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Aula 1 “Projeto é o esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.” As principais características de um projeto são: Início e término definidos antes do início do trabalho; Produz um propósito único; Elaborado progressivamente – Desenvolvido em etapas; Resultado incerto – probabilístico, não determinístico; É importante entender o conceito de operação: É um trabalho contínuo e, normalmente, repetitivo Sua finalidade é manter o negócio da organização. Produz o mesmo produto, serviço ou resultado. O projeto e a operação contínua tem algumas características em comum Pessoas: são realizados por pessoas Recursos: possuem recursos limitados Execução: são planejados, controlados e executados. Segundo pesquisas realizadas pelo PMI no Brasil, “Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil”, com centenas de organizações que aplicam o gerenciamento de projetos no seu trabalho, os problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos são: Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto, com o objetivo de atender as necessidades e expectativas das partes envolvidas. O que é o PMI? Project Management Institute Na década de 60, o gerenciamento de projetos surgiu como ciência. Você já ouviu falar em PMI? 1969 Em 1987, o PMI produziu um manuscrito intitulado “O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos”. Baseado no manuscrito de 1987, o PMI criou, em 1996, o “guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos” (Guia PMBOK®), que consiste em uma referência básica no nível de conhecimentos e melhores práticas de gerenciamento de projetos. Benefícios do gerenciamento de projetos O ato de gerenciar projetos possibilita uma maior previsibilidade e probabilidade de atingir os objetivos. Segundo “Estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos no Brasil” realizado pelo PMI, os principais benefícios do gerenciamento do projeto são: Maior comprometimento com objetivos e resultado; Disponibilidade de informação para tomada de decisão; Melhorias na qualidade do resultado do projeto; Minimização dos riscos em projetos; Maior integração entre as áreas; Aumento da satisfação do cliente; Redução dos prazos de entrega; Aumento da produtividade; Redução dos custos do projeto. Ciclo de vida do projeto O ciclo de vida de um projeto consiste no conjunto de fases do projeto geralmente em ordem sequencial de execução, podendo ser sobrepostas ou iterativas. Uma fase de um projeto possui um grupo de atividades relacionadas de forma lógica, e a sua conclusão é marcada pela disponibilização de uma ou mais entregas. Para ser verificável, a entrega deve atender a padrões predeterminados como especificações de um produto ou uma lista de verificação de etapas concluídas de um serviço. Uma fase do projeto em geral é concluída com uma revisão do trabalho realizado e dos produtos para definir a aceitação. A definição das fases do ciclo de vida de um projeto está diretamente ligada ao tipo de produto a ser gerado. Áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos O PMBOK agrupa os processos em nove disciplinas chamadas áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos. Conheça agora o objetivo de cada uma delas: Gerenciamento do engajamento das partes interessadas: Garantir a identificação e análise das partes interessadas e o planejamento e controle dos seus engajamentos. Gerenciamento de integração do projeto: Garantir que os diversos elementos do projeto serão coordenados de maneira adequada. Gerenciamento de escopo do projeto: Garantir que o projeto incluirá todo e somente o trabalho necessário para o sucesso do projeto. Gerenciamento do tempo do projeto: Garantir que o projeto será concluído no prazo previsto. Gerenciamento de custos do projeto: Garantir que o projeto será concluído dentro do custo previsto. Gerenciamento da qualidade do projeto: Garantir que o projeto atenderá aos requisitos de qualidade esperados. Gerenciamento dos recursos humanos do projeto: Garantir a utilização efetiva dos recursos humanos do projeto. Gerenciamento das comunicações do projeto: Garantir a geração, coleta, disseminação, armazenamento e disponibilização das informações apropriadas do projeto no tempo e de maneira adequada. Gerenciamento dos riscos do projeto: Garantir a identificação, análise, planejamento, monitoramento e controle dos riscos do projeto. Gerenciamento de aquisições do projeto: Garantir as aquisições de bens e serviços externos à organização do projeto. Processo de gerenciamento de projetos As áreas de conhecimento, por sua vez, são distribuídas em cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos: Processos de iniciação: Ações para o início de um projeto ou fase do projeto. Processos de planejamento: Ações para planejar e manter um plano de trabalho viável para atingir os objetivos definidos. Processos de execução: Coordena as ações definidas para realizar o plano de trabalho e produzir os produtos a serem entregues em cada fase. Processos de monitoramento e controle: Mede e avalia o desempenho do projeto e toma medidas a fim de assegurar que seus objetivos estão sendo atingidos. Processos de encerramento: Formaliza o encerramento do projeto ou fase. Stakeholders são pessoas e organizações envolvidas no projeto ou aqueles cujos interesses podem ser afetados pela execução ou resultado do projeto. Geralmente, influenciam ou são influenciadas pelo projeto. Entenda a dinâmica dos stakeholders: Identificação: A identificação das partes interessadas deve ser realizada o mais cedo possível. Descobrir a existência de uma parte interessada tardiamente pode causar impacto negativo nos objetivos do projeto. Para tanto deve ser criado o documento denominado Registro das Partes Interessadas, o qual é mantido atualizado ao longo do ciclo de vida do projeto, com informações das análises e estratégias de abordagem adotadas. Exemplos: São exemplos de partes interessadas: • Gerente do projeto • Patrocinador • Cliente • Parceiros • Gerentes funcionais • Equipe do projeto • Escritório de projetos Análise: Ao identificar as pessoas interessadas e envolvidas no projeto, faz-se necessário analisar cada uma sob os seguintes aspectos: Seus interesses e expectativas; O nível de influência desses interesses e seus possíveis impactos no projeto. A partir dessa análise, devem-se traçar estratégias para a abordagem das partes interessadas e gerenciar essas estratégias durante a execução do projeto. Gerente de projetos: Você trabalha no departamento de Engenharia e Arquitetura de uma empresa e foi designado gerente do projeto para a implantação de um novo sistema de armazenamento de produtos perecíveis da companhia. Neste projeto, seu chefe será o diretor executivo de Administração e Finanças. Diretor executivo de transportes: Outro envolvido da alta administração é o diretor executivo de transportes, que entende que este projeto deverá ser considerado bem-sucedido se agilizar a entrega dos produtos aos clientes finais. Diretor executivo de sistemas: O terceiro membro da diretoria, diretamente impactado pelo resultado do projeto, é o diretor executivo de sistemas, que entende que o projeto somente poderá ser aceito caso facilite o processo de contagem física dos produtos estocados, de modo a garantir o inventário dos estoques. Diretor executivo de administração e finanças: Para o Diretor Executivo de Administraçãoe Finanças, o sucesso de qualquer projeto somente é atingido quando o orçamento planejado é rigorosamente cumprido. 