Apostila do Josu [1]

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CURSO GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
CONSULTORIA INTERNA EM RECURSOS
HUMANOS
2006.2�
SUMÁRIO:
	Programa da disciplina: objetivos / ementa / bibliografia
	03
	1. A evolução da Administração dos Recursos Humanos no Brasil
	04
	2. Cultura organizacional e estratégias subjacentes
	10
	3. Gerenciando a diversidade cultural
	13
	4. Conceituando consultoria
	16
	5. tipos de consultoria interna
	17
	6. Reformulando a área de recursos humanos
	19
	7. Paradigmas da área de RH
	20
	8. Como implantar a CIRH
	20
	9. Modelo de CIRH
	22
	10. Conceitos, definições e aplicações das ferramentas de diagnóstico
	24
	A – Matriz GUT
	24
	B – Diagrama de causa e efeito
	26
	C – Evidências e inferências
	29
	D – Ciclo PDCA
	31
	E – 5W e 1 H
	34
	F – Árvore de problemas
	35
	11. Casos e Textos complementares
	37
	I – Como funciona a Consultoria Interna
	37
	II – O perfil do CIRH
	42
	III – Consultoria e meio empresarial
	45
	IV – Quem bate na porta do RH?
	47
	V – O velho tema do “eu” e do “outro”
	49
	VI – A fábula dos porcos assados
	51
	VII – Os sete pecados capitais e o CIRH
	53
	12. Referências
	54
“A lógica é inabalável mas não pode opor-se a um homem que deseja continuar vivendo”.
(Franz Kafka)
“Não há nada mais terrível do que a ignorância ativa.”
(Goethe)
“Ousar é perder o equilíbrio momentaneamente. Não ousar é perder-se.”
(Kierkegaard)
“Não há nada como um sonho para criar o futuro.”
(Victor Hugo)
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Disciplina: Consultoria Interna em Recursos Humanos 
 Pol 1870 – 03 Créditos
Objetivo:
1. Habilitar os alunos a atuarem como consultores internos da área de RH.
2. Habilitar os alunos no processo de apoio aos processos de mudança das diferentes áreas funcionais.
Ementa:
Principais conceitos sobre o trabalho da Consultoria Interna de RH. Modelo de implantação da Consultoria Interna de RH. Tipos de resistência para a implantação desse novo modelo de atuação da Administração de Recursos Humanos. A carreira do consultor interno. Estudo de casos de empresas que implementaram a consultoria interna de RH.
Programa Detalhado:
Consultoria Interna: conceito;
O processo de consultoria: tipos de consultoria e código de ética do consultor;
O processo de consultoria interna de RH: conceitos e definições; objetivos da consultoria interna; riscos e oportunidades da consultoria interna de RH; gerentes de linha como gestores de RH; o que é necessário para implantar esse tipo de consultoria; resistências à implantação da consultoria interna de RH;
O consultor interno de RH: o perfil do consultor; competências do consultor interno e o desafio de atuar nesse novo papel; o gerenciamento da própria carreira;
A descentralização das funções da ARH focadas por áreas de negócios ou principais clientes internos.
A identificação das necessidades dos clientes internos.
Formas de atuação da ARH como consultoria interna.
Casos de Consultoria Interna de Recursos humanos
 
Bibiografia:
Carvalho, Antonio Vieira de & Nascimento, Luiz Paulo do. Administração de Recursos Humanos - Volume 1 - 2ª edição. São Paulo: Pioneira, 1997.
Orlickas, Elizenda. Consultoria Interna de Recursos Humanos: conceitos, cases e estratégias. São Paulo. Futura, 2004.
Weinberg, Gerald M. Consultoria - o segredo do sucesso.São Paulo. McGraw-Hill.
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A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NO BRASIL
Definimos o objeto de estudo e o âmbito de atuação da Administração de Recursos Humanos. Agora, analisá-la-emos dentro da realidade brasileira, considerando algumas etapas históricas básicas de seu desenvolvimento Omo fonte adicional para a compreensão de seu papel. Na verdade, faremos uma análise sobre a evolução do trabalhismo e, extensivamente, da Administração de Recursos Humanos - ARH.
A compreensão da evolução da Administração de Recursos Humanos no Brasil exige o conhecimento de algumas fases históricas marcantes do trabalhismo brasileiro. É difícil e até mesmo impossível saber o que está acontecendo atualmente nas relações trabalhistas brasileiras sem o recurso da Historia, pois os fatos atuais têm causas bastante remotas.
Como metodologia de trabalho, consideremos o quadro histórico sob o qual vivemos ou, mais precisamente, o Século XX – de 1900 a 2000. A inclusão dos próximos 21 anos prende-se a previsões de significativas mudanças nas relações entre o capital e o trabalho, que se refletirão nas práticas de Administração de Recursos Humanos.
1.1. Até 1930
No começo do século, o movimento trabalhista era mais do que atualmente, e havia maior participação do trabalhador na vida da empresa e do País.
Está situação pode ser explicada, em parte, pela influencia da imigração européia. Naquela época, o País recebeu um contingente considerável de trabalhadores europeus, principalmente alemães, italianos e poloneses, que se instalaram em São Paulo, em cidades do Sul e em outros Estados.
Essas imigrantes exerceram notória influencia nas relações trabalhistas brasileiras, em virtude de seu elevado grau de instrução, de cultura e de politização. Trouxeram sua experiência no campo sindical, que foi incorporada ao ambiente de trabalho, refletindo-se na mentalidade e nas formas de conduta do trabalhador brasileiro.
Quando se manuseiam os arquivos das empresas e se pesquisam centros de documentação, descobre-se intensa participação operatória na vida empresarial brasileira nos primórdios do século.
Outro fator determinante da participação ativa do trabalhador foi a ausência da intervenção estatal nas relações trabalhistas. Ademais, as empresas possuíam estruturas pequenas, o que permitia a aproximação entre o patrão e os empregados, e o dialogo acontecia constantemente, sem os obstáculos das estruturas formais.
Assim, no início do século, havia um clima favorável para o trabalhador extravasar seu sentimento de participação e de luta por seus direitos e por melhores condições de trabalho.
1.2. 1930
A partir de 1930, com e Revolução de Getúlio Vargas, a situação começou a formar outra dimensão, cujas conseqüências podem ser notadas atualmente. É conveniente fixar a idéia de que a época getulista teve grande influencia na vida trabalhista nacional. É, aliás, impossível querer compreender o trabalhismo brasileiro sem o estudo do getulismo. 
Getúlio, para quem o conheceu ou leu a seu respeito, foi um dos governantes de maior habilidade desse País. Era possuidor de excelente tino político. Dotado de grande sensibilidade, percebeu facilmente a situação de mal-estar da classe operária e adotou lances táticos para anestesiar a inquietação, visando evitar dificuldades para seu governo e plantar as bases para um domínio duradouro.
Deste modo, identificou as causas da inquietação e legislou a favor do trabalhador brasileiro, com o objetivo de arrefecer os ânimos, bloqueando na fonte as reivindicações trabalhistas ascendentes.
A legislação emitida na época foi volumosa. Só para se ter idéia, relacionamos os seguintes decretos: organização do Departamento Nacional do Trabalho; concessão de férias; instituição da carteira profissional; regulamento do horário de trabalho no comércio e na indústria; instituição das comissões mistas de conciliação; estabelecimento das condições de trabalho de menores na indústria; e inúmeros outros atos legais a favor da mão-de-obra.
Para cuidar daquela substanciosa carga legal, Getúlio Vargas criou o Ministério do trabalho, instalando-se, assim, oficialmente, a presença do Estado nas relações entre patrão e o empregado.
Além da criação do Ministério do Trabalho, estimulou as bases do sindicalismo brasileiro, porque temia a capacidade de organização e de mobilização da massa operária. No entanto, o sindicato brasileiro nasceu sob o manto controlador do Estado, porque foi inserida desde o início na estrutura do Ministério do Trabalho,situação atualmente criticada pelos líderes sindicais.
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No campo político, incentivou a formação de dois grandes partidos: o PSD e o PTB, sendo o primeiro representante dos patrões e o outro, supostamente, dos trabalhadores. Assim, pôde interferir e usufruir dos partidos, reduzindo drasticamente a capacidade de mobilização da classe.
Portanto, a partir de 1930, as empresas sofreram o impacto da legislação trabalhista e as da política getulista. E, como sempre, após as medidas do executivo, as empresas organizaram-se para responder às exigências governamentais. Precisavam acautelar-se, porque já não podiam enfrentar os problemas de pessoal com improvisação, e tornou-se necessário que se estruturassem inteiramente para responder aos desafios governamentais.
Com efeito, as empresas criaram em suas estruturas uma unidade administrativa bastante conhecida: a Seção de Pessoal. Para dirigi-la, surge a figura do chefe de pessoal, contratado pela empresa especialmente para cuidar das rotinas trabalhistas, das obrigações, dos direitos e dos deveres do trabalhador e, acima de tudo, da parte disciplinar. Geralmente, o chefe de pessoal admitido na época. era advogado, especializado em Direito do Trabalho ou o Contador, improvisado como chefe de escritório, ou funcionário prático nas rotinas trabalhistas. Esses elementos, entre outras atribuições de rotina, cuidavam dos registros e das anotações dos empregados, procurando manter os cadastros em dia. De acordo com estilos de gerencia estudados anteriormente, poderíamos classificar essa fase da ARH de defensiva ou legal, importando apenas o que estava no papel, mesmo que o processo social fosse outro.
