APOSTILA - Gestão e Operações de Serviços.pdf

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE DO ESTADO DO AMAZONAS (UEA) 
ESCOLA SUPERIOR DE CIÊNCIAS SOCIAIS (ESO) 
CURSO DE TECNOLOGIA EM LOGÍSTICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO E OPERAÇÃO DE 
SERVIÇOS AOS CLIENTES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Professores : Drº. Bernardo Laredo 
Esp. Rangel Batista 
 
 
 
 
Manaus/Amazonas 
Abril/2016 
 
EMENTA.Introdução e conceitos fundamentais em serviços ao cliente; Marketing 
centrado no cliente; Marketing de transações versus Marketing de relacionamento; 
Serviço ao cliente: disponibilidade e desempenho operacional; Plataforma de serviços 
Básicos; Prestadores de Serviços Logísticos (PSLs), Fornecedores de serviços 
logísticos; Contratação e gestão de PSLs; Elementos fundamentais de Supply Chain 
Management; Gestão Integrada ; Capacidade de Resposta; Mapeando a cadeia de 
suprimentos ( FINE); Indicadores de desempenho em SCM; Globalização e Gestão da 
Logística Internacional. 
 
 
 
OBJETIVO: Fornecer aos discentes uma visão sistêmica e abrangente das operações 
de serviços e suas relações com clientes, fornecedores e mercado. 
 
 
METODOLOGIA: aulas expositivas, com utilização de vídeos, documentários e 
debates em tempo real. Avaliações parciais (AP1, AP2 e Final) a cada cinco aulas. 
Diariamente serão aplicados exercícios sobre o conteúdo ministrado – Dinâmicas 
Locais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1 . Introdução e conceitos fundamentais em serviços ao cliente 
1.1. Introdução 
1.2. A evolução e o papel dos serviços na economia 
1.3. Produto x Serviço 
1.4. Características diferenciadoras dos Serviços 
1.4.1. Intangibilidade 
1.4.2. Perecibilidade 
1.4.3. Inseparabilidade 
1.4.4. Variabilidade 
1.5. Serviço ao cliente 
1.6.Elementos do serviço ao cliente 
1.7.Os Serviços ao Cliente como fonte de Vantagem Competitiva 
1.8.Orientação para mercado e relacionamento com clientes 
 
2. Marketing de relacionamento com o cliente 
 2.1 Hora de colocar um produto no mercado e hora de aceitálo 
 2.2. O surgimento dos “ outros” 
 2.3.Marketing é uma questão de criar mercados, não de participar do mercado 
 2.4. Marketing tem a ver com processo, não com táticas promocionais 
 2.5. Marketing tem a ver com processo, não com táticas promocionais 
 2.6. Marketing de relações, tudo começa com o consumidor 
 
3. Prestadores de Serviços Logísticos ( PSLs) 
 3.1. Conceito 
 3.2. Origem 
 3.3. Classificação 
 3.4. Linhas de Atuação 
 3.5. Tendências para o Setor 
 
4. Análise e Avaliação do Desempenho dos Serviços de Transporte 
4.1. Introdução 
 4.2.Evolução do conceito desempenho 
 4.3. Fundamentos para análise de desempenho 
 4.4. Desempenho nos serviços de transporte 
 4.5. Avaliação de desempenho 
 4.6. Medição do desempenho 
 4.7. Indicadores de desempenho 
 
5. Supply Chain Management ( SCM) 
 5.1. Introdução 
 5.2. Fatores determinantes na Logística Integrada 
 5.3. Cadeia de Logística Integrada ou Supply Chain 
 5.4. EfficientConsomer Response ( ECR) 
 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
BERTAGLIA, Paulo Roberto Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. 
São Paulo :Saraiva, 2003. CHURCHILL, Gilbert A.; PETER, Paul J. Marketing: 
criando valor para os clientes São Paulo: Saraiva, 2000.KOTLER, Philip; 
ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 9. ed. Rio de Janeiro: Pearson, 
2003.GIULIANI, Antônio Carlos. Marketing em um ambiente globalizado. São Paulo: 
Cobra Editora & Marketing, 2003. KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI: 
como criar, conquistar e dominar mercados. São Paulo: Futura, 2002. MOREIRA, Júlio 
César Tavares ; OLIVIERI Neto, Rafael. Marketing business to business: é 
fazeroumorrer. São Paulo: Makron Books, 1998. NOVAES, Antônio Galvão. Logística 
e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação e avaliação. Rio de 
Janeiro: Campus, 2007. PIPKIN, Alex. Marketing internacional: Uma abordagem 
estratégica. São Paulo: Aduaneiras, 2003. VIEIRA, Guilherme Bergmann Borges. 
Logística e Distribuição Física Internacional. São Paulo: Editora Lex 2006. CHING, 
Hong Yuh. Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada – SCM, 4. São Paulo: 
Atlas 2010.McKENNA, Regis. Marketing de Relacionamento – Estratégias Bem 
Sucedidas para a era do Cliente. Rio de Janeiro: Campus 2010. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.Introdução e conceitos fundamentais em serviços ao cliente 
 
1.1.Introdução 
 
Os serviços aos clientes se transformaram em um assunto recorrente, tanto na literatura 
pertinente ao Marketing, quanto na literatura proveniente da área de Operações e 
Logística. Diversos autores vêm aprofundando o entendimento em torno do tema, 
ampliando a consistência e aplicabilidade no escopo estratégico das organizações. Ao 
abordar temas como competitividade, sustentabilidade, responsabilidade social, 
perenização dos negócios e aumento da performance organizacional, emergem outros 
temas correlatos e complementares. 
 
Daí a importância de se tratar o serviço ao cliente como forma de agregação de valor 
aos clientes, ampliando os benefícios provenientes da oferta de cada empresa. Como 
decorrência disso, é inevitável que se faça uma relação direta entre a obtenção de uma 
fonte de vantagem competitiva sustentável ao longo do tempo, o serviço ao cliente e 
uma filosofia empresarial coerente com tal encadeamento lógico, a orientação para o 
mercado. 
 
Não basta apenas imitar concorrentes bem sucedidos, há que se ter a convicção de que a 
empresa, orientada para o mercado, poderá melhor entender e atender seus clientes, 
construindo uma oferta de valor agregado, valor percebido pelos clientes, fazendo com 
que, por meio de diferenciais competitivos, os clientes atuais mantenham sua 
preferência por determinado fornecedor e que novos clientes se sintam atraídos por esse 
tipo de oferta. 
 
Independentemente do que se trate o núcleo da oferta de uma empresa, seja produto, 
seja serviço, é inegável que o serviço ao cliente surge, e está se consolidando, como 
uma significativa oportunidade de diferenciação perante os competidores. No entanto, é 
importante que os domínios da prestação de serviços sejam disseminados, uma vez que 
sua natureza e características são muito peculiares ao se comparar com os bens 
tangíveis, os produtos. 
 
O objetivo central é resgatar alguns pressupostos básicos da prestação de serviços, mais 
especificamente, do serviço ao cliente, estabelecendo uma forte relação com aspectos 
filosóficos e estratégicos das empresas na busca e na manutenção de vantagens 
competitivas sustentáveis e de um posicionamento mercadológico coerente e 
consistente. Elevando o serviço ao cliente como um fator de competitividade ou de 
diferenciação em relação aos concorrentes, o que pode, inclusive, resultar em um 
desempenho organizacional superior. 
 
1.2.A evolução e o papel dos serviços na economia 
 
A prestação de serviços está consolidando sua relevância acadêmica e empresarial por 
sua representatividade na economia mundial e por sua importância na sociedade. Os 
serviços vêm se tornando uma fonte singular de geração de riqueza, além de absorver o 
nível excedente de postos de trabalho oriundos do setor industrial. Kotler (2000) e 
Bateson (2001), citando um estudo desenvolvido pela Bureau of Labor Statistics, 
comentam que há uma expectativa de que as ocupações advindas do setor de serviços 
serão responsáveis por todo o crescimento no número de empregos até o ano de 2010. 
Em 1900, cerca de 30%da força de trabalho dos Estados Unidos estava empregada no 
setor de serviços e , em 1929, representava 55% da população economicamente ativa, 
sendo que em 1948, 54% do PIB – Produto Interno Bruto americano era proveniente do 
setor terciário. 
 
Demonstrando uma tendência ascendente em sua representatividade na economia 
mundial, em 1990 o setor respondia por 58% do PIB do Japão e 60% do PIB na União 
Europeia. Em 1998, os serviços eram responsáveis por 76% do PIB americano, sendo 
que, atualmente, no Canadá, corresponde a 67% da geração de riquezas. ( Lovelock e 
Wright, 2001). 
 
Na economia norte americana, caracterizada por sua liderança mundial entre as décadas 
de 80 e 90, os serviços apresentavam um índice de empregabilidade de 70% em relação 
a população economicamente ativa . No Brasil, segundo estatísticas do IBGE – Instituto 
Brasileiro de Geografia e Estatística, em 1998, os serviços respondiam por 59,7% da 
economia brasileira, seguidos pela indústria 32,3% e agricultura 8%, dados estes que 
vêm se mantendo. 
 
Tais dados indicam que, em uma economia pós industrial, os serviços vêm assumindo 
um papel essencial quanto à competitividade das empresas. Com a mudança de foco da 
produção para a prestação de serviços, os serviços vêm ampliando sua importância na 
economia mundial. Por isso, Gronroos (1990) salienta que vivemos em uma economia 
de serviços, e que competir em serviços já é uma realidade para a maioria das empesas. 
 
1.3.Produto X Serviço 
 
A distinção entre empresas prestadoras de serviços e fabricantes de produtos não é mais 
relevante, uma vez que a dimensão serviço é somente mais ou menos significativa de 
empresa para empresa, enfatizando, então, que todas as organizações, indistintamente, 
estão inseridas em negócios de serviços. 
 
