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CONTROLE: FUNÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO
Gabriel Marques dos Santos 1AADMINT
INTRODUÇÃO
O controle é a última – mas não menos importante – função da administração. Ele tem como objetivo manter a organização não só no rumo planejado, mas no rumo certo, modificando o planejamento caso se faça necessário.
Sem que haja controle, todas as outras funções da administração perdem sua razão de existir, pois não haverá garantia de execução do planejado, nem manutenção da estrutura organizacional, ou maneira de liderar e motivar os funcionários.
CONCEITO
O controle é um esforço sistemático de geração de informações sobre a execução das atividades organizacionais, de forma a torna-las consistentes com as expectativas estabelecidas nos planos e objetivos. Basicamente, trata-se de um processo que busca garantir o alcance eficaz e eficiente da missão e dos objetivos organizacionais.
Para isso, o controle tem duas atribuições: monitorar as atividades, comparando o desempenho real com o planejado; e corrigir quaisquer desvios significativos que impeçam o alcance dos objetivos estipulado.
O CONTROLE E O PLANEJAMENTO
As funções de planejamento e controle são intimamente ligadas. O planejamento especifica os objetivos enquanto o controle verifica se estes estão sendo atingidos.
Além disso, as informações geradas no processo de controle (feedback), servirão de base para novos planejamentos, que evitarão aspectos já demonstrados ineficientes e ineficazes pelo controle e repetirão o que foi mostrado como positivo. Em outras palavras, o controle permitirá ao planejamento repetir o que deu certo e evitar o que deu errado.
CLASSIFICAÇÕES DE CONTROLE
POR ORIENTAÇÃO:
Controle de Mercado
Consiste na utilização de critérios e mecanismos mercadológicos – como preços, participação de mercado e lucros – para controlar e avaliar atividades e resultados da organização. Ele avalia o desempenho com base em fatores externos à organização e é utilizado em empresas com uma definição clara de produtos e/ou serviços oferecidos e que atuam em setores da indústria caracterizados por forte competição.
Esse método de controle pode ser estabelecido não só na relação entre empresas, mas também entre áreas departamentais, divisões ou até indivíduos, como forma de estimular a competitividade.
Controle Burocrático
Assegurado pela autoridade e responsabilidade hierárquicas, faz uso de mecanismos administrativos e burocráticos – como regras, normas, padrões, políticas, procedimentos e orçamentos – para avaliar e influenciar o desempenho. São as características da burocracia que controlam e avaliam os funcionários, incentivando-os a se portar adequadamente.
Mesmo que a organização seja dividida em departamentos relativamente autônomos, estes devem operar de acordo com as diretrizes centrais e com os limites orçamentários estipulados.
Controle de Clã
Assegurado pelo compartilhamento de valores, rituais, normas, crenças e tradições, e outros aspectos referentes à cultura organizacional; confia nos relacionamentos informais e cultura incorporada para regular o comportamento do funcionário.
Depende do grupo de trabalho para identificar os padrões de desempenho adequados. É tipicamente utilizado em empresas que valorizam o trabalho em equipe, uma vez que se sustenta na cultura organizacional.
*OBS.: As organizações não costumam adotar apenas uma orientação de controle, mas fazem uso das diversas orientações de forma combinada, modelando o sistema de controle mais adequado para sua situação.
POR NÍVEL ORGANIZACIONAL:
Controle Estratégico
Monitora o desempenho organizacional como um todo;
Acompanha tendências externas, fazendo os ajustes necessários na estratégia da organização;
Avalia o grau de realização da missão, visão e de estratégias e objetivos;
Avalia o desempenho global da organização, medido por indicadores como rentabilidade, competitividade, inovação, imagem etc.
Controle Tático
Uso de mecanismos especializados em subsistemas da organização, tais como divisões ou áreas funcionais;
Possibilita a tomada de decisões específicas, visando resolver os problemas de sua área de atuação;
Um gerente de marketing, por exemplo, considera variáveis como: volume de vendas, participação de mercado e resultados de uma campanha publicitária.
Controle Operacional
Mecanismos de controle ainda mais específicos, focando em atividades operacionais, na maioria das vezes, de acompanhamento ou produção.
Controla variáveis como taxa de rejeição de produtos no teste de qualidade, volume de devoluções e reclamações de clientes, e tempo de realização de um pedido.
POR SINCRONISMO TERMPORAL:
Controle Preventivo
Proativo, antecipa os problemas que poderão ocorrer;
Foca na garantia de recursos e condições adequados à execução das atividades de modo a evitar problemas durante o desempenho das mesmas;
Detecta desvios em algum padrão de desempenho nos insumos, de forma a corrigi-los antes que determinada sequência de ações seja iniciada.
Controle Simultâneo
Reativo, aguarda a ocorrência de um problema para corrigi-lo rapidamente, antes que se torne custoso para a organização;
Enfatiza o processo, corrigindo os problemas à medida que ocorrem.
Controle Posterior ou Controle por Feedback
É feito após a ocorrência do problema;
Não visa corrigir o desempenho, mas identificar as causas dos desvios;
Permite a correção de problemas futuros na execução da mesma atividade;
A atividade na qual se identificou o desvio não será corrigida, e a perda dificilmente recuperada;
Foco na aprendizagem.
