estrategia planejada X estratégia emergente

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Estratégia Planejada Versus Estratégia Emergente e Desempenho Empresarial: Um 
Estudo de Casos Múltiplos 
 
Autoria: Estevão Anselmo 
 
Resumo 
Este trabalho apresenta um modelo conceitual de formação e gestão de estratégias planejadas 
e emergentes, avalia como as empresas utilizam os princípios e técnicas de gestão propostos 
no modelo e como essa utilização se relaciona com seu desempenho de longo prazo. Parte-se 
do desenvolvimento conceitual do modelo para, em seguida, detalhar seus princípios e 
técnicas de gestão com base em revisão teórica do campo da estratégia empresarial. A seguir 
aplica-se o modelo proposto em um estudo de casos múltiplos com replicação teórica. 
Analisam-se dois pares de empresas pertencentes aos setores de Softwares de Gestão e 
Cosméticos, sendo que em cada par comparam-se a empresa líder e a sua concorrente mais 
próxima quanto à utilização dos princípios e técnicas de gestão propostos no modelo e seus 
desempenhos. Os resultados do estudo indicam que as empresas buscam equilibrar o uso de 
princípios e técnicas de gestão estratégica planejada e emergente e que o grau de dinamismo e 
imprevisibilidade do ambiente favorece o uso dos princípios e técnicas da gestão estratégica 
emergente. Outro resultado indica que o uso de princípios e técnicas que favorecem a 
ocorrência de estratégias emergentes guarda relação direta com o desempenho das empresas. 
 
 
Introdução 
Pesquisa realizada com presidentes-executivos de empresas americanas classificou uma 
“estratégia forte e adequadamente formulada” como o fator mais importante para transformar 
suas empresas nas mais respeitadas no futuro (HITT et al, 2002, p. 8). Outra pesquisa, 
entretanto, demonstrou que o tempo de vida médio das empresas nos rankings das melhores 
empresas vem caindo continuamente ao longo do tempo (FOSTER; KAPLAN, 2002, p. 28). 
Tais fatos demonstram, de um lado, a percepção dos gestores com relação à importância da 
estratégia para o desempenho empresarial de longo prazo e, de outro lado, o desafio que se 
coloca à sua frente para manter suas empresas competitivas no mercado. 
Uma das causas da mortalidade ou perda de desempenho crescente das empresas deve-se 
ao fato de suas estratégias não conseguirem acompanhar e/ou aproveitar a dinâmica e 
imprevisibilidade do ambiente de negócios. Cada vez mais os modelos tradicionais de 
planejamento estratégico, focados na formulação cuidadosa das estratégias e sua posterior 
implementação e controle, têm mostrado suas limitações. Dentro desse novo contexto 
dinâmico e imprevisível o uso de princípios e técnicas de gestão que favoreçam o surgimento 
de estratégias emergentes tem se mostrado promissor. 
Estudos recentes no campo da estratégia têm buscado desenvolver modelos conceituais e 
indicar estruturas, processos e técnicas que estimulem o surgimento das estratégias 
emergentes (MARIOTTO, 2003). Ao mesmo tempo em que avançam na busca de modelos 
mais completos, tais estudos abrem espaço para novas pesquisas conceituais e empíricas. 
O presente estudo tem como objetivo geral apresentar um modelo conceitual de formação 
e gestão de estratégias, que incorpore princípios e técnicas relacionadas à criação das 
estratégias de forma planejada e emergente. Como objetivos específicos, o trabalho busca 
responder a duas questões básicas de pesquisa: (1) Como e se os princípios e técnicas de 
gestão estratégica identificados no modelo apresentado são utilizados pelas empresas que 
operam em mercados dinâmicos; e (2) Como a utilização desses princípios e técnicas se 
relaciona com o desempenho dessas empresas no longo prazo. 
Nas próximas seções apresentam-se o desenvolvimento conceitual do modelo, a 
metodologia de pesquisa utilizada e os resultados do estudo. 
 
 
 
2
Referencial teórico 
A estratégia tem sido um dos conceitos mais discutidos na literatura de gestão nos últimos 
quarenta anos, entretanto carece ainda de uma definição universalmente aceita 
(GHEMAWAT, 2000, p. 15; MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 19). Os principais debates 
teóricos concentram-se sobre o conteúdo (o que é a estratégia propriamente dita) e sobre o 
processo (como a estratégia surge nas empresas). 
Com relação ao conteúdo, os debates situam-se em torno das definições de estratégia 
como objetivos (situações futuras desejadas) ou como sendo os meios para alcançá-los 
(planos de ação detalhados). Mintzberg, por sua vez, amplia esse debate propondo cinco 
definições para a estratégia: estratégia como um plano, ou seja, como um curso de ação 
deliberado e formalizado com antecedência; estratégia como um padrão de ações observadas 
ao longo do tempo; estratégia como uma posição produto/mercado, ou seja, como uma 
definição a priori de colocação do produto no mercado de forma a melhor enfrentar os 
concorrentes ali posicionados; estratégia como uma perspectiva, ou seja, como uma forma 
coletiva de entender o ambiente e de agir; e estratégia como um truque ou manobra para 
enganar o adversário (MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 26-32). 
Com relação ao processo de formação da estratégia, o debate mais acalorado refere-se à 
estratégia como sendo o resultado de um processo racional e antecipado de planejamento 
(estratégia planejada ou pretendida), ou como um processo não planejado e emergente 
resultante de ações independente dos diferentes atores organizacionais. Mariotto (2003, p. 89), 
propõe um modelo conceitual que busca integrar essas duas visões. Segundo esse autor, o 
processo de planejamento estratégico, que origina a estratégia intencionada (planejada), e o 
processo de criação contínua da estratégia, que origina a estratégia emergente, devem 
coexistir dentro do espaço organizacional. Entretanto, enquanto o processo de planejamento 
estratégico conta com diferentes instrumentos e técnicas analíticas desenvolvidas ao longo dos 
últimos 30 anos, o processo de criação contínua da estratégia carece ainda desses 
instrumentos. As questões subseqüentes colocadas pelo autor referem-se à identificação das 
estruturas, processos e técnicas necessárias para a criação contínua da estratégia e de 
pesquisas mais aprofundadas para validar esses instrumentos. 
O presente trabalho busca aprofundar esse debate e propor um modelo de gestão das 
estratégias que integre essas vertentes teóricas e, ao mesmo tempo, identifique princípios e 
técnicas de gestão nas duas perspectivas aqui discutidas (estratégia planejada versus estratégia 
emergente). Ao mesmo tempo, busca-se verificar como os princípios e técnicas de gestão 
estratégica propostos são utilizados pelas empresas que operam em mercados dinâmicos e 
como a utilização desses princípios e técnicas se relaciona com o desempenho dessas 
empresas no longo prazo. 
O ponto de partida do modelo proposto repousa na visão das organizações como um 
conjunto de subsistemas integrados, conforme proposto por Morgan (2002, p. 63) e indicado 
na Ilustração 1. De acordo com esse modelo, a organização é vista como a integração de cinco 
subsistemas, a saber: o subsistema estratégico, responsável pelas decisões e ações relativas 
aos negócios, produtos e mercados da empresa e sua eficácia de longo prazo; o subsistema 
tecnológico, responsável pela criação de novos produtos e processos (subsistema inovativo) e 
pela produção e entrega dos bens e serviços (subsistema produtivo); o subsistema estrutural, 
responsável pelas definições formais relativas à divisão das tarefas e sua coordenação, 
compreendendo a definição da estrutura, regras, processos e procedimentos de trabalho; o 
subsistema social, que corresponde às relações entre os indivíduos e grupos e os processos de 
comunicação, liderança, sistemas de recompensa, motivação, poder e cultura; e o sistema 
administrativo, que compreende as atividades formais de planejamento e controle dos demais 
subsistemas e sua integração. 
 