Os clientes não compram produtos, nem serviços, mas sim os benefícios que tais 
produtos ou serviços lhes proporcionam (Gronroos 2000). Nesse contexto, Mc Kenna 
(1993) afirma que: A fronteira entre produtos e serviços está desaparecendo 
rapidamente. O que antes parecia ser uma polaridade rígida, atualmente está se tornando 
híbrido. 
 
Considerando a representatividade dos serviços na economia global, Téboul (1999) 
reflete sobre essa realidade, trazendo a luz da discussão, como consequência, o grau 
elevado de personalização e interação das empresas com seus clientes em um meio 
amplamente competitivo, no qual os clientes são cada vez mais exigentes, até pelo fato 
de existirem fornecedores alternativos e produtos e serviços substitutos. 
 
Assim os prestadores de serviços estão inserindo na atividade alguns aspectos tangíveis 
da área de produção, aumentando o valor dos serviços, tais como padronização, 
customização, confiabilidade e programas de qualidade. Por outro lado, empresas que 
trabalham com produtos estão cada vez mais entendendo a importância de agregar valor 
aos seus produtos pela adição de serviços complementares (SAC – serviço de 
atendimento ao cliente ), uma vez que os clientes percebem e passam a exigir tal valor, 
não mas adquirindo um bem ou serviço, mas um benefício que ambos podem 
proporcionar. 
 
 
1.4.Características diferenciadoras dos Serviços 
 
Segundo os autores, ( Kotler, 2000 e HoffmaneBateson, 2003), as quatro características 
que diferem os serviços dos produtos são: intangibilidade, perecibilidade, 
inseparabilidade e heterogeneidade. 
 
1.4.1Intangibilidade 
 
Os serviços são intangíveis. Ao contrário dos produtos físicos ou bens tangíveis, os 
serviços não podem ser vistos, sentidos ou ouvidos, cheirados ou provados antes de 
serem adquiridos (Kotler,2000). Por isso os serviços são experiências que o cliente 
vivencia enquanto que os produtos são coisas que podem ser possuídas. 
 
Gronroos (1990) complementa a definição da característica da intangibilidade dos 
serviços dizendo que , normalmente um serviço é percebido de maneira subjetiva. 
Portanto, quando os serviços são descritos pelos clientes, expressões como experiência, 
confiança, comprometimento, respeito e segurança são utilizados. 
 
1.4.2.Perecibilidade 
 
Fitzsimmons (2000) conferem aos serviços uma capacidade perecível com o tempo. 
Como um serviço não pode ser estocado ou armazenado, consequentemente, se não for 
utilizado, estará perdido. Uma vez que o serviço é uma ação ou realização, e não um 
artigo tangível que o cliente guarda ou consome, ele é perecível e não pode ser 
estocado. 
 
Quando a demanda dos serviços é estável, a característica da perecibilidadenão se 
configura como um problema. Porém, quando a demanda oscila, as empresas 
prestadoras de serviços enfrentam alguns problemas ( Kotler, 2003). Em decorrência 
disso, um dos maiores desafios gerenciais em atividades de serviços é administrar a 
utilização total da capacidade de atendimento, tendo em vista que a demanda dos 
clientes apresenta variações consideráveis, não permitindo a possibilidade de formar 
estoques para absorver tais flutuações. 
 
1.4.3. Inseparabilidade 
 
De modo geral, os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente. Enquanto as 
mercadorias são produzidas e, então, vendidas e consumidas, os serviços, 
primeiramente, são vendidos e, a partir disso, produzidos e consumidos ao mesmo 
tempo. (Kotler,2000). 
 
Assim o cliente não é apenas um receptor dos serviços, mas também um recurso do 
próprio processo de produção, o que se traduz mediante sua participação efetiva . O 
cliente é o elemento que, de alguma forma, dispara a operação, muitas vezes em termos 
de quando e como esta deve realizar se , constituindo uma entrada do sistema de 
operações que não é diretamente controlada pela gestão da empresa que presta ou 
disponibiliza os serviços. ( Gianesi, 1994). 
 
A inseparabilidade ou simultaneidade nada mais é do que a produção e o consumo 
fisicamente unidos, onde tanto o prestador de serviços quanto o cliente afetam o 
resultado. No entanto , salienta se que , pelo fato de produção e consumo serem 
simultâneos, muitas oportunidades para intervenções do controle de qualidade são 
perdidas. ( Fitzsimmons, 2000). 
 
1.4.4.Heterogeneidade 
 
De acordo com Zeithaml (1985), a heterogeneidade diz respeito ao potencial de alta 
variabilidade que os serviços apresentam em relação à sua performance. Pelo fato de 
dependerem de quem os fornece, além de onde e quando são fornecidos, os serviços são 
altamente variáveis. Um serviço prestado a um cliente não é exatamente o mesmo 
serviço prestado ao próximo cliente.( Gronroos,1990). 
 
Pela presença de pessoas na prestação de serviços, principalmente no sistema 
operacional, seja os colaboradores, seja dos clientes, trona se difícil controlara a 
variabilidade tanto no processo quanto no resultado final dos serviços.( Hoffman e 
Bateson,2003). 
 
Essa característica gera uma das maiores dificuldades para a gestão dos serviços, que é a 
manutenção de um nível de qualidade uniforme dos serviços produzidos e entregues ao 
cliente. Entretanto, nem todas as variações na entrega de serviço são necessariamente 
negativas, e as modernas empresas de serviços estão começando a reconhecer o valor de 
se personalizar pelo menos alguns aspectos da oferta de serviços segundo as 
necessidades e expectativas dos clientes. 
 
1.5.Serviço ao Cliente 
 
O serviço ao cliente está se caracterizando como um fator de mudança na forma de 
atuação das empresas por estar presente em praticamente a qualquer tipo de oferta. 
Além disso, o nível de serviço ao cliente pode influenciar diretamente a satisfação do 
cliente e, por consequência, o resultado das organizações frente aos seus concorrentes. 
(Stock e Lambert,2001). 
 
O objetivo central do serviço ao cliente, para as empresas, repousa na repetição de 
compras do cliente, resultando em sua retenção ou lealdade. (Vavra e Pruden,1998). 
Ainda para esses autores, a criaçãode valor na oferta, que pudesse levar a esse tipo de 
resultado, deveria ser trabalhada tanto no momento anterior à experimentação do 
produto ou serviço, com ações relativas a comunicação, quanto posteriormente, quando 
o produto ou o serviço já conhecido, implementando ações relativas a manutenção dos 
padrões de qualidade, com o estabelecimento de relacionamento duradouros com os 
clientes e pela facilitação dos processos de compra e entrega do produto ou serviço. 
 
De acordo com Berman e Evans (1995), os serviços ao cliente se caracterizam como 
atividades identificáveis, porém, intangíveis, que têm como propósito atrair e manter os 
clientes, maximizando as vendas e os lucros. Alguns autores, por sua vez, abordam os 
serviços aos clientes como uma forma de orientação da empresa que busca seu 
diferencial na satisfação dos clientes por meio da prestação de serviços, o que inclui a 
distribuição física dos produtos, os serviços agregados a eles e qualquer outro serviço 
relacionado ao cliente. (Gronroos,2000). 
 
Basicamente, o serviço pode ser entendido em três dimensões: 
 
1. como uma atividade, sugerindo que ele pode ser gerenciado; 
 
2. em termos de níveis de desempenho, desde que possa ser mensurado com 
precisão; 
 
3. como uma filosofia de gestão, salientando se a importância da função de 
Marketing, a qual deve ser orientada para o cliente. 
 
 
Com base nessas três dimensões, emerge outra definição de serviço ao cliente: O 
serviço ao cliente é um processo cujo objetivo é propiciar benefícios significativos de 
valor agregado à cadeia de suprimentos de maneira eficiente em termos de custos. (La 
Londe, 1988). 
 
Nesta edição ,Bowersox (2001) destaca que o desempenho dos serviços prestados, em 
nível de excelência, tende a agregar valor a todos os partícipes da cadeia de 
suprimentos, e não somente aos clientes. 
 
Cabe comentar que a dimensão filosófica proposta por La Londe (1988), pode ser 
compreendida, também, como uma visão estratégica da empresa, orientando seu 
processo de tomada de decisões, na definição de seu posicionamento e na 
implementação de ações mercadológicas, fazendo com que a empresa desenvolva uma 
cadeia de valor diferenciada. 
 
Consoante a isso, Heskett e La Londe (1998) afirmam que tal visão estratégica está 
centrada em quatro pilares básicos: 
 
1. o serviço de entrega; 
 
2. a estratégia operacional; 
 
3. o conceito do serviço, ou o valor agregado à oferta; 
 
4. os segmentos de mercado em que a empresa atua. 
 
 
 
1.6. Elementos do Serviço ao cliente 
 
O serviço ao cliente está fortemente relacionado à interação existente entre a parte 
vendedora ( fornecedor) e a parte compradora (cliente). Considerando tal interação entre 
as partes envolvidas, o serviço ao cliente, em essência, pode ser examinado a partir de 
três grupos de elementos: pré transacionais, transacionais e pós transacionais. No 
entanto, é pertinente comentar que o grau de importância de cada um desses grupos de 
elementos varia de empresa para empresa, dependendo das características do negócio e , 
principalmente, de acordo com as necessidades e desejos dos clientes. (Stock e Lambert, 
2001). 
 
Os elementos pré transacionais do serviço ao cliente são aqueles relacionados à 
política de serviços, programas da organização, estrutura organizacional, recursos 
disponíveis, bem como à flexibilidade do sistema de entrega dos serviços. 
 
Os elementos transacionais são aqueles atributos diretamente envolvidos na 
performance da função de distribuição física, como, por exemplo, a confiabilidade do 
produto e a responsabilidade da entrega. 
 