Desta forma, o governo de Getúlio marcou profundamente o trabalhismo brasileiro. Com suas jogadas, conseguiu abafar os movimentos trabalhistas e chegou até a tornar-se líder da classe operária. Era comum ser demoradamente aplaudido quando pronunciava seus discursos de 1º de maio no Estádio de Vasco da Gama no Rio de Janeiro, na época, Capital da República.
Era um ditador, apesar de ter sido considerado o maior líder popular do País e uma expressão do nacionalismo brasileiro. Mesmo como líder sindical, foi responsável por uma legislação sindical paternalista, que até hoje impede o desenvolvimento de um sindicalismo realmente livre no Brasil. Uma razão para seu autoritarismo era sua formação filosófica comtista. Outro destaque a ser levado em consideração foi à emissão da legislação trabalhista. Naquela época, a Legislação Trabalhista de Mussolini (fundamento das nossas leis) era considerada adiantada. Ademais, os conservadores pensavam em estruturar a sociedade de modo que o proletariado não caísse nas mãos do comunismo. O conteúdo da Legislação favorecida os operários, dando-lhes certas garantias, embora ficassem sob a tutela do Estado.
Getúlio, com toda a astúcia que o caracterizava, criou no Ministério do Trabalho um dispositivo de onde emergiram o Partido Trabalhista e os sindicatos únicos – um dos controles dos operários existente até hoje.
É óbvio que os problemas de pessoal fossem encobertos e transferidos para períodos seguintes, pois as medidas da época foram de encontro a seus efeitos e não às suas causas fundamentais. A preocupação básica era controlar o movimento operário e reduzir sua ânsia de participação e mobilização política.
Dentro das empresas, os problemas de pessoal ficaram restritos ao chefe de pessoal, que sem preparo se envolvia nas atividades burocráticas e disciplinares da Administração de Recursos Humanos. Não havia ninguém que cuidasse dos aspectos de integração, produtividade e bem-estar da mão-de-obra. Sua preocupação concentrava-se na papelada e nos procedimentos legais, e o homem era relegado a segundo plano. Administravam-se papéis e não pessoas. 
Portanto, as características do movimento trabalhista, especialmente do movimento sindical brasileiro, não podem ser isoladas das relações entre o Estado e a sociedade.
O movimento de 1930 e a organização de Estado dele decorrente é um marco na História do trabalhismo nacional, não só pela política do grupo instalado no poder, mas também pelo aceleramento da mudança do eixo da economia brasileira de base agro-exportadora para o processo de industrialização, sendo este um dos fatores decisivos para a atual conduta da classe operária. Esse período instituiu no Brasil a fase de controle ostensivo da classe trabalhadora, em que, de um lado, figurava o Ministério do Trabalho ligado ao sindicato e, de outro, o controle interno, por intermédio das chefias de pessoal. Para completar, as empresas não se preocupavam com a mão-de-obra, pois que esta era abundante e barata.
1.3. 1950/1956
Em 1950, e precisamente a partir de 1956, época de Juscelino, a situação trabalhista tornou-se mais complexa. A partir de então, o Brasil dou um enorme salto desenvolvimentista, e JK procurou dar uma orientação otimista a seu governo, injetando euforia e confiança em todo o País. Quem conheceu seu governo deve lembrar-se do slogan “50 anos em 5”, isto é, fazer o Brasil progredir cinqüenta anos em apenas cinco.
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Juscelino aproveitou a infra-estrutura econômica montada por Getúlio Vargas e planejou o parque industrial brasileiro. Como não havia no Brasil um capitalismo consolidado, trouxe do exterior vários grupos econômicos, abrindo as portas da nação ao capital estrangeiro e aos grupos internacionais, que se instalaram no País e trouxeram, entre outros efeitos, maior complexidade tecnológica e organizacional. A indústria automobilística brasileira, por exemplo, iniciou-se nessa época.
Conseqüentemente, as relações funcionais tornaram-se difíceis e tensas. O grau de aspiração do trabalhador e o nível de escolaridade aumentaram consideravelmente, dadas as exigências da nova tecnologia. Os problemas já não podiam ser resolvidos no âmbito das Seções de Pessoal. Havia necessidade de se estruturarem outras unidades de recursos humanos, com qualidade e tecnicamente capazes de enfrentar a nova realidade.
Vendo-se diante desse problema, o empresário brasileiro procurou investigar no exterior as soluções adotadas. E nos Estados Unidos localizou o Industrial Relations, que foi adaptado para o Brasil com a denominação de Relações Industriais.
Essa adaptação dói distorcida, porque, evidentemente, nossos problemas não eram iguais aos dos Estados Unidos. Como tivemos oportunidade de mencionar, enquanto o sindicato brasileiro é passivo, pelo fato de ter nascido sem autonomia, no bojo do Estado e pendurado na estrutura do Ministério do Trabalho, nos Estados Unidos, a influência sindical é acentuada.
Nessa nova realidade, os empresários viram-se diante de outro problema: Criadas as estruturas de RI, quem deveria gerenciá-las?
Como houvesse carência de especialistas nesta área, em virtude da inexistência, de centros de formação, optou-se pela promoção dos antigos chefes de pessoal. Consumada a promoção, levaram para suas novas funções sues antigos hábitos de trabalho e suas formas de pensamento. Ocupavam posição de destaque como RI da empresa, mas, na prática, executavam tarefas de rotinas de pessoal, ou seja, voltadas para o enfoque legal e disciplinar, de direitos e deveres. Continuava o enfoque burocrático e micro. Houve muitas promoções salariais e de status, mas não se acrescentou nada às práticas de Administração de Recursos Humanos.
Dessa maneira, os problemas trabalhistas internos e externos à empresa não foram equacionados. Novamente, as questões de envergadura foram adiadas e, assim, o grau de insatisfação da classe trabalhadora aumentava gradativamente, agravado, agora, com a dimensão das grandes empresas, que estimulavam as aspirações e as reivindicações dos empregados.
Cabe aqui uma observação. A formação do profissional em Recursos Humanos no Brasil sempre foi precária. Temos atualmente três cursos, de pequena duração, que funcionam regularmente, e todos estão localizados em São Paulo. Nas universidades, a maioria dos alunos não se interessa pela disciplina.Raras são as teses de mestrado e de doutoramento que enfocam Recursos Humanos. Esses são pontos negativos que, obviamente, tentem mudar, pois começa a esboçar no Brasil uma mentalidade favorável à especialidade. Os acontecimentos de 1978 possibilitaram nova consciência do problema. Espera-se que em breve, haja um fluxo de interessados que queiram estudar e especializar-se em Recursos Humanos.
Um dado fundamental para o entendimento desse desinteresse em solucionar os problemas de pessoal era a fácil disponibilidade da mão-de-obra. Esse comportamento assemelha-se ao do petróleo e, por causa disso, o País para hoje um preço altíssimo. Durante muito tempo o consumo desse produto não constituiu problema, dada a facilidade para fazer sua importação; o mesmo poderá ocorrer com Recursos Humanos, à medida que se tornarem escassos.
1.4. 1963 / 1964
Em 1963 / 1964 deparamo-nos com outra fase marcante na vida do trabalhador brasileiro e, conseqüentemente, da Administração de Recursos Humanos.
Em 1963, o Brasil foi palco de intensos movimentos populistas de triste recordação para a História do trabalhismo. Muitas frustrações acumuladas desde 1930 começaram a manifestar-se neste período. No entanto, o trabalhador não teve sorte ao recorrer a falsos lideres para extravasar sua insatisfação.
Os lideres populistas da época limitavam-se a usar o trabalhador para fins eleitorais e pessoais. Eram homens desprovidos de condições para resolver os graves problemas do trabalhador. Sua política baseava-se em slogans, previamente estudados, e não em torno de programas, co soluções alternativas concretas. Ademais, eram indivíduos oriundos da classe média ou da alta sociedade; portanto, não capacitada a sentir o drama existencial da classe. Para completar, o padrão de liderança populista, desenvolvida no Brasil, produziu a figura do pelego, aproveitador e oportunista das benesses do poder. Os trabalhadores nesse período foram facilmente envolvidos e manipulados por esses falsos líderes, o que resultou em uma revolução.
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Em 1964, aconteceu a Revolução (hoje se pode dizer o Golpe), planejada e deflagrada sob a doutrina de segurança e do desenvolvimento, que sepultou as pseudolideranças sindicais e as pretensões da classe. Novamente, os problemas do trabalhador foram abafados e adiados. Até 1979, quinze anos depois, apenas algumas escaramuças estão ocorrendo, como a greve dos metalúrgicos, médicos, professores, bancários etc..., mas sem nenhum efeito significativo. É bom observar que, 1964 a 1978, houve efetivo controle político e econômico da classe trabalhadora, o que levou a classe trabalhista quase ao desespero. E o controle mais drástico sem dúvida, foi o salarial. Vale acrescentar que a insatisfação da classe está sendo extravasada pelo processo de abertura política e aumenta pelo distanciamento do custo de vida e do salário, cuja elevação é limitada pela política de combate à inflação.
1.5. 1973
Em 1973, no governo do General Médici, o Brasil voltou a respirar outro ar de otimismo e confiança, produto dos projetos de impacto, que estimulavam as empresas a investir, gerando novos problemas nas relações de trabalho. Nesse período, eclodiu a crise do petróleo, com muitas lições e conseqüências.
