegando a engenheiro-chefe de uma fábrica. Idealizou e projetou um modelo de carro autopropelido e, em 1899, fundou com alguns operários sua primeira fábrica de automóveis, que logo em seguida veio a falência.
Ford foi o homem que popularizou o automóvel, com o seu célebre modelo FORD T, lançado em 1908. Seis anos depois, havia meio milhão de veículos vendidos. 
Historicamente, foi graças ao Taylorismo Fordismo que o automóvel se tornou um produto de consumo em massa, ao alcance da classe média, inclusive dos operários que o fabricavam, em razão do seu baixo preço, dos salários elevados e das próprias facilidades de crédito introduzidas pela administração da Ford Motor Company.
Três aspectos suportam o sistema:
 O processo produtivo deve ser planejado, ordenado e contínuo;
o trabalhador deve receber pelo trabalho que deve ser feito;
os fluxos de operações devem ser avaliados de forma contínua para evitar desperdícios e incrementar os níveis de eficiência.
PRINCÍPIOS BÁSICOS DE FORD
1 - Intensificação
 Objetiva minimizar o tempo de duração de produção por meio da utilização de meios adequados, para sua colocação mais rápida no mercado.
2 - Economicidade
Visava fazer com que as empresas reduzissem ao mínimo o nível de estoques. Ford tratou, dessa forma, dois conceitos básicos: A integração vertical e horizontal. 
A integração vertical consiste na verificação de quantas etapas deve passar o produto desde que é fabricado até chegar às mãos do consumidor.  
A integração horizontal mostra o número de centros de distribuição dispersos geograficamente para facilitar a distribuição dos produtos em menos tempo. 
3 - Produtividade
A produtividade pode ser incrementada por meio da especialização do trabalhador.
AULA 2 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
ÊNFASE NAS QUESTÕES HUMANAS
A escola das Relações humanas surgiu nos Estados Unidos devido à crescente onda de desemprego resultante da crise de 29. Foi impulsionada pelos resultados da pesquisa desenvolvida na Western Electric no bairro de Hawthorne. A partir dessas questões, os estudiosos passaram a se preocupar com o fator humano no trabalho, contrariando os pressupostos defendidos por Taylor de que a organização era uma máquina desprovida de valores humanos. O homem era considerado como uma peça de uma máquina.
ORIGEM DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo. 
A preocupação em humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica buscando nos novos padrões de vida para os trabalhadores. 
Surgiu com o desenvolvimento das ciências humanas, dando ênfase à psicologia e à sociologia e sua importância nas organizações. 
Ideias geniais da filosofia de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram para o humanismo na administração.
Pesquisa realizada na Western Electric Hawthorne - Elton George Mayo 
 A Western Electric era uma organização norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefônicas. A organização sempre se destacava pela preocupação com o bem-estar de seus funcionários, o que favorecia ter um clima mais motivado do que outras da mesma época. Ao longo de 20 anos não se teve noticias de greve ou outras situações do gênero.
Em 1927, iniciou-se uma pesquisa em uma das fábricas com o objetivo de detectar de que modo os fatores ambientais, como a iluminação do ambiente de trabalho, influenciavam a produtividade dos trabalhadores
As experiências na fábrica foram realizadas por comitê de três membros da empresa pesquisada e quatro representantes da Escola de Administração de Empresas de Harvard.
rimeira Fase (1927) – Estudos da Iluminação 
 
Em 1924, com a colaboração do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara na fábrica de Hawthorne uma série de estudos para determinar uma possível relação entre a intensidade da iluminação do ambiente de trabalho e a eficiência dos trabalhadores, medida pelos níveis de produção alcançados. Esta experiência tornou-se famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo em seguida, estendeu seus estudos com a fadiga e a relação com os acidentes na fábrica, da rotatividade de pessoal e dos efeitos das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. 
 
Os resultados não foram satisfatórios, os pesquisadores não conseguiram provar a existência de qualquer relação simples entre a intensidade de iluminação e o ritmo de produção. Reduziu-se a iluminação na sala experimental. Esperava-se uma queda na produção, mas o resultado foi o oposto, a produção na verdade aumentou.
Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, razão pela qual a experiência prolongou-se até 1932, quando foi suspensa em razão da crise econômica de 1929.
Segunda fase (Abril 1927): Sala de montagem dos Relés 
 
Foi realizada com seis operárias de nível médio, constituindo um grupo experimental, separadas apenas por uma divisória de madeira. O restante do departamento era constituído de um grupo de controle que continuava trabalhando com as mesmas condições. A pesquisa foi dividida em doze períodos experimentais, nos quais foram observadas as variações de rendimento de correntes das inovações a que eram submetidas nos grupos de referência.
 Nos doze períodos experimentais, a produção apresentou pequenas mudanças, levando os pesquisadores a concluírem que a mudança no rendimento do trabalho não era resultante das condições de trabalho. As principais conclusões foram as seguintes: 
1 - Desenvolvimento social gerado pelo trabalho em equipe.
2 - Desenvolvimento da liderança e do exercício de liderança proporcionado pelos objetivos comuns.
3 - O ambiente de trabalho passou a ser mais amistoso. 
Terceira fase (Set. 1928): Programa de Entrevistas 
 Com base nas conclusões da fase anterior, Mayo e seus colaboradores foram se afastando dos estudos de melhores condições, e redirecionando para relações humanas, pois a empresa apesar de sua política mais aberta de pessoal, pouco sabia sobre os fatores determinantes das atitudes das operárias em relação à supervisão, aos equipamentos de trabalho e à própria empresa.
 A partir de setembro, iniciou-se o programa de entrevistas no setor de inspeção, seguindo-se no de operações e, mais tarde, nos demais setores da organização.
Em 1931 se adotou a entrevista “não diretiva” mediante a qual o operário expressava-se livremente. Revelou-se a existência de grupos informais com o objetivo de proteger os operários contra as ameaças da administração superior e seu bem-estar.
Quarta fase (Nov. 1931): Sala de montagem de terminais
 
A quarta fase iniciou-se em novembro de 1931 e durou até 1932, tendo como objetivo principal analisar a organização informal dos operários. Foi formado um grupo experimental. Eram observados por um pesquisador e entrevistados periodicamente por outro. Mayo e seus colaboradores observavam queos operários após atingirem uma produção que julgavam ser ideal, reduziram o ritmo de seu trabalho, informando sua produção como forma de deixar o excesso de um dia para outro.
Esta experiência foi suspensa em 1932, devido a recessão nos Estados Unidos em 1929. Todavia, a quarta fase permitiu um estudo entre a relação formal da organização e a informal dos operários.
 Nota:
“Embora haja algumas restrições metodológicas, os estudos de Hawthorne são a fundamentação histórica mais importante quanto ao conhecimento do comportamento humano nas organizações”. (Chiavenato)
DECORRÊNCIA DAS EXPERIÊNCIA EM HAWTHORNE
a) O nível de produção não é determinado pela capacidade física do trabalhador, mas sim pela integração social.
A experiência demonstrou que o homem não pode ser visto como máquina. Não adianta a empresa usar de métodos para isolar o homem. O homem precisa conviver com outras pessoas para se sentir útil.
b) O comportamento do indivíduo está apoiado no grupo: 
 Os indivíduos não agem de forma isolada por pertencerem a um grupo de pessoas. O grupo passou conforme experiência Hawthorne, a determinar o que deveria ser feito.
c) O comportamento do indivíduo está condicionado a normas e padrões sociais: 
 A experiência demonstrou que as pessoas preferiram ganhar menos para manter as relações amistosas com os colegas de trabalho.
d) Grupos informais: 
Os grupos informais são aqueles que surgem naturalmente nas organizações por questões de amizades, identificação e objetivos comuns. Na experiência Hawthorne, o surgimento dos Grupos informais foi um fator determinante do estabelecimento de relações de confiança entre companheiros de trabalho.
 