Finalmente, os elementos pós transacionais são aqueles que propiciam o suporte 
necessário ao produto enquanto este estiver em uso, como, por exemplo, garantia do 
produto, reposição de peças ou componentes, assistência técnica, SAC – serviço de 
atendimento ao cliente e, até mesmo, a substituição. (Stock e Lambert, 2001). 
 
Empresas que pretendem se posicionar como uma oferta de serviços de valor superior 
devem, inicialmente, entender como seus clientes avaliam ou julgam os serviços, 
identificando o que eles mais valorizam. Assim sendo, os elementos do serviço ao 
cliente podem ser utilizados no sentido de agregar valor ao produto ofertado pela 
empresa em relação as suas características e benefícios que proporciona ao cliente, 
como, também, em relação aos concorrentes. É importante ressaltar que esta 
possibilidade de agregação de valor somente poderá se concretizar se o mesmo for 
percebido pelos clientes, devendo resultar em atividades exclusivas ou específicas que 
aumentem a eficiência e a eficácia da empresa, fortalecendo os acordos e o 
relacionamento com os clientes (Closs,2001). 
 
Como o valor é um constructo que está intimamente relacionado à percepção dos 
clientes em relação aos benefícios obtidos em contrapartida aos sacrifícios incorridos 
para a sua obtenção, a qualidade do produto torna se imprescindível, tanto para a 
satisfação, quanto para a percepção de valor dos clientes.(Zeithaml,1988). 
 
Nesse sentido, Garvin (1987) afirma que a qualidade inerente a um produto pode ser 
avaliada em oito dimensões. 
 
1. performance; 
 
2. característica do produto; 
 
3. confiabilidade; 
 
4. conformidade; 
 
5. durabilidade; 
 
6. serviços agregados ao produto ( SAC); 
 
7. estética ( design ); 
 
8. qualidade percebida. 
 
 
 
1.7. Os Serviços ao Cliente como fonte de Vantagem Competitiva 
 
Uma vantagem competitiva sustentável existe quando a estratégia de criação de valor 
adotado por uma empresa não está sendo implementada pelos concorrentes atuais ou 
potenciais, e quando tais concorrentes não são capazes de imitar, nem por meio da 
duplicação nem da substituição, os benefícios provenientes de tal estratégia. (Barnes, 
1998). 
 
De acordo com Porter (1985), uma vantagem competitiva sustentável no longo prazo é 
o esteio fundamental para o desempenho acima da média das organizações. O autor 
amplia a discussão, afirmando que tal vantagem competitiva pode advir de três 
estratégias genéricas, que são, respectivamente: liderança em custo, diferenciação e 
enfoque. Entretanto, o grande perigo é a não definição, por parte da empresa, de qual 
estratégia adotar, dificultando o estabelecimento ou a consolidação de um 
posicionamento mercadológico. A indefinição estratégica ou a falta de um 
posicionamento de mercado fará com que a empresa venha a não possuir qualquer 
vantagem competitiva em relação aos concorrentes, a qual está intimamente relacionada 
à criação de valor para o cliente podendo advir da redução do custo ao comprador ou da 
elevação do desempenho. 
 
Quando uma empresa insere sua oferta no mercado e deseja tornar altamente 
competitiva, surge uma decisão crucial para o seu sucesso ao longo do tempo. E esta 
decisão está relacionada ao seu posicionamento. Posicionamento este que diz respeito a 
como o mercado percebe tal oferta e a própria empresa, sua estrutura, marca, imagem e 
reputação, ou seja, é o lugar que a oferta ocupa na mente dos clientes atuais ou 
potenciais. ( Berkowitz,2000). Aliás Trout e Rivkin (1996) comentam, de maneira 
pertinente que posicionar se é simplesmente se concentrar em uma ideia ou mesmo uma 
palavra que defina a empresa nas mentes dos clientes ou consumidores. 
 
Nesse contexto, os serviços ao cliente representam uma importante fonte de diferencial 
competitivo para as empresas, pois se caracterizam como um aspecto intrínseco a 
praticamente todo e qualquer produto ofertado, tendo a finalidade de ajustar ou adaptar 
às necessidades e desejos dos clientes. (Kotler,2000). Cabe ressaltar que o ajuste ou 
adaptação da oferta em si provém da agregação de valor adicional aos produtos e à 
cadeia de suprimentos como um todo, de forma eficiente em termos de custos.Tal diferenciação, se perseguida pelas empresas que utilizam o serviço ao cliente como 
uma estratégia, tem sido percebida e valorizada pelos clientes, os quais entendem o 
serviço ao cliente como um diferencial, podendo refletir, assim, em uma vantagem 
competitiva para as organizações. (Levy,1992). Dessa maneira, alcançar e manter um 
nível superior de serviços que confira à empresa uma vantagem competitiva deve iniciar 
pelo entendimento das necessidades e desejos dos clientes e pelo gerenciamento do 
atendimento aos mesmos. 
 
Para Hooley(2001), os serviços, além de serem um importante meio de diferenciação na 
compra de diversos tipos de produto, se prestados em um nível de qualidade superior ou 
de excelência podem criar um vínculo significativo entre o fornecedor e o cliente, 
fidelizando seu consumo, minimizando a busca de alternativas de fornecimento e menos 
suscetível a ofertas de preços mais baixos por parte da concorrência, agindo, assim, 
como uma barreira à entrada de competidores ou à substituição de fornecedor. 
 
No entanto, La Londe (1998) que a diferenciação, na verdade, se dará na forma como a 
empresa presta seus serviços, não apenas cumprindo uma exigência do mercado, mas 
suprindo ou excedendo as expectativas de seus clientes, utilizando os serviços ao 
cliente, efetivamente, como uma fonte de diferenciação e, por, consequência, de uma 
vantagem competitiva sustentável ante a concorrência. 
 
A diferença entre as empresas, deste modo, é evidenciada na forma como o serviço ao 
cliente é desempenhado, o que reforça a dimensão filosófica do serviço ao cliente, 
compreendida como a utilização dos serviços de forma estratégica pela empresa no 
intuito de estabelecer um diferencial competitivo. 
 
Emerge, assim, um novo desafio para as empresas, que é o de reduzir o número de 
clientes que tiveram experiências negativas e que propagam o seu sentimento negativo a 
outras pessoas e criar defensores que, por meio da propaganda boca a boca positiva se 
transformem em protetores da empresa, de sua marca e de seus produtos por terem tido 
suas expectativas supridas ou até mesmo excedidas pelo benefício provenientes de um 
serviço de alto valor.( Schneider,1999) 
 
Logicamente, a criação de valor superior resulta de uma gestão equilibrada dos 
condutores de valor da empresa, ou seja, dos ativos ou recursos disponíveis, das 
habilidades exclusivas de determinadas áreas, da cultura corporativa, de sua organização 
em relação aos seus processos e da qualidade dos recursos humanos que podem vir a 
sustentar uma vantagem competitiva. ( Clark,2004) 
 
Percebe se então, que as áreas de Marketing e Operações e Logística precisam estar 
integradas nas empresas, vivenciando na prática, os conceitos de sinergia e coordenação 
interfuncional. Para Stock (2001), há uma relação significativa entre as definições 
provenientes do Marketing e da Logística, tanto no que se refere à satisfação de clientes, 
quanto à maximização do lucro da empresa no longo prazo e à redução de seu custo 
total, dado um nível aceitável de serviço ao cliente. 
 
Por isso, um dos indicadores mais expressivos dessa nova realidade, ou um elo entre 
essas áreas de extrema importância estratégica para os negócios, é o serviço ao cliente. 
De certa maneira, a empresa que formaliza sua política de serviço ao cliente, que inclui 
disponibilidade de estoque, velocidade de entrega e acurácia, atendimento ao cliente e 
operacionalização de seus processos, demonstra estar dando o primeiro passo rumo ao 
sucesso. 
 
Interface entre Marketing e Logística 
 
A nova realidade, a qual ainda deve ser melhor difundida no meio empresarial, que 
apresenta a interface desejável entre o Composto de Marketing da empresa e suas 
respectivas decisões, ações e aspectos estruturais ligados à Logística. Além disso, 
também são levados em consideração: o mercado, a arena dos negócios, a inserção do 
serviço ao cliente, estratégia competitiva e a dimensão comportamental dos clientes.( 
Reinehart,1989) 
 
Composto de Marketing 
 
� Produto 
� Preço 
� Praça 
� Promoção 
 
 
Operações e Logística 
 
� Instalações 
� Estoque 
� Processamento de Pedidos 
� Transporte 
 
Estratégia de Serviços ao Cliente 
 
� Expectativas do Cliente 
� Transação 
� Performance do Serviço ao Cliente 
� Percepção do Serviço ao Cliente 
 
 
 
 
Satisfação ou Insatisfação do Cliente 
 
 
1.8.Orientação para mercado e relacionamento com clientes 
 
Day (1994) observa que a orientação para o mercado tem sido enfocada como um tema 
crucial no estudo de questões atinentes à área mercadológica, principalmente pelas 
mudanças ocorridas no mercado, intensificação da competitividade no ambiente de 
negócios e pelo fato de que as expectativas, necessidades e desejos dos clientes 
constituem um processo evolutivo. Com base nesses argumentos, relacionar a 
orientação para mercado com o estabelecimento, manutenção e desenvolvimento de 
relacionamento mais estreitos com os clientes torna se oportuno e justiçável.A 
orientação para o mercado é compreendida por três componentes fundamentais, 
segundo Narver (1990), são eles: 
 
1. a orientação para o cliente; 
2. a orientação para a concorrência; e 
3. coordenação interfuncional ( estratégia operacional 
 
A orientação para o cliente deve contemplar um conhecimento aprofundado sobre o 
mercado alvo da empresa no que diz respeito à criação sistemática de valor ao cliente. 
A orientação para a concorrência pressupõe que a empresa deva conhecer os pontos 
fortes e fracos de concorrentes atuais e potenciais. Finalmente, a coordenação 
interfuncional abarca a utilização integrada dos recursos organizacionais na criação de 
uma oferta de valor superior aos clientes. 
 