A partir dessa crise, a situação voltou a ser tensa. A empresa percebeu que não era tão autônoma como imaginava e sentiu que dependia dos recursos externos. Assim, pela primeira vez começou e preocupa-se em administrar melhor seus recursos, o que incluía os recursos humanos, que passaram a ser vistos como um dos fatores de produção do qual dependia fundamentalmente. Desconfiava-se, agora, do mito da mão-de-obra fácil, principalmente a especializada.
Além do fator concorrência, a mão-de-obra, mormente a qualificada, começou a tornar-se rara. A massificação do ensino, que redundou em sua queda de qualidade, a maior fixação do trabalhador em seus estados, a maior fixação do trabalhador em seus estados de origem e a descentralização industrial começaram a dar ao empresário uma nova visão sobre questões de pessoal. O raciocínio era simples, porém significativo. Se a empresa estava passando por maus momentos, em virtude de sua dependência do petróleo, não poderia ocorrer no futuro a mesma situação em relação aos Recursos Humanos, mormente os mais qualificados? Afinal, a mão-de-obra começava a tornar-se escassa nos centros industriais.
1.6. 1978
Em 1978, a conjuntura tornou-se difícil. As regras começaram a tomar conta de vários estados industrializados. Em São Paulo, no segundo semestre desse ano, eclodiu uma média de seis paralisações por dia, e há possibilidades de eventos semelhantes nos próximos anos, principalmente tendo-se em vista a abertura política iniciada no início de 1979. O processo de abertura e de desenvolvimento do País fatalmente estimulará o aumento das reivindicações.
O movimento iniciou-se com a luta dos metalúrgicos pela reposição salarial. E o mais sintomático é o fato de serem os operários mais bem pagos da indústria, o que prova ter o movimento grevista raízes não apenas salariais. Outro fato digno foi o local onde surgiu: São Paulo, região altamente industrializada, estado possuidor da maior concentração de renda, evidência de que algo profundo estava por trás dos movimentos. É significativo que São Bernardo do Campo (São Paulo), município altamente desenvolvido, possua um elevado contingente de favelados.
As reais razões desses movimentos grevistas foram: falta de condições de trabalho, desejo de participação política, maior autonomia sindical, situação adversa dos grandes centros industriais. Havia um conjunto de causas responsáveis pelos movimentos, e a maioria das empresas concentrou-se na concessão do salário – embora fosse prioritário – como solução para o problema.
Além dos metalúrgicos, várias outras categorias profissionais fizeram greve, como médicos e professores, que sempre foram dedicados e leais às suas respectivas organizações. A greve dos médicos residentes é muito ilustrativa, porque reforça a tese de que a insatisfação atual no trabalho não tem raízes somente econômicas. Na realidade, a expectativa de o residente aprender e especializar-se não está sendo atendida, o que resulta em frustrações. É uma mão-de-obra que está sendo subtilizada.
Voltamos a insistir que a crise de 1978 foi uma das lições mais proveitosas para a Administração de Recursos Humanos e uma fonte de inspiração para a reformulação dessa especialidade, porque aflorou uma série de indicadores que estavam adormecidos há anos.
A atual situação trabalhista não é explicada apenas em função de forças históricas seqüenciadas e não é somente de responsabilidade da empresa e do Governo. O Brasil Cresceu muito nos últimos anos. O processo de industrialização e urbanização foi muito intenso. O sistema de ensino ampliou-se, surgiram novos meios de comunicação, mostrando o estilo de vida de outros povos e gerando efeitos comparativos.
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Desta forma, esses são fatores que influenciam marcantemente a conduta do trabalhador brasileiro, mormente os nascidos a partir de 1950, início da industrialização. O trabalhador nascido a partir dessa época geralmente tem aspirações ascendentes porque absorveu os valores da industrialização e da urbanização, ou seja, nasceu na sociedade de consumo.
1.7. Contribuição da Administração de Recursos Humanos
E a Administração de Recursos Humanos, onde se localiza nesse contexto? Infelizmente, sua contribuição, durante todo o período analisado, para a solução ou pelo menos para e redução do conflito foi mínima. Enquanto um processo social dinâmico se desenvolvia no Brasil, as praticas da Administração de Recursos Humanos concentravam-se na burocracia ou nos aspectos legais e punitivos. E o mais grave era o fato de que conhecia a empresa como u modelo fechado, intensa às influências externas.
Estamos ainda concentrados nas praticas e nas rotinas de pessoal, na aplicação da CLT, nas cartas de advertência, nos regulamentos, no uso dos Estatutosdos Funcionários Públicos para resolver, por exemplo, o movimento dos residentes, como aconteceu em vários hospitais. Considera-se, ainda, o salário como a melhor solução para resolver problemas de tal envergadura, acumulamos durante quase um século de existência, quando sabemos não ser o incentivo salarial o maior fator de motivação no trabalho, apesar de ser o problema crucial do trabalhador brasileiro, em virtude da alta concentração de renda, características de nosso modelo econômico.
Como dissemos anteriormente, a crise de 1978 trouxe várias lições. Uma delas foi o início da conscientização dos empresários em relação à função de pessoal, sendo comum a existência, nas empresas, de estruturas de Recursos Humanos, inclusive em nível de Diretoria. Há também uma procura de profissionais de Recursos Humanos, de alto nível, com pós-graduação e mestrado. Cursos de Recursos Humanos começam a surgir e acreditamos que essa conscientização se amplie nos próximos anos.
Apesar dessa conjuntura favorável e de estar o empresário sensibilizado para os serviços da Administração Recursos Humanos, a tecnologia e as práticas permanecem as mesmas, com pequenas alterações, predominando em grande escala a Administração de Pessoal tradicional, calcada nas rotinas e nos procedimentos disciplinares.
1.8. Confusões Semânticas
É comum encontrar em jornais anúncios que procuram por gerentes de pessoal, de relações industriais ou de recursos humanos, prova da confusão reinante nesse campo e da falta de definição das fronteiras da especialidade.
A administração de Pessoal encarrega-se das rotinas trabalhistas e de pessoal. E essência de seu trabalho é a administração dos eventos burocráticos decorrentes do contrato de trabalho. São as praticas tradicionais que prevalecem desde o início do século.
As relações Industriais são responsáveis pelas relações trabalhistas externas da empresa, especialmente com o sindicato, com o Governo e com outros públicos significativos.
Administração de Recursos Humanos é o ramo especializado da Administração que visa promover a integração do trabalhador e o aumento gradativo de sua produtividade, por meio da coordenação de interesses entre a empresa e a mão-de-obra.
Há uma distância mínima entre as duas últimas denominações. São atividades complementares que têm como objetivo proporcionar à empresa uma mão-de-obra motivada, integrada e produtiva. O resto é jogo semântico de poucos resultados práticos, apesar da predominância gradativa da Administração de Recursos Humanos.
O enfoque adequado da Administração de Recursos Humanos é o sistêmico e contingencial, por meio do qual interage com a empresa, com a sociedade e com a macroestrutura social, e tem como objeto de estudo a mão-de-obra economicamente ativa. A seguir tentaremos estimar algumas tendências futuras da Administração de Recursos Humanos.
5.9. O restante do século XX 
	No final desse século, o Brasil passará por profundas transformações, inclusive de natureza política. Uma mão-de-obra jovem, egressa das universidades, começa a participar da força de trabalho, com aspirações altas e com muito desejo de realização.
	A Lei nº 6.297, promulgada em 1975, sobre incentivos fiscais ao treinamento de formação de mão-de-obra, breve começará a surtir efeitos, produzindo quantidade considerável de funcionários treinados. Sabemos que todo elemento treinado aumenta seu grau de aspiração, tornando-se exigente e reivindicativo e, conseqüentemente, menos passivo e submisso. Portanto, os treinamentos ministrados por conta dessa Lei terão efeitos a médios e longos prazos.
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	A tecnologia empresarial começa a tornar-se sofisticada e complexa, exigindo a mão-de-obra qualificada. Atualmente, no Brasil, o indivíduo que não possui o mínimo de qualificação dificilmente consegue colocar-se profissionalmente. Para sobreviver, aceita o subemprego ou marginalizar-se.
	As organizações começam a enfrentar uma grande concorrência. O Brasil é considerado uma potência emergente e um dos poucos países do mundo tido como boa alternativa de investimento, levando-nos a crer na vinda permanente de empresas estrangeiras para explorar os recursos econômicos nacionais. É um dos poucos lugares do mundo em que o investimento estrangeiro goza de tranqüilidade para remunerar os acionistas.
	O rápido aumento populacional, os indícios de abertura política, os estímulos à negociação direta entre patrão e empregado e outros fatores revelam um Brasil diferente.
	Portanto, nossa estimativa em relação ao futuro reside na expectativa de dois caminhos de dois caminhos a serem seguidos pela empresa no que se refere às relações trabalhistas: ou organiza-se, prevendo futuras crises mais violentas, tornando o trabalho mais humano e considerando as aspirações de seus auxiliares ou sofrerá as conseqüências da concorrência com empresas mais estruturadas, porque não há mais mão-de-obra fácil e farta como no início da industrialização para ser administrada com improvisação.
	Realmente, estamos no limiar de uma nova era empresarial, social, econômica e política. E, nessa conjuntura, a administração de Recursos Humanos como teoria em formação passa’ra por profundas transformações, no conteúdo dos conhecimentos, no perfil e na formação dos especialistas. Provavelmente, será sua ascensão para maior autonomia e respeito junto aos empregadores, aos empresários e a outros públicos ligados à empresa, desde que saiba capitalizar a atual fase da história do trabalhismo brasileiro.