e) Interação social: 
As pessoas precisam interagir umas com as outras, porque são serem humanos com sentimentos e emoções.
 f) Conteúdo e natureza do trabalho: 
A natureza do conteúdo do trabalho deve estar de acordo com as aptidões dos trabalhadores para que eles não se sintam desmotivados ou frustrados. 
 g) Emoção:Todo gestor deve se preocupar com as emoções do trabalhador. No momento em que o trabalhador manifesta sua emoção e sentimentos é importante para todos: Organização, companheiros de trabalho e mercados.
A escola de Relações Humanas, preocupada com a relação entre moral e produtividade, colocou motivação a grande possibilidade de levar o indivíduo a trabalhar para atingir os objetivos da organização formal. O homem não podia desenvolver a tarefa sem antes ter participado da discussão sobre o modo como ela deveria ser desenvolvida.
A participação variava de acordo com a situação e com o padrão de liderança adotado. Essa afirmação está totalmente condizente com o que acontece com as organizações atualmente. Se a organização não possuir a cultura voltada para a participação, fica impossível falar em gestão participativa.
CRÍTICAS A ABORDAGEM HUMANA
A negação do conflito entre empresas e indivíduos
Para a escola de Relações Humanas, os objetivos da empresa e dos indivíduos são os mesmos, o que nega a existência deste conflito.
 Limitação dos experimentos
A escola de Relações Humanas foi baseada em pesquisas com um número pequeno de variáveis.
  Concepção utópica do trabalhador
Achava-se que o trabalhador feliz era mais produtivo. Felicidade e produtividade nem sempre andam juntos.
Ênfase exagerada nos grupos informais
 A influência dos grupos representa apenas um dos fatores capazes de alterar a produtividade do trabalhador.
 Espionagem disfarçada
 A participação dos trabalhadores era utilizada pela administração com intuito de espionar as ideias e insatisfações dos funcionários.
 Ausência de novos critérios de gestão 
 Não forneceu critérios de forma clara e mais prática o que deve ou não ser feito para obter melhores resultados empresariais.
INFLUÊNCIA DA MOTIVAÇÃO HUMANA
A motivação na Administração Científica e na teoria Clássica estava centrada no ”homo economicus”, ou seja, no homem que trabalhava em busca de recompensas salariais e materiais.
O homem não é mais motivado por recompensas econômicas, mas sim, por recompensas sociais, simbólicas e não materiais.
A experiência de Hawthorne veio demonstrar que o trabalhador não é só motivado pelas recompensas materiais e econômicas, mas a integração social entra como um fator de motivação relevante.
TEORIA DE CAMPO DE KURT LEWIN
QUEM FOI?
Lewin nasceu em 09/03/1890 na Prússia, cursou seus estudos universitários na Alemanha;
   primeiro teórico da Dinâmica e Gênese dos Grupos; 
Teve sua biografia feita por E. C. Tolman, em 1948, logo após sua morte para "Psychologogical Review“;
   doutora-se em Filosofia pela Universidade de Berlim em 1914, apresentando e defendendo com sucesso uma tese sobre “A psicologia do comportamento e das emoções”.
QUAL A SUA TEORIA?
A teoria de campo de Kurt Lewin (CHIAVENATO, 1998) – que, desde de 1935, já se referia em suas pesquisas sobre o comportamento social ao importante papel da motivação – baseia-se em duas suposições fundamentais:
 a) O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes.  
b) Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relação com as demais outras partes
O comportamento humano não depende só do passado, ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico é o “espaço de vida que contém a pessoa com seu ambiente psicológico”. Foi Lewin que instituiu o termo ambiente psicológico (ou ambiente comportamental) como sendo o ambiente tal como é percebido e interpretado pela pessoa e relacionado com as atuais necessidades do indivíduo (CHIAVENATO, 1998). 
 Lewin seguiu a Teoria das relações Humanas, que estuda a influência da motivação no comportamento das pessoas. O surgimento dessa teoria provocou uma nova concepção sobre a natureza do homem, o homem social.
TEORIA DOS DOIS FATORES FREDERICK HERZBERG
Herzberg , nascido em 1923, foi psicólogo clínico e professor de Gestão na University of Utah. Herzberg é conhecido pelos estudos sobre motivação humana e a teoria dos dois fatores: os de higiene (como as condições de trabalho, salário, status e segurança), cuja ausência cria insatisfação; e os de motivação (realização, reconhecimento, satisfação no trabalho, responsabilidade e desenvolvimento pessoal), que são necessários à satisfação. Criou também o conceito de enriquecimento do trabalho (job enrichment).
A Teoria de Herzberg foi elaborada com base em pesquisas feitas para estudar a relação entre a produtividade e a moral, questionavam os aspectos agradáveis de seu trabalho. 
 Chegaram à uma conclusão de que os aspectos satisfatórios estavam mais relacionados ao conteúdo do trabalho (denominados fatores intrínsecos ou de motivação), enquanto os aspectos insatisfatórios diziam respeito às condições dentro das quais o trabalho era executado (fatores extrínsecos ou higiênicos).
Herzberg e seus colaboradores afirmam que as pessoas são motivadas apenas pelos fatores intrínsecos, ou seja, apenas o trabalho em si e os fatores que lhe são diretamente inter-relacionados podem motivar as pessoas (CHIAVENATO, 1998).
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES MASLOW
LIDERANÇA
A palavra liderança define como um processo de influência se exerce sobre as pessoas, motivando e incentivando de forma a trabalharem por um objetivo comum afim de alcançar o resultado da organização. Podemos afirmar que existem diversos tipos de líderes, como por exemplo, relativamente à formalidade na sua eleição, costuma-se falar de líderes formais (eleitos por uma organização) ou de líderes informais (que emergem de um grupo).
TEORIA CONTINGENCIAL OU SITUACIONAL
A teoria situacional procura identificar qual dos fatores é mais importante e busca prever o estilo de liderança que será mais eficaz e eficiente em determinada circunstância. Os teóricos da contingência defendem a noção de que não existem estilos de liderança universalmente adequados.
O QUE É UM LÍDER?
Líder é a combinação de muitos fatores que interagem para formar o processo de liderança.As necessidades, os padrões de comportamento e as metas de seguidores se combinam com as características da situação e formam um conjunto de variáveis dentro do qual o líder tem que agir. 
PONTOS IMPORTANTES DA COMUNICAÇÃO
Comunicação 
 A escola de relações humanas levou a organização a realizar mudanças na sua maneira de direção e controle, incentivando maior franqueza e confiança entre indivíduos e grupos.
Importância da comunicação
 A comunicação, desde os primórdios, é o maior instrumento de integração e desenvolvimento entre as culturas. Com o passar dos anos, vem se exigindo cada vez mais das organizações a capacidade de interagir entre seus trabalhadores. Na atualidade, a forma como nos comunicamos será a ferramenta mais importante no processo de expansão das organizações em todo o mundo. 
A comunicação é o estímulo positivo que leva os trabalhadores à automotivação e à motivação dos outros na busca da realização de sua atividades com eficiência, eficácia e efetividade.
PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
No processo de comunicação humana, intervêm dois elementos: Emissor e Receptor. Para que exista comunicação é imprescindível a presença desses dois elementos, uma vez que um indivíduo não poderia se comunicar consigo mesmo.
Além desses podemos identificar um terceiro no processo de comunicação humana: a Mensagem. A ausência de qualquer um desses elementos desconfigura o processo de comunicação.
O quarto elemento do processo de comunicação é o meio pelo qual a mensagem é enviada do emissor ao receptor. A escolha do meio é de extrema importância, pois de acordo com o meio utilizado, a mensagem pode ser facilmente entendida.
SISTEMA DE COMUNICAÇÃO
O sistema de comunicação de uma organização é a rede por meio da qual fluem as informações que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. Os sistemas de comunicação podem ser internos e externos.
Tipos de comunicação 
  No sistema de comunicações, deve ser entendido:
 O que deve ser comunicado;
como deve ser comunicado;
quando deve ser comunicado;
de quem deve vir a informação;
para quem deve ir a informação;
por que deve ser comunicado;
quanto deve ser comunicado.
 A capacidade para exercer influência em um empresa depende, em parte, da eficácia de seus processos de comunicação. Por isso não é surpresa a constatação de que a influência tem uma relação com o desempenho, comparável com a da comunicação (LIKERT, 1971, p. 71).
Esquemas de comunicação
 Podemos apresentar dois tipos diferentes de formação de esquemas de comunicação numa empresa:
 O formal, que é conscientemente planejado e controlado. Ele segue a corrente de comando numa escala hierárquica; 
O informal, que surge espontaneamente na empresa, em reação às necessidades de seus membros. Importante acompanhar o informal para não ter ruídos desnecessários que venha a prejudicar o andamento da organização.
FLUXOS DA COMUNICAÇÃO
A comunicação pode ser realizada por intermédio dos seguintes fluxos:
Horizontal, realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nível hierárquico.
 Diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e níveis diferentes. 
Vertical, realizado entre níveis diferentes, mas de mesma área de atuação.
Vantagens da comunicação horizontal e diagonal são:
 