1. No ambiente profissional, é importante saber se estamos trabalhando em um projeto ou em uma operação, pois as ferramentas utilizadas na gestão de projetos são diferentes das utilizadas na gestão de operações. Assinale a alternativa abaixo que provavelmente NÃO utiliza ferramentas de gestão de projetos para o seu acompanhamento. Lançamento de um novo produto Mudanças Estruturais Inovação tecnológica Implantação de regulamentação governamental Fechamento contábil mensal 2. Para o PMI o que é gerenciamento de projetos? É um esforço contínuo que sempre gera o mesmo resultado e não possui hora nem data para acabar É a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas as atividades do projeto com o objetivo de atender seus requisitos É a aplicação do entendimento pessoal do gerente de projeto para empreendimento a ser executado É um esforço temporário para criar um produto exclusivo É uma iniciativa temporária para criar um projeto 3. As sentenças a seguir estão relacionadas a aspectos ligados às diferenças entre Projeto e Operação. Quais sentenças estão corretas? I. Término com um resultado único e específico é uma característica de uma Operação. II. Pessoas desempenham atividades diferentes a cada ciclo é uma característica de um Projeto. III Não há existência de equipe de gerenciamento é uma característica de um Projeto. IV Esforço contínuo e repetitivo é uma característica de uma Operação. I e II II e IV I e IV III e IV I e III Gabarito Comentado 4. Qual das áreas de conhecimento abaixo visa garantir que o projeto inclui todo e somente o trabalho necessário para o sucesso do projeto? Gerenciamento da integração do projeto Gerenciamento do planejamento do projeto Gerenciamento da qualidade do projeto Gerenciamento do desenvolvimento do projeto Gerenciamento do escopo do projeto 5. O ambiente empresarial competitivo tem obrigado as organizações a aprimorar o gerenciamento de projetos como ferramenta para lidar com as mudanças estratégicas, táticas e operacionais. Diversos estudos são realizados para analisar a viabilidade do projeto, mas uma vez tomada a decisão de criar o projeto, cada vez mais é exigido que os projetos sejam realizados atendendo a tríplice restrição, que é composta de: Escopo, custos e aspectos tecnológicos Escopo, prazo e custos Escopo, viabilidade técnica e viabilidade econômica Custos, riscos identificados e qualidade Custos, necessidade do negócio e aspectos ambientais 6. Todos os itens abaixo são características do projeto, EXCETO: Produz resultado exclusivo Produz sempre o mesmo produto ou serviço Elaborado por fases Único Temporário Aula 2 Questionamentos Com a definição do escopo, os seguintes questionamentos são respondidos: Que produtos e serviços devem ser entregues durante e ao final do projeto? Que trabalho precisa ser realizado para atender a estas necessidades e expectativas? Quais são as restrições do projeto? Quais as necessidades e expectativas das partes interessadas no projeto? Que trabalho não será considerado pelo projeto? Quais são as premissas do projeto? Levantamento dos requisitos: Para a adequada definição do escopo, primeiramente é necessário conhecer os anseios, necessidades e expectativas das partes interassadas. Alguns requisitos são identificados no início do projeto e documentados na abertura do projeto, mas é necessário complementá-los no processo de coletar requisitos. Para o registro dos requisitos, são elaborados 2 documentos, que esclarecem os requisitos e permitem rastrear as partes interessantes que os demandam: Documentação de requisição Matriz de rastreabilidade dos requisitos. Técnicas para levantamento de requisitos: Entrevistas: Entrevistas com especialistas em grupo ou individualmente, presenciais ou não. Workshops: Workshops visando reunir diversas partes interessadas com diferentes pontos de vistas. Técnicas de criatividade em grupo: Brainstorming – Para coletar múltiplas ideias; Técnica de Delphi - Para obter consenso de ideias geradas anonimamente pelo grupo. Técnicas de tomada de decisão em grupo: Unanimidade – Todos concordam com uma única solução; Maioria – Suporte de mais de 50% dos membros do grupo; Pluralidade – O maior bloco do grupo decide, mesmo sem maioria; Ditadura - Um indivíduo decide pelo grupo. Questionários: Questionários e pesquisas, para grandes grupos e análise estatística. Prototipação: Prototipação para permitir experimentar um modelo do produto. Escopo do produto: “O escopo do produto abrange as características ou funções que devem compor o produto, serviço ou resultado.” (PMBOK). São representados por requisitos ou especificações do produto. Imagine um projeto de construção de uma casa. O memorial descritivo da obra contém as especificações do produto. Escopo do projeto: “O escopo do projeto abrange todo o trabalho que deve ser realizado para entregar o produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas” (PMBOK). A busca de fornecedores, licitação e contratação da empresa que elaborará o projeto de arquitetura e urbanismo, bem como a entrega desses projetos são exemplos do escopo do projeto. Entrega é qualquer produto, serviço ou resultado que deverá ser produzido para a conclusão de um projeto. No caso da casa, por exemplo, existem várias entregas intermediárias durante o projeto: projeto de arquitetura, projeto de urbanismo, estrutura, instalações elétricas, licenças, execução da fundação, construção da estrutura, execução da alvenaria, instalação das esquadrias, pavimentação, entre outros. Declaração do escopo do projeto: Formalizar todo e apenas o trabalho necessário para gerar as entregas do projeto. Fornecer um entendimento comum do escopo do projeto a todas as partes interessadas. Fornecer a linha de base (referência) para facilitar a avaliação de mudanças de escopo. Orientar a equipe durante a execução. Componentes da declaração do escopo do projeto: Descrição do escopo do produto: Características ou