Além desses elementos comportamentais, os autores propõem, ainda, o foco no longo 
prazo, baseado na construção de uma cultura corporativa coerente com este tipo de 
direcionamento estratégico, e na lucratividade, caracterizada como sendo um objetivo 
do negócio. Nesse contexto, Slater (1995) postula que a orientação para o mercado é 
valiosa porque faz com que a organização enfoque a busca contínua de informações 
sobre seu mercado alvo, competências e limitações de seus concorrentes, empregando 
essas informações na criação sistemática de valor superior ao cliente. 
 
De uma perspectiva mais filosófica, inicialmente, Deshpandé e Slater (1993) definiram 
a orientação para o mercado como um conjunto de crenças organizacionais que colocam 
os interesses do cliente em primeiro lugar no intuito de desenvolver e consolidar a 
lucratividade da empresa no longo prazo. Ressalta se que, de forma alguma, os autores 
deixariam de considerar os interesses dos demais públicos partícipes da evolução do 
negócio, sejam os acionistas ou proprietários, sejam os colaboradores, tanto em nível 
gerencial, quanto operacional. 
 
Entende se, portanto, que a orientação para o mercado e seus preceitos contribui para a 
prática de relacionamentos mais estreitos entre as empresas e seus clientes, 
principalmente considerando a inserção de serviço, seja por sua natureza, seja por suas 
características. Para tanto, Homburg (2002) identifica importantes dimensões a serem 
consideradas na definição estratégica de empresas que adotam o serviço como forma de 
diferenciação. 
 
Relação entre as Perspectivas da Orientação ao Serviço e Orientação para o Mercado 
Fonte: Adaptado de Homburg (2002). 
 
 
 
Orientação ao Serviço 
 
 
 
 
 Nível Individual Nível Organizacional 
 
 
 
 
 Parâmetros de Arranjo Estratégia de Negócio 
 Organizacional 
 
 
 
Orientação para o Mercado 
Entender e atender as necessidades e desejos dos clientes 
Exercícios de Revisão – Unidade 01 
 
 
1. Explique três características diferenciadorasdos serviços. 
 
2. Por que os serviços são intangíveis ? 
 
3. Qual o objetivo central do serviço ao cliente, segundo Vavra e Pruden, 1998 ? 
 
4. Explique as três dimensões para a compreensão de um serviço. 
 
5. Quais os elementos que compõem a interação entre o vendedor e o comprador de 
um serviço ? 
 
6.Qual a importância da orientação para o cliente ? 
 
 
 7.Qual a importância da orientação do mercado e do relacionamento com os clientes? 
 
 
 8.Descreva o composto de marketing ? 
 
 
 9.Qual a diferença entre bens e serviços ? 
 
 
 10.De que forma podemos agregar valor ao cliente com a prestação de serviço ? 
 
 
11.Quais os componentes fundamentais para a compreensão do mercado ? 
 
 
12.Comente sobre a interface do marketing e a logística. 
 
 
 13. Segundo Garvin a qualidade inerente a um produto pode ser avaliada em oito 
dimensões. Comente sobre 2 dimensões. 
 
 
 14. Descreva as pontos fortes e pontos fracos da prestação de serviço de sua região. 
 
 
15.Quais as estratégias podem ser implementadas na prestação de serviço de sua região? 
 
 16. Explique os quatro pilares da visão estratégica, segundo La Londe,1998. 
2.Marketing de relacionamento com o cliente 
 
Algumas questões enumeradas por de maneira relevante para se pensar em marketing de 
relacionamento, das quais observamos nitidamente pelo mercado: 
 
1) Ofertas de produtos e serviços cresce continuamente; 
 
2) A concorrência aumenta, cria novas identidades de produtos e serviços 
especialistas; 
 
3) A segmentação domina o mercado e amplia o seu diferencial se 
especializando; 
 
4) Diante de tantos produtos, o diferencial é pouco percebido; 
 
 
5) A vida de um produto e/ou serviço tem um curto período de tempo; 
 
6) O aceleramento dos canais de distribuição tem uma atividade rápida, isso 
diminui a comunicação a tempo com o cliente; 
 
7) A poluição de mensagens publicitárias nos meios da mídia, passa a ter uma 
característica de ruídos apenas, que confunde o consumidor, diante de tantas 
ofertas que concorrem entre si mesmas; 
 
8) A característica das empresas para sobreviver é uma constante reestrutura, 
passa a ser um fato indiscutível de sobrevivência; 
 
9) As mudanças no tempo e espaço, no aceleramento tanto da tecnologia e 
concorrência, nos pegam de surpresa; 
 
10) Atualmente dois fatos são incontestáveis, tanto a pesquisa quanto uma 
previsão, não oferece segurança a tempo com relação à tomada de uma 
decisão com ação certa. 
 
 
“A mudança gerencial não pode ser feita de forma abstrata. Tem que ser feita com um 
pé no mercado e outro na tecnologia. Desta forma, as decisões podem ser tomadas com 
inteligência, medindo as oportunidades do mercado e, ao mesmo tempo, avaliando os 
recursos das empresas. Todos da gerência têm que estar totalmente conscientes da 
dinâmica de mercado. O marketing em que se tornar um processo de aprendizagem e na 
empresa.” 
 
2.1.Hora de colocar um produto no mercado e hora de aceitálo 
“O tempo é um perigo sempre presente para qualquer negócio. A janela da oportunidade 
fica aberta durante um período muito curto. Os concorrentes podem entrar e aproveitar-
se de seus erros. “A hora de colocar um produto no mercado é a preocupação principal 
de toda gerência. Hoje, a tecnologia e a informação estão em pé de igualdade. A 
informação é tão penetrante que logo que se torna visível numa tecnologia já está 
disponível a todos. A liderança tem uma duração muito menor no negócio de tecnologia 
do que em outros setores. Exige-se que todos mantenham um prazo para comercializar o 
produto no mercado, da diretoria aos gerentes de engenharia.” “As empresas têm que 
pensar no marketing desde o início. A parceria com alguns possíveis clientes, 
cuidadosamente selecionados, durante os estágios iniciais de desenvolvimento 
proporciona: 
1) feedback contínuo ao pessoal de desenvolvimento; e 
2) oportunidade de obter a aceitação do produto antes dele ser lançado no mercado.” 
“As empresas têm de ficar próximas de seus clientes após o lançamento do produto, 
verificando o que gostaram, não gostaram e seus desejos. Elas têm que ver os pontos 
fracos do produto segundo a ótica de seus clientes. 
 Porém as empresas têm que fazer mais do que apenas monitorar a resposta aos seus 
produtos. Têm também que reconhecer e corrigir os problemas, e olhar para frente, em 
direção ao futuro, aos avanços tecnológicos, à ampliação para novas gerações, além de 
oferecer suporte e serviços.” (Mckenna, 1999) “A única forma de impedir que o tempo 
se torne um inimigo é desenvolver relações fortes com o cliente e a infra estrutura. 
A gerência das empresas tem que ouvir os clientes e estar aberta ao que ouvem. Tem 
também que ficar de olho na concorrência. Não há nada de paranóico em ser paranóico 
em relação à concorrência.” 
2.2. O surgimento dos “ outros” 
 
Os avanços tecnológicos permitiram ás empresas elaborar e produzir produtos eficazes 
em relação ao custo para segmentos de mercado cada vez menores. 
 A tecnologia é capaz de produzir uma variedade quase que infinita de opções de 
produtos. Os consumidores, por sua vez, têm mais escolhas. 
Hoje, eles valorizam a escolha; não são necessariamente fiéis a uma marca. Com tantas 
opções, o poder está em suas mãos. 
Pode ser bastante instável quanto ao que comprar e onde comprar. Como, então, criar, e 
manter, a fidelidade do cliente? Como criar uma posição para você e seus produtos que 
gere a fidelidade do cliente?” 
“Chegou a hora de redefinirmos o conceito de marketing e posicionamento. O conceito 
promocional padrão precisa ser abandonado em favor de uma abordagem baseada nas 
relações com o cliente e com a infra estrutura do setor. Para entendermos a importância 
dessa abordagem, analisemos alguns dos novos temas em marketing.” 
Apresentação do produto para o mercado segundo 
 
Produto: Competição, a referência deste produto junto ao mercado, desde a qualidade, 
a representatividade, o canal de distribuição, enfim, desde o projeto do produto a sua 
colocação nas mãos dos clientes. 
 
Tecnologia: Utiliza os últimos recursos que a tecnologia oferece para produzir o melhor 
produto com mais qualidade e competitividade? 
 
Tempo: As mudanças ocorridas no mercado são cada vez mais rápidas, desta feita, é 
possível seguir no mesmo espaço do cronograma de lançamento e no momento certo? 
Serviço e suporte: Esta estrutura é a base vital para se manter um bom relacionamento 
com o cliente. 
Pessoal: O diferencial de uma empresa vem dos recursos maior que ela possui, o RH, 
são eles que faz a diferença, a máquina, a tecnologia não é nada se as mãos e a mente 
dos que verdadeiramente operam não corresponderem, daí a importância do talento, da 
arte, da criatividade, inventividade. A paixão pelo trabalho, a necessidade deve ser 
apenas a consequência da ação. 
 