Facilita maior rapidez no processo de comunicação;
menor distorção no processo de comunicação entre as pessoas;
aproxima as pessoas por meio de comunicação direta;
visão unificada da empresa, passa-se a conhecer de maneira mais adequada as várias atividades desenvolvidas e quais os responsáveis;
diminui a demanda nos gestores de escala maior, determinados casos são resolvidos diretamente pelas pessoas envolvidas.
Desvantagens da comunicação horizontal e diagonal são:
 Informação menos confiável;
reduz a autoridade dos gestores;
pode vir a prejudicar o planejamento, controle, porque o gestor tem menos acesso às informações.
AULA 3 ABORDAGEM ESTRUTURAISTA DA ADMINISTRAÇÃO
A Escola Estruturalista surgiu em decorrência do declínio do movimento das relações humanas, no final da década de 1950. O impasse criado pela Escola Clássica e pela de Relações Humanas não foi superado pela teoria da burocracia. Surge, então, a Escola Estruturalista como consequência dos seguintes aspectos:
Oposição entre os aspectos formais e os defendidos pelos autores da escola clássica informais, valorizados pelos autores da Escola de Relações Humanas.
A necessidade de visualizar a organização como um todo, e não como uma forma compartimentada e isolada. Nas organizações, existem muitas variáveis complexas de ordem interna e externa. Ela tanto influencia como pode ser influenciada pelo ambiente externo direto e indireto.
A repercussão dos resultados dos estudiosos estruturalistas na compreensão das organizações como um todo integrado e complexo.
Podemos dizer que a Teoria Estruturalista vem a ser um desdobramento da Teoria da Burocracia.
CONCEITO DE ESTRUTURALISMO
O Estruturalismo é uma modalidade de pensar e um método de análise praticado nas ciências do Séc. XX, especialmente nas áreas humanas.
O Estruturalismo é um método analítico e comparativo que estuda os elementos ou fenômenos em sua totalidade.
O Estruturalismo fez do francês Claude Lévi-Strauss seu mais celebrado representante, especialmente em seus estudos sobre indígenas no Brasil e na América em geral, quando se dedicou à “busca das harmonias suspeitas“.
Max Weber (1864-1920), sociólogo alemão, foi o criador da Sociologia da Burocracia. Foi professor das Universidades de Friburgo e de Heidelberg e ficou famoso pela teoria das estruturas de autoridade.
TEORIA DA BUROCRACIA
A Teoria da Burocracia foi originada dentro da Administração por volta dos anos 40, em função de alguns aspectos da Burocracia na Administração.
A Teoria Clássica, assim como da Teoria das Relações Humanas, diferentes e contraditórias entre si, não possibilitam uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais. Ambas revelam dois pontos de visão extremista e incompletos sobre a organização, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos participantes da organização.
Tornou-se necessário um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros dela participantes, e aplicável não somente à fábrica, mas todas as formas de organização humana e principalmente às empresas.
O crescente desenvolvimento e complexidade das empresas passou a exigir modelos organizacionais mais bem definidos e estruturados. Alguns historiadores verificaram que a indústria em grande escala depende da sua organização, da administração e do grande número de pessoas com diferentes habilidades. Milhares de homens e mulheres devem se colocados em diferentes setores de produção e em diferentes níveis hierárquicos: os engenheiros e administrados do alto da pirâmide e os operários na base. Devem executar tarefas específicas, devem ser dirigidos e controlados. Tanto a Teoria Clássica como a Teoria das Relações Humanas mostraram-se insuficientes para responder à nova situação que se tornava mais complexa.
O aparecimentos dos estudos “ sociologia da Burocracia”, oriundos dos trabalhos de Max Weber. Segurndo Weber, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada com exatidão, não permitindo que suas emoções interfiram no seu desempenho. A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização e os administradores rapidamente tentaram aplica-lo na prática em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria da Burocracia na Administração.
ORIGENS E CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA
A FRAGILIDADE E APARCIALIDADE DA TEORIA CLÁSICA E DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS, ambas oponentes e contraditórias, mas sem possibilitarem uma abordagem global e integrada dos problemas organizacionais.
A NECESSIDADE DE UM MODELO DE ORGANIZAÇÃO RACIONALCAPAZ DE CARACTERIZAR TODAS AS VARIÁVEIS ENVOLVIDAS bem como o comportamento dos membros dela participantes.
O CRESCENTE TAMANHO E COMPLEXIDADE DAS EMPRESAS PASSARAM A EXIGIR MODELOS ORGANIZACIONAIS MAIS BEM DEFINIDOS, milhares de homens e mulheres colocados em diferentes setores de produção e em diferentes níveis hierárquicos.
O RESSURGIMENTO DA SOCIOLOGIA DA BUROCRACIA, A PARTIR DA DESCOBERTA DOS TRABALHOS DE MAX WEBER SEU CRIADOR. A sociologia da burocracia propõe um modelo de organização e as organizações não tardaram em tentar aplica-lo na prática, proporcionando as bases da Teoria da Burocracia.
ORIGENS DA BUROCRACIA
A burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios ao objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos.
SEGUNDO WEBER, O PROBLEMA DA BUROCRACIA É POLÍTICO E NÃO SOCIAL
O burocrata, na dúvida entre resolver um problema e seguir uma norma, comumente opta por seguir a norma. Tal comportamento torna a burocracia lenta em seus procedimentos, excessivamente formais, resistente às mudanças.
O exagerado cumprimento às normas distanciaria o comportamento burocrático dos fins organizacionais trazendo, por fim, a ineficiência. Como consequência deu origem ao conservantismo e o tecnicismo.)
As disfunções como irregularidades ou anormalidades que se confundem nos processos administrativos das organizações, ocasionando confrontos até mesmo no comportamento do indivíduo no ambiente de trabalho, faz com que os objetivos pretendidos pela organização deixem de ser atendidos e a qualidade de vida dos indivíduos da organização se torne insatisfatória (OLIVEIRA, 2006, p. 291-292).”
Os indivíduos tornaram-se as engrenagens da grande máquina burocrática, confusas quanto aos seus propósitos, sem iniciativa, sem criatividade e resistentes às alterações nas suas rotinas
O burocrata, longe de ser estimulado ao comportamento inovador, é estimulado à segurança e ao conforto oferecidos pela obediência cega aos regulamentos (MOTTA E PEREIRA, 2004, p. 32/34).
Para Weber, a burocracia é uma organização cujas consequências desejadas se resumem na previsibilidade do seu funcionamento no sentido de obter a maior eficiência da organização. 
Todavia, ao estudar as consequências previstas (ou desejadas) da burocracia que a conduzem à máxima eficiência, Merton notou também as consequências imprevistas (ou não desejadas) que levam à ineficiência e às imperfeições.
A essas consequências imprevistas, Merton deu o nome de disfunções da burocracia para designar as anomalias de funcionamento responsáveis pelo sentido pejorativo que o termo burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto.
Merton salienta que os cientistas deram muita ênfase aos resultados positivos da organização burocrática e descuidaram das tensões internas, enquanto o leigo, ao contrário, tem exagerado as imperfeições da burocracia.
Para Merton, não existe uma organização totalmente racional e o formalismo não tem a profundidade descrita por Weber. O conceito popular de burocracia faz pensar que o grau de eficiência administrativa desse sistema social racional é baixíssimo. Isso porque o tipo ideal de burocracia sofre transformações quando operado por homens.
Segundo Merton, o homem (excluído dos estudos de Max Weber, que descreveu um sistema social desumano e mecanicista), quando participa da burocracia, faz com que toda a previsibilidade do comportamento, que deveria ser a maior consequência da organização, escape ao modelo preestabelecido. Verifica-se, então, o que Merton chamou de disfunções da burocracia. (CHIAVENATO, p. 291-TGA)
AS DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA SÃO AS SEGUINTES:
1. Internalização das regras e apego aos regulamentos
 
As diretrizes da burocracia emanadas por meio das normas e regulamentos para atingir os objetivos da organização tendem a adquirir um valor positivo, próprio e importante, independem daqueles objetivos, passando a substituí-los gradativamente. As normas e os regulamentos se transformam de meio para objetivos.
 