funções que devem compor o produto, serviço ou resultado. Descrição do escopo do projeto: São as entregas do projeto - Qualquer produto ou serviço que deve ser produzido para permitir a conclusão de um projeto. Exclusões específicas do escopo: Explicita o que está excluído do escopo para não causar dúvidas ou suposições. Pode ser considerada uma lista de verificação para projetos cujas características podem ser consideradas óbvias. Restrições do projeto: Restringe as opções da equipe do projeto. Por exemplo: restrição de recursos, restrição de tecnologia, restrição de prazo ou restrição de custo. Premissas do projeto: São pré-requisitos ou fatores considerados como verdadeiros para efeito de planejamento. Caso não aconteçam, podem impactar o projeto. Premissas: São fatos considerados verdadeiros pela equipe do projeto para fins de planejamento. Se modificadas,elas implicam em alterações do projeto. As premissas são fontes de riscos para o projeto. Por exemplo: o cliente validará as entregas no prazo de 10 dias. Restrições: São, em geral, fatores externos ao projeto que limitam suas opções. Por exemplo: uma determinada data para a conclusão do projeto ou valor orçamentário limite. Você é um gerente de projeto que precisa deixar claro as exclusões do projeto, de modo a explicitar o que não está incluído do escopo para não causar dúvidas ou suposições. Em que documento você deve registrar as exclusões? Registro de riscos Documentação dos requisitos EAP Declaração do escopo do projeto Cronograma 2. Qual das seguintes partes interessadas tem responsabilidade primária para estabelecer as características e funções do produto do projeto? Escritório de projetos Gerente do projeto Patrocinador do projeto Equipe do projeto Cliente 3. A definição do escopo do projeto visa: Definir as atividades do projeto Determinar claramente aquilo que deve ser feito pelo projeto Garantir a qualidade do produto do projeto Surpreender o cliente com novas ideias Garantir que a toda solicitação do cliente seja atendida imediatamente 4. O projeto trará impacto para uma comunidade que envolve centenas de famílias. Qual seria a melhor técnica para conhecer os requisitos do projeto envolvidos com estas partes interessadas? Questionários Entrevistas Protótipo Técnica de grupo nominal Brainstorm 5. A declaração do escopo do projeto contém os elementos abaixo, EXCETO: Premissas Descrição do escopo produto do projeto Entregas do projeto Mudanças aprovadas Restrições 6. Qual das seguintes partes interessadas tem responsabilidade principal para estabelecer especificações técnicas e teste que atendam aos requisitos do projeto? Gerente do projeto PMI Engenharia do cliente do projeto Patrocinador do projeto Equipe do projeto Aula 3 Regras para decomposição da EAP: A EAP deve representar o trabalho definido na declaração do escopo do projeto; Consiste em decompor de cima para baixo as entregas do projeto em componentes menores e mais facilmente planejados e gerenciados; A EAP pode ser criada a partir de modelos de EAP disponíveis na organização ou de projetos anteriores; A EAP não representa relações de dependência de execução; Os componentes de mais baixo nível da EAP são chamados de pacotes de trabalho; Os pacotes de trabalho são os pontos da EAP onde os custos e a duração das atividades podem ser estimados e gerenciados com confiança; O nível de detalhe dos pacotes de trabalho varia de acordo com o tamanho e complexidade do projeto; A decomposição excessiva da EAP pode resultar num esforço improdutivo de gerenciamento; O primeiro nível da EAP pode ser organizado por fases do projeto ou principais entregas. O Dicionário de EAP é um documento complementar que fornece descrições detalhadas dos elementos da EAP. Este documento pode conter, dentre outros, os seguintes itens: • Código identificador da conta; • A descrição do trabalho; • Recursos estimados; • Critérios de aceitação; • Requisitos de qualidade; • Referências técnicas; • Informações de contrato. Qual das afirmações sobre a Estrutura Analítica do Projeto é FALSA? Os componentes de mais baixo nível da EAP são chamados de pacote de trabalho A EAP contém as entregas do projeto A EAP pode ser criada a partir de EAP de projetos anteriores A EAP pode ser organizada por fases do projeto A EAP representa relações de dependência de tempo de execução Gabarito Comentado 2. Um novo gerente de projetos acabou de ser designado para um projeto e quer saber o escopo do projeto. Em qual documento o gerente do projeto pode encontrar esta informação? No termo de abertura do projeto No plano de gerenciamento do projeto Na estrutura analítica do projeto Na descrição da função do gerente do projeto Na documentação dos requisitos Gabarito Comentado 3. O que é a linha de base do escopo? Ligação entre a EAP e o cronograma Limite de detalhamento do projeto Registro histórico do projeto similar Relação de interdependências das atividades do projeto Referência para monitoramento e controle do escopo do projeto 4. A principal ferramenta formal e realista, aprovada pelas partes interessadas, usada no dia a dia do projeto para ajudar a gerenciar o escopo do projeto, é. Determinação do Escopo EAP Matriz de requisitos Registro de riscos Termo de abertura de projeto 5. Um membro da equipe do projeto tem reclamado que passa mais tempo para controlar o projeto do que para executar seu trabalho. Provavelmente ocorreu? Decomposição excessiva da EAP Levantamento inadequado dos requisitos Declaração do trabalho incompleta Matriz de Rastreabilidade dos requisitos excessivamente detalhada Não identificação de uma parte interessada importante Gabarito Comentado 6. O documento complementar que fornece descrições detalhadas dos elementos da EAP é denominado? Dicionário da EAP Referência técnica Regra de 100% o Código identificar de contas Atividades do projeto Aula 4 – Planejamento do tempo de projeto Uma das responsabilidades básicas da equipe de gerenciamento de projetos é desenvolver o cronograma do projeto. Para tanto, é preciso responder os seguintes questionamentos: Quais são as atividades necessárias para produzir as entregas do pacote de trabalho da EAP do projeto? Quais são as dependências entre estas atividades? Quantos e que tipos de recursos são necessários para realizá-las? Qual a estimativa de duração de cada atividade? Sequenciamento das atividades: Depois de listadas, as atividades precisam ter uma sequência. No sequenciamento das atividades, é mostrada a relação de dependência entre elas. A dependência entre as atividades pode ser: Obrigatória: Inerente à natureza do trabalho, também chamada de lógica rígida. Exemplo: a execução da estrutura do prédio só pode ser feita após a conclusão da execução da fundação. Arbitrária