 
 
3
 
 
Ilustração 1 - Modelode subsistemas integrados 
FONTE: ADAPTADO DE MORGAN, 2002, p. 63 
 
Além desses subsistemas, a organização possui um conjunto de recursos e capacidades 
integrativas que, em conjunto, possibilitam a entrega de bens e serviços de valor ao mercado. 
Apesar de útil, tal modelo não nos permite visualizar as entradas e saídas dos diferentes 
subsistemas, nem como as estratégias são criadas dentro da organização. Visando ampliar 
esse modelo e incorporar as duas abordagens de formação de estratégias discutidas neste 
trabalho propõe-se, a seguir, um modelo conceitual de formação de estratégias. 
O modelo apresentado na Figura 2 combina a visão de subsistemas integrados proposta 
por Morgan (2002, p. 63) e o modelo conceitual proposto por Mariotto (2003, p. 89). De 
acordo com o modelo, a estratégia planejada é um produto do subsistema administrativo, que 
parte de informações do ambiente externo e interno (recursos, capacidades e controles) e 
planeja a estratégia, que é consubstanciada no plano estratégico e nos demais planos 
operacionais da organização. O controle desses planos permite o aprendizado de laço simples, 
ao passo que o feedback do mercado permite o aprendizado de laço duplo na medida em que 
possibilita o questionamento da validade das estratégias efetivamente realizadas. A estratégia 
emergente, por outro lado, é o resultado de ações não planejadas dos diferentes subsistemas 
organizacionais. Tais estratégias partem, também, de informações do mercado e de 
informações internas, porém de forma contínua e não subordinadas ao processo formal e 
periódico do planejamento estratégico. Tais estratégias emergem das iniciativas dos diferentes 
subsistemas organizacionais que, por estarem mais próximos ao mercado, conseguem 
identificar oportunidades não previstas no processo formal de planejamento. 
 
 
 
 
Subsistema 
Administrativo 
Subsistema 
Estratégico 
Subsistema 
Tecnológico: 
inovativo e 
produtivo 
Subsistema 
Estrutural
Subsistema 
Social 
Supra-sistema 
ambiental 
Recursos 
Capacidades 
Fronteira 
Estímulos que 
energizam a 
organização Respostas 
organizacionai
s
Recursos humanos, 
financeiros, 
materiais 
e informações 
Fluxos de estímulo-resposta 
em termos de materiais, 
energia e informações 
Produção de bens e serviços, 
em nível de eficiência e 
eficácia que influenciará a 
futura disponibilidade de 
recursos e a operação do 
sistema 
 
 
 
4
 
 
Ilustração 2 - Modelo de formação e gestão de estratégias 
FONTE: AUTOR 
 
Partindo desse modelo conceitual apresenta-se, a seguir, a evolução dos principais 
conceitos, princípios e técnicas das duas abordagens de formação de estratégias, ou seja, a da 
estratégia planejada e a da estratégia emergente. 
 
Estratégia planejada 
A estratégia planejada é resultante de processos estruturados de formação de estratégias. 
De acordo com Mintzberg et al (2000, p. 14), esses processos compõem a base das chamadas 
escolas prescritivas da estratégia: a Escola do Design, a Escola do Planejamento, e a Escola 
do Posicionamento. Tais escolas preocuparam-se em criar processos de como formular 
estratégias, prescrevendo princípios e técnicas analíticas que se tornaram populares a partir de 
meados da década de 1960. 
Segundo Mintzberg et al (Ibid, 2000, p. 28), a Escola do Design foi uma das mais 
influentes no pensamento estratégico. Sua origem remonta aos escritos pioneiros de Selznick 
e Chandler, porém tiveram maior desenvolvimento a partir de meados da década de 1960 com 
a publicação do livro texto base da Harvard Businees School: Business Poliy: text and cases. 
As bases dessa escola repousam em um modelo analítico que combina as forças e fraquezas 
da empresa com as oportunidades e ameaças do ambiente, conhecido como modelo SWOT 
(strenghts, weaknesses, opportunities and threats). Com base nessas avaliações são 
identificadas as estratégias possíveis que são, posteriormente, escolhidas em função de sua 
sintonia com as responsabilidades sociais e os valores gerenciais da empresa. Somente após a 
Subsistema 
Administrativo 
 
-Planejamento 
- Controle 
 
 
Subsistema 
Estratégico 
Recursos
Capacidades
Informações 
do Ambiente 
 
 
Estratégia 
Realizada 
- Produtos 
- Serviços
Insumos
Fronteiras da organização 
Planos 
Operacionais 
Controle = 
aprendizado de 
laço simples 
Estratégia Planejada 
Estratégia Emergente 
Informações 
do Ambiente 
(Plano Estratégico) 
(Ações não Planejadas)
Feedback = Aprendizado de laço duplo 
Feedback = Aprendizado de laço duplo 
Inovativo 
 Social 
Produ- 
tivo 
Estru- 
tural 
Subsistemas
 
 
 