Interessante a colocação de Mckenna sobre as relações num todo sobre o mercado, a 
capacidade que tem a empresa de seduzir seus clientes, na capacidade de construir 
projetos com parcerias capazes de competir com o mercado, e a relação com 
fornecedores, mesmo que não sejam assim laços de afinidades, mas de necessidades, 
relações de mútuos comprometimentos em benefício próprio. 
2.3.Marketing é uma questão de criar mercados, não de participar do mercado 
 
“Trata-se claramente de uma batalha de recursos que apenas as empresas bem 
financiadas e com abundância de recursos podem travar. Mas existe outra estratégia que 
permite ao empreendedor, inovador e pequeno jogador ganhar. Essa nova estratégia é a 
criação de um novo mercado.” 
“As estratégias de participação no mercado e de criação de mercados exigem raciocínios 
diferentes. As estratégias de participação no mercado são comuns em setoresde bens de 
consumo desenvolvidos, como o de refrigerantes e aluguel de carros. A ênfase está na 
propaganda, promoção, preço e distribuição. Os clientes estão interessados 
principalmente no preço e na disponibilidade dos produtos. A diferenciação de produtos 
é, em grande parte, apenas maquilagem. Os fornecedores que tiverem os melhores 
recursos financeiros provavelmente terão a maior participação no mercado.” 
“Ao criar novos mercados, o pessoal de marketing deparou-se com muitos obstáculos. 
Primeiro, não pode se basear muito nas analogias e estudos de caso, como exemplo. 
Quando os produtos ou serviços são radicalmente novos e diferentes, os antigos 
produtos e serviços não podem oferecer muita ajuda. O computador pessoal, por 
exemplo, não tinha boas analogias.” 
 
“Em mercados desenvolvidos, o marketing é como um jogo de handebol – um ambiente 
fechado com poucos jogadores. Porém, em mercados emergentes, o marketing é como o 
futebol – um campo aberto com diversos jogadores, vários possibilidades e várias 
opções.” 
 
“Uma mentalidade de criação de mercado requer também uma visão diferente dos 
padrões do setor. As empresas têm que pensar em criar novos padrões, não em seguir os 
já existentes. Isso envolve um risco maior, mas as recompensas podem ser muito 
maiores.” 
2.4.Marketing tem a ver com processo, não com táticas promocionais 
 
“Para criar posições duradouras no mercado, primeiro as empresas têm que criar 
relações fortes. Têm que desenvolver relações com os clientes, fornecedores, 
distribuidores, revendedores, pessoas influentes no setor e membros da 
comunidade financeira. Têm que tirar proveito da infra estrutura – as pessoas e 
empresas chave que fazem o setor ir em frente.” 
“As abordagens voltadas para o mercado envolvem o diálogo entre a empresa e o 
cliente, e entre a empresa e o mercado. Produtos, serviços e abordagens ao mercado são 
alterados, modificados, mudados e, frequentemente, criados por esses diálogos.” 
“Os produtos tecnológicos ou qualquer produto ou serviço complexo ou de alto risco 
exigem mais aceitação do que conhecimento. As referências e relações têm um papel 
importante nas decisões de compra desses produtos.” 
2.5.Marketing é qualitativo, não quantitativo 
 
“Os homens de negócio adoram números. Os números fazem com que se sintam 
seguros. Porém, em mercados emergentes, raramente se pode confiar em números. O 
pessoal de marketing que se baseia em números tem poucas possibilidades de sucesso.” 
 
Na colocação do autor, não se pode confiar em números como previsão futura 
atualmente, pela mobilidade do mercado sobre os efeitos qualitativos ambientais, dentro 
do conjunto de informações em fluxos constantes de mobilidades e atualizações 
tecnológicas. 
“As empresas iniciantes com produtos realmente inovadores, criadores de mercado, 
muitas vezes têm dificuldade de levantar capital, pois não conseguem dimensionar com 
precisão o possível mercado. As empresas de capital de risco nem sempre se arriscam 
tanto se não conseguirem colocar números no mercado. Quaisquer previsões em tais 
circunstâncias são apenas indicadores. Muitos fatores influenciam a adoção do produto. 
Além disso, os mercados não existem independente do produto ou das pessoas que os 
criam.” 
“Precisamos de mais empresas que ajam de forma empreendedora. Os empreendedores 
bem-sucedidos não se preocupam com as projeções estatísticas do mercado. Não se 
importam se as projeções mostram um mercado de 5 ou de 500 milhões de dólares. 
Planejam a estratégia de forma qualitativa. Simplesmente investem nas boas idéias, 
transformam-nas em produtos, ajustando-os constantemente às necessidades do 
mercado. Criam suas próprias oportunidades, esforçando-se o mais que podem, com a 
maior rapidez possível.” 
“As abordagens quantitativas ao marketing frequentemente ignoram o ambiente. Vêem 
os produtos como objetos isolados, que podem ser definidos pelas estatísticas e 
especificações. Porém, no mundo real, os produtos não são objetos isolados. Existem 
apenas no contexto de seus ambientes. Abordagens qualitativas ao marketing usam o 
ambiente como um guia para ajudar as empresas e atender produtos e mercados.” 
 
“O ambiente funciona como uma lente através da qual o cliente vê o produto. Á medida 
que o ambiente sofre mudanças, a opinião do público sobre o produto também muda – 
mesmo se o produto em si não tiver mudado nada. Com o avanço tecnológico, os 
produtos antes considerados de ponta começaram a se tornar mundanos. Á medida que 
o preço caiu, os produtos que antes pareciam baratos hoje parecem caros. Á medida que 
surgem novas questões, eles se tornam parte do ambiente.” 
Marketing é trabalho de todos 
 
“Marketing é desenvolver e manter relações com a infra estrutura e com os clientes. É 
integrar os clientes no projeto, desenvolvimento, produção e processo de vendas da 
empresa. A fim de obter uma posição de destaque em qualquer setor, a empresa inteira 
tem que pensar em termos de marketing. Agindo como vendedores, o pessoal de 
engenharia e desenvolvimento pode ter uma melhor noção do que desenvolver, mudar, e 
de como encaixar o produto nos sistemas que o cliente possui. Atualmente, não é 
segredo algum que os departamentos de produção estejam participando de atividades 
de marketing.” 
 
Na definição do autor, marketing é uma viajem na lua, em criar mercado, com a forma 
de desenvolver, é mais qualitativo do que quantitativo, é integrado com o todo. 
 
2.6. Marketing de relações, tudo começa com o consumidor 
 
“O posicionamento começa com o consumidor. Os consumidores pensam sobre os 
produtos e empresas comparando os com outros produtos e empresas. O que realmente 
importa é como os possíveis clientes e os já existentes vêem uma empresa em relação às 
concorrentes. Os consumidores definem uma hierarquia de valores, desejos e 
necessidades com base em dados empíricos, opiniões, referências obtidas através de 
propaganda de boca e experiências anteriores com produtos e serviços. Usam essas 
informações para tomar decisões de compra.” 
“Na verdade, no coração de toda boa estratégia de marketing está uma boa estratégia de 
posicionamento. Porém, o posicionamento não é bem o que você diz acerca de seu 
produto ou empresa aos clientes, mas o que você faz com seus clientes para definir sua 
posição no setor. […]Na era da informação não se pode mais fabricar uma imagem. A 
distancia entre a percepção e a realidade está diminuindo. Além disso, em um mundo 
onde os consumidores têm tantas opções, eles podem ser instáveis. Isso significa que o 
marketing moderno é uma batalha pela fidelidade do cliente. O posicionamento tem que 
compreender mais do que a simples consciência de uma hierarquia de marcas e nomes 
de empresas. Demanda uma relação especial como o clientes e a infra estrutura do 
mercado.” 
 
“Se as empresas quiserem desenvolver um estilo de marketing adequado a essa era de 
transformações rápidas, têm que começar com uma nova abordagem ao 
posicionamento.” 
 
“O posicionamento é vital ao sucesso. Todos os componentes do marketing – estratégia 
competitiva, preço, embalagem, distribuição, serviço, assistência técnica, comunicação 
– estão inter-relacionados na estratégia de posicionamento. Se os produtos de uma 
empresa forem inadequadamente posicionado, o problema pode estar em sua 
elaboração, fabricação ou marketing.” 
 
“As empresas que atuam em mercados estáticos costumavam se diferenciar 
simplesmente não sendo as maiores, mas oferecendo o melhor serviço.” (Mckenna, 
1999) 
“O posicionamento de uma empresa ou de um produto é, de certa forma, como o 
desenvolvimento da personalidade de uma pessoa.” 
O posicionamento dinâmico considera o todo se inter-relacionando, ou seja, mercado, 
produto e empresa, o destaque maior sobre esse processo é a dependência de ambas as 
partes.“Os fatores intangíveis baseiam-se na opinião dos consumidores, não em dados e 
estatísticas. O marketing não é um processo racional. Preços baixos e especificações do 
produto nem sempre conseguem vende-lo. Ao contrário, os fatores intangíveis são a 
chave para a construção de relações com os consumidores e a conquista de um 
posicionamento sólido do produto.” 
 
“O posicionamento dinâmico traça uma linha em comum em todas as partes da empresa, 
conectando-as, em seguida, ao mercado. O posicionamento dinâmico tem que ser parte 
da organização total e, em troca, terá uma grande influência sobre todos os aspectos da 
organização.” 
a) Empresa: A referência quanto a sua imagem, para os funcionários, para o mercado 
tem haver com as relações e intercâmbio com a sociedade como um todo, de fato, é a 
partir do posicionamento que se abrem caminhos e se integra junto com a comunidade 
financeira. 
b) Planejamento do produto: As mudanças constantes obrigam os responsáveis desta 
área a estar mais perto dos acontecimentos a sua volta, observar o termômetro do 
ambiente competitivo. 
c) Marketing: Está constantemente em parceria com toda a estrutura da empresa, 
tanto interna quanto externa nos relacionamento, monitorando o projeto do 
posicionamento. 
d) Saúde Financeira: O posicionamento é um marco que colabora com a situação 
financeira, e sendo forte, a maior abertura é facilitada. 
“O posicionamento dinâmico é particularmente importante nas vendas, pois vendedores 
bem-sucedidos não vão atrás apenas de pedidos, mas de relações com os clientes.” 
“O conhecimento de um vendedor sobre seus produtos e sua adaptação aos ambientes 
muitas vezes voláteis de seus clientes pode ser a linha divisória entre o sucesso e o 
fracasso das empresas.” 
 