1. 10 . Resumo
	A compreensão da Administração de Recursos Humanos exige a análise e o entendimento de determinadas fases históricas do trabalhismo e da política brasileira. No começo do século, até o início da década de 30, havia muita ebulição operária. A participação do trabalhador era intensa. O grau de conscientização, a politização dos imigrantes e a ausência do Estado nas relações trabalhistas foram as causas dessa ebulição. A partir de 1930, com a Revolução de Getúlio Vargas, a situação começou a tomar outra dimensão. Getúlio, político hábil, tratou de legislar em reivindicatórios. Na época de Getúlio, criou-se o Ministério do Trabalho e o sindicalismo, que, por sinal, nasceu na estrutura do Ministério do Trabalho. Para responder aos desafios do Estado getulista, as empresas criaram em suas estruturas as Seções de Pessoal, cujo titular era geralmente advogado trabalhista, contador ou funcionário prático devidamente treinados na rotina de pessoal. Em 1956, iniciou-se no Brasil o processo de industrialização por influência de JK. Conseqüentemente, os problemas de pessoal complicaram-se e, nesse período, surgiram as estruturas de Relações Industriais. Como não havia profissionais para ocupar essas funções, os antigos chefes de pessoal foram promovidos. Em 1963 / 64 aconteceu a Revolução, época em que os movimentos populistas eram intensos. Em 1973, com a crise do petróleo, as empresas perceberam sua dependência aos recursos externos, inclusive os humanos. Em 1978, com a primeira manifestação de abertura política, eclodiram várias greves, principalmente em São Paulo, que serviram de lição para uma profunda reformulação da Administração de Recursos de Humanos. Espera-se, em futuro próximo, a eclosão de outros movimentos e o sucesso das empresas que estrategicamente se anteciparam às crises.
	Acreditamos que a próxima fase da Administração de Recursos Humanos. Espera-se, em futuro próximo, a eclosão de outros movimentos e o sucesso das empresas que estrategicamente se anteciparem às crises.
	Acreditamos que a próxima fase da Administração de Recursos Humanos seja política, estratégica e tática, relegando-se a segundo plano os procedimentos rotineiros e burocráticos. O empresário necessita de um Staff de Recursos Humanos que posicione seus recursos perante uma conjuntura nova e complexa, de modo que possa decidi com qualidade.
Ver Aquino
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2. CULTURA ORGANIZACIONAL E AS ESTRATÉGIAS SUBJACENTES
2. 1 Cultura Organizacional
Uma Definição.Cultura organizacional é um sistema de significados comuns aos membros de uma organização e que a distingue das outras. Cada uma das sete características seguintes existe em um continuum, variando muito de empresa para empresa e, em conjunto, captam a essência da cultura de uma organização.
As Organizações Possuem Culturas Uniformes? Mesmo indivíduos com diferentes antecedentes ou em níveis diferentes na hierarquia da organização tendem a descrever a cultura da organização em termos similares. Entretanto, em toda organização existem subculturas. Uma cultura dominante expressa os valores centrais compartilhados pela maioria dos membros da organização. Desenvolvendo-se segundo linhas departamentais ou geográficas para contemplar problemas e situações comuns ou experiências vividas pelos seus membros, as subculturas incluem valores centrais da cultura dominante, além de outros exclusivos aos membros do departamento.
Culturas Fortes X Culturas Fracas. Em uma cultura forte, os valores centrais da organização são intensamente assumidos e compartilhados. Uma cultura forte terá uma grande influência no comportamento dos funcionários e os dados sugerem que as culturas fortes estão associadas a um desempenho organizacional elevado. 
Cultura: A Personalidade da Organização. Em muitas organizações com culturas fortes, uma dimensão cultural se elevará acima das demais e basicamente moldará a organização.
Como a Cultura é Criada?
Os costumes, as tradições e a maneira geral de proceder existentes em uma organização devem-se, em grande parte, ao seu grau de sucesso alcançado no passado. Os fundadores de uma organização exercem um impacto importante em sua cultura: suas visões não são restringidas por costumes ou ideologias anteriores. 
Como os Funcionários Aprendem a Cultura de sua Organização?
A cultura é transmitida por histórias, rituais, símbolos materiais e linguagem.
Histórias. Circulando no interior da maioria das organizações, as histórias normalmente contêm os seguintes elementos: uma narrativa sobre acontecimentos envolvendo os fundadores da organização, quebra de regras, sucesso a partir do zero, cortes de pessoal, recolocação de funcionários, reações a erros passados e disputas. Essas histórias ancoram o presente no passado e fornecem justificativa e legitimidade para as práticas em curso.
Rituais. Seqüências repetitivas de atividades, os rituais expressam e reforçam os valores fundamentais da organização, as metas e pessoas importantes e as pessoas estrategicamente dispensáveis.
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Símbolos Materiais. São exemplos de símbolos materiais: as instalações de uma organização, suas vestimentas, os tipos de automóveis dos executivos, o tamanho dos escritórios, a elegância da mobília, as mordomias dos executivos, salas de recreação dos funcionários, refeitórios especiais e áreas de estacionamento reservadas.
Linguagem. Unidades de negócios utilizam a linguagem como meio para identificar os membros de uma cultura ou subcultura. Com o tempo, as organizações criam termos exclusivos para descrever equipamentos, escritórios, pessoal-chave, fornecedores, clientes ou produtos ligados às suas atividades. Aprendendo essa linguagem, os membros atestam sua adesão à cultura e, com isto, ajudam a preservá-la.
Como Você Interpreta a Cultura de uma Organização?
A capacidade de interpretar e avaliar a cultura de uma organização pode ser uma habilidade valiosa. Se você está procurando emprego, desejará escolher um empregador cuja cultura seja compatível com seus próprios valores e na qual você possa ser bem-sucedido. Não é fácil avaliar precisamente a cultura de uma organização. Basicamente, tudo o que você pode fazer é observar e perguntar. 
Como candidato a um cargo, os métodos seguintes podem ajudá-lo a julgar a cultura de um futuro empregador:
( Observe o ambiente físico.
( Quem lhe entrevistou?
( Como você caracterizaria o estilo das pessoas com quem conversou?
( A organização possui regras e regulamentos formais enunciados em um manual de política de pessoal?
( Faça perguntas às pessoas com quem você se encontrar e converse com ampliadores de limites.
Mudando a Cultura de uma Organização. A cultura de uma organização consiste em características relativamente estáveis e permanentes que são reforçadas pelo processo de seleção, comportamento da alta administração e métodos de socialização. Dessa forma, ela é resistente à mudança. Mesmo quando as condições são favoráveis, as mudanças culturais precisam ser calculadas em anos, não em semanas ou meses. 
( Compreendendo os Fatores Situacionais. A mudança cultural pode ocorrer quando a maioria ou todas as seguintes condições estiverem presentes: (1) Ocorrência de uma crise grave que abala o status quo e coloca em questão a pertinência da cultura em vigor; (2) Há uma rotatividade na liderança que propicia um conjunto alternativo de valores; (3) A organização é nova e pequena e, por isso, a cultura é menos entrincheirada e a comunicação é mais fácil; (4) Em uma cultura fraca, é mais fácil iniciar a mudança do que em uma cultura forte. 
( Como se Pode Realizar a Mudança Cultural? O desafio é “descongelar” a cultura em vigor. Podem-se usar as seguintes técnicas para desenvolver uma estratégia abrangente e coordenada para gerenciar a cultura. O melhor ponto de partida é uma análise cultural. Em seguida, a administração precisa deixar claro aos funcionários que a sobrevivência de longo prazo da organização estará em risco se não houver mudança. É preciso colocar uma nova liderança na cúpula para exemplificar que a mudança é iminente e para criar novas histórias, símbolos e rituais. Finalmente, a administração deve mudar os processos de seleção e socialização e os sistemas de avaliação e recompensa para apoiar os funcionários a esposarem os novos valores.
Misturando Culturas Organizacionais. Apenas metade de todas as fusões e aquisições satisfaz as expectativas financeiras iniciais. Para melhorar essas chances, a administração deve realizar uma auditoria cultural em seguimento à análise financeira e estratégica. Os “casamentos empresariais” podem ser classificados segundo o grau de mudança e integração cultural. As menos suscetíveis de ruptura são as fusões por extensão, nas quais a organização adquirente assume uma abordagem relativamente contrária à intervenção. As fusões colaborativas integram as operações ou envolvem troca de tecnologia ou de outras especialidades. As fusões de reformulação são utilizadas por companhias que pretendem introduzir mudanças de grande escala na empresa que estão adquirindo.
(Resumo 
1.	A cultura organizacional é um sistema de significados comuns a seus membros, distinguindo uma organização das demais.
2.	A cultura organizacional possui sete características: inovação e coragem de assumir riscos, atenção aos detalhes, orientação para os resultados, orientação para pessoas, orientação para a equipe, agressividade e estabilidade.
3.	Uma cultura forte é caracterizada por valores centrais intensamente assumidos e amplamente compartilhados. 
4.	A fonte última da cultura organizacional é a visão original do fundador da organização. 
5.	A cultura organizacional é transmitida por histórias, rituais, símbolos materiais e linguagem.
6.	A cultura é sustentada por práticas de seleção, comportamento da alta administração e métodos de socialização.
7.	A mudança cultural pode ser favorecida pelas seguintes situações: uma crise grave, rotatividade na liderança da cúpula, uma organização nova e pequena e uma cultura fraca.