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escolha da estratégia é que se parte para sua implementação. Esta escola estabeleceu as bases 
do processo formal de planejamento estratégico até hoje utilizado por muitas empresas. Sua 
estrutura consiste no detalhamento dos fatores do ambiente externo a serem analisados e no 
checklist dos pontos fortes e fracos que devem ser analisados. 
A Escola do Planejamento surgiu concomitantemente à do Design, sendo seus autores 
mais influentes H. Igor Ansoff e George A. Steiner. Tal escola esmerou-se no detalhamento 
do processo de planejamento, distinguindo as etapas de fixação de objetivos, auditoria 
externa, auditoria interna, avaliação das estratégias e sua operacionalização, todas integradas 
em um ciclo anual cujos resultados finais são os orçamentos. Outro aspecto importante dessa 
escola foi o estabelecimento das hierarquias dos planos e estratégias. Assim passou-se a 
distinguir os níveis de estratégia corporativa, de negócios e estratégias funcionais, cada qual 
com seus planos e programas de ação. O modelo foi se sofisticando com o surgimento de 
novos conceitos e abordagens analíticas, tais como o de unidades estratégicas de negócios e as 
matrizes de avaliação de negócios. Algumas sofisticações mais recentes dessa abordagem 
incluem o uso de técnicas de planejamento por cenários e o controle estratégico. O uso de 
cenários tornou-se comum a partir da década de 1980, e consistiu na descrição de tendências 
possíveis para as diversas variáveis do ambiente externo e na escolha da alternativa mais 
provável para ser usada no planejamento. Os sistemas de controle, por sua vez, foram se 
sofisticando juntamente com os sistemas de controle gerencial, até alcançarem o status dos 
modernos sistemas de gestão empresarial (ERPs, SAP, etc.). Mais recentemente, Kaplan e 
Norton (1997) desenvolveram o conceito de Balanced Scorecard e sua aplicação na gestão 
estratégica das empresas. O modelo parte da visão e estratégia da empresa e busca desdobrá-
las em quatro perspectivas: do aprendizado e crescimento; dos processos internos; dos 
clientes; e dos acionistas. Segundo os autores, a estratégia consiste em uma relação de causa e 
efeito entre essas dimensões, que são traduzidas em um mapa estratégico. A seguir cada uma 
das perspectivas é desdobrada em objetivos e medidas estratégicas e em planos de ação para 
alcançá-los. 
A Escola do Posicionamento veio agregar um conjunto de técnicas analíticas e de 
conceitos da estratégia militar, tornando-se a escola dominante a partir da década de 1980. Em 
termos acadêmicos e empresariais, os conceitos mais relevantes foram o de análise estrutural 
do setor (indústria) e o de estratégias competitivas genéricas (PORTER, 1986). A análise 
estrutural do setor possibilita o mapeamento das forças competitivas que operam em 
determinada indústria, a saber: o poder de barganha dos fornecedores; o poder de barganha 
dos clientes; a ameaça de novos entrantes (barreiras à entrada); a ameaça de produtos 
substitutos; e o grau de rivalidade entre os concorrentes na indústria. A estratégia consiste em 
escolher entre três alternativas de posicionamento competitivo: liderança de custo;diferenciação; ou focalização. Tal escolha (uma única) permite à empresa enfrentar as cinco 
forças competitivas e alcançar rentabilidade acima da média do setor. O uso posterior da 
segmentação da indústria e do mercado e a aplicação dessa análise a cada segmento 
ampliaram as possibilidades de decisão da empresa. Outro instrumento analítico importante 
dessa escola é a cadeia de valor da empresa. Tal conceito consiste em dividir as atividades da 
empresa em duas categorias: atividades primárias (logística interna, operações, logística 
externa, marketing e vendas, e serviços) e atividades de apoio (infra-estrutura da empresa, 
gerenciamento de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia e suprimentos). Por meio 
do dimensionamento e gestão adequada dessas atividades, a empresa obtém a vantagem 
competitiva definida na estratégia genérica escolhida. Outra decisão importante que a empresa 
deve tomar é sobre o desenvolvimento interno de todas as atividades da cadeia de valor ou a 
transferência de algumas dessas atividades para terceiros (que podem desempenhá-las com 
maior eficiência) concentrando-se nas atividades consideradas chave para a obtenção e 
sustentação das vantagens competitivas. Além disso, a análise de alianças e parcerias 
 
 
 
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estratégicas nas atividades da cadeia de valor pode ser um fator determinante para se alcançar 
as vantagens competitivas. O foco dessa escola repousa, portanto, nas técnicas analíticas e nas 
escolhas de posicionamento. Seu uso concomitante com o processo detalhado da Escola do 
Planejamento ainda hoje faz parte da rotina de muitas empresas e consultores. 
Um complemento importante das escolas anteriormente analisadas consiste em ver as 
organizações como um conjunto de recursos e capacidades que possibilitam a entrega do valor 
aos clientes e a manutenção de vantagens competitivas sustentáveis. De acordo com Hitt et al 
(2002, p. 24), os recursos “são os inputs ao processo de produção da empresa, como 
equipamentos importantes, habilidades individuais dos funcionários, patentes, finanças e 
gestores de talento”. Os recursos de natureza tangível podem facilmente ser copiados pelos 
concorrentes, ao passo que os de natureza intangível (marca, reputação, conhecimento) são de 
difícil imitação, tornando-se um elemento importante de vantagem competitiva. As 
capacidades, por sua vez, “são representadas pela habilidade que a empresa tem de organizar 
os recursos que foram integrados propositalmente para alcançar uma condição final desejada” 
(HITT et al, 2002, p. 108). Da mesma forma que os recursos intangíveis formam a base das 
vantagens competitivas sustentáveis, as capacidades dinâmicas permitem à empresa ter 
flexibilidade para operar em ambientes cada vez mais turbulentos. 
O modelo de planejamento estratégico anteriormente discutido é apropriado para 
ambientes dinâmicos e competitivos, porém com certo grau de previsibilidade que permite às 
empresas elaborar cenários futuros sobre o ambiente de negócios e, com base neles, definir 
suas estratégias de produtos, mercados e posicionamento competitivo. Os princípios e práticas 
de gestão estratégica desse modelo são: (1) Fronteiras abertas e com múltiplos 
relacionamentos; (2) Equilíbrio entre recursos tangíveis e intangíveis; (3) Construção de 
capacidades centrais estáveis que possibilitem vantagens competitivas sustentáveis; (4) 
Processo estratégico estruturado, gerando estratégias de diversificação de negócios e/ou 
posicionamento competitivo; (5) Processo inovativo planejado, objetivando novos produtos 
e/ou processos que aumentem a vantagem competitiva; (6) Sistemas produtivos padronizados 
na busca de baixo custo, ou modulados na busca de diferenciação; (7) Estrutura 
organizacional por produtos ou negócios estáveis, com funções centralizadas e bem definidas; 
(8) Relações sociais baseadas na meritocracia, com foco em resultados e motivações 
extrínsecas na direção de metas; (9) Sistemas administrativos parcialmente centralizados e 
baseados em controles de resultados; (10) Mudanças ocasionais e planejadas, de cima para 
baixo. 
Apesar dos avanços que os modelos de planejamento estratégico representaram, e de sua 
larga aplicação atual, suas limitações têm sido amplamente discutidas em seminários e na 
literatura acadêmica (STACEY, 1991; MINTZBERG, 1994; BROWN; EISENHARDT, 1998; 
EISENHARDT; SULL, 2001). A principal questão que se coloca é a de que as decisões 
estratégicas de produtos e mercados são tomadas com base em pressupostos sobre o futuro. 
Ocorre que, no contexto atual, o futuro dos mercados tem se mostrado altamente imprevisível. 
Logo, basear as decisões sobre um futuro incerto pode ser uma perigosa fantasia. Outra 
questão está associada à intensidade e alta velocidade das mudanças em determinados 
mercados. Nesses casos, a abordagem tradicional de formulação cuidadosa da estratégia, 
seguida da execução tem se mostrado ineficaz. Em muitos casos, ao término da formulação 
(planejamento) da estratégia, o mercado já mudou o que exige uma reformulação ou ajuste da 
estratégia, criando um círculo vicioso. As limitações dos modelos de planejamento 
estratégico, principalmente em ambientes dinâmicos e indústrias de alta intensidade e 
velocidade de mudanças, evidenciam a necessidade de um novo modelo de gestão estratégica. 
Tal modelo caminha na direção de sistemas dinâmicos e emergentes associados aos processos 
de transformação das organizações (GHEMAWAT, 2000; MINTZBERG et al, 2000; 
MORGAN, 2002), conforme se discute na próxima subseção. 
 