 
Exercícios de Revisão – Unidade 02 
 
 
1. Marketing é qualitativo, não quantitativo. Explique a afirmativa. 
 
 
2. Explique o que é o posicionamento de uma empresa ou de um produto. 
 
 3.Qual a importância do marketing em uma organização ? 
 
 
 4.Por que marketing é criar novos mercados ? 
 
 
 5.Qual o processo fundamental exercido pelo setor de marketing ? 
 
 
 6.Qual a importância da análise SWOT, no desenvolvimento de estratégias ? 
 
 
 7.Quais são as 5 forças competitivas de Porter ? 
 
 
 8.De que forma podemos coletar informações relacionadas ao mercado ? 
 
 
 9.Por que devemos analisar o mercado antes de fazermos parte dele ? 
 
 10.Escolha um produto qualquer e desenvolva uma estratégia de venda para o 
mesmo. 
 
 
 
3. Prestadores de Serviços Logísticos ( PSLs) 
 
3.1. Conceito 
 
Existem várias formas encontradas na literatura internacional para denominar e 
conceituar as empresas prestadoras de serviços logísticos. Fleury (1999) cita que 
expressões como provedores de serviços logísticos terceirizados; provedores de 
logística integrada; empresas de logística contratada e operadores logísticos são alguns 
dos termos comumente usados na literatura para denominar empresas prestadoras de 
serviços logísticos. Internacionalmente, a denominação mais utilizada é a 3PL, 
enquanto, no Brasil, costuma-se usar o termo operador logístico. 
 
Já a ABML – Associação Brasileira de Movimentação e Logística, apresenta uma 
definição mais específica de operador logístico: 
 
“ operador logístico é o fornecedor de serviços logísticos, especializado em gerenciar 
todas as atividades logísticas ou parte delas, nas várias faces da cadeia de abastecimento 
de seus clientes, agregando valor ao produto dos mesmos, e que tenha competência 
para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três atividades consideradas 
básicas: controle de estoques, armazenagem e gestão de transportes “ 
 
Serviços comumente prestados pelo operador logístico ou 3PLs : gerenciamento de 
armazém, consolidação de carga, sistemas de informação, operação ou gerenciamento 
de frota, negociação de frete, seleção de transportadora, emissão de pedido, importação 
e exportação, retorno de produtos, processamento de pedidos, separação de produtos 
para clientes e reposição de estoques. 
 
Diferentes critérios são utilizados para caracterizar os operadores logísticos ou 3PLs. 
Alguns são mais rigorosos, exigindo que, para ser classificado como operador logístico, 
a empresa prestadora dos serviços deva realizar um amplo conjunto de atividades de 
forma integrada; deva ter capacidade para elaborar projetos, operações, gerenciamentos 
e , também, possuir contratos de longo prazo com seus clientes. Outros, menos 
rigorosos, consideram que qualquer empresa que realize alguma atividade logística sob 
contrato, para terceiros, com capacidade de planejamento, operação e gerenciamento, 
pode ser considerada um operador logístico. 
 
3.2. Origem 
 
Conforme Novaes (2001), os prestadores de serviços logísticos têm origem em vários 
setores, principalmente na distribuição de produtos, da indústria propriamente dita e do 
setor de transporte e de armazenagem. No Brasil, a maioria originou-se das 
transportadoras rodoviárias de carga nacionais. 
 
No Brasil, tal ampliação de negócios é recente, sendo resultado da abertura econômica 
entre os anos de 1990 e 1993. Essa tendência foi reforçada a partir de 1995, com a 
chegada dos grandes operadores logísticos internacionais ( RyderLogistics, 
MaclaneLogistics, TNT logistics, Fedex, DHL e Penske Logistics) e de grandes 
indústrias estrangeiras ( Renault, Audi, Chrysler, Toyota e Honda). 
 
Segundo Fleury (2000), quanto à origem, são duas as principais fontes para o 
surgimento de operadores logísticos: ampliação de serviços e diversificação de 
atividades. No primeiro caso, as fontes são as empresas especializadas em transporte, 
armazenagem, informação, que , mediante parcerias ou aquisições, ampliam sua 
atuação, para oferecer um serviço ampliado e integridade logística para seus clientes. 
 
No segundo caso, encontram-se empresas industriais ou comerciais que, por terem 
desenvolvido alta competência para o gerenciamento interno de suas operações 
logísticas, decidem diversificar sua atividade econômica por meio de criação de 
empresa prestadora de serviços logísticos integrados para terceiros. 
 
3.3. Classificação 
 
Conforme Sink (1997), os operadores logísticos podem ser segmentados com base em 
pelo menos cinco dimensões: serviços oferecidos, escopo geográfico de atuação, tipos 
de indústria que atendem, infra estrutura disponível e atividade de origem. 
 
Em relação aos serviços prestados, os operadores logísticos podem ser classificados em 
dois grupos básicos: os especialistas operacionais e os integradores. O primeiro grupo, 
segundo Fleury(1999), corresponde às empresas que oferecem serviços específicos, 
como, por exemplo, o transporte, a armazenagem, a consolidação ou a etiquetagem. 
Nesse caso, apesar de executar somente uma atividade básica, há possibilidade de 
adicionar valor ao cliente, incorporando serviços extras, como processamento de 
pedidos, reparo e controle de estoques. A competência básica desse grupo é a excelência 
operacional. As empresas do segundo grupo, por outro lado, são capazes de desenvolver 
e prover uma solução logística completa, uma vez que abrangem uma grande gama de 
serviços planejados e gerenciados de forma integrada. Também, nesse caso, é possível 
oferecer atividades extras, fora do conjunto de serviços básicos, como fazem algumas 
empresas de consultoria, ao desenvolverem projetos logísticos complexos para clientes 
específicos. 
 
3.4. Linhas de Atuação 
 
Considerando que as empresas, mesmo concorrentes, não atuam da mesma forma, isso 
ocorre também com os operadores logísticos, que podem optar por três linhas de 
atuação, segundo Gorodovits (2001). 
 
Na primeira delas, um gestor terceirizado de fretesdesloca sua equipe in house, ou seja, 
sua equipe passa a conviver diretamente com o cliente nas instalações deste , às vezes 
ficando responsável por todo o processo ,desde o picking ( separação dos produtos a 
embarcar) até o controle de entregas e ocorrências, passando pela solicitação de coleta, 
procedimentos de embarque, além evidentemente, da seleção dos transportadores e da 
negociação com os mesmos. 
Outra forma de atuação é quando o operador logístico concentra suas atividades em uma 
determinada região e linhas de produto, e assim, pode negociar fretes com 
transportadoras para vários de seus clientes ao mesmo tempo, assegurando o incremento 
da carga em relação à negociação isolada de cada embarcador. 
 
E ainda há a opção de o operador logístico atuar a partir de seu próprio CD ( centro de 
distribuição, para onde migram os produtos de seus clientes embarcadores. Neste 
modelo, o operador fica mais independente. 
 
3.5. Tendências para o Setor 
 
Segundo Neves (2004), a tendência é de que os PSLs posicionem se da mesma forma 
que ocorre atualmente no setor automobilístico, organizado em tiers (camadas ou 
fileiras). 
 
Desta maneira, no centro da teia de relacionamentos encontram se os grandes 
embarcadores que optarem por uma gestão logística própria e os grandes operadores 
logísticos, na sua maioria, empresas norte americanas. 
 
No primeiro cinturão ao redor, compondo o tierone, estarão as grandes e médias 
transportadoras, médios operadores logísticos, empresas de tecnologia e grandes 
provedores de serviços logísticos especializados ( knowhow). Na segunda camada ao 
redor, formando o tiertwo, estarão pequenas e médias transportadoras e diversos 
provedores de serviço especializados. Na periferia , estarão as microempresas de 
transporte, caminhoneiros autônomos e outras pequenas empresas prestadoras de 
serviços em logística. 
 
O resultado dessas transformações será o estreitamento cada vez maior do 
relacionamento das empresas prestadoras de serviços logísticos com o profissional ou 
entidade que contrata o serviço. E isso levará a impactos consideráveis na estrutura, 
estratégia e cultura das empresas logísticas. 
 
Sofrerão alterações o nível de cobrança, a forma de remuneração, metodologia de 
avaliação de desempenho, a relação comercial, as estratégias de marketing, as margens 
operacionais, etc. Ou seja, é importante que as empresas PSLs iniciem com as 
mudanças necessárias para estar no centro ou ao redor dos poucos que comporão o 
concorrido mercado dos operadores logísticos. 
 
 
Exercícios de Revisão – Unidade 03 
 
 
1.Quais são as denominações que as empresas prestadoras de serviços logísticos podem 
receber ? 
 
 
2.Explique o que é um operador logístico. 
 
 
3.Quais os serviços prestados por um operador logístico? 
 
 
4.Comente sobre os critérios para diferenciar os operadores logísticos. 
 
 
5.Qual a origem no Brasil dos prestadores de serviços logísticos ? 
 
 
6.Explique a segmentação dos operadores logísticos. 
 
 
7.Escolha um operador logístico de sua região e realize uma pesquisa sobre suas 
atividades. 
 
 
8.Quais as linhas de atuação de um operador logístico ? 
 
 
9.Qual a classificação dos operadores logísticos em relação aos serviços prestados ? 
 
