Logo Passei Direto

A maior rede de estudos do Brasil

Grátis
73 pág.
beneficios

Pré-visualização | Página 19 de 20

suficiente dos funcionários para reduzir o número de acidentes a quase zero 
em uma questão de meses (e não de anos, como imaginava a gerência). A competição 
também é uma grande fonte de desafio especialmente quando é contra outras empresas 
ou contra um padrão de excelência. Os funcionários querem desafios, mas não querem 
ser punidos se não conseguirem alcançar uma tarefa ambiciosa. Quando não se sentem 
ameaçados, eles sempre preferem metas desafiadoras a metas fáceis. 
• Valorização: Em uma pesquisa sobre motivação nas empresas, trabalhadores de 
produção e supervisores foram solicitados a classificar uma lista de motivadores de 
um a dez em ordem de importância. Esses trabalhadores classificaram “a valorização 
de um trabalho bem feito” como motivador número um. Em contrapartida, os 
supervisores classificaram esse mesmo motivador em oitavo lugar! Essa diferença de 
percepção é uma das principais razões pelas quais a maioria dos trabalhadores se sente 
depreciada no trabalho. Poucos supervisores e gerentes percebem como a valorização 
é importante para o funcionário. Afinal, eles pensam: “Os funcionários não são pagos 
para fazer um bom trabalho?” E a valorização é um dos motivadores mais poderosos, 
mais baratos e mais “portáteis” disponíveis. Um “obrigado” sincero pode ser dito em 
qualquer lugar e a qualquer hora, não custa absolutamente nada e pode ser mais 
poderoso sob o ponto de vista motivacional do que uma bonificação substancial em 
dinheiro. Quantos funcionários fazem um excelente trabalho e nunca recebem 
reconhecimento especial? Freqüentemente deixamos de dizer aos funcionários o 
quanto apreciamos seu trabalho até que eles se aposentem. Em seu discurso de 
despedida, um servente de escola prestes a se aposentar disse: “Às vezes é no último 
dia de trabalho que você percebe o quanto sua contribuição foi apreciada... e o quanto 
sentirão sua falta”. Por que, na maioria das vezes, esperamos o último minuto para 
mostrar aos funcionários o quanto o valorizamos? 
• Importância: Para obter real empenho de seus funcionários, a empresa deve 
fazer com que eles acreditem na importância do que estão fazendo. Atualmente, os 
funcionários querem mais do que o trabalho de rotina. Querem sentir que estão 
fazendo algo que vale a pena. Querem participar de “missões importantes”. Muitas 
pessoas que não demonstram entusiasmo por seu trabalho dedicam centenas de horas 
sem receber coisa alguma a causa políticas e filantrópicas nas quais acreditam 
piamente. Por exemplo, uma representante de vendas de uma grande empresa que 
tinha dificuldade em cumprir sua cota mensal, era sempre a vendedora número um de 
rifas para sua igreja. Em algumas organizações os funcionários que executam tarefas 
75 
 
repetitivas consideram seu trabalho insignificante, enquanto outros em organizações 
praticamente idênticas consideram essas tarefas uma “missão”. Conheci muitos 
funcionários que dedicam tempo e esforço extraordinários a projetos nos quais 
realmente acreditam. Esses funcionários são energizados por uma noção estimulante 
de missão pessoal. Quando as pessoas estão de fato comprometidas, nada as detém. 
Conheci um diretor executivo que se orgulhava de sua capacidade de fazer com que os 
funcionários trabalhassem “noventa horas por semana... adorando!” Outras 
organizações precisam aprender a explorar esse desejo profundo de importância que 
todos os funcionários trazem para o trabalho. 
Capítulo VI 
 
6.1 Considerações Finais 
 
As mudanças e transformações que vem ocorrendo nas organizações nos últimos 
tempos estão exigindo destas uma grande reflexão a respeito da motivação dos benefícios e 
das estratégias de remuneração de seus funcionários. Os programas de remuneração variável, 
conforme apresentado por este artigo, proporcionam entre outras atitudes, uma relação de 
comprometimento entre os empregados e a organização, resultando em mais renda para o 
empregado e maior produtividade para as empresas. 
De acordo com o objetivo deste trabalho em esclarecer as formas de remuneração 
variável mais comumente encontradas nas organizações, foram apresentadas as quatro formas 
de remuneração variáveis mais utilizadas no momento. Desta forma se torna possível uma 
análise destes sistemas de remuneração, na promoção do alinhamento dos objetivos dos 
funcionários com as estratégias da organização. 
È importante ressaltar que para que estes programas sejam bem sucedidos é necessário 
que suas políticas sejam bem disseminadas dentre os funcionários e a toda organização. Os 
programas de remuneração só levam à alta motivação quando todos os indivíduos se sentem 
parte da “equipe”, quando conseguem ver o impacto do que fazem no todo da empresa e 
assim entendem o valor de sua contribuição individual para a equipe. 
 