ou preferencial: Geralmente, definida com base em experiências anteriores. Exemplo: os testes integrados de um sistema de TI são realizados após o término do desenvolvimento. Externa: São atividades externas ao projeto. Exemplo: a aprovação por órgão regulador de uma determinada licença necessária para o início do empreendimento. Este método permite quatro tipos de relações de dependência: Diagrama de rede do cronograma:A sequência das atividades é denominada diagrama de rede do cronograma do projeto. Já um conjunto de atividades dependentes entre si é denominado caminho do diagrama de rede. Sendo assim, o diagrama de rede pode ter mais de um caminho. As técnicas utilizadas para realizar a estimativa dos recursos são: Opinião especializada baseada em informações de projetos anteriores. Análise de alternativas de execução, como por exemplo, avaliar entre “fazer com recursos do projeto” ou “comprar de terceiros”. Dados publicados para auxílio a estimativas, como por exemplo, taxas de produção, preços preestabelecidos com fornecedores, entre outros. Estimativa de duração das atividades: Opinião especializada: Baseada na experiência de atividades similares ocorridas em outros projetos. É importante considerar os desempenhos, e a produtividade dos recursos para o projeto em análise podem afetar as estimativas. Estimativas por analogia: Baseada em informações históricas de atividades similares ocorridas, ajustadas às condições do projeto. São menos dispendiosas e mais imprecisas. É utilizada quando não há muitas informações sobre o projeto. Estimativas paramétricas: É um modelo matemático que multiplica a quantidade de trabalho a ser realizado pelo valor da produtividade. Por exemplo: metros por hora, unidade por dia. Estimativa de três pontos: Baseia-se na definição de três estimativas: otimista, mais provável e pessimista. Assim, considera a incerteza do prazo para a execução da atividade. Para o cálculo da estimativa PERT e seu desvio padrão, considere as fórmulas a seguir: Um novo gerente de projetos acabou de ser designado para um projeto e quer saber dados para estimativa de duração de atividades. Todas as seguintes técnicas podem prover os dados, EXCETO: Experiência de outros projetos Históricos de projeto encerrados Bancos de dados comercialmente disponíveis Método do diagrama de precedência Conhecimento dos profissionais da equipe do projeto Gabarito Comentado 2. Qual das etapas abaixo NÃO FAZ PARTE do trabalho de planejar o tempo do projeto? Estimar a duração das atividades Estimar os recursos Sequenciar as atividades Desenvolver o diagrama de rede Coletar os requisitos do projeto 3. Considere as seguintes informações sobre as durações de uma atividade do caminho crítico do cronograma do projeto: Duração mais provável de 6 dias, Duração mais pessimista de 14 dias e Duração mais otimista de 4 dias. Qual é a estimativa PERT desta atividade? 14 4 6 7 5 Gabarito Comentado 4. Que relacionamento lógico do Método de Diagrama de Precedências é o mais usual? Início para término Término para início Inicio para término ou início Início para início Término para término Gabarito Comentado 5. Qual das etapas abaixo NÃO FAZ PARTE do planejamento do tempo do projeto? Sequenciar as atividades Estimar a duração das atividades Desenvolver a EAP Desenvolver o diagrama de rede do projeto Estimar os recursos das atividades Gabarito Comentado 6. O método do diagrama de precedência (MDP) representa as dependências entre as atividades da rede de diagrama do projeto. Neste método O término da atividade é representada pelo lado esquerdo da caixa O início da atividade é representada pelo lado direito da caixa Os pacotes de trabalho da EAP são representados pelas caixa As atividades são representadas pelas caixas As atividades são representadas pelas setas Aula 5 – Planejamento do tempo de projeto – cronograma O cronograma é elaborado a partir dos resultados dos seguintes processos anteriores: Lista das atividades Diagrama de rede Estimativas de recursos Estimativas de duração das atividades Para finalizar o cronograma falta determinar as datas de início e fim das atividades e projetos, para tanto, algumas análises precisam ser levar a efeitos. O método do caminho crítico é uma técnica de análise do diagrama de rede do cronograma que calcula as datas de início e de término mais cedo e mais tarde de cada atividade do cronograma, considerando sua duração e precedência. Vantagem: A partir desse cálculo, é possível avaliar o tempo de folga do cronograma. Nele, não são levados em conta as disponibilidades ou indisponibilidades dos recursos para a execução das atividades. O conhecimento do caminho crítico do projeto é fundamental para a avaliação dos riscos e o controle do desempenho do projeto, pois qualquer atraso nas atividades do caminho crítico deve ser criteriosamente avaliado. Duração: O caminho crítico do projeto é o de maior duração, onde todas as atividades possuem a menor folga ou mesmo folga zero. É o prazo de duração mínima do projeto. Pode haver mais de um caminho crítico no projeto. Atraso: Qualquer atraso nas atividades do caminho crítico (atividades críticas) pode ocasionar atrasos no projeto, pois elas não possuem folgas. Eventuais atrasos em atividades que não se encontram no caminho crítico não afetam a duração do projeto, pois estas possuem folgas. O nivelamento de recursos é uma técnica utilizada quando: • Há restrição de datas específicas dos recursos; • Os recursos são compartilhados em quantidade ou prazo; • Deseja-se manter um nível constante de utilização dos recursos em determinado período. Considere o gráfico. a atividade A tem duração estimada de 4 meses, a atividade B 9 meses, a atividade C 2 meses, a atividade D 5 meses. Considerando que foi verificado que a atividade C somente poderá ser concluída em 3 meses, qual o efeito no projeto? A duração do caminho critico aumentou para 12 meses A atividade A passou a fazer parte do caminho crítico O caminho crítico foi alterado A atividade D não está mais no caminho crítico Não houve alteração no prazo final do projeto Gabarito Comentado 2. Você é gerente de projetos de um novo produto. A data de término estimada do projeto supera em dois meses a necessidade do departamento comercial. O chefe do departamento de Desenvolvimento de Produtos concordou em lhe ceder três recursos em horário integral para trabalhar em seu projeto. Este é um exemplo de: Planejamento iterativo Concorrência Ajuste de calendário Nivelamento de recursos Compressão Gabarito Comentado 3. Todas são formas de representar o cronograma, EXCETO: Gráfico de marcos Diagrama de rede Gráfico de barras Tabelas Gráfico de Gantt 4. Um gerente de projetos decide utilizar a técnica de compressão