8.	Para minimizar o choque cultural nas fusões e aquisições, a administração deve realizar uma auditoria cultural, adotar um grau de integração congruente com a compatibilidade e utilizar comunicações abertas para compartilhar as expectativas.
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2.2 – Estratégias Subjacentes
A estratégia de RH serve para definir o destino ao qual se dirige a função de RH. Ele é subjacente a Cultura Organizacional da empresa, isto é,respeita os valores, normas implementados pelos gestores, de forma consciente ou inconsciente.
A organização de RH deve fornecer os subsídios adequados para poder concretizar seus objetivos. A organização de RH deve se basear em um diagnóstico organizacional a fim de tornar-se um parceiro estratégico. As questões principais para a formação de um ponto de vista de RH são ¹:
	CONCEITO
	DEFINIÇÃO
	QUESTÃO-CHAVE
	RESULTADO
	Missão
	Afirmação da razão de ser da empresa e de como o RH pode adicionar valor.
	O que o RH está tentando realizar enquanto função.
	Postura principal: RH como parceiro RH como parte da solução.
	Visão
	Afirmação breve do que RH realiza para adicionar valor à empresa.
	O que RH pode fazer para adicionar valor e garantir atendimento aos clientes.
	Resultados almejados: vantagem competitiva, capacidade para mudar.
	Valores
	Afirmação daquilo que é importante para RH.
	O que o RH acredita ser sua função?
	Princípios nos quais a RH se fundamenta.
	Envolvidos
	Afirmação sobre quem o RH atende.
	Quais os elementos atendidos pelo RH?
	Clientes e expectativas (gerentes, funcionários).
	Iniciativas
	Quais os programas e serviços oferecidos.
	Sistemas e práticas para adicionar valor.
	Diagnóstico organizacional.
	Prioridades
	Quais as prioridades que a ARH abordará.
	Quais os sistemas e práticas para criar valor?
	Objetivos organizacionais e onde alocar recursos
	Ações
	Plano de ação para implementação.
	Sistemas/práticas da ARH irá conceber e executar.
	Plano de ação de RH.
	Medidas
	Afirmação sobre aquilo por que o RH é responsável.
	Parâmetros aval. a utilizar como Indicador de sucesso?
	Benchmarking; indicadores de desempenho.
1 Dave Ulrich, Human Resource Champions, Harvard Business School Press, 1997, p.247.
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3. GERENCIANDO A DIVERSIDADE CULTURAL
Apesar do contexto cultural diversificado em que atuam as empresas brasileiras, o tema diversidade cultural é recente em sua agenda. Surge em empresas subsidiárias de empresas americanas, em um primeiro momento por pressão da matriz e, em seguida, ligado à necessidade de criar vantagens competitivas desenvolvendo competências diversas; não acontece por imposição legal, como ocorre nos EUA e no Canadá. Partindo da elaboração de um referencial conceitual sobre diversidade cultural e seu gerenciamento, este capítulo apresenta os resultados obtidos com uma pesquisa realizada entre empresas brasileiras e com um estudo de caso mais aprofundado. 
 
3.1 – Introdução
No ano 2000, os brasileiros não estarão apenas comemorando a entrada de um novo milênio, mas também os 500 anos de sua existência para o mundo ocidental. O projeto de colonização brasileiro, assim como o da maioria dos países latino-americanos, diferentemente dos Estados Unidos e Canadá, fundamentaram-se sobre o binômio: exploração da riqueza tropical (cana-de-açúcar, madeira, minerais e café) e exploração do trabalho escravo, no início os índios nativos e, mais tarde, os negros trazidos da África. 
Durante o século XIX, o Brasil atravessou transformações significativas, em termos políticos (independência, instauração da monarquia e finalmente na proclamação da República) e em termos econômicos, com o processo de industrialização e urbanização da região sudeste do país. Culturalmente, o país sofreu também mudanças, com a vinda de imigrantes europeus e asiáticos, Estes imigrantes tinham um nível educacionais superior ao da população local e, principalmente no caso dos italianos e espanhol, a tradição de lutas políticas ligadas ao anarquismo.
Ao longo da história, determinados padrões culturais foram se desenvolvendo no país, fruto da formação de uma população culturalmente diversificada e miscigenada pelos casamentos inter raciais. Ao mesmo tempo foi se constituindo uma sociedade onde o trabalho manual sempre foi desvalorizado e relegado aos escravos e à população de baixa renda. Com os processos da industrialização e urbanização, uma classe média mais heterogênea surgiu no cenário brasileiro, mas a desvalorização do trabalho manual permaneceu.
Assim, uma sociedade contraditória foi emergindo. Os brasileiros valorizam sua origem diversificada, incluindo as raízes africanas, presentes na música, na alimentação, no sincretismo religioso; gostam de se imaginar como uma sociedade sem preconceitos de raça ou cor. Mas por outro lado, é uma sociedade estratificada, em que os acessos às oportunidades educacionais e às posições de prestígio no mercado de trabalho são definidas pela origem econômica e racial.
Neste contexto, diversificado e contraditório, o tema diversidade cultural é relativamente novo na agenda das empresas brasileiras. Surge no bojo dos processos de mudança, vivenciado pelas empresas, no ambiente altamente competitivo dos anos 90; surge também, em empresas subsidiárias de multinacionais americanas, em conseqüência de pressões da matriz. Não tem origem em dispositivos legais , como ocorre em outros países, como os Estados Unidos e Canadá.
Este paper objetiva trazer o tema da diversidade cultural em empresas brasileiras para a pauta das discussões. Iniciando com uma breve recuperação conceitual, apresentaremos os resultados de uma pesquisa empírica entre empresas brasileiras.  
3.2 – Conceituando a Diversidade cultural 
A questão das minorias e da diversidade cultural tem sido um tema relevante nos países da América do Norte - EUA e Canadá. Desde a década de 60, os movimentos políticos a favor da integração racial levaram à promulgação de leis visando à igualdade de oportunidades de educação e emprego para todos.
Nos EUA, o Affirmative Action foi promulgado no final da década de 60, como resposta à discriminação racial observada nas empresas e instituições de ensino. Por regulamentação federal as empresas que tinham contratos, ou que recebiam recursos e benefícios do governo, deviam avaliar a diversidade existente em seu corpo de funcionários e procurar balancear sua composição, face à diversidade existente no mercado de trabalho. Estes grupos incluíam mulheres, hispânicos, asiáticos e índios (deficientes físicos incluídos após 1991). (Agócs e Burr, 1996:32). 
No Canadá, o Employment Equity Act e o Federal Contractors Program, promulgado em 1986, foram delineados nos moldes da Affirmative Action norte-americana. De acordo com Agócs e Burr (1996), estas leis visavam ampliar o espaço das minorias, não somente aumentando melhorando a representação numérica, através do sistema de cotas nas empresas, mas também promovendo relações mais eqüitativas e justas de emprego. 
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Em artigo recente, Jain (1998), avaliando estes programas em diferentes países (EUA, Canadá, Índia, Malásia, África do Sul, Grã-Bretanha e Irlanda do Norte), concluiu que o crescimento econômico é um pré-requisito ao sucesso dos mesmos, e a legislação é uma condição necessária, mas não suficiente para o seu êxito.
Com um enfoque mais pragmático, a gestão da diversidade cultural foi uma resposta empresarial à diversificação crescente da força de trabalho, e às necessidades de competitividade. Em 1985, os dados projetados por estudos do Instituto Hudson, para o ano 2000, estimaram uma força de trabalho para os EUA com diferentes características: os brancos diminuiriam sua participação no mercado de trabalho, e o segmento: mulher branca aumentaria, seguida por homens e por mulheres negros.
Subbarao (1995) observou que a diversidade da força de trabalho é um fenômeno internacional, nos países desenvolvidos ou em desenvolvimento. Há diversos aspectos a serem considerados ao se pensar no que significa diversidade: sexo, idade, grau de instrução, grupo étnico, religião, origem, raça e língua. Mamman (1995) e Nilson (1997) assumem também que o conceito de diversidade cultural inclui não somente a raça e o sexo, mas também grupos étnicos, região de origem, idade, etc.
Como conceitualizar a diversidade cultural? A diversidade é definida como um mix de pessoas com identidades diferentes interagindo no mesmosistema social. Nestes sistemas coexistem grupos de maioria e de minoria. Os grupos de maioria são os grupos cujos membros historicamente obtiveram vantagens em termos de recursos econômicos e de poder em relação aos outros.
Observa-se assim que o tema diversidade cultural pode ser estudado sob diferentes perspectivas: ao nível da sociedade, ao nível organizacional e no nível do grupo ou indivíduo. Em todos, os padrões culturais, expressando valores e relações de poder, precisam ser referenciados e analisados.
Segundo Thomas (1991), a gestão da diversidade cultural implica em se adotar um enfoque holístico, para criar um ambiente organizacional que possibilite a todos o pleno desenvolvimento de seu potencial, na realização dos objetivos da empresa. Não é um pacote com soluções prontas, nem um programa para se resolver à questão da discriminação e do preconceito. 
Cox (1994) assume que as diferenças de identidade individuais (tanto físicas quanto culturais) interagem com uma complexa gama de fatores individuais, grupais e organizacionais (o clima da diversidade) para determinar o impacto da diversidade nos resultados individual e organizacional. Os resultados individuais são divididos em variáveis de resposta afetiva (satisfação, identificação organizacional e envolvimento no trabalho) e em variáveis de desempenho (performance, mobilidade no cargo e compensação). Os resultados organizacionais são divididos em dois níveis: aqueles com impacto direto no primeiro nível (atendimento, turnover e da qualidade do trabalho) e aqueles de segundo nível: lucratividade.