 
 
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Estratégia emergente 
O conceito de estratégia emergente foi proposto inicialmente por Mintzberg (1978) como 
sendo o resultado de um curso de ação ao longo do tempo que forma um padrão coerente, 
quer tenha sido planejada ou não. 
Segundo Mariotto (2003) existem quatro abordagens distintas sobre o fenômeno da 
emergência das estratratégias. Uma primeira abordagem enxerga a estratégia como um 
fenômeno hierárquico, no qual iniciativas dos níveis gerenciais mais baixos, geralmente 
induzidas pela alta administração, levam ao surgimento de projetos estratégicos que são 
posteriormente aprovados pela própria alta direção e se incorporam à estratégia. Uma segunda 
abordagem, mais radical, enxerga a estratégia emergente como um fenômeno cognitivo, no 
qual a organização primeiro age para em seguida perceber a coerência de determinadas ações 
e, a partir dessa percepção, definir seus objetivos. Uma terceira abordagem enxerga a 
estratégia emergente como o resultado de auto-organização de sistemas complexos, ou seja, as 
iniciativas isoladas de diferentes agentes organizacionais de nível mais baixo emergem 
espontaneamente como um padrão coerente ao longo do tempo. Uma última abordagem 
enxerga a estratégia emergente como um fenômeno de aprendizagem, no qual as empresas 
buscam aprender com seus sucessos e fracassos e/ou realizar experimentos e inovar 
continuamente. Tais abordagens tornam-se cruciais dentro do novo contexto de negócios em 
ambientes altamente voláteis e complexos. Para que a estratégia possa emergir nesses 
ambientes, a organização precisa adotar um conjunto de princípios e técnicas de gestão, nos 
seus diferentes subsistemas, que são a seguir apresentadas. 
A visão da estratégia como um fenômeno emergente vem alterando a gestão dos recursos 
e capacidades das empresas como fontes de vantagens competitivas sustentáveis. Segundo 
Eisenhardt e Martin (2000, p. 1105), a busca de vantagens competitivas em ambientes 
altamente voláteis tem se traduzido na priorização dos recursos intangíveis e na construção de 
capacidades dinâmicas. Na mesma direção, Ghemawat (2000, p. 129) argumenta que o 
desafio das mudanças tem levado à busca de sistemas de atividades (competências) modulares 
em vez de rigidamente acoplados. Tais fatos têm levado as empresas a buscarem arranjos 
competitivos e cooperativos,ora competindo em um mercado, ora cooperando em outro, 
tornando as fronteiras organizacionais cada vez mais difusas (NALEBUFF; 
BRANDENBURGER, 1996). 
No subsistema estratégico a dinâmica caótica do ambiente e das empresas traz profundas 
implicações sobre as técnicas tradicionais de planejamento e controle dos negócios. Segundo 
Brown e Eisenhardt (1998, p. 3) a abordagem tradicional da estratégia (baseada na escolha de 
um mercado atrativo, na definição de um posicionamento competitivo único, e na definição 
das ações para alcançar essa posição) geralmente falha frente a setores em rápidas e 
imprevisíveis mudanças. Segundo essas autoras, em face daquelas características do ambiente, 
o principal desafio da estratégia é a gestão das mudanças, e como fazê-la. A resposta, segundo 
as autoras, consiste no que elas denominam competir no limite do caos, que consiste na 
“criação de um fluxo implacável de vantagens competitivas que, em seu conjunto, forma uma 
direção estratégica semi-coerente”. As autoras estudaram a influência dessas dimensões da 
estratégia, que foram medidas dentro de um contínuo entre a rigidez e o limite do caos, em 
seis pares de empresas da indústria de computadores, sendo que cada par enfrentava desafios 
estratégicos semelhantes. O estudo evidenciou que as empresas, dentro de cada par, que se 
situavam mais próximas do limite do caos apresentaram melhores desempenhos do que seus 
pares que se situavam mais próximas do limite da rigidez. 
Mais recentemente, Eisenhardt e Sull (2001, p. 107) analisaram as causas das vantagens 
competitivas de diversas empresas em ambientes altamente dinâmicos e competitivos, não 
encontrando respostas nas abordagens tradicionais da estratégia baseadas na análise da 
atratividade de indústrias (PORTER, 1986) e nos recursos e competência essenciais 
 
 
 