para evitar atraso nas entregas. Custos adicionais são esperados. Neste caso, devem- se adicionar recursos as: atividades que tem o maior grau de risco atividades de longa duração atividades onde os recursos são inexperientesatividades do caminho crítico atividades de maior valor monetário Gabarito Comentado 5. Após a determinação do caminho crítico do projeto, é possível que a data de término prevista não atenda a necessidade do prazo do cliente. Neste caso, podem-se utilizar as técnicas de compressão do cronograma que possibilitam reduzir o prazo do projeto sem alterar o seu escopo. Qual das alternativas é uma técnica de compressão do prazo do projeto? Paralelismo MDP Caminho crítico EAP Gráfico de Gantt 6. Para desenvolver o cronograma é preciso responder os seguintes questionamentos, EXCETO: Quais são as atividades necessárias para produzir os pacotes de trabalho? Quais são as atividades de maior risco? Qual a estimativa de duração de cada atividade? Quais são as dependências entre estas atividades? Quantos e que tipos de recursos são necessários para realizar as atividades? Aula 6 – planejamento de custos Este tipo de planejamento e o planejamento dos custos do projeto são interdependentes. Esta interdependência ocorre na definição dos tipos e quantidades de recursos para a execução das atividades do projeto, pois determina suas durações e custos. As estimativas de custo são elaboradas para os diversos recursos atribuídos ao projeto, como por exemplo: a mão-de-obra a materiais a equipamentos a serviços a software a instalações Existem diversas técnicas e ferramentas para auxiliar nesta estimativa, por exemplo: Estimativa por analogia ou top-down(cima para baixo): Baseada em informações históricas de projetos semelhantes ocorridos e opinião de especialistas. Utilizada quando não se tem muitas informações sobre o projeto. Geralmente, são utilizadas no início do projeto, quando não se conhecem todas as informações. Normalmente, são menos precisas e precisam ser ajustadas às condições do projeto. Estimativa bottom-up (de baixo para cima): Estima-se o custo de cada atividade do projeto, para posteriormente agrupá-las na estimativa de custo total do projeto. Estimativa paramétrica: Utiliza relação estatística entre dados históricos e parâmetros. Neste caso, a estimativa é feita multiplicando a quantidade de trabalho a ser realizado pelo custo histórico da unidade. Por exemplo: R$10,00 por m² para instalação de piso de cerâmica e um total de 200 m² de piso, leva ao custo da atividade para R$2.000,00. Estimativa de três pontos (PERT): Baseia-se na definição de estimativas de custos considerando a variabilidade e riscos inerentes às atividades do projeto. A análise PERT utiliza três tipos de estimativas: otimista, mais provável e pessimista. As precisões das estimativas de custos das atividades devem ser definidas por intervalos. Por exemplo: considere que um determinado projeto esteja sendo conduzido de maneira tal que permita estabelecer as seguintes faixas de precisão ao longo do seu ciclo de vida: Fase de iniciação:Intervalo variando entre menos de 25% e mais de 25% Fase de planejamento: Faixa com intervalo entre menos de 10% e mais de 25%. Fase de execução: Faixa de intervalo entre menos de 10% a mais de 10%. Após a elaboração das estimativas dos custos das atividades, o próximo passo é obter a linha de base dos custos do projeto. A linha de base é utilizada na medição do desempenho dos custos do projeto. A obtenção da linha de base dos custos do projeto consiste em agregar os custos estimados das atividades. Assim, os custos das atividades são resumidos nos níveis mais elevados e finalmente na estimativa total do projeto. As estimativas dos custos não devem ser concluídas sem a análise das reservas de contingência. Estas reservas levam em consideração as incertezas das estimativas dos custos das atividades. As reservas de contingências podem ser calculadas adotando-se um percentual ao custo estimado da atividade ou um montante único. O orçamento representa o valor que a organização reservou de recursos financeiros para a execução do projeto. Para a obtenção do valor do orçamento do projeto, deve ser definida uma reserva de contingência de gerenciamento para o projeto como um todo, objetivando atender mudanças oriundas de eventos inesperados e imprevisíveis. Por fim, chega-se a curva S: representação gráfica dos custos acumulados do projeto ao longo do seu ciclo de vida. Você é o gerente do projeto para a construção de casas populares em uma região metropolitana densamente povoada. Você apresentou o Termo de Abertura do Projeto para o patrocinador do projeto. Porém, sua estimativa inicial de custo para o projeto foi muito criticada devido a baixa precisão. Ele quer o valor preciso do projeto. Quais das seguintes seria a MELHOR resposta para o questionamento do patrocinador? A exatidão da estimativa do projeto aumentará à medida que o projeto avançar em seu ciclo de vida Não há necessidade de precisão, pois os projetos sempre ultrapassam o valor estimado Estimativas de custo de projetos sempre possuem grandes incertezas Não havia uma EAP consistente para fazer uma estimativa ¿bottom-up¿ (debaixo para cima) Há necessidade de mais especialistas na equipe para melhorar a estimativa Gabarito Comentado 2. O patrocinador do seu projeto solicitou uma estimativa de custos, mas você mal acabou de elaborar a Declaração do Escopo do Projeto. Seu projeto é semelhante a um projeto que você trabalhou no ano passado. Ele precisa desta estimativa para amanhã e a precisão da mesma não é uma grande preocupação. A técnica que utiliza informações históricas de projetos reais semelhantes é: Diagrama de Pareto Estimativa paramétrica Estimativa bottom-up (debaixo para cima) Estimativa por analogia Estimativa PERT Gabarito Comentado 3. Na fase de planejamento do projeto, utilizar uma média ponderada de estimativas para calcular os custos de atividades é chamado: Método do caminho crítico Estimativa paramétrica Estimativa PERT Simulação de estimativa Estimativa Pareto Gabarito Comentado 4. Durante a fase de planejamento do projeto de uma nova fábrica para produção de móveis comerciais modulares, os profissionais envolvidos estimaram que o custo mais provavelmente da nova fábrica será $250.000,00. Otimisticamente este custo será de somente $200.000,00. Porém, caso ocorram chuvas torrenciais durante a execução das fundações os custos atingiram $600.000,00. Qual é a estimativa de Três Pontos deste projeto? $600.000,00 $200.000,00 $250.000,00 $350.000,00 $300.000,00 Gabarito Comentado 5. Considere as seguintes informações sobre as estimativas de custo de uma determinada atividade do caminho crítico do cronograma do projeto: Custo