Central a esta proposta é a noção que a diversidade presente nas organizações provocará impactos tanto em termos da eficácia organizacional como individual e que o contexto organizacional é relevante para determinar se este impacto será positivo ou negativo. Outra característica da proposta é o fato de que ele esta estruturada sobre dimensões psicológicas sociais, que têm clara aplicabilidade nas várias dimensões da identidade de grupo (p.e. não só sexo e raça, mas nacionalidade, descrição do cargo, religião, classe e assim por diante), e são aplicáveis à experiência de membros de ambos os grupos: maioria e minoria nas organizações. Observa-se, por exemplo, que o não gerenciamento da diversidade pode conduzir a forte conflito intergrupal entre membros da maioria e da minoria reduzindo os resultados efetivos do trabalho para homens de ambos os grupos (Knomo e Cox, 1997).
Segundo Cox, a administração da diversidade cultural significa planejar e executar sistemas e práticas organizacionais de gestão de pessoas de modo a maximizar as vantagens potenciais da diversidade e minimizar as suas desvantagens. (Cox, 1994, 11). A nosso ver, é necessário acrescentar ainda mais uma dimensão: administrar a diversidade significa adicionar valor à organização. 
Entre os benefícios potenciais da gerência da diversidade, Cox menciona os seguintes:
atrair e reter os melhores talentos no mercado de trabalho;
desenvolver os esforços de marketing, visando atender segmentos de mercado diversificados;
promover a criatividade e a inovação;
facilitar a resolução de problemas;
desenvolver a flexibilidade organizacional.
Em suma, o objetivo principal da gestão da diversidade cultural é administrar as relações de trabalho, as práticas de emprego e a composição interna da força de trabalho, a fim atrair, reter os melhores talentos entre os assim chamados grupos de minoria. Isto pode ser feito por políticas de recrutamento que incorporem os critérios relacionados à diversidade cultural do mercado de trabalho.
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Entretanto, como mudar padrões culturais dominantes em uma organização? Que políticas e práticas para a gestão de pessoas devem ser implementadas para isto? A realização de uma pesquisa entre empresas brasileiras propiciou pistas interessantes para discutirmos esta questão
3.3 – Administrando a Diversidade nas organizações brasileiras
O tema da desigualdade racial e sexual tem sido objeto de intensa discussão no Brasil, levada adiante por grupos defensores dos negros, mulheres e homossexuais. Os debates atingem mais a mídia, repercutindo sobre as esferas governamentais, com poucas medidas concretas, entretanto sendo tomadas a respeito.
Em 1996, o Programa Nacional de Direitos Humanos foi criado, visando implementação de atos e declarações internacionais relacionados aos direitos humanos, contando com a adesão brasileira. Uma delas é a Convenção 111 da OIT sobre discriminação nas relações de emprego, ratificado pelo governo local em 1965. Foi somente em 1995 que o Governo Brasileiro, enquanto participava da Conferência ILO, enfrentando acusações apresentadas por representantes dos trabalhadores brasileiros, a respeito do não cumprimento de compromissos assumidos por empresas locais, solicitou cooperação técnica ao ILO para formulação e implementação efetivas de políticas para promover igualdade nas oportunidades de emprego e tratamento (Ministério do Trabalho do Brasil, 1996).
Observa-se assim, que medidas governamentais para combater a discriminação no emprego são muito recentes. A nosso ver, esbarram com uma barreira cultural implícita: a não aceitação do preconceito e discriminação racial. Como já mencionamos, o Brasil é um país heterogêneo, fruto de inúmeros fluxos imigratórios desde o momento de sua formação; faz parte da ideologia nacional conceber-se a si mesmo como um país sem preconceitos.
O interesse das empresas brasileiras na gestão da diversidade cultural é também recente, dos anos 90. A grande maioria das companhias que estão desenvolvendo programas é subsidiária de empresas norte-americanas. 
Visando uma melhor compreensão deste tema, não somente de um ponto de vista acadêmico, mas também para subsidiar trabalhos de intervenção, realizamos uma pesquisa exploratória em empresas brasileiras. Três perguntas orientaram o desenho da pesquisa:
quais as origens do programa de gestão da diversidade cultural e como este foi implementado na empresa? 
no caso das subsidiárias, quais eram as diferenças entre os programas implementados nas matrizes e os desenvolvidos nas empresas brasileiras? 
quais eram as principais políticas e práticas efetivamente implantadas para gerenciamento da diversidade cultural? 
Os projetos desenvolvidos pelas empresas estão ainda em sua fase inicial. As subsidiárias estão monitorando o que ocorre nas matrizes, em termos de políticas e práticas e então avaliando sua aplicabilidade e possível adaptação à realidade brasileira, em síntese detectou-se que:
políticas de recrutamento e pessoal de seleção: as empresas estão investindo em projetos para diversificar sua força de trabalho, focando prioritariamente a questão do gênero; em outras palavras, estão recrutando mais mulheres, para balancear seu corpo de empregados. Uma delas está incluindo também negros em sua estratégia de diversificação;
políticas de treinamento: as empresas têm enviado seus gerentes para programas de treinamento para conscientização das diferenças culturais; apenas uma das empresas pesquisadas investiu em realizar programas aqui a esse respeito;
comunicação: as companhias estão investindo em projetos de comunicação interna, com a finalidade de divulgar os objetivos do programa de diversidade a todos os empregados. 
Essas empresas estão tentando desenvolver uns enfoques próprios, adaptados à realidade brasileira. A decisão de começar o programa pelas mulheres, aumentando a participação feminina na composição do corpo de funcionários é justificada pelo fato desta se encontrar disponível nas diversas profissões. Negros são considerados mais difíceis de ser encontrado para ocupações que demandem níveis educacionais mais elevados, refletindo as desigualdades presentes na sociedade brasileira.
Mas, mesmo se nos últimos anos existem claras evidências da ascensão educacional da mulher, acreditamos que as barreiras culturais à incorporação das mulheres em organizações brasileiras são menoresque as barreiras à incorporação dos negros. A avaliação de pessoas de origem asiática é ambígua: são considerados geralmente bem educados e tratados às vezes como grupos de minoria, outras vezes não. Em síntese, o conceito da diversidade cultural adotado por essas companhias é ainda bastante restrito, incorporando apenas gênero e, timidamente, raça.
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4. CONCEITUANDO CONSULTORIA
Consultoria, de uma forma ampla, é o fornecimento de determinada prestação de serviço, em geral por profissional qualificado e conhecedor do tema. O serviço de consultoria oferecido ao cliente, acontece por meio de diagnósticos e processos e tem o propósito de levantar as necessidades do cliente, identificar soluções e recomendar ações. De posse dessas informações, o consultor desenvolve, implanta e viabiliza o projeto de acordo com a necessidade específica de cada cliente.
É o produto de um trabalho de co-participação, de casamento de dois tipos diferentes de “Know-How”, aquele técnico específico sobre o assunto e aquele decorrente da vivência organizacional e de conhecimento de suas peculiaridades políticas e contextuais.
É a arte de influenciar as pessoas que nos pedem para fazê-lo.
É um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que ajudam o cliente a perceber, entender e agir sobre fatos inter-relacionados que ocorrem no seu ambiente.
É a influencia exercida por uma pessoa sobre um indivíduo, grupo ou organização, no sentido de mudar ou melhorar uma situação, seu controle direto sobre a implementação.
Quais os vários tipos de Consultoria ?
Organizacional - 
	Atividade que visa a investigação, identificação, estudo e solução de problemas atinentes a estrutura, ao funcionamento e a administração de empresas e entidades privadas ou estatais.
Autônoma - 
	Profissional qualificado que atua em determinado projeto de forma independente, não vinculado a uma estrutura organizacional.
Associada - 
	Parceiros de empresas de consultoria empresarial, solicitados para realizar determinados projetos.
Externa - 
	Profissional não integrante da empresa a qual presta serviços
Exclusiva - 
	Profissional que se dedica a oferecer aconselhamento e a conduzir projetos especiais de consultoria a determinada empresa.
Interna - 
	Funcionário da empresa que, em geral, desempenha atividades técnicas. É um facilitador. Elabora diagnóstico, busca soluções para os problemas, sugere e opina
Consultoria Interna 
É o conjunto de atividades desenvolvidas por um profissional multidisciplinar da organização, como o objetivo de desenvolver, influenciar e assessorar de forma consistente e articulada os clientes internos.
Intervenção
É a meta ou produto final obtido de uma atividade de consultoria.
Descreve quaisquer ações que se deva adotar em relação a um sistema do qual você não faz parte.
Cliente Interno
É um profissional, um grupo de trabalho, um setor, departamento..., que o consultor quer influenciar, sem exercer controle direto.
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5 Tipos de Consultoria Interna
Por Projetos - é o conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que diagnostica a situação-problema e propõe alternativas de solução ao cliente.
Por Processos - é o conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que ajudam o cliente a perceber, entender e agir sobre fatos inter-relacionados que ocorrem no seu ambiente.
O processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos / Objetivos
Uma área burocratizada, cheia de normas e regulamentos exige inovação. Prover a organização de informações descentralizadas é um dos principais objetivos da implantação de um projeto de Consultoria Interna de Recursos Humanos.