2. Excesso de formalismo e de papelório
 
A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicações dentro da burocracia a fim de que tudo possa ser devidamente testemunhado por escrito pode conduzir a tendência ao excesso de formalismo, de documentação e, consequentemente, de papel. Aliás, o papelório constitui uma das mais gritantes disfunções da burocracia, o que leva o leigo, muitas vezes, a imaginar que toda burocracia tem necessariamente um volume inusitado de papel, de vias adicionais de formulários e de comunicações.
3. Resistência às mudanças
 
Como tudo dentro da burocracia é rotinizado, padronizado, previsto com antecipação, o funcionário geralmente se acostuma a uma completa estabilidade e repetição daquilo que faz, o que passa a lhe proporcionar uma completa segurança a respeito dos colegas não pelos seus nomes pessoais, mas pelos títulos dos cargos que ocupam. Algumas vezes, o conhecimento
é feito pelo número do registro do colega ou por qualquer outra forma de identificação das pessoas imposta pela organização.
 
4. Despersonalização do relacionamento
 
A burocracia tem como uma de suas características a impessoalidade no relacionamento entre os funcionários. Daí o seu caráter impessoal, pois ela enfatiza os cargos e não as pessoas que os ocupam. Isso leva a uma diminuição das relações personalizadas entre os membros da organização.
5. Categorização como base do processo decisório
 
A burocracia se assenta em uma rígida hierarquização da autoridade. Portanto, quem toma decisões em qualquer situação será aquele que possui a mais elevada categoria hierárquica, independentemente do seu conhecimento sobre o assunto. Quem decide é sempre aquele que ocupa o posto hierárquico mais alto, mesmo que nada saiba a respeito do problema a ser resolvido.
 
6. Superconformidade  às rotinas e aos procedimentos
 
A burocracia baseia-se em rotinas e procedimentos, como meio de garantir que as pessoas façam exatamente aquilo que delas se espera. Como uma burocracia eficaz exige devoção estrita às normas e regulamentos, essa devoção às regras e regulamentos conduz à sua transformação em coisas absolutas: as regras e rotinas não mais são consideradas relativas
a um conjunto de objetivos, mas passam a ser absolutas.
7. Exibição de sinais de autoridade
  
Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessário um sistema capaz de indicar, aos olhos de todos, aqueles que detêm o poder.
 
8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público
 
O funcionário está voltado para dentro da organização, para suas normas e regulamentos internos, para suas rotinas e procedimentos, para seu superior hierárquico que avalia o seu desempenho. Essa atuação interiorizada para a organização o leva a criar conflitos com os clientes da organização.
Compare as características e disfunções da burocracia
PORQUE EXISTEM AS DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA?
Com essas disfunções, a burocracia torna-se esclerosada, fecha-se ao cliente, que é o seu próprio objetivo, e impede a mudança, a inovação e a criatividade.
As causas das disfunções da burocracia residem no fato de que a burocracia não leva em conta a chamada organização informal que existe em todo tipo de organização humana, nem se preocupa com a variabilidade humana (diferenças individuais entre as pessoas) que introduz variações no desempenho das atividades organizacionais.
AULA 4 TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
SOCIEDADE DAS ORGANIZAÇÕES
Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada é uma sociedade de organizações das quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer.
Essas organizações são diferenciadas e requerem dos seus participantes determinadas características de personalidade. As características permitem a participação simultânea das pessoas em várias organizações, nas quais os papéis desempenhados variam. O estruturalismoampliou o estudo das interações entre os grupos sociais  iniciado pela Teoria das Relações Humanas para o das interações entre as organizações sociais. Da mesma forma como os grupos sociais interagem entre si.
Etapa da natureza. É a etapa inicial, na qual os fatores naturais, ou seja, os elementos da natureza, constituíam a base única de subsistência da humanidade. O papel do capital e do trabalho é irrelevante nessa etapa da história da civilização.
Etapa do trabalho. A partir da natureza, surge um fator perturbador que inicia uma verdadeira revolução no desenvolvimento da humanidade: o trabalho. Os elementos da natureza passam a ser transformados por meio do trabalho que conquista rapidamente o primeiro plano entre os elementos que concorrem para a vida da humanidade. O trabalho passa a condicionar as formas de organização da sociedade
Etapa do capital. É a terceira etapa na qual o capital prepondera sobre a natureza e o trabalho, tornando-se um dos fatores básicos da vida social.
Etapa da organização. A natureza, o trabalho e o capital se submetem à organização. A organização, sob uma forma rudimentar, já existia desde os primórdios da evolução humana do mesmo modo que o capital existira antes da fase capitalista, pois, desde quando surgiram os instrumentos de trabalho, o capital ali estava presente. O predomínio da organização revelou o seu caráter independente em relação à natureza, trabalho e capital, utilizando-se deles para alcançar seus objetivos.
Para atingir um alto grau de industrialização, a sociedade passou por várias fases dentro da etapa da organização, apresentadas a seguir.
O universalismo da Idade Média, caracterizado pela predominância do espírito religioso.
O liberalismo econômico e social dos séculos XVIII e XIX, caracterizado pelo abrandamento da influência estatal e pelo desenvolvimento do capitalismo.
A atualidade, que se caracteriza por uma sociedade de organizações.
O socialismo, com o advento do século XX, que obrigou o capitalismo a enveredar pelo caminho do máximo desenvolvimento possível.
Cada uma dessas quatro fases revela características políticas e filosóficas marcantes. Etzioni visualiza uma revolução da organização com novas formas sociais que emergem enquanto as antigas modificam suas formas e alteram suas funções adquirindo novos significados. Essa evolução traz uma variedade de organizações das quais a sociedade passa a depender mais intensamente. O aparecimento de empresas de serviços, associações comerciais, instituições educacionais, hospitais, sindicatos .
Resultou da necessidade de integração cada vez maior das atividades humanas em formas organizacionais mais envolventes. As organizações não são satélites de nossa sociedade, mas fazem parte integrante e fundamental dela. O aparecimento de organizações complexas em todos os campos da atividade humana não é separado de outras mudanças sociais: elas fazem parte integrante e fundamental da sociedade moderna. (CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração.)
Amitai Etzioni nasceu 4 de Janeiro de 1929 em Cologne, Alemanha. Vem se destacando como um dos autores mais importantes da Abordagem Estruturalista, mais precisamente da Teoria Estruturalista da Administração.
Sociólogo e professor das Universidades de Columbia e de George Washington (EUA) e membro do Instituto de Estudo de Guerra e Paz. Estudou a integração da organização com a sociedade como um fato social, atuando e agindo na sociedade. Em seu livro "Organizações Modernas" (1964), Etzioni relata as conclusões de sua pesquisa sobre os diferentes tipos de organizações,  classificando-as em três categorias, analisando e comparando o controle e a autoridade.
Você já parou para pensar sobre o papel do homem na sociedade ?
O que seria o homem organizacional? Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o homo economicus, e a Teoria das Relações Humanas, o homem social, a Teoria Estruturalista focaliza o homem organizacional: o homem que desempenha diferentes papéis em várias organizações.
O homem moderno, para ser bem-sucedido em todas as organizações, precisa ter as seguintes características de personalidade
Flexibilidade, em face às constantes mudanças que ocorrem na vida moderna, bem como da diversidade dos papéis desempenhados nas diversas organizações que podem chegar à inversão, aos bruscos desligamentos das organizações e aos novos relacionamentos.
Tolerância às frustrações para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre necessidades organizacionais e necessidades individuais cuja mediação é feita por meio de normas racionais, escritas e exaustivas que procuram envolver toda a organização.
Capacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho rotineiro dentro da organização em detrimento das preferências e vocações pessoais por outros tipos de atividade profissional.
Permanente desejo de realização para garantir a conformidade e a cooperação com as normas que controlam e asseguram o acesso às posições de carreira dentro da organização, proporcionando recompensas e sanções sociais e materiais.
organizações sociais são consequências da necessidade que as pessoas têm de relacionar-se e juntar-se com outras pessoas a fim de poder realizar seus objetivos. Dentro da organização social, as pessoas ocupam certos papéis. Papel é o nome dado a um conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa, a expectativa de desempenho por parte do grupo social e a consequente internalização dos valores e normas que o grupo, explícita ou implicitamente, prescreve para o indivíduo. O papel prescrito para o indivíduo é reforçado pela sua própria motivação em desempenhá-lo eficazmente. Como cada pessoa pertence a vários grupos e organizações, ela desempenha diversos papéis, ocupa muitas posições e suporta grande número de normas e regras diferentes.
O movimento estruturalista não só reconheceu o conflito como inevitável , mas também como desejável para tirar  os empregados da zona de conforto .Ele deve estimular a mudança.
A Expressão conflito permite o aparecimento de diferenças autênticas de interesses e crenças, cuja luta pode conduzir a uma verificação do poder e do ajustamento do sistema da organização à situação real e, fundamentalmente, à paz na organização.
Os comportamentalistas , sem questionar as bases dessa filosofia administrativa , foram um pouco mais longe ao admitir certo nível de conflito entre as necessidades organizacionais individuais
Para os estruturalistas , o conflito entre grupos é um processo social fundamental.É o grande elemento propulsor do desenvolvimento, embora isso nem sempre ocorra.
Tanto na escola de Relações Humanas  como a da Administração Clássica deixaram de lado o assunto conflito. Esta sustentava a harmonia de interesses entre patrões entre empregados , e aquela defendia que a harmonia podia ser conseguida pela administração por meio de uma atitude compreensiva  e terapêutica.
A habilidade de administrar conflitos, sem dúvida, é uma das qualidades mais importantes que o gestor precisar  possuir. Um estudo revelou que um gestor gasta aproximadamente 30% do seu tempo lidando com conflito.
Conflito pode ser definido como “uma luta por valores e reivindicações de status, poder e recursos escassos” (ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; ROVIGATI, Danilo Alyrio; MACEDO, Marcelo Álvaro da Silva. Princípios de negociação.)
Segundo Lalande, “conflito é uma relação de dois poderes ou de dois princípios cujas aplicações exigem de um mesmo objeto determinações contraditórias”. Em uma negociação, o conflito, na maioria das vezes, sempre aparecerá, pois a negociação não ocorre com todos, concordando ou não com as propostas feitas.
A administração de conflitos foi considerada mais importante que a tomada de decisão, a liderança e a comunicação.
 