8
(PRAHALAD; HAMEL, 1990; BARNEY, 1991). As autoras observaram que tais empresas 
criam processos e regras simples, que lhes permitem aproveitar oportunidades passageiras que 
surgem em mercados voláteis, de forma flexível e rápida. A partir dessas observações, as 
autoras propõem o conceito de estratégia como regras simples (strategy as simple rules), que 
consiste na definição de um conjunto único de processos estrategicamente significativos e das 
regras para sua utilização. 
Conforme se discutiu anteriormente, a dinâmica dos mercados altamente voláteis tem 
obrigado as empresas a adaptar e/ou mudar seus recursos e competências frente às novas 
estratégias. Nesse sentido o subsistema técnico inovativo desempenha papel fundamental na 
busca de vantagens competitivas. Esse subsistema ocupa-se da criação do novo, estando 
implícita a necessidade do aprendizado em tempo real (STACEY, 1991) e da criação de 
conhecimento organizacional (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 5). Segundo Nonaka e 
Takeuchi (Ibid, p. 83), existem cinco condições que promovem o conhecimento e a inovação 
organizacional: (1) Intenção, normalmente contida na estratégia e visão da empresa, que 
orienta a definição dos conhecimentos necessários e motiva os funcionários na busca desse 
conhecimento; (2) Autonomia, o que propicia a auto-motivação dos indivíduos a criar novos 
conhecimentos e a difundi-los dentro da equipe, aumentando a chance de introduzir novidades 
inesperadas; (3) Flutuação e caos criativo, que estimulam a interação entre a organização e o 
ambiente externo. Freqüentemente uma mudança inesperada no ambiente introduz um colapso 
na organização, o que obriga o gestor a questionar a validade dos pressupostos até então 
seguidos e a considerar novas abordagens para lidar com o ambiente e utilizar suas 
competências gerando, a partir desse fato, novos conhecimentos; (4) Redundância, que 
pressupõe o compartilhamento do conhecimento entre os indivíduos e os grupos; e (5) 
Variedade de requisitos, que significa a diversidade interna de conhecimentos que permite à 
organização responder aos diversos desafios impostos pelo ambiente. 
Utilizando-se dos recursos, capacidades e dos subsistemas estrutural e social, o subsistema 
técnico produtivo traduz a estratégia da empresa nos produtos e serviços entregues ao 
mercado. Considerando-se a necessidade de flexibilidade estratégica, derivada de ambientes 
de negócios cada vez mais dinâmicos e imprevisíveis, o subsistema técnico produtivo tem 
evoluído na direção de maior flexibilidade (SANCHEZ, 1995, p. 135). Segundo Sanchez 
(Ibid., p. 135), uma das alternativas para alcançar a flexibilidade estratégica consiste na 
adoção de sistemas flexíveis de manufatura, que permitem produzir uma variedade de 
produtos em quantidades moderadas e flexíveis, com mínima intervenção manual. Outras 
formas de se alcançar a flexibilidade no sistema técnico produtivo incluem a adoção de redes 
de informações ligando os fabricantes e fornecedores, e a adoção das práticas de terceirização 
e acordos cooperativos. 
Quinn et al (MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 157) discutem as novas formas de 
organização dentro do ambiente hipercompetitivo atual. Segundo esses autores, os modelos 
tradicionais de organização divisional estão sendo substituídos pelas estruturas em rede, com 
alto grau de desburocratização e autonomia das células que a compõe. Eisenhardt e Brown 
(1999), por sua vez, apresentam uma abordagem que resulta em uma estrutura corporativa 
adaptável para enfrentar mercados turbulentos e imprevisíveis. O processo, denominado 
patching (remendar), consiste em rearranjar rotineiramente os negócios, criando e desfazendo 
células de negócios para aproveitar as oportunidades de mercado. Esta forma de organizar 
passa a ser crucial para a realização das estratégias emergentes. 
No subsistema social das organizações as mudanças têm sido de natureza mais profunda. 
Segundo Dolan et al (2003, p. 27), em ambientes turbulentos a adaptação humana (e, 
portanto, do subsistema social da organização) deve ser orientada na direção de alguns 
princípios, tais como: buscar o compartilhamento de finalidades e valores; gerar confiança 
para lidar com a incerteza; trabalhar com flexibilidade; explorar situações caóticas para 
 
 
 
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desenvolver a criatividade e a inovação; simplificar as estruturas e as regras; auto-organizar; 
estimular a participação e a colaboração; criar responsabilidade social; criar alta qualidade de 
relacionamentos; e buscar o bem-estar nos aspectos éticos e emocionais. Dentro desse novo 
contexto o poder tende a ser mais distribuído e exercido de forma mais consentida, baseado 
em valores de cooperação e confiança. O estilo de liderança tende para o incentivo à 
aprendizagem e à transformação das organizações. Segundo Senge (1990), nas organizações 
de aprendizagem os líderes são designers, professores e administradores, responsáveis pela 
formação das organizações. 
Com relação ao subsistema administrativo, as organizações devem compatibilizar a busca 
de eficiência de curto prazo, através dos processos gerenciais formais de planejamento e 
controle do dia-a-dia, e a eficácia de longo prazo, através da manutenção de um estado de 
equilíbrio dinâmico, que permita seu ajustamento contínuo ao ambiente mutável (PARKER; 
STACEY, 1995, p. 72). Como conseqüência desse desafio, o subsistema administrativo deve 
adotar alguns princípios e técnicas específicas, a saber: uma natureza mais descentralizada, 
que remeta as decisões operacionais de curto prazo para a linha de frente; um sistema 
decisório estratégico que defina linhas gerais de cima para baixo, mas que incentive as 
escolhas de baixo para cima, a fim de propiciar o processo de emergência, ou auto-
organização; indicadores de desempenho mais flexíveis, voltados para a criação de valor e 
desenvolvimento de longo prazo; controles mais amplos e gerais, e que incentivem o 
autocontrole das pessoas e equipes nos objetivos de mais curto prazo; conviver com a 
dialética, sem inibir o conflito, mas propiciandocondições para a emergência da criatividade e 
inovação. 
A questão da mudança assume uma dimensão diferenciada na gestão estratégica 
emergente. De acordo com Morgan (2002, p. 266), nas perspectivas do caos e complexidade, 
“[...] o papel fundamental dos administradores é criar “contextos” (aspas no original) em que 
formas apropriadas de auto-organização possam ocorrer.” O mesmo autor propõe que os 
administradores não devem impor demasiado controle sobre o processo de mudança, mas 
devem ser capazes de definir especificações mínimas que permitam a auto-organização do 
sistema. Tais especificações mínimas configuram o que o autor denomina padrões de atração. 
Segundo Morgan (Ibid, p. 266), a chave para o processo de mudança reside na criação de 
novos contextos que quebrem os padrões antigos de atração em favor de novos padrões. 
Em resumo, pode-se observar que o modelo de gestão de estratégias emergentes pressupõe 
a adoção dos seguintes princípios e práticas de gestão: (1) Fronteiras mal definidas e 
dinâmicas, com múltiplas relações; (2) Ênfase nos recursos intangíveis; (3) Busca de 
capacidades dinâmicas, construídas rapidamente para aproveitar oportunidades de mercado; 
(4) Estratégias como regras simples, estimulando o processo de baixo para cima (botton up) e 
a rapidez das decisões; (5) Processo inovativo que estimula a espontaneidade e a criatividade 
para aproveitar janelas de oportunidade que se abrem; (6) Processos produtivos flexíveis e em 
rede, com alto grau de terceirização; (7) Estrutura organizacional descentralizada e dinâmica, 
por células de negócios criadas para aproveitar oportunidades não previstas, com alto grau de 
independência e delegação de poder; (8) Relações sociais baseadas na confiança, gerando uma 
liderança baseada em valores e motivação intrínseca; (9) Sistema gerencial descentralizado e 
participativo, com poucos controles gerais e autonomia para auto-gestão de equipes; (10) 
Mudanças contínuas, incentivando a auto-organização com base em valores compartilhados. 
 