As organizações que o fizeram estavam preocupadas, não apenas em facilitar a tramitação da comunicação e informação, mas também em oferecer melhor atendimento ao cliente interno, em ir ao encontro das reais necessidades de seus funcionários e em aproximar-se dele. Isso permite que se concentre o trabalho de desenvolvimento no atendimento das necessidades e preferências do cliente interno.
Cabe à Consultoria Interna de RH detectar esses interesses e necessidades, empregar eficientemente as informações recebidas visando ao desenvolvimento de estratégias, propondo soluções e aprimorando os produtos oferecidos aos recursos humanos.
Esse modelo também tem como objetivo antecipar tendências de RH e ter sua atuação alinhada com suas estratégias e as da organização. Todos os treinamentos voltados para serviço total ao cliente mencionam a importância de se oferecer excelência de serviços. 
Evolução 
A Área de Recursos Humanos, durante muitos anos teve a denominação de Departamento de Pessoal, que no passado (em algumas empresas, no presente) era responsável por admitir, demitir, controlar normas e regras internas, apontar cartões de ponto. A este, cabia uma ação fiscalizadora.
Com a evolução das técnicas de Administração, com a valorização no ser humano, com o advento da Escola de Relações Humanas e o grande aperfeiçoamento das teorias sobre comportamento organizacional, a ação dessa foi-se tomando cada vez mais orientada para seleção, remuneração, treinamento, benefícios, serviço social etc.
Ainda que o papel da área de recursos humanos tenha mudado a partir de 1920, muitas empresas continuam mantendo o antigo modelo de gestão. Veja os Modelos de Gestão de RH.
	MODELO
	ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL
	ADMINISTRAÇÃO DE RH
	CONSULTORIA INTERNA DE RH
	Concepção sobre as pessoas
	Homus Economicus
	Valorização das experiências
	Valorização das competências e recurso estratégico
	Ação de RH
	Controle jurídico, administrativo e legal
	Atuação mediante especialidades
	Orientação para a obtenção dos objetivos estratégicos da empresa
	Políticas de RH
	Inexistentes
	Implícitas, algumas vezes formalizadas
	Explícitas normalmente formalizadas e em relação com os objetivos estratégicos
	Sistemas
	Relacionamentos com exigências legais e ao pagamento de salários
	Baseados na utilização de várias técnicas de administração de RH
	Sofisticados, articulados com a realização dos objetivos estratégicos da empresa
	Status
	Subordinado a uma gerência média
	Subordinado a uma média ou alta gerência
	Subordinado ao principal executivo ou parte integrante do grupo dirigente.
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Empresas consideradas tradicionais mantêm-se ainda sob a denominação de Administração de Pessoal o sistema burocratizado de controle dos aspectos jurí​dico/legais, com total ausência de políticas inovadoras na gestão de seus recursos humanos.
A existência de estruturas organizacionais incompatíveis com a criação de grupos de trabalho flexíveis dificulta o contato entre pessoas, a troca de idéias e o desenvolvimento do trabalho de equipe.
Nesse estilo gerencial configura uma gerência burocrática e controladora, que não busca proximidade com seus subordinados (porque é assim que são consi​derados), não busca ouvi-los, discutir o seu trabalho e desenvolver sua capacitação e, principalmente, desconhece as competências de cada um. Nesses ambien​tes organizacionais, ainda impera o funcionário obediente, passivo, cumpridor de ordens, enfim, o bem-comportado, que tenta assim eliminar as ameaças à sua posi​ção e ao seu saber.
Acrescentam-se a esse panorama empresas que têm tentado gerenciar situações novas e distintas com os mecanismos tradicionais. Isso obviamente ocasiona conflitos intermináveis em toda a estrutura, difíceis de serem identificados pela alta direção.
Isso tudo ocorre porque colaboradores ávidos para contribuir, participar, inovar e enriquecer o trabalho da empresa são subestimados. Esquecidos, eles ou acomodam-se ou buscam outro ambiente no qual sua competência seja valorizada.
Nas duas situações a perda para a empresa é muito grande. Se o profis​sional se acomoda, sua função entra num estado de inércia e cai numa ausência de variedade e progresso. Se o trabalho não passa pelo processo evolutivo,conseqüentemente a empresa não passa por ele também. Todos se tornam distantes do mercado, que vive em constantes e velozes mudanças.
A empresa que quiser crescer precisa mudar a forma como gerencia seus recursos humanos.. Precisa evoluir.
A administração dos recursos humanos como descrita anteriormente está com seus dias contados. Em empresas de ponta, isso mudou para valer, originando um novo recursos humanos.
A nova Área de Recursos Humanos.
Modificou-se e ampliou sua atuação;
Atualizou-se com a realidade socioeconômica;
Tornou-se um centro de investimento;
Adotou a estratégia de instrumentalizar e orientar seus executivos;
Seu planejamento passou a ser vinculado ao planejamento estratégico dos negócios da empresa;
Desenvolveu meios para que as pessoas possam caminhar proativamente na direção 	dos objetivos organizacionais;
Está preocupada em se aproximar do principal cliente da empresa, o próprio funcionário.
Por Que Mudar?
O aperfeiçoamento da estruturação do trabalho nas organizações modernas, incrementado pelo impacto da tecnologia e da globalização, vem desenvolvendo e dimensionando uma visão especial e muito clara sobre o novo papel da Área de recursos Humanos.
Em sua essência, as organizações têm sua origem nas pessoas, o trabalho é processado por pessoas e o produto de seu trabalho destina-se às pessoas. As máquinas, por mais sofisticadas que sejam, são ferramentas do homem no trabalho. Elas não pensam, não sonham, não criam novas idéias.
Independentemente do objetivo e da estrutura organizacional, quando se cria uma empresa, necessita-se de um componente essencial: pessoas. E, à medida que a organização vai crescendo e que os problemas vão se tomando mais complexos, começam a se abrir alguns novos espaços para outras iniciativas: melhorar o processo seletivo, ajustar salários, desenvolver treinamentos etc.
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5. Reformulando a área de Recursos Humanos
Antes da decisão de implantar o processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos, as várias políticas de Recursos Humanos devem ser reestruturadas, redimensionadas e readaptadas aos objetivos empresariais da instituição, tendo em vista as necessidades requeridas pela nova missão de RH. Atuar como uma unidade estratégica do negócio.
Em muitas empresas a área de RH é vista como um centro de custos que afeta o orçamento e conseqüentemente o resultado da empresa. Para que ela venha a conquistar seu espaço como um business unit, isto é, uma unidade geradora de lucro, os processos de gerenciamento das pessoas deverão ser acompanhados e avaliados bem como constantes ajustes deverão ser processados, visando sua adaptação ao ambiente de mudanças cada vez mais rápidas e a constância de sua atualização em relação a atividade sócio econômica do ambiente externo.
Exemplos: acompanhamento de processos – turn over, absenteísmo, mudanças, ambiente interno e externo – ver o que o mercado está praticando de remuneração e benefícios para cargos que têm pequena oferta...
O profissional consultor interno, precisa estar bem próximo dos seus clientes, conhecer suas necessidades, seus anseios, suas competências e criações.
Considerando que as empresas são pessoas reunidas em torno de um objetivo comum e que são elas as condutoras do negócio, utilizando-se das informações disponíveis e aplicando suas habilidades e conhecimentos, podemos concluir que são elas que tomam as decisões necessárias para que se obtenha os resultados desejados. 
Assim, o consultor (principalmente) precisa estar por dentro das informações dos negócios da empresa, qual seu orçamento anual, qual a perspectiva de crescimento, seus pontos fortes e fracos, suas ameaças, quais oportunidades de negócios poderão surgir com uma mudança política. Enfim, somente bem informado é que o consultor poderá agir fazendo a integração das necessidades com as competências.
Cabe ao RH toda a ação que envolve pessoas, seleção, capacitação, remuneração estratégica, benefícios, orientar e acompanhar os colaboradores sempre contando com uma gestão transparente, coerente e proativa.
Devemos nos preocupar também com o perfeito andamento dos canais de comunicação, com o relacionamento intrapessoal e com a motivação.
A maioria das empresas bem-sucedidas já verificou que a qualidade na gestão de seus profissionais e a qualidade de seus produtos ou serviços, é o melhor meio de que dispõe para enfrentar os constantes desafios propostos pela concorrência, que acentuou-se com a globalização.
Por que não encantar seu cliente interno?
Por que não oferecer ao seu cliente interno um padrão de atendimento de excelência?
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7. Paradigmas de Área de Recursos Humanos
	RH mecanicista
	RH holístico
	nível operacional e burocrático
	nível estratégico e por diretrizes
	centralizados ( caixa-preta)
	todo servidor é um gestor de RH
	visão voltada para dentro
	visão ampla da organização e de seu ambiente de trabalho
	Lento e controlador
	ágil e apoiador
	carreiras especializadas/ mobilidade vertical
	carreira em “Y” / rotatividade de tarefas
	condições de trabalho
	qualidade de vida no trabalho
	cargos pouco mutáveis/ avaliação do conteúdo do cargo
	cargos ampliados/ avaliação da maturidade do ocupante
Riscos e Oportunidades no Processo de Consultoria Interna
Existem maiores oportunidade de se conquistar um melhor gerenciamento de RH do que riscos para a organização que opte por sua implantação.
Em todas as empresas onde houve a implantação desse processo, só há menção de vantagens, e as mais citadas foram a proximidade e a possibilidade de melhor atender às necessidade do cliente interno.
Todo risco pode ser revertido em oportunidade. Para isso, alguns cuidados devem ser considerados.