1- O conflito pode ser estimulado pelos atributos estratégicos nas seguintes situações:
 
• quando os empregados não são envolvidos na elaboração e na implementação do planejamento estratégico;
• quando os empregados desconhecem a missão, a visão e os valores que são compartilhados pela equipe diretiva;
• quando os valores compartilhados são vistos de formas diferentes por empregados e diretores;
• quando os empregados desconhecem a importância do alcance dos objetivos de seus setores para a consolidação dos objetivos da organização como um todo;
 
• quando os empregados não conhecem o orçamento e ou quando podem investir para manter um serviço de qualidade.
As técnicas geralmente utilizadas na resolução de conflitos são as seguintes
Abstenção – ocorre quando o gerente técnico procura se afastar ou ocultar a situação de conflito.
Acomodação – o gerente administrativo procura manter relações harmoniosas, colocando as necessidades e as preocupações dos outros acima das suas.
Imposição ou coerção - o gerente operacional procura satisfazer suas próprias necessidades à luz da outra parte. Essa situação fica evidente quando o gerente faz uso de sua autoridade formal para solucionar uma disputa.
Acordo ou conciliação - exige que cada uma das partes envolvidas no conflito abra mão de alguma coisa de valor. Podemos citar quando a alta administração negocia salário com o nível operacional. O acordo pode ser uma ótima estratégia quando as partes conflitantes possuem o mesmo poder, quando é desejável alcançar uma solução temporária para uma questão complexa e quando as pressões do tempo exigem uma solução ágil.
Colaboração - quando todas as partes envolvidas no conflito buscam satisfazer seus interesses em uma solução que  todos ganham. Nesse caso, quando as pressões do  tempo são mínimas, quando todas as partes desejam seriamente uma solução vantajosa para todos
As organizações são uma forma de instituição predominante em nossa sociedade, altamente especializada e interdependentes. Elas permeiam todos os aspectos da vida moderna e envolvem atenção, tempo e energia de numerosas pessoas. Possuem uma estrutura interna e interagem com outras organizações e com o ambiente.
São concebidas como unidades intencionalmente construídas e reconstruídas a fim de atingir objetivos específicos. (ANDRADE, Rui Otavio. Teoria geral da administração, p.145. cap. 11)
 Para facilitar a análise comparativa das organizações, os estruturalistas desenvolvem tipologias de organizações para classificá-las de acordo com certas características distintivas.
Segundo Etzioni, as organizações possuem as seguintes característica
a- Divisão de trabalho e atribuição de poder e responsabilidades. De acordo com um planejamento intencional para intensificar a realização de objetivos específicos.
 
b. Centros de poder. Controlam os esforços combinados da organização e os dirigem para seus objetivos. Esses centros do poder precisam também reexaminar continuamente a realização da organização e, quando necessário, reordenar sua estrutura, a fim de aumentar sua eficiência.
 
c. Substituição do pessoal. As pessoas podem ser demitidas ou substituídas por outras pessoas para as suas tarefas. A organização pode recombinar seu pessoal através de transferências e promoções. As unidades sociais controlam os seus membros.
As organizações, como unidades sociais com finalidade específica, são unidades artificiais: são planejadas se deliberadamente estruturadas; reveem  constantemente as suas realizações e se reestruturam de acordo com os resultados. Nesse sentido, diferem das unidades sociais naturais, como família, grupos étnicos ou comunidade. A artificialidade das organizações é uma característica decorrente de dois fatores: a preocupação com a realização e a tendência para serem mais complexas do que as unidades naturais.
Nas organizações, o controle informal não é adequado, pois não se pode confiar na identificação dos seus participantes com as tarefas que devem realizar. Por isso, as organizações impõem uma distribuição de recompensas e sanções para garantir obediência às suas normas, regulamentos e ordens. Daí os meios de controle. Para Etzioni, os meios de controle utilizados pela organização podem ser classificados em três categorias: controle físico, material ou simbólico.
Cada tipo de controle provoca um padrão de obediência em função do tipo de interesse em obedecer ao controle. Assim, existem três tipos de interesse ou de envolvimento dos participantes da organização: 
 
Alienatário. O indivíduo não está psicologicamente interessado em participar, mas é coagido e forçado a permanecer na organização.
 
Calculista. O indivíduo sente-se interessado na medida em que seus esforços tenham uma vantagem ou compensação econômica imediata.
 
Moral. O indivíduo atribui  missão da organização e ao trabalho dentro dela cumprido  da melhor forma  possível porque lhe atribui valor.
Cada tipo de controle provoca um padrão de obediência em função do tipo de interesse em obedecer ao controle. Assim, existem três tipos de interesse ou de envolvimento dos participantes da organização: 
 
Alienatário. O indivíduo não está psicologicamente interessado em participar, mas é coagido e forçado a permanecer na organização.
 
Calculista. O indivíduo sente-se interessado na medida em que seus esforços tenham uma vantagem ou compensação econômica imediata.
 