Da estratégia planejada à estratégia emergente 
O Quadro 1, a seguir, apresenta, de forma resumida, os princípios e técnicas de gestão 
característicos dos modelos de gestão de estratégias planejadas e emergentes discutidos 
anteriormente. 
 
 
 
 
10
Quadro 1 - Da estratégia planejada à estratégia emergente 
Princípios e técnicas de gestão Componentes do modelo de 
gestão estratégica Estratégica planejada Estratégia emergente 
Fronteiras Abertas, com muitos relacionamentos Mal definidas com muitas parcerias 
Recursos Equilíbrio tangíveis – intangíveis Ênfase nos intangíveis 
Capacidades Estáveis, foco na competição. Dinâmicas, foco nas oportunidades 
Inputs do 
processo 
Cenários do ambiente e 
recursos/capacidades 
Mudanças/oportunidades inesperadas 
do mercado 
Processo 
estratégico 
Estruturado e analítico: centralizado 
no corporativo e descentralizado no 
nível dos negócios 
Pouco estruturado, equilibrando as 
iniciativas top down e bottom up 
Subsistema 
estratégico 
Tipos de 
estratégias 
Estratégias de diversificação e de 
posicionamento Estratégias como regras simples 
Inputs ao 
processo 
Benchmarking competitivo e 
necessidades dos clientes 
Mudanças inesperadas do ambiente 
ou tensão deliberadamente 
introduzida pela gerência 
Processo de 
inovação 
Formal, por equipes multifuncionais e 
por projeto 
De forma espontânea, por 
improvisação criativa 
Subsistema 
técnico- 
inovativo 
Tipos de 
inovações 
Novos produtos e processos, 
buscando menor custo e/ou 
diferenciação da concorrência 
Novos produtos e processos, 
buscando aproveitar janelas de 
oportunidades que se abrem 
Inputs ao 
processo 
Muitos insumos estáveis para manter 
vantagens 
Muitos, variando para aproveitar 
oportunidades 
Métodos e 
processos 
Produção padronizada ou modular 
(flexível) Modelos flexíveis e em redes 
Subsistema 
técnico- 
produtivo Tipos de 
produtos 
Produtos padronizados ou 
diferenciados 
Produtos variados, ligados a 
oportunidades 
Estrutura 
organizacional 
Por produto/UEN estáveis, com 
funções de apoio centralizadas no 
corporativo 
Células dinâmicas de negócios 
(patches), com alto grau de 
independência 
Regras e 
políticas 
organizacionais 
Bem definidas e sistematizadas no 
corporativo 
Simples e gerais, permitindo 
liberdade de ação 
Subsistema 
estrutural 
Cargos e tarefas Escopo amplo e multifuncional Escopo amplo e por multicompetências 
Processo de 
comunicação 
Distribuído, com certo grau de 
formalização Distribuído, amplo e informal 
Sistema de 
poder 
Centralizado na equipe executiva, 
com delegação para equipes de 
projetos, baseados na competição 
Exercido de forma consentida, e 
baseado em valores de cooperação e 
confiança 
Estilo de 
liderança 
Liderança estratégica, orientada para 
objetivos 
Liderança transformacional, baseada 
em valores 
Motivação e 
recompensa 
Extrínsecas: salário e metas 
estratégicas 
Automotivação individual e das 
equipes 
Subsistema 
social 
Cultura: crenças 
e valores Cultura aberta e competitiva Cultura aberta e cooperativa 
Natureza geral Parcialmente descentralizado nos negócios 
Descentralizado, participativo e com 
autonomia 
Indicadores de 
desempenho 
Equilibrados entre internos e 
externos, voltados para manter 
vantagens competitivas 
Equilibrados entre internos e 
externos, voltados para aproveitar 
oportunidades de mercado 
Processo de 
controle 
Baseados nos indicadores 
previamente definidos 
Autocontrole dos indivíduos e das 
equipes 
Resolução de 
conflitos Por persuasão, negociação e alianças 
Convívio com a dialética e o conflito 
criativo 
Subsistema 
gerencial 
Mudanças Planejadas, radicais e top down Mudanças contínuas, por fatores de atração 
 
 
 
 
11
O presente estudo busca verificar como os princípios e técnicas de gestão estratégica 
identificados são utilizados pelas empresas que operam em mercados dinâmicos e como a 
utilização desses princípios e técnicas se relaciona com o desempenho dessas empresas no 
longo prazo. Para tanto se desenvolveu um estudo de casos múltiplos, no qual se buscou 
comparar os graus de ajustamento de pares de empresas de diferentes setores aos modelos de 
gestão estratégica identificados no Quadro 1, e avaliar como esses graus de ajustamento se 
relacionam com o desempenho de suas vendas no longo prazo. 
 
 
Metodologia de pesquisa 
Para responder as perguntas formuladas no início do trabalho utilizou-se a estratégia de estudo 
de casos múltiplos com replicação teórica. Conforme proposto por Yin (2001, p. 69), os 
estudos de casos múltiplos assemelhando-se aos experimentos múltiplos, sendo que a 
possibilidade de replicação, literal ou teórica, lhes confere um caráter mais convincente e uma 
robustez maior do que os estudos de caso único. Esse fato tem feito crescer o seu uso em 
pesquisas sociais. 
No planejamento do presente estudo considerou-se a análise de dois pares de empresas 
nacionais pertencentes a setores (indústrias) diferentes, sendo que em cada setor se escolheu a 
empresa nacional líder e uma empresa de comparação, também com bom desempenho, porém 
inferior ao desempenho da líder. As empresas líderes e as de comparação foram escolhidas 
com base em seus desempenhos, em termos de crescimento das vendas no período de 1998 a 
2004, cobrindo um período de sete anos em função da disponibilidade de dados nesse período. 
Para essa seleção utilizou-se a publicação da revista Exame Melhores e Maiores e o Relatório 
Anual da Gazeta Mercantil, onde se buscou identificar as empresas que apresentaram as 
maiores taxas de crescimento das vendas no período. A variável “setor” é a variável de 
controle, pois se sabe que este é um dos determinantesdo desempenho de uma empresa 
(GHEMAWAT, 2000). Dessa forma, dentro de cada par de empresas, essa variável foi 
controlada escolhendo-se empresas que atuam no mesmo segmento de mercado e com 
posicionamentos semelhantes, possibilitando a avaliação da relação entre a variável 
dependente (o crescimento das vendas) e a variável independente (o grau de ajustamento aos 
modelos de gestão estratégica), sem a interferência de uma variável espúria. Os setores 
escolhidos, um de serviços e um de produto de consumo, apresentam ambientes dinâmicos e 
com baixo grau de previsibilidade. Os pares de empresas de cada setor foram escolhidos em 
função de semelhanças em termos de origem, capital e data de fundação, pois tais variáveis 
poderiam influenciar as taxas de crescimento observadas. O Quadro 2, a seguir, indica os 
setores e as empresas selecionadas. Por questão de privacidade, e por exigência das empresas, 
os nomes reais foram substituídos por nomes fictícios. Os dados foram coletados ao longo do 
segundo semestre de 2005. 
Quadro 2 - Setores e empresas analisadas 
Setores Empresa líder Empresa de comparação 
Softwares de Gestão Empresarial Softwares Gama Softwares Delta 
Cosméticos Cosméticos Épsilon Cosméticos Zeta 
 