 
10.Quais as tendências para o setor dos PSLs ? 
 
 
11. Comente sobre os modais utilizados pelos PSLs de sua região. 
 
 
 
4. Análise e Avaliação do Desempenho dos Serviços de Transporte 
 
4.1. Introdução 
 
Não se administra o que não se mede. Com essa frase, Peter Ducker, uma das maiores 
referência mundiais da administração, destaca a importância do desempenho para as 
organizações. 
 
Com o passar do tempo a logística vem-se integrando de tal maneira as demais funções 
das organizações, tanto interna quanto externamente. Hoje, não se pode discutir 
desempenho de seu principal pilar, o transporte, sem considerar também o desempenho 
da organização inteira, bem como a cadeia de suprimentos em que está inserida. 
É claro que existem diversos níveis de tratamento desse problema, mas, no sentido mais 
amplo, quando se fala em transporte de cargas, deve-se discutir o desempenho da 
organização principalmente nos processos que agregam valor de tempo e espaço à 
produção. 
 
Transporte de cargas é isso: garantir o deslocamento de bens dentro de algumas 
condições temporais e de forma integra. Exemplificando, quanto vale seu jornalentregue 
na casa do vizinho, ou entregue dois dias depois, ou ainda entregue molhado? 
 
Medir o desempenho dos serviços de transporte é considerar quanto é atingido dos 
principais objetivos do sistema de prestação de serviço e do conjunto das operações 
realizadas. 
 
Duas abordagens são possíveis quando se trata de desempenho: ou realiza-se sua 
monitoração visando acompanhar seu comportamento ou procura-se, com base em 
comparações com referências ou metas preestabelecidas, identificar e executar ações no 
sistema para alterar seu comportamento e, consequentemente, seus resultados. 
 
4.2.Evoução do Conceito de Desempenho 
 
O conceito de desempenho de sistemas logísticos e de transporte está muito relacionado 
com a evolução histórica da forma de gestão desses sistemas. Poist (1989) apresenta a 
evolução históricas da forma de gestão dessa evolução, identificando três eras logísticas 
distintas. Num primeiro momento, na era prélogística, a grande ênfase de gestão é 
voltada para o custo do transporte, quer seja na busca da redução do frete das frotas 
contratadas, quer pela redução de custos operacionais das frotas próprias. Nessa fase, o 
transporte era administrado como uma função independente das demais dentro da 
organização. 
 
Já na segunda era, denominada de logística propriamente dita, amplia-se o conceito de 
desempenho, passando a considerar primeiro os custos dos outros componentes da 
logística da organização, principalmente o estoque, e em seguida os aspectos relativos à 
qualidade e nível de serviço. Nesse momento, o desempenho dos serviços de transporte 
passa ser analisado não mais de forma estanque, começando a destaca-se a importância 
dos relacionamentos ou trade-offs entre custos e serviços logísticos, primeiro no âmbito 
da organização e depois em toda a cadeia logística. 
 
Na terceira era, denominada neologística, e que compreende o momento atual, a ênfase 
é no desempenho do sistema em relação a seu meio, sendo a logística não mais um 
subsistema com desempenho independente, mas integrado em toda a organização e 
externamente também, surgindo o conceito de cadeia de suprimentos, que engloba 
desde a matéria prima e todos os fornecedores envolvidos até o cliente final e todos os 
resultados para a sociedade. Dimensões anteriormente tratadas como externalidades, 
como por exemplo: os impactos ambientais e sociais passam a ser incorporadas nas 
análises de desempenho. 
 
No âmbito privado, o objetivo das organizações tem sido até hoje o aumento e a 
sustentação do lucro. Como essa variável nem sempre é de fácil mensuração direta nos 
processos, tem-se adotado a estratégia de recorrer a outros indicadores que influenciam 
a rentabilidade, como custos, qualidade, capacidade, prazo de entrega e flexibilidade. 
 
Essas medidas permitem a análise de processos e podem dar boias interferências do 
comportamento da rentabilidade. Um erro comum é o foco nesses indicadores 
secundários fazer perder de vista o objetivo principal da empresa, que é o lucro de longo 
prazo. No caso das empresas do setor público e outras que não visam ao lucro, esse 
entendimento deve ser um pouco diferente, sendo necessária a caracterização do 
objetivo fim da organização, que em princípio não é a rentabilidade. 
Historicamente, houve uma grande valorização das questões contábeis da organização. 
Sempre se utilizaram mediçõesfinanceiras para avaliação do desempenho, tais como 
retorno do investimento, crescimento de vendas e receita operacional.Como o que é 
medido tende a ser mais bem administrada, essa postura reflete a forma de 
gerenciamento dessas empresas. Por exemplo, o primeiro instrumento de planejamento 
empresarial foi o orçamento, e nas crises, as decisões que prevalecem tem sido sempre 
as financeiras. 
 
A partir da década de 80, com o movimento da qualidade e a grande pressão de 
competidores internacionais, aumenta o espectro da avaliação do desempenho, que 
passa a considerar não só os produtos e resultados, mas também os processos para obtê-
los. 
 
Surge o conceito de benchmarking competitivo. O Benchmarking compreende a 
identificação de concorrentes e empresas de outros setores, que exemplifiquem a melhor 
pratica em alguma atividade, função ou processo, e a comparação do desemprenho da 
própria empresa com esse padrão de referência. 
 
Já nos anos 90, essa avaliação expande-se para fora dos limites da organização, para 
incorporar a satisfação dos clientes, sendo que atualmente começa a transcender seu 
mercado, considerando os impactos sociais e ambientais que a organização gera no 
meio em que está inserida. 
 
Hoje, os executivos reconhecem a importância de entender desempenho como um 
conceito mais amplo, bem como de incorpora-lo como parte essencial de suas 
estratégias. Outro movimento gradativo que vem acontecendo é o questionamento sobre 
se as clássicas medidas financeiras são tão relevantes no novo cenário empresarial. 
Essas tendências podem ser identificadas pelos seguintes aspectos conforme Haskett et 
al. (1997), relacionados com a medição de desempenho. 
 
• Cresce a utilização de medições relacionadas com a satisfação e a lealdade do 
cliente e empregados, taxas de inovação, segurança e saúde no trabalho, além 
das medidas clássicas de rentabilidade de investimentos, crescimento e fluxo de 
caixa. 
• As bases e referencias adotada vem deixando de ser apenas monetária. 
• As medidas que antes tinham uma grande ênfase no passado começam a 
incorporar elementos para predição do futuro. 
• Passam a apresentar não só os resultados de crescimento e lucro, mas também os 
determinantes que levam a esses valores. 
• Busca-se a identificação do potencial de desempenho futuro. 
Visando atender a essa tendência de mudança na forma de considerar desempenho, 
estão surgindo novas técnicas de análise e medição, entre as quais se destacam o 
Balance Scorecard e a ABC ActivityBasedCosting. 
 
O Balanced Scorecard foi proposto por Kaplan e Norton (1993). O objetivo dessa 
técnica é integrar as medições dos fatores críticos para o sucesso da organização, 
considerando em todas as suas perspectivas com a visão de futuro e os seus objetivos 
finais. 
As principais perspectivas consideradas são a financeira, os clientes, os processos 
internos e o aprendizado e crescimento. 
 
Já o ABC ActivityBasedCosting, vem contornar a excessiva ênfase financeira dos 
sistemas de avaliação de desempenho empresariais, incorporando outras dimensões 
nessa avaliação, na medida em que relaciona os custos dos recursos (pessoal, 
equipamentos e instalações) com atividades, processos e produtos, possibilitando um 
maior entendimento das causas e dos resultados do desempenho global da empresa. 
 
Os sistemas ABC exigem menor precisão que os de controle operacional, pois baseiam 
se em custos estimados. Fazem um tratamento em termos de custeio estratégico, 
possibilitando entender as relações causais entre os custos dos fatores de produção, 
inclusive os relacionamentos com questões gerenciais para fabricar um produto ou 
atender a um cliente. 
 
Segundo um dos criadores das técnicas ABC e Balanced Scorecard, Robert Kaplan 
(1999). 
 
4.3. Fundamentos para Análise de Desempenho 
 
As discussões relativas ao tema desempenho têm origem na filosofia. Diversos 
pensadores discutem os predicados ou categorias atribuídas a um sujeito. Para 
Aristóteles existiram 10 categorias: substância, quantidade, qualidade, relação, lugar, 
tempo, posição, posse, ação e paixão ou passividade. 
 
Definir, para esse pensador, seria encontrar para um sujeito ou substancia seus atributos 
essenciais ou predicados, sendo importante diferenciar propriedades intrínsecas 
associadas à essência desse sujeito das propriedades transitórias ou acidentais referentes 
a ele. Já Kant reduz o conjunto de categorias para quatro: quantidade, qualidade, 
relações e modo. Além dessas reflexões, as definições de qualidade e quantidade 
auxiliam o entendimento do desempenho. 
 
Qualidade, segundo Japiassu (1989), é uma característica ou propriedade de algo, e 
quantidade designa uma grandeza apenas mensurável, abstraída da qualidade. Baseado 
nessas considerações sugere-se que desempenho seja entendido como o resultado da 
combinação das categorias de dado sujeito ou sistema, relacionado com sua finalidade 
ou essência e representando principalmente por qualidades e quantidades. 
 
Exemplificando, o desempenho de determinado serviço de entregas urbanas é obtido 
com base na combinação dos atributos importantes para atingir a finalidade do serviço; 
em termos qualitativos e quantitativos, pode ser representado, por exemplo, pela 
porcentagem de entregas corretas realizadas no prazo. 
 
Para mais facilmente identificar as finalidades do serviço, bem como os atributos 
relevantes, deve-se utilizar o enfoque sistêmico. 
 