Moral. O indivíduo atribui  missão da organização e ao trabalho dentro dela cumprido  da melhor forma  possível porque lhe atribui valor.
Calculista. O indivíduo sente-se interessado na medida em que seus esforços tenham uma vantagem ou compensação econômica imediata.
 
Moral. O indivíduo atribui  missão da organização e ao trabalho dentro dela cumprido  da melhor forma  possível porque lhe atribui valor.
VOCÊ SABE O QUE É TIPOLOGIA DE BAUS E SCOTT?
As tipologias de organização se baseiam em características e dimensões comuns a várias organizações, como se elas existissem no vazio. As organizações estão inseridas em comunidades e as relações entre os membros da organização, de um lado, e o público, os clientes e as instituições externas, de outro, são aspectos importantes que as tipologias anteriores omitiram. É necessário considerar que as organizações existem para proporcionar benefícios ou resultados para a comunidade. Blau e Scott apresentam uma tipologia das organizações baseada no beneficiário principal (princípio do "cui bano"), ou seja, quem se beneficia com a organização. Os benefícios para a parte principal constituem a essência da existência da organização.
Para Blau e Scott, há quatro categorias de participantes que se beneficiam de uma organização formal: 
a. Os próprios membros da organização.
b. Os proprietários, dirigentes ou acionistas da organização.
c. Os clientes da organização.
d. O público em geral.
 
Em função dessas categorias de beneficiário principal que a organização visa atender, existem quatro tipos básicos de organizações: 
 
a. Associações de benefícios mútuos, em que o beneficiário principal são os próprios membros da organização, como as associações profissionais, as cooperativas, os sindicatos, os fundos mútuos, os consórcios etc.
 
b. Organizações de interesses comerciais, em que os proprietários ou acionistas são os principais beneficiários da organização, como a maior parte das empresas privadas, sejam sociedades anônimas ou sociedades de responsabilidade limitada.
c. Organizações de serviços, em que um grupo de clientes é o beneficiário principal. Exemplos: hospitais, universidades, escolas, organizações religiosas e agências sociais.
 
d. Organizações de Estado, em que o beneficiário é o público em geral. Exemplos: organização militar, correios, instituições jurídicas e penais, segurança pública, saneamento básico.
A tipologia de Blau e Scott tem a vantagem de enfatizar a força do poder e da influência do beneficiário sobre as organizações a ponto de condicionar a sua estrutura e objetivos. A classificação baseada no "cui bano" proporciona um melhor agrupamento natural das organizações com objetivos similares.
 
Da mesma forma que ocorre com a tipologia de Etzioni, a classificação de Blau e Scott não fornece informações a respeito das diferentes tecnologias,estruturas ou sistemas psicossociais e administrativos existentes nas organizações. Trata-se também de uma tipologia simples e unidimensional (CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração, p. 302).
Para Rhenman, concentra-se o foco na vinculação entre características internas e externas à organização, resultando dessa abordagem quatro tipologias.
Veja o que ela diz. 
Marginais: são aquelas organizações que se caracterizam por não possuir nenhum foco estratégico interno, tampouco missão interna. Suas mudanças estratégicas constituem-se em oportunidades ou reativas.
b-Corporações: correspondem àquelas organizações com foco estratégico interno, mas que não tem nenhuma missão de fora para dentro.
c- Acessórias: orientam-se apenas pela razão de interesses específicos externos que determinam sua própria sobrevivência.
Instituições: mantêm um foco estratégico interno e uma missão imposta de fora que poderão ou não se corresponder.
Objetivos Organizacionais
 
Os objetivos organizacionais constituem um campo de estudos explorado pelos autores neoclássicos (APO) e estruturalistas. As organizações são unidades sociais que procuram atingir objetivos específicos; a sua razão de ser é servir a esses objetivos. Um objetivo organizacional é uma situação desejada que a organização tenta atingir. É uma imagem que ela pretende para o seu futuro. Se o objetivo é atingido, ele deixa de ser a imagem orientadora e é incorporado a ela como algo real e atual.
Objetivos Organizacionais
 
Quando um objetivo torna-se realidade ele deixa de ser o objetivo desejado. Nesse sentido, um objetivo nunca existe; é um estado que se procura e não um estado que se possui. As situações futuras, embora sejam imagens, têm uma força sociológica real e influem nas opções e reações das pessoas. Muitas organizações possuem um órgão formal destinado a estabelecer os objetivos organizacionais e suas modificações.
Objetivos Organizacionais
 
Em outras, os objetivos são estabelecidos por votos dos acionistas ou dos membros da assembleia ou ainda pela pessoa que representa os acionistas ou que possui e dirige a organização. A eficiência de uma organização é medida pelo alcance dos objetivos propostos. A competência é medida pelo volume de recursos utilizados para realizar a produção. A competência está ligada aos objetivos da organização, mas não se confunde com eles. A competência cresce à medida que os custos (os recursos utilizados) decrescem.
Objetivos Organizacionais
 
As organizações podem ter, simultânea e legitimamente, dois ou mais objetivos. Algumas acrescentam novos objetivos aos originais. No campo acadêmico, por exemplo, existem organizações que combinam ensino e pesquisa. Alguns hospitais funcionam também como centros de preparação para médicos ou como centros de pesquisas.
ETIZIONI REFERE-SE A DOIS MODELOS DE ORGANIZAÇÃO
Modelos de sobrevivência: quando a organização desenvolve objetivos que lhe permitem simplesmente existir e manter a sua continuidade.
Modelos de eficiência: quando a organização desenvolve objetivos que lhe permitem não apenas existir, mas também funcionar dentro de padrões de crescente excelência e competitividade.
A definição de objetivos é intencional, mas nem sempre racional. Trata-se de um processo de interação entre a organização e o ambiente.
 
Para executar a missão, a organização deve se concentrar nas seguintes áreas de interesse:
 
a- Serviço ao cliente – fornecer serviços de qualidade aos clientes, no mínimo igual o mais alto padrão da indústria.
 
b- Serviço comunitário – promover o crescimento econômico e aumentar o desenvolvimento da área total de serviços da organização.
c- Relações com acionistas – garantir que todas as despesas sejam feitas de forma a proteger e aumentar os investimentos dos acionistas; basear todo o envolvimento da empresas em novos projetos sólidos e princípios econômicos.
 
Obrigações empregados/administração – monitorar e trabalhar para melhorar a qualidade de administração e supervisão; promover alto grau de profissionalismo em toda organização; garantir flexibilidade do plano corporativo enquanto estabelece metas de desempenho para todos os níveis de empregados.
Comunicação corporativa- esforçar-se para fornecer comunicações que garantam informações sobre assuntos relevantes da organização e relativos à energia; manter comunicações positivas com todos os que estejam em contato com a organização, incluindo especificamente, clientes, legisladores, membros de entidades governamentais, empregados, lideres da comunidade e da indústria; melhorar a imagem que a comunidade tem da organização, sendo aberta às necessidades dos clientes e da comunidade.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
As organizações vivem em um mundo humano, social, político e econômico. Elas existem em um contexto ao qual denominamos ambiente. Ambiente é tudo o que envolve externamente uma organização. Para os estruturalistas, o ambiente é constituído pelas outras organizações que formam a sociedade. A organização depende de outras organizações para seguir o seu caminho e atingir os seus objetivos. A interação entre a organização e o ambiente torna-se fundamental para a compreensão do estruturalismo. A sociedade moderna é uma sociedade de organizações.
Os estruturalistas criticam o fato de que conhecemos muito a respeito de interação entre pessoas, alguma coisa sobre a interação entre grupos e pouquíssimo sobre a interação entre organizações e seus ambientes. Os estruturalistas ultrapassam as fronteiras da organização para ver o que existe externamente ao seu redor: as outras organizações que formam a sociedade, a sociedade de organizações. Assim, passam a se preocupar não somente com a análise organizacional, mas também com a análise interorganizacional. A análise interorganizacional está voltada para as relações externas entre uma organização e outras organizações no ambiente.
Dois conceitos são fundamentais para a análise interorganizacional: o conceito de interdependência das organizações e o conceito de conjunto organizacional.
 