mais provável de $10 mil, Custo pessimista de $20 mil e Custo otimista de $6 mil. Qual é a estimativa PERT para o custo desta atividade? $36 mil $20 mil $15 mil $6 mil $11 mil 6. O gráfico da linha de base de custos do projetoque apresenta os valores acumulados por período de tempo é usualmente conhecida como: Curva S Linha dos custos acumulados Linha de base Curva orçamentária Curva padrão Aula 7 Tripla restrição do projeto: é formada por 3 dimensões: Escopo Custo do projeto Cronograma O monitoramento e controle do escopo, cronograma e custos do projeto abrangem: Monitorar e controlar o desempenho do escopo, do cronograma e dos custos do projeto durante seu ciclo de vida; Obter a aceitação das entregas do projeto pelo cliente; Gerenciar as mudanças propostas para o projeto. Em geral, as atividades realizadas para o controle integrado de mudanças são: Confirmar que a mudança é necessária; Documentar o impacto das mudanças nos objetivos do projeto, tais como escopo, prazo, custos e qualidade; Aprovar ou rejeitar mudanças solicitadas; Garantir que somente as mudanças aprovadas sejam implantadas; Revisar e aprovar as ações preventivas e corretivas recomendadas. 1. A solicitação de mudança, seus impactos e a sua aprovação ou rejeição devem ser documentadas. 2. Após a aprovação da mudança, os documentos de planejamento do projeto devem ser alterados para refletir a mudança. Neste momento, é criada uma nova linha de base para o desempenho do projeto (escopo, cronograma e custos). 3. Em algumas organizações, é criado um Comitê de Controle Integrado de Mudanças, responsável pelo aceite ou rejeição das mudanças solicitadas. Ele pode ser formado pelo cliente, gerente de projeto, membros da equipe do projeto e outras partes interessadas. O Comitê, no entanto, não faz parte da estrutura organizacional do projeto. Vamos agora falar sobre a primeira dimensão da tripla restrição do projeto: o escopo. Seu controle envolve: Monitoramento e controle do andamento do escopo do projeto e do produto do projeto, para conhecer quais entregas foram concluídas e quais estão em andamento; Confirmação que as mudanças de escopo foram aprovadas através de processo de controle integrado de mudanças; Gerenciamento das mudanças aprovadas na linha de base do escopo. Verificar o escopo do projeto envolve: O aceite formal do cliente das entregas concluídas pela equipe do projeto; Eventual revisão de entregas por solicitação do cliente para aprovação final. A verificação do escopo formaliza a aceitação das entregas do projeto pelo cliente. Ela trata da aceitação das entregas pelo cliente. Já o controle da qualidade trata do atendimento aos requisitos de qualidade para execução da entrega pela equipe do projeto. O controle do cronograma envolve avaliar, entre outros, os seguintes pontos: Quais atividades já foram concluídas? Existem atividades do cronograma que estão atrasadas ou adiantadas? Quanto tempo falta para concluir uma determinada atividade? A data de conclusão do projeto será ultrapassada? Há necessidade de avaliar a alteração do prazo final do projeto? A terceira dimensão da tripla restrição do projeto, custos do projeto, envolve: Monitorar o desempenho de custos visando detectar e entender os desvios em relação aos custos estimados. Garantir que mudanças na linha de base dos custos sejam previamente aprovadas. Prevenir que o orçamento aprovado não seja ultrapassado. Evitar que mudanças não aprovadas sejam incluídas nos custos do projeto. Refletir as mudanças aprovadas na linha de base de custos. Gerenciamento do valor agregado: Uma das técnicas utilizadas para o controle das três dimensões principais dos projetos é o gerenciamento do valor agregado. Esta técnica oferece uma visão dos eventuais desvios na execução do escopo, cronograma e custos em relação ao planejado, utilizando unicamente como base as informações dos custos do projeto. Ou seja, reduz a uma única dimensão (custos) a avaliação do desempenho destas três principais dimensões do projeto. O gerenciamento do valor agregado avalia a relação entre o planejado, quanto foi efetivamente gasto e quanto foi efetivamente executado (agregado) em determinado período do projeto. Para tanto, compara em uma data determinada data o valor planejado, o custo real e o valor agregado da atividade ou do projeto. Entenda melhor com o seguinte exemplo: Uma tarefa foi planejada para terminar hoje, com o custo de 1.000 horas. O recurso alocado concluiu 80% da tarefa até o dia de hoje. Isto significa que ele só concluiu o equivalente a 800 horas do valor do orçado. Porém, foi verificado que na realidade ele trabalhou 1200 horas nesta tarefa. Ou seja, na data de hoje: • O valor planejado da tarefa é de 1.000 horas; • O custo incorrido é de 1.200 horas; • O valor agregado é de 800 horas. Indicadores a partir da linha de base aprovada Os valores das variações que acabamos de conhecer podem ser convertidos em indicadores de eficiência para refletir o desempenho do projeto. Relato do desempenho do projeto Por fim, tomando por base o plano de gerenciamento do projeto, as informações são coletadas e distribuídas para relatar o desempenho do projeto, como: Atividades concluídas no período Resultado das variações do desempenho (percentual de desvio de prazo e custo) Mudanças aprovadas no período Situação das entregas Problemas Indicadores de desempenho de prazo e custos e plano de ações corretivas e preventivas Atividades previstas para serem executadas no próximo período O monitoramento e controle de projetos avaliam o desempenho do projeto a fim de assegurar que seus objetivos estão sendo atingidos. Os itens abaixo descrevem alguns processos de monitoramento e controle de projetos. I A verificação do escopo do projeto, por ser um processo de inspeção e aceite formal, é uma atividade do gerenciamento da qualidade. II O gerenciamento do valor agregado avalia o desempenho do escopo, cronograma e custos do projeto. III O controle do cronograma garante que não haverá mudança no prazo. IV O controle de custo evita que mudanças inadequadas ou não aprovadas onerem os custos. A opção que contém as afirmativas corretas em relação aos processos de monitoramento e controle de projetos é: I e II I e IV II e III I e III II e IV Gabarito Comentado 2. Todas são boas práticas realizadas para o controle integrado de mudanças do projeto, EXCETO: Documentar o impacto das mudanças nos objetivos do projeto Aprovar ou rejeitar mudanças solicitadas Garantir que somente as mudanças aprovadas sejam implantadas Implantar a mudança imediatamente após sua solicitação Confirmar que a mudança é necessária Gabarito Comentado 3. Qual a importância para o gerente de projetos de conhecer a principal dimensão da tríplice restrição do