De acordo com Yin (2001, p. 105), os dados e evidências em um estudo de caso podem 
originar-se de seis fontes distintas: documentos, registros em arquivo, entrevistas, observação 
direta, observação participante e artefatos físicos. Além de se considerar as várias fontes de 
dados, a qualidade de um estudo de caso pressupõe a adoção de alguns princípios, a saber: a 
utilização de várias fontes de evidências, que convergem para o mesmo conjunto de fatos; a 
criação de um banco de dados para o estudo de caso, onde se reúnem as evidências; e o 
encadeamento das evidências, ou seja, a ligação explícita entre as questões do estudo, os 
 
 
 
12
dados coletados e as conclusões (Ibid., p. 105). Com base nessas premissas foram utilizadas, 
na fase de preparação e coleta de dados, as seguintes fontes: Documentação externa; 
Documentação interna; e Entrevistas. Essa última foi a principal fonte de dados e evidências, 
tendo sido realizadas entrevistas formais com os executivos das empresas utilizando-se um 
roteiro previamente elaborado com base nos princípios e técnicas de cada modelo de gestão 
indicado no Quadro 1. Tais entrevistas foram gravadas e, posteriormente, redigidas na forma 
de casos. A seguir apresentam-se a análise e as conclusões do estudo. 
 
 
Apresentação e análise dos resultados 
O Quadro 3, a seguir, resume os resultados obtidos na pesquisa. São apresentados os graus de 
ajustamento da empresa líder (S) e da empresa concorrente (z), dentro de cada setor estudado, 
aos modelos de gestão estratégica planejada e emergente. O grau de ajustamento é indicado 
pelo número de princípios e técnicas de gestão que cada empresa apresentou nos dois 
diferentes modelos de gestão. 
 
Quadro 3 - Comparação entre os modelos de gestão das empresas pesquisadas 
 
Softwares de gestão Cosméticos 
Gestão estratégia Gestão estratégia Componentes do modelo de gestão estratégica 
Planejada Emergente Planejada Emergente 
Fronteiras Sz Sz 
Recursos Sz Sz 
Capacidades Sz Sz 
Inputs S z Sz 
Processo Sz z S Subsistema estratégico 
Estratégias z S z S 
Inputs z S z S 
Processo Sz Sz Subsistema técnico- inovativo Inovações Sz z S 
Inputs Sz Sz 
Processos Sz Sz Subsistema técnico- produtivo Produtos Sz Sz 
Estrutura Sz z S 
Regras/políticas z S S z Subsistema estrutural 
Cargos/tarefas Sz z S 
Comunicação Sz S z 
Sistema de poder z S Sz 
Estilo de liderança z S Sz 
Motivação/recompensa z S S z 
Subsistema social 
Cultura z S Sz 
Natureza geral Sz Sz 
Indicadores Sz Sz 
Processo de controle Sz Sz 
Resolução de conflitos z S z S 
Subsistema gerencial 
Mudanças z S Sz 
Ajustamento das empresas líderes S 8 17 12 13 
Ajustamento das empresas comparação z 16 9 16 9 
S = Empresas líderes (Gama; Epsilon); z = Empresas de comparação (Delta; Zeta) 
 
 
A Tabela 1, a seguir, apresenta a evolução das vendas brutas das empresas analisadas no 
período de 1998 a 2004. Para não se identificar as empresas, os dados foram ajustados para 
uma base R$ 100,00 milhões das vendas brutas das empresas líderes de cada setor em 1998. 
 
 
 
 
13
Tabela 1 – Evolução das vendas brutas das empresas – R$ milhões ajustados 
 
Setor Empresa 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 ∆ % 
Gama 100,0 177,1 268,6 299,2 313,1 356,2 494,2 394,2 Softwares 
de gestão Delta 221,0 249,4 243,7 274,9 291,9 368,4 422,2 91,0 
Epsilon 100,0 109,1 128,4 146,5 192,2 233,3 317,6 217,6 Cosméticos Zeta 25,0 34,9 39,9 41,1 48,2 51,9 68,0 171,8 
FONTE: EXAME MELHORES E MAIORES, 1999, 2000, 2001, 2002, 2003, 2004 e 2005; EMPRESAS 
 
Na seqüência, analisam-se os casos de cada setor para, ao final, comparar-se os resultados 
entre os setores. 
 
Análise comparativa dos casos do setor de softwares de gestão empresarial 
O Quadro 3 evidencia que a Softwares Gama apresenta um maior grau de ajustamento ao 
modelo de gestão estratégica emergente. Dos 25 quesitos analisados, a Softwares Gama 
apresenta 17 relacionados ao modelo de gestão estratégica emergente, contra apenas 9 da 
Softwares Delta. 
No subsistema estratégico, a Softwares Gama define regras simples para a tomada de 
decisões sobre produtos e mercados, o que torna mais ágil seu processo decisório. No 
subsistema técnico inovativo, por sua vez, a Softwares Gama leva mais em conta as 
oportunidades inesperadas do ambiente, criando novos produtos para aproveitar tais 
oportunidades. 
No subsistema estrutural, as regras e políticas mais flexíveis da Softwares Gama tornam a 
empresa mais ágil e com mais liberdade para criar. Quanto ao subsistema social as diferenças 
entre as empresas são mais significativas. Na Softwares Gama o sistema de poder é mais 
descentralizado, bem como o estilo de liderança mais baseado em valores de cooperação e 
confiança. Tais fatos, associados a uma cultura mais aberta e à automotivação dos indivíduos 
e grupos, torna a Softwares Gama mais apta a se transformar. Somando-se a esses fatos sua 
maior capacidade criativa, a empresa se assemelha a um sistema adaptativo complexo, que se 
cria e autotransforma continuamente. Finalmente, tais fatos são corroborados pela maior 
facilidade da Softwares Gama na resolução de conflitos e na maior freqüência das mudanças 
empresariais. 
Quanto ao desempenho, a análise da Tabela 1 permite observar que no período de 1998 a 
2004 a Softwares Gama apresentou uma taxa de crescimento das vendas muito superior à da 
Softwares Delta, 394% contra 91%, respectivamente. Tal fato permitiu à Softwares Gama, que 
tinha menos da metade da receitas da Softwares Delta em 1998, ultrapassá-la no ano 2000 e se 
consolidar na liderança do mercado no segmento. 
 
