GQTPROCESSOS

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Controle da Qualidade Total
(no estilo Japonês)
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				CONCEITO DE QUALIDADE
- W. EDWARDS DEMING
 Reconhecido mundialmente como o grande promotor do Controle da Qualidade no Japão. Sua abordagem é baseada no uso de técnicas estatísticas para reduzir custos e aumentar a produtividade e qualidade (Deming 90).
PHILIP B. CROSBY
O pai da filosofia Zero Defeito, se baseia na teoria de que a qualidade é assegurada se todos se esforçarem em fazer seu trabalho corretamente da primeira vez. Para, Crosby 85 a qualidade é responsabilidade dos trabalhadores, o autor não considera, no entanto, outros aspectos que afetem a qualidade e que estão fora do controle dos operários, como os problemas com a matéria-prima fornecida, erros de projeto e outros.
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JOSEPH M. JURAN
As principais contribuições de Juran foram na definição e organização dos custos da qualidade e no enfoque da qualidade como uma atividade administrativa. Juran atribui a responsabilidade pela qualidade final do produto ou serviço à função qualidade, que segundo Juran 1991, "é o conjunto das atividades através das quais atingimos a adequação ao uso, não importando em que parte da organização estas atividades são executadas."
Para garantir que a função qualidade seja executada de modo a atingir os melhores resultado.
 Juran propôs uma trilogia de atividades:
 -Planejamento da Qualidade;
-Controle da Qualidade;
-Aperfeiçoamento da Qualidade.
  A implantação desta abordagem é baseada na formação de equipes de projeto para a resolução de problemas, um a um, melhorando a qualidade continuamente
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TRILOGIA DA QUALIDADE
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE:
DETERMINAR QUEM SÃO OS CLIENTES
DETERMINAR NECESSIDADES DOS CLIENTES
DEFINIR CARACTERÍSTICAS DOS PRODUTOS
DESENVOLVER PROCESSOS
CONTROLE DA QUALIDADE:
 COMPARAR O DESEMPENHO REAL COM OS OBJETIVOS
 AGIR COM BASE NA DIFERENÇA
 APERFEIÇOAMENTO DA QUALIDADE:
 PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA 
 
 
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Campos 92, define o TQC no modelo japonês como um sistema gerencial que, com o envolvimento de todas as pessoas em todos/ os setores da empresa, visa satisfazer suas necessidades, através da prática do controle da qualidade. Tendo como premissa básica que o objetivo principal de uma empresa é a sua sobrevivência, o TQC vai buscar isto através da satisfação das pessoas. Assim, o primeiro passo é identificar todas as pessoas afetadas pela sua existência, e como atender suas necessidades. Segundo o autor, de forma e em momentos diferentes a empresa interage com consumidores, acionistas, empregados e por último com a comunidade na qual está situada.
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Excelência Organizacional
Liderança
Processos
Recursos Humanos
Recursos Tecnológicos
Recursos de Informação
Recursos Financeiros
Recursos Externos
Satisfação dos "Stakeholders"
Clientes [ ISO 9000 ]
Funcionários [ISO 18000]
Acionistas
Meio Ambiente [ISO 14000]
Governo
Comunidade
“ 
Gestão pela Qualidade Total GQT
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 é necessário uma revolução nos processos administrativos da organização. A empresa deve estar preparada para absorver as mudanças sociais, tecnológicas e econômicas do ambiente na qual ela está inserida de maneira rápida e satisfatória. A qualidade deixa de ser função de um departamento específico e passa a englobar uma série de passos envolvendo todos na empresa, necessitando de um sistema que crie condições favoráveis ao seu aperfeiçoamento constante. PAL[90] afirma que o controle da qualidade necessita de um sistema dinâmico que abranja todos os setores da empresa, de forma direta ou indireta, com o objetivo de contribuir para a melhoria do produto ou serviço final. JUR[91] alerta para o fato de que os problemas de qualidade deixaram de ser encarados apenas como problemas tecnológicos e começam a figurar como parte do plano de negócios da empresa sendo encarados como problemas de gerenciamento. 