projeto? Priorizar as ações para atender esta dimensão Ampliar o prazo do cronograma Selecionar as ferramentas de gerenciamento de projetos que serão utilizadas Obter mais recursos para o projeto Reduzir as solicitações de mudanças no projeto Gabarito Comentado 4. Todos fazem parte do Monitoramento e Controle do projeto, EXCETO: Controlar o escopo Criar a EAP Medir o trabalho do projeto Realizar o controle integrado das mudançasRelatar o desempenho 5. As mudanças em projeto são inevitáveis e, portanto, exigem principalmente: Verificação do escopo pelo cliente Avaliação através de processo de controle integrado de mudança. Monitoramento da tríplice restrição do projeto Uso da técnica de Gerenciamento do Valor Agregado Relato das atividades planejadas Gabarito Comentado 6. O cliente solicitou mudanças nas especificações técnicas do produto em um projeto sob sua gerência já na fase de execução que provocará um atraso de um mês no projeto. O que você deve fazer em primeiro lugar? Alterar o cronograma para refletir o atraso Levar o assunto para a decisão do patrocinador do projeto Submeter a solicitação de mudança ao Comitê de Controle de Mudanças Comprimir o cronograma para compensar o atraso Informar ao cliente o impacto das mudanças Aula 8 – Planejamento de qualidade O planejamento da qualidade do projeto considera a qualidade do próprio projeto e do seu produto. A qualidade deve ser referenciada a um padrão, pois não existe qualidade absoluta. No contexto do projeto, a qualidade se referencia às necessidades das partes interessadas. Estas esperam que os requisitos do projeto e do seu produto sejam atendidos dentro de determinadas margens de tolerância. O objetivo do planejamento da qualidade é definir: Padõres Critérios Métricas O custo para atender aos padrões de qualidade do projeto é denominado custo da qualidade. O custo da qualidade é composto por três tipos de custos: • Custos da prevenção - Ex.: documentação do processo, treinamento; • Custos de avaliação do produto ou serviço - Ex.: teste, inspeção; • Custos de falhas ou de má qualidade - Ex.: custo do retrabalho, perda de negócios. Ferramentas de qualidade: Gráfico de controle Espinha de peixe Histograma Elaboração de fluxogramas Diagrama de pareto Diagrama de dispersão Gráfico sequencial Garantia da qualidade A garantia da qualidade é realizada a partir de diversas ações que visam à melhoria contínua dos processos de gerenciamento do projeto. Estas ações ocorrem durante a execução do projeto, em vez de serem realizadas apenas no final. O objetivo é reduzir os desperdícios e melhorar a eficiência dos processos. Auditorias: Este processo comporta auditorias independentes cujo objetivo é assegurar que o projeto está sendo executado de acordo as políticas, processos e procedimentos previamente definidos para o projeto. As melhorias na qualidade dos processos surgem a partir dos resultados destas auditorias independentes, as quais podem ser realizadas por auditores internos ou externos que não estejam envolvidos diretamente no trabalho do projeto. Neste processo são usados dados fornecidos pelo processo de controle de qualidade das entregas do projeto. Análise do projeto: A análise do processo é outra técnica utilizada na garantia de qualidade cujo objetivo é identificar ineficiências no processo. Esta análise inclui a análise da causa-raiz para identificar a causa do problema e, consequentemente, tratá-lo, de modo a prevenir problemas semelhantes que venham a ocorrer no futuro. Para tanto, utiliza-se o fluxograma como ferramenta da qualidade. Quando uma entrega atende o padrão de qualidade estabelecido para o projeto, então: O padrão de qualidade é pouco exigente O custo da qualidade ficou abaixo da estimativa O padrão de qualidade deveria ter sido superado A qualidade é alcançada O custo da qualidade superou a estimativa 2. Todas são ferramentas da qualidade, EXCETO; Gráfico sequencial Diagrama de Ishikawa Fluxogramas Matriz de Rastreabilidade de Requisitos Diagrama de Pareto Gabarito Comentado 3. A qualidade, no contexto do projeto, tem por objetivo determinar: Se o projeto satisfaz a necessidade para o qual foi criado Quais elementos da EAP devem ser executados pela própria equipe do projeto Quais riscos do projeto foram mitigados Se os custos são aceitáveis Se os serviços extras que são necessários 4. Qual opção NÃO é um benefício que possa ser alcançado pelo gerenciamento de qualidade? Aumento da satisfação das partes interessadas Redução dos riscos Redução dos custos Redução do retrabalho Redução do escopo 5. Qual a importância para o gerente de projetos do gráfico de controle? Indica o custo da qualidade total Determina se o processo é estável e previsível Permite prever resultados futuros Estimula a criatividade da equipe Explora as causas principais das não conformidades Gabarito Comentado 6. Qual da ferramenta ou técnica abaixo não é aplicada no controle de qualidade? Inspeção Análise ABC Diagrama de pareto Diagrama de espinha de peixe Valor agregado Aula 9 – gerenciamento de riscos “Risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto” (PMBOK, 2008). O risco é uma condição de incerteza identificada antecipadamente. Devido à falta de conhecimento, pode ou não ocorrer. Se ocorrer, causará um impacto positivo ou negativo nos objetivos do projeto, tais como escopo, prazo, custos, qualidade e satisfação do cliente. Planejar o gerenciamento de riscos O plano de gerenciamento de riscos define como será o planejamento, monitoramento e controle das atividades relacionadas ao gerenciamento de riscos. Este plano abrange a definição de elementos como: • Categorias ou fontes de riscos • Classificação dos níveis de probabilidade e impacto utilizando escalas relativas ou numéricas • Papéis e responsabilidades relacionadas aos eventos de risco • Custos envolvidos • Formato de relatórios Identificação dos riscos A identificação inicial dos riscos ocorre logo na iniciação do projeto e mais intensamente durante o planejamento. As partes interessadas, a critério da equipe de gerenciamento do projeto, devem participar da identificação dos riscos. Os riscos identificados são também denominados riscos conhecidos. Ao longo da vida do projeto, podem ser identificados novos riscos até então desconhecidos. Uma vez identificado um novo risco para o projeto, os processos de gerenciamento de riscos devem ser observados. O documento resultante da descrição do risco identificado é o registro dos riscos. Este registro é um documento dinâmico, atualizado ao longo do ciclo de vida do projeto. Os processos subsequentes de análise dos riscos e planejamento das respostas complementam as informações deste documento. O registro dos riscos contém: Lista de riscos; Classificação