Essa abordagem já foi discutida por diversos autores; com destaque para Meredith, 
Wong, Woodhead e Wortman, livro Design e Plannigofengineering systems, para maior 
aprofundamento no tema. 
 
Esse método, na verdade, é um modo de pensar que procura identificar o sistema em 
estudo, sua inserção no ambiente, sua composição e suas finalidades, facilitando a 
delimitação das variáveis endógenas e exógenas do problema e as figuras de mérito que 
possibilitam a verificação do cumprimento dos objetivos globais do sistema em estudo, 
ou seja, de seu desempenho. 
 
O sistema deve ser entendido como um conjunto de componentes que atuam juntos na 
execução de um objetivo global em determinado ambiente, ou seja, procura caracterizar 
a estrutura e a função de dado objeto em estudo e sua interação com o meio em que está 
inserido. 
 
Manhein (1979) propõe que um sistema de transporte pode ser visto como um processo 
em que recursos são consumidos para produzir serviços de transportes em um particular 
ambiente, caracterizado o transporte como uma função desempenho composta por duas 
funções relacionadas com os serviços produzidos e com os recursos utilizados. Para 
dado sistema de transportes, essa função é dependente dos recursos, dos serviços e do 
volume de demanda. Cabe complementar o modelo, incluindo os clientes como uma 
entrada do processo e a função satisfação como outra dimensão da função desempenho, 
conforme proposto por Lima. (1999) 
 
Essas relações podem ser exemplificadas para um terminal multimodal de carga que 
apresente pelo menos dois níveis de desempenho: congestionado ou não. Seu 
desempenho poderia ser representado por funções que relacionam volume de 
movimentação, tempo de permanência de veículos e cargas, horas de operação e custos. 
 
Nesse caso, poderia ainda ser considerado o nível de satisfação dos usuários, incluindo 
o grau de importância dado pelas diversas categorias de usuários (transportadores e 
embarcadores) para os padrões de custos e congestionamentos apresentados, ponderado 
por sua participação em termos de volumes de cargas ou receitas, por exemplo. 
 
Dessa forma, seria possível avaliar decisões relativas ao impacto do congestionamento 
na rentabilidade do terminal, bem como do pagamento ou não de horas extras para 
melhorar o nível de serviços, representados pelo tempo de permanência de cargas e 
veículos no terminal.Existe uma fundamentação teórica da microeconomia para essas questões que são 
tratadas no âmbito da teoria da firma, especificamente nos conceitos de função de 
produção e de custos. 
 
A função de produção é a relação que mostra qual a maior quantidade de produto 
possível com base na quantidade dos fatores de produção e a função custos, a relação 
entre as quantidades dos fatores de produção utilizados e seus respectivos custos. 
 
Como se pode verificar, para analisar um sistema em termos de desempenho é 
necessário representa-lo, ou seja, descreve-lo em termos de suas características e 
comportamento previsto de respostas e resultados. É necessário retratar o sistema em 
estudo, principalmente em relação à estrutura e forma em face do meio ambiente. 
 
4.4. Desempenho nos Serviços de Transporte 
 
No âmbito das organizações, os sistemas operacionais criam com base nas entradas, 
utilizando recursos físicos, saídas que tem como função satisfazer aos desejos dos 
clientes, isto é, prover utilidades aos clientes. 
 
Considerando-se a utilidades produzida para os clientes, Wild (1979) sugere a existência 
de quatro funções principais. 
 
• Manufatura 
• Transporte 
• Suprimento 
• Serviços 
É importante considerar que essa classificação é teórica e dificilmente essas funções 
acontecem em sua forma pura; comum é encontrar nos processos produtivos uma 
combinação de ambas. 
 
Por exemplo, a movimentação de um contêiner de Santos para Campinas é um misto de 
transporte e serviço; o varejo é suprimentos com serviços e a distribuição, suprimentos e 
transportes. 
 
O transporte, em face de suas particularidades, apresenta algumas características que 
condicionam o desempenho de seus serviços, destacando-se entre elas as apresentadas a 
seguir: 
• Demanda derivada de outras atividades econômicas; 
• Mercados regulamentados ou sem diferenciação de produto; 
• Produção e consumo simultâneos, com o cliente participando dos 
processos; 
• Produção em movimento com interações com o meio ambiente físico; 
• Atividade-meio associada a uma rede de processos e parcerias; 
• Produto intangível; 
• Satisfação do usuário associada ao resultado e à participação no 
processo; 
• Produtos e processos heterogêneos; 
• Grandes oscilações espaciais e temporais de demanda; 
• Indivisibilidade de oferta; e 
• Diferentes tecnologias para a produção do serviço. 
Dessas características surgem algumas dificuldades a mais do que no caso de produtos 
físicos para se definir e quantificar o desempenho. 
 
O transporte é uma demanda derivada que gera utilidade de espaço. É desejado como 
meio para atingir outro objetivo que não a movimentação. Movimenta-se determinada 
mercadoria para coloca lá em um ponto-de-venda ou para seu destino final na casa de 
um consumidor. Não se realiza uma viagem como objetivo final. 
 
A intangibilidade e a grande diversidade de produtos dificulta a quantificação do 
desempenho. 
 
O fato de a qualidade do contato com o cliente e o grau de adequação a suas 
necessidades serem altamente variáveis e acontecerem durante o processo de produção 
do serviço torna as medidas de desempenho de difícil mensuração. 
 
Os serviços de transporte de carga são na verdade um pacote de benefícios explícitos (o 
transporte em si) e implícitos ( ex: segurança) apoiado por bens (veículos) e instalações 
(terminais) facilitadoras da operação, afetados pelo cliente que participa do processo, 
formando uma grande heterogeneidade de produtos (uma viagem é sempre diferente da 
outra). 
 
As empresas de serviços de transportes almejam maximizar seu desempenho de acordo 
com seus objetivos, que sempre incluem aspectos relativos a qualidade. Contudo, a 
intangibilidade dos resultados dos serviços torna a qualidade de difícil identificação, 
pois, em serviços, boa parte da qualidade final dos produtos está nos benefícios gerados 
aos clientes e é resultado do balanço entre expectativa e a percepção de desempenho dos 
clientes. 
 
Os resultados dos processos em serviços são heterogêneo e com baixa receptividade, 
levando à necessidade de criação de medidas de desempenho que levem em conta, além 
da diversidade de recursos, os multiprodutos obtidos dos processos. Enquanto na 
manufatura a produtividade está relacionada a uma programação de produção, em 
serviço, o consumo deve ocorrer simultaneamente à produção. 
 
De fato, a produtividade da mão-de-obra e demais fatores de produção é mais uma 
função de demanda prevista do que de demanda atual, complicando-se dessa forma a 
análise do desempenho. 
 
A maioria dos enfoques de desempenho de transporte de carga considera, segundo uma 
visão de curto prazo, os resultados imediatos de suas atividades empresariais, em vez de 
incorporar os resultados da interação com o ambiente extra organizacional. A atual 
tendência de consolidação de cadeias de suprimentos vai na direção contrária a essa, 
ampliando a consciência das empresas de que existem parceiros na cadeia logística e 
que o resultado tem que ser global. 
 
A avaliação do desempenho de um sistema logístico ou de transporte depende da ótica 
em que é analisado, podendo ter três abrangências distintas: a operação, o mercado e o 
ambiente. 
O primeiro enfoque aborda o sistema a eficácia do atendimento das necessidades dos 
clientes tanto individualmente quanto de forma coletiva, com uma abordagem 
eminentemente de operação. 
 
O segundo enfoque considera a eficácia do atendimento das necessidades dos clientes 
tanto individualmente quanto de forma coletiva, com uma ênfase mercadológica. 
 
Finalmente, quando considerados os impactos ou externalidades dos clientes tanto 
individualmente quanto de forma coletiva, com uma ênfase mercadológica. Finalmente, 
quando considerados os impactos ou externalidades ambientais, sociais e econômicas 
causadas pela operação do sistema em avaliação, tem-se a terceira abordagem. 
 
Essas formas de analise não são excludentes, mas encadeadas. 
 
4.5.Avaliação de Desempenho 
 
Quando se considera um processo de avaliação de desempenho, três perguntas básicas 
devem ser respondidas: por que avaliar? O que avaliar? E como avaliar? 
 
Essas três respostas correspondem à definição da estratégia de avaliação a ser utilizada, 
quais dimensões e atributos deverão ser considerados, como estão inter-relacionados, e 
como realizar a medição das variáveis relacionadas, distinguindo-se as variáveis 
endógenas, e portanto controláveis pelo sistema, das variáveis exógenas, e portanto não 
controláveis. 
 
Cabe considerar que, para programar esse processo, duas outras perguntas devem ser 
respondidas: quando fazer? Quem será responsável? 
 
Por que avaliar desempenho? 
 
Discutindo um pouco a primeira questão – Por que avaliar? , tem-se como principal 
resposta a sobrevivência da organização, que só consegue agir adequadamente se tiver 
noção de seu desempenho. 
 
Podem ser identificados três objetivos distintos para a criação de uma sistemática de 
avaliação de desempenho. 
 
• A monitoração de variáveis e a antecipação de ações dentro de uma 
postura preventiva; 
• A resolução de problemas visando à eliminação de causas de 
insatisfações ou elevação do nível de satisfação, visando a um processo 
de melhoria continua. 
• A dissolução do sistema pela obsolescência de sua finalidade. 
 
O que avaliar como desempenho? 
Lima (1999) propõe um modelo para identificação de atributos de desempenho em 
sistemas de transportes com base no trabalho de Fielding et al. (1984), definindo 
relações básicas que devem ser monitoradas envolvendo recursos, produção, consumo e 
concorrência. 
 
Analisando se os serviços de transporte de cargas podem ser identificados quatro atores 
diretos no processo: os provedores de recursos (os fornecedores das empresas de 
transporte