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Produtividade
Produtividade
“Produtividade é aumentada pela melhoria da qualidade”
Deming
Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor com cada vez menos
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Competitividade e Sobrevivência
Informação como Fator de Competitividade
Captar necessidades do cliente
Pesquisar e desenvolver novos produtos
Pesquisar e desenvolver novos processos
Comercializar
Dar assistência ao cliente
COMPETITIVIDADE E SOBREVIVÊNCIA
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Competitividade e Sobrevivência
“Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes”
Sobrevivência
Competitividade
Produtividade
Qualidade – Preferência do Cliente
Projeto
Perfeito
Fabricação
Perfeita
Segurança 
Do Cliente
Assistência
Perfeita
Entrega
No Prazo
Custo
Baixo
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SETE PILARES DA GESTÃO
PARA A QUALIDADE TOTAL
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O
- COMPROMISSO ASSUMIDO PELA CÚPULA DA EMPRESA
 E ACORDADO EM TODOS OS NÍVEIS, DE FAZER DA QUAIDADE
TOTAL O FOCO DAS ATENÇÕES
- VISÃO, MISSÃO E VALORES DA EMPRESA
- DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO DA EMPRESA
SETE PILARES DA GESTÃO
PARA A QUALIDADE TOTAL
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O
CAPTAÇÃO DE DADOS E PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÕES
PARA ALIMENTAR O PROCESSO DECISÓRIO E GERENCIAL
- NECESSIDADES DOS CLIENTES
- DESEMPENHO DOS CONCORRENTES
- DEMANDA ATIVA E POTENCIAL
- AMBIENTE EXTERNO (GOVERNO, FISCAIS, COMUNICAÇÃO)
- DESEMPENHO DOS PROCESSOS INTERNOS
- BENCHMARKINGS
SETE PILARES DA GESTÃO
PARA A QUALIDADE TOTAL
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T
O
DESDOBRAMENTO DA DECISÃO
 E ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA EM TERMOS
DE OBJETIVOS OPERACIONAIS, CONTENDO 
A DESCRIÇÃO DOS RECURSOS E PRAZOS PARA 
SEU ATINGIMENTO, ASSIM COMO ORÇAMENTOS E 
PROCEDIMENTOS DE CONTROLE PERTINENTES 
SETE PILARES DA GESTÃO
PARA A QUALIDADE TOTAL
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G
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O
MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS (MATERIAIS, HUMANOS E
FÍSICO-FINANCEIROS) PARA QUE O 
PLANEJAMENTO POSSA SER EXECUTADO COM
MÁXIMA EFICÁCIA E EFICIÊNCIA 
SETE PILARES DA GESTÃO
PARA A QUALIDADE TOTAL
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O
PRODUÇÃO DE PERFEITA COMPREENSÃO E ACORDO,
CONTÍNUA E SISTEMATICAMENTE
- COMUNICAÇÃO INTERNA
- COMUNICAÇÃO EXTERNA 
SETE PILARES DA GESTÃO
PARA A QUALIDADE TOTAL
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O
PROVIMENTO DE AÇÕES ADEQUADAS À MOVIMENTAÇÃO
DOS PROCESSOS DE CONSCIENTIZAÇÃO, 
ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO
REQUERIDOS EM TODOS OS NÍVEIS 
SETE PILARES DA GESTÃO
PARA A QUALIDADE TOTAL
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A
ACIONAMENTO, MONITORAÇÃO E CONTROLE DE
TODOS OS PROCESSOS DESENCADEADOS E
PROMOÇÃO DA CAPACITAÇÃO CONTÍNUA DAS
PESSOAS ENVOLVIDAS 
SETE PILARES DA GESTÃO
PARA A QUALIDADE TOTAL
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CONTROLE DA QUALIDADE
CONTROLE DA QUALIDADE
Sistema ou estrutura para produzir de forma
econômica produto ou serviço compatíveis
 com as exigências do consumidor
(Normas JIS)
CONTROLE DA QUALIDADE
Desenvolvimento, projeto, produção e assistência
 de um produto ou serviço que seja o mais econômico
 e o mais útil, proporcionando satisfação ao usuário
(K. Ishikawa)
CONDUZIR O CONTROLE DA QUALIDADE SIGNIFICA: DADA A QUALIDADE, 
BUSCAR O CONTROLE DO CUSTO, DO PREÇO, DO LUCRO, DO PRAZO DE
ENTREGA E DA QUANTIDADE PRODUZIDA, VENDIDA E EM ESTOQUE 
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Controle da Qualidade Total
Relacionamento Causa/Efeito
“Sempre que algo ocorre (fim, efeito, resultado) existe sempre um conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado”
“Processo é um conjunto de causas que provoca um ou mais efeitos”
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Controle da Qualidade Total
M
E
D
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S
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Controle da Qualidade
Total Princípios Básicos
Orientação Pelo Cliente (o que o cliente quer?)