Análise comparativa dos casos do setor de cosméticos 
A análise do Quadro 3 evidencia que a Cosméticos Épsilon apresenta um maior grau de 
ajustamento ao modelo de gestão estratégica emergente do que a Cosméticos Zeta. Dos 25 
quesitos analisados, a Cosméticos Épsilon apresenta 13 relacionados ao modelo emergente, 
contra apenas 9 da Cosméticos Zeta. 
As principais diferenças entre as duas empresas encontram-se nos subsistemas estratégico, 
inovativo e estrutural. No subsistema estratégico, a Cosméticos Épsilon apresenta um 
processo menos estruturado, equilibrando melhor as iniciativas da alta direção com as 
iniciativas da linha, o que resulta em estratégias mais criativas e que aproveitam melhor as 
oportunidades que surgem no mercado. Na Cosméticos Zeta, por outro lado, observa-se um 
processo estratégico mais estruturado, resultando em estratégias mais tradicionais de 
posicionamento e benchmarking competitivo. O subsistema técnico inovativo da Cosméticos 
Épsilon é, também, maisajustado ao modelo de gestão estratégica emergente. A empresa leva 
 
 
 
14
mais em conta as informações e oportunidades inesperadas do ambiente, gerando produtos 
mais criativos e que buscam aproveitar janelas de oportunidade que se abrem no mercado. 
Dessa forma, a Cosméticos Épsilon se aproxima mais dos sistemas adaptativos complexos, 
nos quais a capacidade de mudar e se reinventar garante sua sobrevivência e evolução em 
ambientes de rápida mudança. Outra diferença significativa entre as duas empresas encontra-
se no subsistema estrutural. A Cosméticos Épsilon, em sua área comercial, se organiza em 
células dinâmicas de negócios, caracterizadas por setores de vendas flexíveis que se formam 
em função da demanda de mercado, e por revendedoras espalhadas por todo o país. Essa 
característica permite maior agilidade para aproveitar as oportunidades de mercado e crescer. 
Essa característica da Cosméticos Épsilon assemelha-se à dos sistemas adaptativos 
complexos, que apresentam maior acoplamento estrutural ao ambiente e se autocriam para 
sobreviver e crescer. 
Do exame da Tabela 1, pode-se observar que a Cosméticos Épsilon apresentou taxa de 
crescimento das vendas muito superior ao da Cosméticos Zeta. No período de 1998 a 2004, a 
Cosméticos Épsilon apresentou um crescimento total de 218% contra um crescimento de 172 
% da Cosméticos Zeta. 
 
Análise comparativa dos setores 
A Tabela 2, a seguir, compara os resultados dos graus de ajustamento das empresas de cada 
setor ao modelo de gestão estratégica emergente e suas taxas de crescimento. Na tabela, o 
grau de ajustamento refere-se ao percentual do número de características emergentes do 
modelo de gestão estratégica de cada empresa em relação ao número total de características 
analisadas, ou seja, 25. 
 
Tabela 2 - Comparação entre os setores e empresas analisadas 
Setores Softwares Cosméticos 
Empresas Gama Delta Épsilon Zeta 
Grau de ajustamento ao modelo de gestão estratégica emergente (%) 68 36 52 36 
Relação grau de ajustamento líder / concorrente 1,9 1,4 
Taxas de crescimento das vendas 1998/2004 (%) 394 91 218 172 
Relação taxas de crescimento líder / concorrente 4,3 1,3 
 
A Tabela 2 indica que a Softwares Gama apresenta o maior grau de ajustamento ao modelo de 
gestão estratégica emergente proposto (68%), bem como a maior taxa de crescimento das 
vendas (394%), seguido da Cosméticos Épsilon, com 52% e 218%, respectivamente. Pode-se 
observar, também, que a empresa líder do setor de serviços – softwares de gestão –, cujo 
ambiente é mais dinâmico e imprevisível, apresenta maior grau de ajustamento ao modelo de 
gestão estratégica emergente do que as empresas do setor de cosméticos, cujo ambiente é mais 
previsível. A tabela também indica que a relação entre o grau de ajustamento ao modelo de 
gestão estratégica emergente entre a líder e a concorrente no setor de Softwares de Gestão 
(1,9) é maior do que esta relação no setor de Cosméticos (1,4), fenômeno também observado 
no que se refere à relação entre as taxas de crescimento (4,3 e 1,3 respectivamente). 
 
Conclusões e considerações finais 
Os resultados do estudo indicam que as empresas buscam equilibrar o uso de princípios e 
técnicas de gestão estratégica planejada e emergente. Observou-se que as empresas líderes de 
cada setor apresentam maior grau de utilização dos princípios e técnicas da gestão estratégica 
emergente, medida pelo seu grau de ajustamento ao modelo. Observou-se, também, que no 
setor mais dinâmico e imprevisível (o de softwares de gestão) a empresa líder utiliza em 
maior grau os princípios e técnicas da gestão estratégica emergente. Tal resultado sugere que 
 
 
 
15
o grau de dinamismo e imprevisibilidade do ambiente favorece o uso dos princípios e técnicas 
da gestão estratégica emergente. 
Outro aspecto a destacar é que quanto maior a diferença entre os graus de ajustamento ao 
modelo de gestão estratégica emergente, medida pela relação entre os graus de ajustamento do 
líder e seu concorrente, maior também a diferença entre suas taxas de crescimento. Apesar de 
essa análise comparar setores diferentes, os resultados evidenciam que há uma relação direta 
entre as diferenças dos graus de ajustamento ao modelo de gestão estratégica emergente e as 
diferenças entre as taxas de crescimento. Ou seja, o uso de princípios e técnicas que 
favorecem a ocorrência de estratégias emergentes guarda relação direta com o desempenho 
das empresas. 
Os resultados do estudo permitem fazer generalizações analíticas, ou seja, que os 
princípios e técnicas identificados no modelo de gestão estratégica emergente apresentado 
poderão, potencialmente, ser aplicados com sucesso em empresas que operam em contextos 
semelhantes aos estudados. 
O estudo abre, também, possibilidades de novas linhas de pesquisas, tais como estudos 
quantitativos multivariados nos quais se poderão identificar relações causais mais específicas 
entre as variáveis estudadas. 
 
 
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