1. Interdependência das organizações com a sociedade
 
Nenhuma organização é autônoma ou autossuficiente. Toda organização depende de outras organizações e da sociedade em geral para poder sobreviver. Existe uma interdependência das organizações com a sociedade em geral em função das complexas interações entre elas. E algumas das consequências dessa interdependência são: mudanças frequentes nos objetivos organizacionais à medida que ocorrem mudanças no ambiente externo e um certo controle ambiental sobre a organização, o que limita sua liberdade de agir.
2. Conjunto organizacional
 
 O  conceito de conjunto organizacional é análogo ao de conjunto de papéis. Cada organização ou classe de organizações tem interações com uma cadeia de organizações em seu ambiente, formando um conjunto organizacional. A organização que serve como ponto de referência é chamada de organização focal. As relações entre uma organização focal e seu conjunto organizacional são medidas pelos conjuntos de papéis de seu pessoal de fronteira, isto é, pelo seu pessoal que está voltado externamente para o contato ou ligação com outras organizações. Dessa maneira, os estruturalistas inauguram um novo ciclo na teoria administrativa: o gradativo desprendimento daquilo que ocorre dentro das organizações para aquilo que ocorre fora delas.
AULA 5 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA
A abordagem neoclássica baseia-se nos seguintes fundamentos:
1. A Administração é um processo operacional composto por funções, como: planejamento, organização, direção e controle.
 2. Como a Administração envolve uma variedade de situações organizacionais, ela precisa fundamentar-se em princípios básicos que tenham valor preditivo.
 
3. A Administração é uma arte que, como a Medicina ou a Engenharia, deve se apoiar em princípios universais.
 
4. Os princípios  de administração, a exemplo dos princípios das ciências lógicas e físicas, são verdadeiros.
 
5. A culturae o universo físico e biológico afetam o meio ambiente do administrador. Como ciência ou arte, a teoria da Administração não precisa abarcar todo o conhecimento para poder servir de fundamentação científica aos princípios de Administração.
CARACTERÍSTICAS DA TEORIA NEOCLÁSSICA
As principais características da Teoria Neoclássica são as seguintes:
 
1. Ênfase na prática da administração.
2. Reafirmação dos postulados clássicos.
3. Ênfase nos princípios gerais de administração.
4. Ênfase nos objetivos e nos resultados.
5. Ecletismo nos conceitos.
 
1. Ênfase na prática da administração.
A Teoria Neoclássica caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da Administração, pelo
pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis, muito embora não se tenha descurado dos conceitos teóricos da Administração.
2. Reafirmação relativa dos postulados clássicos
 