Qualidade em Primeiro Lugar (maior produtividade)
Ação Orientada Por Prioridades
Ação Orientada Por Fatos e Dados (evitar intuições)
Gerenciamento ao longo dos processos (preventivo)
Controle da Dispersão (isolar causas)
Não aceitar ida de defeitos para o cliente
Prevenção de problemas
Ação de Bloqueio (evitar o mesmo erro)
Respeito Pelo Empregado como Ser Humano
Comprometimento da Alta Direção
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Controle de Processo
Três ações:
Estabelecer a diretriz de controle
META + MÉTODOS
Manter o nível de controle 
Atuar no resultado (efeito) e/ou na causa
Alterar a diretriz de controle, se necessário
CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO
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 Ciclo P-D-C-A
 Estrela Decisória
 Brainstorming
 GUT
 Fluxograma
 Diagramas de Causa e Efeito
 Pareto
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O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por Shewhart e Deming e pode ser considerado como o método mais geral para se trabalhar com qualidade.
O Ciclo P-D-C-A. É o caminho mais seguro, racional e barato para executar os processos.
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O CICLO PDCA NAS MELHORIAS
MANUTENÇÃO
Manutenção do nível
de controle estabelecido
pela diretriz de controle
MELHORIA
Estabelecimento de
uma nova diretriz de
controle da qual decorre
um novo nível de controle
META:
faixa de valores
MÉTODO:
procedimento
padrão
META:
valor definido
MÉTODO:
procedimento 
próprio
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A escalada por mais qualidade e menores custos não tem fim.
 É muito bom para todos: há que se acostumar a isto. 
IMPLEMENTANDO PLANOS DE MELHORIA
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A
P
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D
1
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3
4
5
6
7
8
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
OBSERVAÇÃO
ANÁLISE DO
PROCESSO
PLANO DE
 AÇÃO
AÇÃO
VERIFICAÇÃO
PADRONIZAÇÃO
CONCLUSÃO
CICLO PDCA PARA MELHORIAS
Definidas as metas
e as ações para
atingir as metas 
(nova diretriz de
controle)
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A Estrela Decisória ficou conhecida com os Círculos de Controle da Qualidade – CCQ (Japão). Essa ferramenta permitia aos “circulistas” uma competente estruturação de ações para solução de problemas.
É uma escada do oito degraus que permite a subida até o último degrau (solução do problema) com a melhor combinação de eficiência e eficácia.
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Brainstorming (“tempestade cerebral”) é uma técnica de criatividade em grupo, na qual ele busca a geração de idéias que, isoladamente ou associadas, estimulem novas idéias e subsídios direcionados à solução parcial ou total de um problema.
Pode e deve ser documentado, por meio de Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.
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Quando não temos dados quantificáveis para priorizar ações utilizamos o Método GUT.
G – Gravidade – custo - quanto se perderia pelo fato de não se tomar uma ação para solucionar um problema.
U – Urgência – prazo em que é necessário agir para evitar o dano.
T – Tendência – propensão que o problema poderá assumir se a ação não for tomada. 
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Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T, aplicadas a cada uma das ações listadas. É um trabalho em grupo.
Priorizar a manutenção de um automóvel:
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É uma das formas mais simples e poderosas de conhecer os processos. 
Permite:
 visão do conjunto e detalhes do processo;
 identificação do fluxo do processo;
 identificação dos pontos de controles potenciais;
 identificação das inconsistências e pontos frágeis.
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Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa. 
São conhecidos, também, pelos nomes de Diagramas de Espinhas de Peixe ou Diagramas de Ishikawa. 
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4M porque o problema ou os problemas devem estar localizados somente nas:
 
Máquina;
Método;
Material; e
Mão-de-Obra.
 
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Pareto (economista e sociólogo italiano – 1848-1923) estabeleceu o “princípio”ou Regra 80-20.
 Regra 80-20:
 80% das causas triviais respondem por cerca de apenas 20% dos resultados mais significativas.
 20% das causas essenciais respondem por 80% dos resultados mais importantes.
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Gerenciamento do Crescimento do Ser Humano
Juran 91, declara que "uma dimensão chave do processo de administração é dada pelo estabelecimento e manutenção de um ambiente de trabalho que encoraje e tome possível aos trabalhadores se comportarem de maneira a contribuir para um eficiente desempenho individual e também da organização." Para promover um ambiente organizacional adequado à filosofia TQC, as empresas vêm seguindo uma abordagem humanística, através de políticas de recursos humanos, buscando satisfazer as necessidades do ser humano. Esta abordagem recebe influências importantes dos trabalhos de diversos especialistas como Maslow, Herzberg e McGregor.
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O enfoque abordado pela maioria das organizações tem sido a satisfação das necessidades prioritárias de cada ser humano, de forma a motivá-lo a um comportamento positivo. O modelo mais comum para este trabalho tem sido o de Maslow que classificou as necessidades que impulsionam o comportamento dos seres humanos em uma escala como na tabela abaixo:
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Hertzberg estudou os resultados de desempenho do trabalhador.