- A consultoria interna permite atender a maioria das necessidade dos funcionários
- Proximidade entre cliente e consultor
- Multifuncionalidade do consultor interno
- Rapidez na resolução de problemas
- Maior interação e a geração de uma relação de confiança
- Envolvimento com colegas de trabalho
- Alteração da imagem da área
8. Como implantar um processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos
Devemos estar conscientes de que, ao lidar com pessoas, estaremos sempre vivendo momentos inusitados, porque as pessoas são diferentes. Parece óbvio, mas não é. A consultoria Interna de RH não é uma lei, norma ou algo estático que possa ser implantado obedecendo normas rígidas. Ao contrário, é uma processo mutável e que pode atender perfeitamente às necessidades de uma empresa e não atender às de outra. Porque as empresas são diferentes, porque estão vivendo momentos diferentes e porque são dirigidas por pessoas diferentes.
Implantar um processo de Consultoria Interna de RH significa ter um profissional qualificado para fazer o melhor trabalho, visando atender ao Cliente Interno da melhor forma possível e no tempo desejado.
Enumeraremos, a seguir, alguns pontos considerados merecedores de sua atenção
Etapas:
1. Executando um Benchmark ( banco de informações)
 Pesquisar o que as Universidades e organizações afins que se destacam no mercado, por sua forma de gerenciar pessoas, estão fazendo em termos de RH.
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2. Conscientização de todos
 É absolutamente imprescindível, para o sucesso da implantação da Consultoria Interna de RH e minimização de conflitos, a conscientização de todos os funcionários da empresa. Em graus diferentes, todos precisam receber, da forma mais transparente possível, todas as informações referentes à necessidade, ao objetivo e às conseqüências da realização desse processo.
3. Desburocratização e Racionalização
 Algumas empresas iniciam a implantação da Consultoria Interna pelo processo de desburocratização e racionalização dos processos de administração de pessoal. As que não o fazem, deparam-se com a obrigação de fazê-lo imediatamente. É uma medida que permite que sejam eliminados dificultadores.
4. Políticas de RH definidasSomente com as políticas de RH definidas pelo órgão corporativo, o Consultor Interno terá condições de executar seu trabalho sem muitas interferências. Administrar as exceções tornará o trabalho do Consultor muito mais ágil do que se, a todo momento, ele precisar consultar o RH corporativo.
5. Aplicação da Técnica do Job Rotation ( serviço rotativo)
 Consiste na rotatividade dos Consultores Internos pelas diversas áreas da empresa, no sentido de evitar que se perca a identidade funcional: o Consultor é funcionário da área de RH e parceiro do cliente. Também tem o objetivo de permitir que o Consultor enriqueça sua atuação conhecendo outras áreas da empresa.
6. Sustentação Administrativa e Funcional
 Esta sustentação é imprescindível para operar o processo com eficácia. Muitas organizações além de ter sistemas informatizados, contam com o apoio logístico de analistas e auxiliares. É importante frisar essa sustentação, pois a função do Consultor é planejar a solução das questões e atuar estrategicamente. É necessário que todos estejam comprometidos com o processo.
7. Capacitação de cada profissional de RH
 A preocupação com a capacitação de cada profissional de RH visando torná-los multifuncionais, para que tenham condições de adquirir uma visão generalista de sua área, podendo então atuar de forma estratégica por todos os pontos de RH.
8. Definição do Papel do Consultor Interno
 O novo papel desse profissional tem que ficar claro logo no início, para que não aconteçam distorções no futuro. Saber de seus limites, autonomia, possibilidades contribui para o sucesso do processo.
9. Profundo Comprometimento da Alta Direção
 Qualquer programa de reestruturação numa organização só deve ser viabilizado com o significativo envolvimento da direção superior. Esse comprometimento proporcionará maior segurança psicológica a todos os envolvidos, credibilidade ao projeto e maiores chances de sucesso.
10. Tornar a Área de RH uma Business Unit (Unidade de Negócios)
 Isso irá dinamizar os planos de RH para que possam apoiar e caminhar junto com as atividades fins.
11. Acompanhamento constante
 A princípio são necessárias reuniões diárias. Sempre existirão arestas a serem aparadas, problemas a serem contornados e soluções a serem estudadas.
12. Adequação de Perfis
 Designar o Consultor certo para o cliente interno, adequar a escolha ao perfil de cada um. Essa sinergia é fundamental e é o que constitui uma verdadeira parceria.
13. Valorizar a Competência Individual e Grupal
 A especialidade e experiência adquiridas pelo profissional de RH não devem ser desvalorizadas. Quando o profissional se tornar um generalista, sua vivência anterior permanecerá. Respeitar as tendências grupais e as aptidões individuais.
14. Revisões e Reavaliações
 Um mesmo modelo pode ser bom para a organização hoje, mas não amanhã. Constantes revisões e reavaliações do processo são necessárias para que se possa adequar-se a novas situações, tendências...
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9. MODELO DE CONSULTORIA INTERNA DE RH
Dando continuidade às discussões sobre a nova forma de atuar da área de Recursos Humanos, falaremos sobre o modelo de consultoria interna. 
Em busca da inovação e da “tão sonhada” vantagem competitiva, muitas empresas adotaram a consultoria interna de RH. 
Alguns exemplos: Editora Abril, Avon, Vicunha Têxtil, Allergan Produtos Farmacêuticos, Banco Itaú, BankBoston, Basf, Rhodia, Grupo Santander Banespa, Banco ABN Amro Real, Embraer, Dana Industrial, CPM, entre outras. 
Segundo ORLICKAS* (2001), consultoria interna de RH define o modelo pelo qual o profissional de RH atua de maneira multidisciplinar, fazendo a ligação entre o RH corporativo e as demais áreas de negócio. 
A multifuncionalidade propõe que o RH contribua de maneira útil e estratégica, aumentando a capacidade de seus clientes internos em conduzir, de forma assertiva, a gestão global do negócio, obtendo rentabilidade, diminuindo custos, aumentando a produtividade e a qualidade, e mantendo a plena satisfação do cliente externo. 
Nesse modelo, o profissional de RH fica ligado a um negócio específico (dentro da estrutura organizacional) e atua como facilitador, efetuando diagnósticos e propondo soluções. 
O objetivo principal deste modelo de atuação é que os responsáveis pelo negócio (gerentes de linha) tornem-se os gestores de seus colaboradores, o que possibilita maior disponibilidade para que o consultor interno se dedique à estratégia, à pesquisa e ao planejamento de novas soluções, atuando potencialmente como coach.
Pesquisa realizada pelo Grupo Catho, por meio da ferramenta Diagnóstico RH, identificou alguns aspectos relevantes para implementação, administração e controle do modelo de consultoria interna de RH. 
A partir desta edição apresentaremos alguns destaques:
A atuação do RH nas empresas pesquisadas é predominantemente estratégica – RH integrado ao negócio e apresentando forte representatividade no corpo gestor da organização. 
O consultor interno é o representante do RH nas áreas de negócio atendidas e atua como facilitador dos gestores no processo de busca por resultados (produtividade, qualidade, rentabilidade, custos, satisfação de clientes). 
O consultor interno é, na maior parte das vezes, um generalista que conta com o suporte de especialistas no desenvolvimento e aplicação de novas soluções. 
A atuação é voltada para o acompanhamento de programas corporativos e coaching junto aos gestores. 
Realiza levantamento de necessidades, propõe novas soluções e produtos que atendam às demandas das áreas atendidas no que se refere à gestão de recursos humanos. 
A área de RH, na figura do consultor interno, atua como efetivo parceiro do negócio na medida em que se compromete com os resultados da área atendida. 
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Resistências à Implantação da Consultoria Interna em RH
Qualquer processo de mudança gera medos e ansiedades. Isto é previsível, natural e esta sempre presente com muita freqüência nos processos de Consultoria Interna de RH.
Identificar essas emoções, compreendê-las e encará-las como elementos participativos de processo normal, como um sinal de que se atingiu um ponto crítico, apoiar o cliente interno para que se expresse e não deixar que sua crítica se torne pessoal ou um ataque à competência do Consultor é um dos maiores desafios no processo de implantação desse modelo. Essa sensibilidade é essencial.
É bom lembrar que, em qualquer processo de mudança, existirá sempre esse elemento dificultador Por vezes as resistências estão mais presentes em pessoas com um perfil fortemente conservador. Essas pessoas são as que preferem maximizar as dificuldades em detrimento das facilidades. Cabe à organização, além de promover um trabalho transparente de conscientização, capacitar seus Consultores para lidar com estas tendências, evitando assim o insucesso do processo. 
Como e porque acontecem resistências
Agentes multiplicadores, que as vezes, tem dificuldades em lidar com mudanças naturalmente irão transmitir sua insegurança aos outros, e assim será instalado o clima de temor na organização.
O servidor ameaçado tende a compreender tudo o que vê sob a ótica do pessimismo. Trata-se de profissionais que não tomam decisões com medo de errar, e quando erram, não aprendem com o erro. Temem o “feedback” e a crítica.
A resistência ao novo é um processo emocional e por trás dela estão sentimentos.
Em qualquer processo de mudança, quando as pessoas estão resistindo, na realidade estão demonstrando um receio de perda do controle, do poder e da segurança. Muitos acreditam que mantêm o controle mantendo o status quo, embora isso resulte em desempenho inadequado.
A resistência não é um adversário a ser derrubado. Ao tentar fazer isso, ela somente se intensificará. Lidar com ela é mais difícil do que elaborar diagnóstico, e muito mais difícil ainda do que fazer boas intervenções, mas saber