dos riscos; Lista de possíveis respostas; Causas-raiz dos riscos; Gatilhos de riscos; Responsáveis pelos riscos. Análise quantitativa dos riscos Após a análise qualitativa, os riscos priorizados passam pelo processo de análise quantitativa. A análise quantitativa é objetiva; tentamedir a probabilidade e impactos reais nos objetivos de prazo e custos do projeto. Os principais resultados do processo de análise quantitativa são: Determinar a exposição do projeto (risco geral); Determinar a probabilidade quantificada de cumprir os objetivos de prazo e custos; Determinar as reservas de prazo e custos. Estes resultados podem ser utilizados para quantificar as reservas para contingência de tempo e custos para o gerenciamento do projeto. O gerente de projetos de uma empresa de construção civil foi designado como responsável pelo projeto de construção de um conjunto habitacional, No momento, ele está avaliando a probabilidade e impacto dos riscos e classificando-os por ordem de prioridade. Em qual processo de gerenciamento de riscos do projeto o gerente de projetos se encontra? Identificação dos Riscos Monitoramento e controle dos Riscos Planejamento de Respostas aos Riscos Análise Qualitativa dos Riscos Análise Econômica dos Riscos Gabarito Comentado 2. Qual dos seguintes eventos de risco é MAIS provável de ameaçar o objetivo de prazo de um projeto? Reivindicações para aumento de custos Adiamento da reunião de revisão pós-operação Disputas contratuais sobre o encerramento do contrato Aumentos substanciais nos custos de materiais comprados Dificuldade para obter aprovações requeridas 3. Qual dos eventos de risco pode impactar no atendimento do objetivo do cronograma do projeto? Atraso da diretoria nas aprovações das aquisições dos fornecimentos de alto valor Reivindicações contratuais de reajuste de faturas liquidadas Reajuste de preços nos fornecimentos do projeto Atraso na atividade não crítica de maior duração do cronograma Atraso na consolidação das lições aprendidas Gabarito Comentado 4. Você precisa escolher uma técnica de coleta de informações para identificação de riscos. Qual das seguintes você escolheria? Identificação ¿bottom-up¿ (debaixo para cima) Análise de valor Gráfico de Pareto Técnica Delphi Estrutura Analítica do Projeto Gabarito Comentado 5. O Registro dos Riscos contém todos os itens abaixo, EXCETO: Classificação dos riscos Lista de possíveis respostas Causas-raiz dos riscos Gatilhos de riscos Benefícios do gerenciamento dos riscos Gabarito Comentado 6. O gerente de projetos de uma empresa foi designado como responsável pelo projeto de uma montagem eletromecânica. No momento, ele está avaliando a probabilidade e impacto dos riscos e classificando-os por ordem de prioridade. Em qual processo de gerenciamento de riscos do projeto o gerente de projetos se encontra? Análise Econômica dos Riscos Análise Qualitativa dos Riscos Monitoramento e controle dos Riscos Planejamento de Respostas aos Riscos Identificação dos Riscos Aula 10 Planejamento das respostas aos riscos O processo de planejamento das respostas aos riscos é responsável pela elaboração de ações para ampliar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. As estratégias utilizadas para responder a riscos negativos ou ameaças são: Aceitar ativamente o risco Aceitar passivamente o risco Prevenir o risco Transferir o risco Mitigar o risco É possível aplicar estratégias para ampliar os riscos positivos ou oportunidades. Explorar o risco: Planejar ações que concorram para a ocorrência da oportunidade. Compartilhar o risco: Atribuir sua responsabilidade a terceiros que possam capturar melhor a oportunidade de o risco acontecer e, consequentemente, beneficiar o projeto. Melhorar o risco: Planejar ações para aumentar a probabilidade e/ou impacto do risco. Atualização do registro dos riscos Todas as respostas planejadas devem ser inseridas no registro dos riscos. Conheça, a seguir, as principais informações! 1. Ações As ações de resposta devem ser claras e objetivas, de modo a evitar apenas intenções. Procure identificar ações de resposta ao risco, complementares àquelas que já seriam adotadas rotineiramente. 2. Responsável Para cada risco identificado, é formalmente designado um responsável pelas ações de acompanhamento e controle. 3. Comunicação As ações de resposta aos riscos devem ser do conhecimento da administração da organização patrocinadora do projeto e demais partes interessadas. 4. Reservas de custos As reservas de contingência de custos não utilizadas pelo projeto não podem ser destinadas para outras atividades do projeto. Todas são estratégias utilizadas para responder a riscos negativos ou ameaças, EXCETO: Aceitar ativamente o risco Prevenir o risco Aceitar passivamente o risco Mitigar o risco Explorar o risco Gabarito Comentado 2. Qual das opções NÂO é um estratégia utilizadas para responder a riscos negativos ou ameaça? Redirecionar Aceitar passivamente o risco Prevenir Transferir Mitigar Gabarito Comentado 3. Aponte a estratégia utilizada para controlar o risco negativo do projeto expresso nas palavras do membro da equipe responsável pelo monitoramento e controle do risco identificado, como segue: Caso risco venha ocorrer pensarei em alguma solução Prevenir o risco Transferir o risco Mitigar o risco Aceitar passivamente o risco Aceitar ativamente o risco 4. Um risco importante do projeto foi recentemente identificado. Sua decisão foi aceitar ativamente o risco. Neste caso, então você deve: Criar uma reserva de gerenciamento para cobrir riscos não identificados Compartilhar o risco com uma seguradora Preparar os planos alternativos de contingência, com custos, recursos e prazos definidos, de modo a lidar com a eventual ocorrência do risco Alterar o escopo do projeto Decidir quais demais riscos do projeto devem ser eliminados 5. Em um projeto de desenvolvimento de um software, foi identificado o risco do levantamento dos requisitos do sistema não ficar pronto no prazo planejado. A equipe de projeto montou um processo de acompanhamento e alerta do progresso deste levantamento. Esta ação é um exemplo de que tipo de planejamento de resposta ao risco? Aceitar passivamente o risco Aceitar ativamente o risco Prevenir o risco Mitigar o risco Transferir o risco Gabarito Comentado 6. Você é gerente do projeto de um complexo empreendimento petroquímico e acabou de receber as respostas planejadas aos riscos identificados do projeto informados pelos membros de sua equipe. Qual deveria ser o seu próximo passo? Criar soluções de contorno Identificar os riscos secundários Listar de possíveis respostas Priorizar os riscos identificados Analisarqualitativamente os riscos informados
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