Para tal dividiu
Factores Higiénicos Factores Motivacionais (Extrínsecos) (Intrínsecos)
- Segurança - Responsabilidade
- Salário - Desafio e sucesso
- Benefícios colaterais - Satisfação no trabalho
- Politica de companhia - Reconhecimento 
 - Etc.
Segundo Hertzberg
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Segundo Mc Gregor 
Mc Gregor compara dois estilos antagónicos de administração: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente mecanicista e pragmática (teoria X) e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (teoria Y).
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O conceito de crescimento do ser humano está baseado na intenção de que as pessoas devem fazer sempre serviços de valor agregado cada vez mais alto.
Trabalho no qual se escreve, fala, ordena, mostra, instrui etc., ao invés de mover, copiar, seguir, obedecer, etc. 
Crescimento do ser humano significa utilizar cada vez mais a mente do indivíduo e não somente a força braçal. 
Conceito de Crescimento do Ser Humano
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Educação e Treinamento
Objetivos
Desenvolver o raciocínio das pessoas
Análise e solução dos problemas
Desenvolver a sensibilidade e a tenacidade para mudanças
Visão crítica do mundo leva à melhoria contínua
Desenvolver a consciência que a empresa é sua
Projeto de vida
Pilares da Educação e Treinamento
Treinamento no Trabalho
Treinamento em grupo
Auto-desenvolvimento
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Gerenciamento pelas Diretrizes - GPD
O sistema Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) é conduzido pela alta administração e tem por objetivo direcionar os esforços na gerência da qualidade para a concretização da visão de futuro da empresa.
 
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GPD – Estrutura
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Gerenciamento Interfuncional Atividades
Estabelecimento de diretrizes da alta administração
Desdobramento das diretrizes para cada nível gerencial
Controle das diretrizes desdobradas por cada gerente
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Gerenciamento Interfuncional Desdobramento das Diretrizes
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Gerenciamento Funcional da Rotina do Trabalho
Tornar a Unidade Gerencial Básica numa “microempresa” de forma que todos possam gerenciar a rotina do seu próprio processo.
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Gerenciamento Funcional da Rotina do Trabalho – Atividades
Estabelecer Sistema de Padronização
Educar e treinar na prática e métodos do “controle” da qualidade para manter e melhorar os padrões
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Implantação do TQC
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Fundamentos da Implantação
Pontos Básicos
Comprometimento da Alta-administração
Implantação top-down
Esforço de Educação
e Treinamento
Acompanhamento de instituição qualificada
Condições Básicas
Liderança Persistente das chefias
Educação e Treinamento
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Procedimentos Iniciais de Implantação
Definição da situação atual
Definição das metas de Sobrevivência
Definição de Estratégias para atingir as metas
Definição do Coordenador do TQC
Definição do Comitê de Implantação do TQC
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Organização para Implantação
Subcomitês
Padronização
Tecnologia
Etc.
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Sistema de Gerenciamento da Implantação do TQC
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Referências
TQC: Controle Total da Qualidade (no Estilo Japonês), Vicente Falconi Campos, 2003
Fundação Nacional da Qualidade
http://www.fnq.org.br
Uniona Japanese of Scientists and Engineers
http://www.juse.or.jp/e/
Associação Brasileira de Controle da Qualidade
http://www.abcq.org.br
Instituto de Desenvolvimento Gerencial
http://www.indg.com.br/
MIRANDA, Roberto Lira. Qualidade Total: rompendo as barreiras entre
a teoria e a prática. São Paulo: Makron Books, 1994
ISHIKAWA, Kaoru. TQC: estratégia e administração da qualidade. 
São Paulo: IMC, 1986
JURAN, J.M. Controle da Qualidade: conceitos, políticas e filosofia da 
qualidade. São Paulo: Makron Books, 1991. Vol. 1
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: controle da qualidade total. Rio de 
Janeiro: Bloch, 1992
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Extrínsecos: são aqueles definidos pelo contexto que envolve o trabalhador e que fogem ao seu controlo.
Intrínsecos: são aqueles relacionados ao cargo e à natureza da tarefa desempenhada, sendo portanto, controlável pelo individuo e devem levar ao reconhecimento e à valorização profissional, culminando com a auto-realização.
Segundo Hertzberg, se os factores desmotivadores não estiverem satisfeitos, a situação é considerada injusta pelo trabalhador, pelo que a sua motivação é fraca e o seu desempenho baixo.
Os factores motivadores, incluindo o reconhecimento, o sentimento de trabalho bem feito, a possibilidade de promoção ou de ascensão a maiores responsabilidades, uma vez satisfeitos, conduzem ao aumento da felicidade do trabalhador.
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