A Teoria Neoclássica é quase como uma reação à enorme influência das ciências do comportamento no campo da Administração em detrimento dos aspectos econômicos e concretos que envolvem o comportamento das organizações. Os neoclássicos pretendem colocar as coisas em seus devidos lugares. E, para tanto, retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as contingências da época atual, dando-lhe uma configuração mais ampla e flexível. 
A estrutura de organização do tipo linear, funcional e linha-staff, as relações de linha e assessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, a departamentalização e toda uma avalanche de conceitos clássicos são realinhados dentro da nova abordagem neoclássica.
3. Ênfase nos princípios gerais de administração
 Os neoclássicos estabelecem normas de comportamento administrativo. Os princípios de Administração que os clássicos utilizavam como "leis" científicas são retomados pelos neoclássicos como critérios elásticos para a busca de soluções administrativas práticas. 
O estudo da Administração para alguns autores, como Koontz e O'Donnel  The Haiman,  baseia-se na apresentação e discussão de princípios gerais de como planejar, organizar, dirigir, controlar. Os  administradores são essenciais a toda organização dinâmica e bem-sucedida, pois devem planejar, organizar, dirigir e controlar as operações do negócio.
IMPORTÂNCIA DO PRINCÍPIO NEOCLÁSSICO
Os princípios neoclássicos têm um papel na Administração equivalente ao das leis nas ciências físicas, pois visam demonstrar uma relação de causa-efeito. Enquanto a lei é uma demonstração de certos fenômenos que ocorrem sob determinadas condições, o princípio é uma proposição geral aplicável a determinados fenômenos para proporcionar guias para a ação. Os princípios não devem ser usados de maneira rígida e absoluta, mas relativa e flexível, porquanto devem ser aplicados a situações diversas, sujeitas a uma multiplicidade de variáveis que independem do controle do administrador.
4. Ênfase nos objetivos e nos resultados
 Toda organização existe, não para si mesma, mas para alcançar objetivos e produzir resultados. É em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Daí a ênfase colocada nos objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos, como meio de avaliar o desempenho das organizações. Os objetivos são valores visados ou resultados desejados pela organização. A organização espera alcançá-los por meio de sua operação eficiente. Se essa operação falha, os  objetivos ou resultados são alcançados parcialmente ou simplesmente frustrados. São os objetivos que justificam a existência e a operação de uma organização. Um dos melhores produtos da Teoria Neoclássica é a chamada Administração por Objetivos (APO).
Aspectos administrativos comuns às organizações
Todas as instituições são organizações e têm uma dimensão administrativa comum.Drucker salienta três aspectos nas principais organizações:
Quanto aos objetivos
As organizações não vivem para si próprias, mas são meios , são órgãos sociais que visam à realização de uma tarefa social. A sobrevivência – objetivo típico da espécie biológica- não é um objetivo adequado da organização. O Objetivo da organização está fora dela, e é sempre uma contribuição específica para o indivíduo e a sociedade. Se a organização não definir claramente seus objetivos não haverá possibibilidade de avaliar os resultados ou sua eficiência. Não há um processo científico para estabelecer os objetivos de uma organização. Os objetivos são julgamentos de valor, são escalas de prioridades no atendimento de necessidade da comunicada por parte da organização.
Quanto a administração
Todas as organizações são diferentes em seus objetivos , em seus propósitos, mas são essencialmente semelhantes na área administrativa. Todas elas exigem uma reunião de muitas pessoas que devem atuar em conjunto e se integrar em um empreendimento comum.
Quanto ao desempenho individual
Como onde há menor diferença entre as organizações. O desempenho individual é a eficácia do pessoal que trabalha dentro das organizações. São os indivíduos que fazem, decidem e planejam, enquanto as organizações são ficções legais, pois, por si nada fazem nada decidem nada planejam. As organizações só atuam à medida que seus administradores agem , e é cada vez maior o número de pessoas que tem de ser eficientes para que a organização funcione, de um lado e para que se autorrealizem e sastifam suas próprias necessidades, de outro.
EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
EFICÁCIA é uma medida do alcance de resultados, enquanto a eficiência é uma medida da utilizaão dos recursos nesse processo.
Em termos econômicas eficácia é capacidade de fazer uma necessidade da sociedade por meio do suprimento de seus produtos(bens ou serviços) eficiência é uma relação técnica entre entradas e saídas
Nesses termos, a eficiência é uma relação entre custos e benefícios, ou seja uma relação entre recursos aplicados e produto final obtido: é a razão entre o esforço e o resultado, entre a despesa e a receita entre o custo e o benefício resultante.
PRINCÍPIOS BÁSICOS DE ORGANIZAÇÃO
Os princípios fundamentais da organização formal são:
1 divisão do trabalho.
2 especialização
3 hierarquia
4 amplitude administrativa
1 divisão do trabalho
Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trablho , que nada mais é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas que os constituem
O procedimento de dividir o trabalho começou a ser praticado com o advento da revolução industrial, provocando uma mudança radical no conceito de produção pela fabricação maciça de grandes quantidade por meio do uso da máquina, em substituição ao artesanato e da aplicação da especialização do trabalhador na linha montagem.
AS CONSEQUÊNCIAS QUE A DIVISÃO DO TRABALHO TROUXE A CURTO PRAZO FORAM:
MAIOR PRODUTIVIDADE E MELHOR RENDMENTO DO PESSOAL ENVOLVIDO
MAIOR EFICIÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO, COMO RESULTANTE DO ITEM ANTERIOR
REDUÇÃO DOS CUSTOS DE PRODUÇÃO , PRINCIPALMENTE OS DE MÃO DE OBRA E DE MATERIAIS DIRETOS.
COM A DIVISÃO DO TRABALHO , A ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL PASSA A DESDOBRAR-SE EM TRÊS NÍVEIS ADMINISTRAIVOS QUE COMPÕES O APARATO ADMINISTRATIVO NECESSÁRIO PARA DIRIGIR A EXECUÇÃO DAS TAREFAS E OPERAÇÕES:
NIVEL INSTITUCIONAL COMPOSTO POR DIRIGENTES E DIRETORES DA ORGANIZAÇAO.
NÍVEL INTERMEDIÁRIO, OU NÍVEL DO MEIO CAMPO, COMPOSTO DOS GERENTES.
NIVEL OPERACIONAL COMPOSTO DOS SUPERVISORES QUE ADMINISTRAM A EXECUÇÃO DAS TAREFAS E OPERAÇÕES DA EMPRESA.
2 ESPECIALIZAÇÃO
COMO CONSEQUÊNCIA DO PRINCÍPIO DA DIVISÃO DO TRABALHO SURGE A ESPCIALIZAÇÃO DE CADA ÓRGÃO OU CARGO PASSA A TER FUNÇÕES E TAREFAS ESPECÍFICAS E ESPECIALIZADAS.
A DIVISÃO DO TRABALHO É A DIVERSIFICAÇÃO FUNCIONAL DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES
4. Amplitude administrativa
 Em decorrência do princípio da distribuição de autoridade e responsabilidade, outro aspecto discutido pelos autores neoclássicos é a amplitude administrativa. A amplitude administrativa(ou amplitude de comando ou ainda amplitude de controle) significa o número de subordinados que um administrador pode supervisionar. Quando um administrador tem muitos subordinados, ele tem uma amplitude de comando grande e ampla. Na prática, a amplitude média adotada por uma organização determina a configuração geral de sua estrutura organizacional. Uma amplitude média estreita com um maior número de níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional alta e alongada. Ao contrário, uma amplitude média larga com poucos níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional achatada e dispersada horizontalmente. A tendência atual nas organizações é de achatar e comprimir a estrutura organizacional no sentido de aproximar a base da cúpula e melhorar as comunicações.
Centralização versus Descentralização
  A Abordagem Clássica não esteve totalmente a salvo de discussões internas. Enquanto a Teoria Clássica de Fayol defendia a organização linear caracterizada pela ênfase dada à centralização da autoridade, a Administração Científica de Taylor defendia a organização funcional caracterizada pela descentralização da autoridade. O problema da centralização versus descentralização é um assunto amplamente discutido pela Teoria Neoclássica. A centralização e a descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas. Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está alocada próximo ao topo da organização. Com a descentralização, a autoridade de tomar decisões é deslocada para os níveis mais baixos da organização.
1. Centralização
 A centralização enfatiza as relações escalares, isto é, a cadeia de comando. A organização é desenhada dentro da premissa de que o indivíduo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais  indivíduos é escalada para baixo, de acordo com sua posição relativa no organograma. A cadeia escalar ou cadeia de comando está intimamente relacionada com a unidade de comando.
Vantagens da centralização
 1. As decisões são tomadas por administradores que possuem visão global da empresa.
2. Os tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e preparados do que os que estão nos níveis mais baixos.
3. As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais.
4. A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais.
5. Certas funções - como compras e tesouraria permitem maior especialização e vantagens com a centralização.
Desvantagens da centralização
1. As decisões são tomadas na cúpula que está distanciada dos fatos e das circunstâncias.
 2. Os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e situações envolvidas.
3. As linhas de comunicação ao longo da cadeia escalar provocam demora e maior custo operacional.
4. As decisões passam pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermediárias e possibilitando distorções e erros pessoais no processo de comunicação das decisões.
2. Descentralização
A descentralização faz com que as decisões sejam pulverizadas nos níveis mais baixos da organização. A tendência moderna é no intuito de descentralizar para proporcionar melhor utilização dos recursos humanos. O princípio que rege a descentralização é assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próxima da cena quanto possível.
1. As decisões sejam tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia. 
2. As decisões mais importantes sejam tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia.
3. Menor a supervisão sobre as decisões tomadas.
A descentralização significa relativa autonomia e independência para tomar decisões. Ocorre quando nenhum controle direto é feito ao tomar-se uma decisão. A descentralização significa relativa autonomia e independência para tomar decisões.
Vantagens da descentralização
A descentralização permite que as decisões sejam tomadas pelas unidades situadas nos níveis mais baixos da organização, proporcionando um considerável aumento de eficiência. As vantagens que a descentralização pode proporcionar são: 
1. Os gerentes ficam mais próximos do ponto onde se devem tomar as decisões. A descentralização corta os atrasos nas decisões causados pelas consultas à matriz ou aos supervisores distantes. As pessoas que vivem os problemas são as mais indicadas para resolvê-los no local, economizando tempo e dinheiro.
2. Aumenta a eficiência e a motivação, aproveitando melhor o tempo e a aptidão dos funcionários, evitando que fujam à responsabilidade, por ser mais fácil recorrer à matriz ou ao chefe.
3. Melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e complexidade se reduzem, aliviando os chefes principais do excesso de trabalho decisório. Os altos funcionários podem concentrar-se nas decisões de maior importância, deixando as menores decisões para os níveis mais baixos.
 4. Reduz a quantidade de papelório do pessoal dos escritórios centrais e os gastos respectivos. Além disso, ganha-se tempo: toma-se na hora uma decisão que levaria vários dias para ser comunicada.
5. Os gastos de coordenação podem ser reduzidos devido à maior autonomia para tomar decisões.
Isso requer o estabelecimento de uma estrutura organizacional bem definida, além de políticas da companhia definindo até que ponto as unidades subsidiárias podem tomar  suas decisões.
6. Permite a formação de executivos  locais ou regionais mais motivados e conscientes dos seus resultados operacionais. A estrutura descentralizada produz gerentes gerais em vez de simples especialistas.
Desvantagens da descentralização
1. Falta de uniformidade nas decisões.
A padronização e a uniformidade favorecem a redução de custos operacionais. A descentralização provoca perda de uniformidade nas decisões. Porém, reuniões de "coordenação" entre os escritórios centrais e o pessoal regional que desempenha a mesma função podem reduzir esse problema.
2. Insuficiente aproveitamento dos especialistas.
Em geral, os maiores especialistas de staff estão concentrados nos escritórios centrais. Com a descentralização, a tendência é pensar que já não se necessita da assessoria da matriz. O staff da matriz pode ser adequadamente utilizado desde que a direção defina as relações entre a matriz e o campo de atividades, a fim de encontrar o melhor equilíbrio entre as vantagens de aguardar a chegada do assessoramento superior e a ação no mesmo lugar.
3. Falta de equipe apropriada no campo de atividades. 
Ao proceder-se à descentralização, deve-se prover o treinamento. O melhor meio consiste na designação paulatina de funções, comprovando com regularidade a atuação para certificar-se de que as funções existentes foram assimiladas antes de acrescentar outras novas.
AULA 06– ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO I
ABORDAGEM COMPORTAMENTALISTA
A abordagem comportamental - também chamada behaviorista (em função do behaviorismo na psicologia) marca a mais forte influência das ciências do comportamento na teoria administrativa e a busca de novas soluções democráticas, humanas e flexíveis para os problemas organizacionais.
Enquanto o estruturalismo foi influenciado pela sociologia e mais especificamente pela sociologia organizacional, a abordagem comportamental recebe forte influência das ciências comportamentais e, mais especificamente, da psicologia organizacional.
 Comportamento é a maneira pela qual um indivíduo ou uma organização age ou reage em suas interações com o seu meio ambiente e em resposta aos estímulos que dele recebe. As ciências comportamentais trouxeram à teoria administrativa uma variedade de conclusões a respeito da natureza e características do ser humano.
Psicólogo alemão Lewin propôs que o comportamento humano fosse visto como parte de um continuum com variações individuais e diferentes da norma, como resultado de tensões entre as percepções do self e do ambiente. Segundo Lewin, para bem compreender e predizer o comportamento humano, é necessário ter em conta todo o campo psicológico ou espaço de vida onde cada ato do indivíduo ocorre.