 
 
76 
 
 
 
 
 
 
 
 
Bibliografia 
 
BOOG, Gustavo; Boog Magdalena: Manual de Treinamento e Desenvolvimento - Gestão e 
Estratégias. 1ª Edição, Pearson 2002. 
CARVALHO, Pedro A. E. . Conheça seus Direitos. Disponível em: 
<http://www.pge.sp.gov.br/ centrodeestudos/ bibliotecavirtual/ cartilha.htm>, acesso em 20 de 
agosto de 2010. 
CENTRO PAULA SOUZA. Apostila Técnica Estadual. Disponível em :< 
http://www.etecdiadema.com/tecnico/ apostila_da_l_cia_arh_lg.pdf> , acesso em 05 de 
setembro de 2010. 
CHIAVENATO, Idalberto: Introdução a Teoria Geral da Administração. 6ª Edição. São 
Paulo: Campus, 1999. 
______: Introdução a Teoria Geral da Administração. 6ª Edição. São Paulo: Campus, 
2002. 
CLT, Consolidação das Leis Trabalhistas, art 458, § 2: Disponível em 
<http://artclt.wordpress.com/2008/06/13/artigo-458/> acesso em 5 de setembro 2010. 
COOPERS & LYBRAND, Equipe. Rev. Thomaz Wood Júnior, Vicente Picarelli Filho 
Remuneração Estratégica: a nova vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1996. 
______: Remuneração por habilidades e por competências. Atlas, 1997. 
DAVIS, K.; Newstrom, J.W. Comportamento Humano no Trabalho. São Paulo: 
Pioneira, 1992. 
DIAS, Sergio R.: Gestão de Marketing. São Paulo: Saraiva, 2005. 
FARIA, Carlos Alberto. Merkatus OnLine. Disponível em: < 
http://www.merkatus.com.br/>, acesso em 25 de agosto de 2010. 
77 
 
FLANNERY, Thomas. Pessoas. Desempenho e salários: as mudanças na forma de 
remuneração nas empresas. São Paulo: Futura, 1997 
GARRIDO, Laércio M: Participação nos lucros/ resultados. São Paulo: Nobel, 1999. 
GOLEMAN, Daniel. Os Mestres da Administração. São Paulo: Campus, 2009. 
HANSEN, Don R: Gestão de Custos Contabilidade e Controle. 2ª Edição, Thomsom 
Pioneira, 2003. 
ITTNER, Christopher D. & Larcker, David F.: Innovations in performance measurement: 
trends and research implications, The Wharton School, University of Pennsylvania- 
USA, 1998. 
MARRASM Jean Pierre: Administração de Recursos Humanos. 11ª Edição, Atlas, 2003. 
MAXIMINIANO, Antonio Cesar: Teoria Geral da Administração. 5ª Edição, Atlas, 2000. 
______: Fundamentos da Administração. 1ª Edição, Atlas, 2004. 
MERCER Human Resource Consulting. Disponível em < http://www.canalrh.com.br/ 
Mundos/pesquisas_downloads_artigo.asp?o=%7B6795C3FF-F22B-46EA-9078-
3DF424D4E1DD%7D>, acesso em 20 de setembro de 2010. 
ROSA, Fernanda Della: Participação nos lucros e resultados. A grande vantagem 
competitiva. São Paulo: Atlas, 2000. 
SHINDER, Mark, Mcdowell, David: ABC, The Balanced Scorecard and EVA®. 
EVAluation, Londres, v.1, n.2, abril/1999. 
SPITZER Dean R: Supermotivação . 1ª Edição, Futura, 1997. 
TOMLINSON, Asha, Stock options: last year´s darling, this year headache, Canadian HR 
Reporter, 2001 
WOOD JR, Thomas; Picarelli Filho, Vicente: Remuneração Estratégica – A Nova 
Vantagem Competitiva. 2ª Edição,
Página1...151617181920