PROCESSO DE CONTROLE:
Estabelecer Parâmetros de Desempenho
Define expectativas da organização em relação à atividade controlada, explicitando o nível de desempenho esperado para cada tarefa;
Estabelece critérios de avaliação;
Parâmetros são extraídos dos objetivos definidos no planejamento.
Medição de Desempenho Real
Monitoramento e acompanhamento da execução das atividades;
Processo de produção e coleta de informações sobre o desempenho nas atividades;
Devem ser definidos: Foco do controle, Fontes de informação e Timing do controle.
Foco do controle: Escolha das atividades ou resultados a serem mensurados e dos critérios que serão usados nessa medição, uma vez que não se pode – nem se deve – controlar tudo em uma organização.
Fontes de Informação: Meios de coleta de informações sobre o desempenho de atividades ou resultados organizacionais.
Timing do controle: Frequência e momento de obtenção da informação acerca da atividade a ser utilizada no processo de controle. Uma atividade não deve passar longos períodos sem ser averiguada, mas também não deve ser submetida a avaliações o tempo todo.
Comparação de Desempenho com os Parâmetros Preestabelecidos
É o momento em que se identificam os desvios ocorridos e se avalia se estes são realmente significativos;
Aplica-se o princípio da exceção,
Princípio da exceção: O controle deve focar apenas nas exceções, isto é, nos desvios significativos;
Devem-se buscar os fatores causadores do desvio;
Para ser eficaz deve misturar um julgamento subjetivo do administrador com a análise de dados objetivos de desempenho;
Aquelas variações que não demandarem ações corretivas também devem ser causa de reflexão.
Implantação de Medidas Corretivas
Momento de corrigir os desvios identificados;
Ações Corretivas Imediatas:
Caráter Emergencial;
Corrige desvios no momento de sua ocorrência, para manter o nível de desempenho desejado;
Adotadas no controle simultâneo.
Ações Corretivas Básicas
Caráter Preventivo;
Identificar a origem do desvio, para corrigir as causas, não os efeitos;
Adotadas nos controles preventivo e posterior.
Revisar os Parâmetros
Quando é reconhecida a existências de padrões de desempenho mal definidos;
Desvio observado não é fruto de desempenho ineficiente, mas de padrões irrealistas;
Não é o desempenho que deve ser ajustado, mas os próprios padrões;
Processo difícil,que costuma sofrer resistências.
Sistemas de Controle
Um sistema de controle é definido como um conjunto de regras e práticas que atuam de maneira regular e previsível e orientado por objetivos para monitorar, avaliar e fornecer informação sobre o desempenho organizacional.
Desenho dos Sistemas de Controle
Para que um sistema de controle seja eficaz, ele tem de apresentar as seguintes
características:
Precisão: As informações geradas por esse sistema de controle devem ser confiáveis;
Rapidez: As informações devem ser geradas com velocidade adequada para evitar que os problemas tomem grandes proporções, se as informações não forem disponibilizadas em tempo oportuno, terão muito pouco valor;
Economia: O desenvolvimento e manutenção do sistema devem ser economicamente viáveis, de maneira que seus benefícios sejam maiores que seus custos;
Flexibilidade: O sistema deve ser capaz de ser adaptado diante de mudanças no ambiente organizacional para permitir que o mesmo continue eficaz;
Inteligibilidade: O sistema deve ser compreendido por seus usuários, de maneira a evitar erros devido ao mau entendimento de informações. Os sistemas de controle devem ser o mais simples possível a fim de garantir seu aproveitamento máximo;
Aceitação: O sistema deve ser aceito por aqueles que serão controlados, visto que o controle irá diminuir a liberdade individual, podendo causar insatisfação e resistência ao mesmo, para isso, as pessoas devem entender por que estão sendo controladas e qual a necessidade de tal controle para o seu trabalho e para a organização;
Razoabilidade e multiplicidade de critérios: Os critérios devem ser desafiadores, porém alcançáveis pelos envolvidos, a fim de motivar os mesmos, ademais, uma multiplicidade de critérios permite uma análise mais abrangente e precisa, além de dificultar eventuais manipulações dos resultados;
Foco estratégico: Como é inviável controlar todos os processos e atividades em uma organização, a escolha do que deverá ser controlado deve ser feita com racionalidade, priorizando atividades e processos críticos, cujos desvios podem causar problemas sérios e de difícil solução para a organização, setor, área funcional ou equipe.
Ênfase nas exceções: O sistema deve fornecer informações e requisitar ações
somente perante desvios significativos, que necessitem de alguma ação gerencial, de maneira a utilizar recursos e tempo mais eficientemente;
Adoção de medidas corretivas: Além da identificação de desvios, o sistema deve ser capaz de especificar soluções para os mesmos.
Vale lembrar que, por mais racional, que seja o desenho do sistema de controle, sua eficácia depende, principalmente, da forma como os gestores fazem uso dele. Cabe a esses últimos fazer uso racional das informações geradas pelos sistemas, a fim de exercer a função de controle eficazmente.
Fatores Contingenciais do Sistema de Controle
As características apresentadas acima fornecem um guia válido para o desenho de qualquer sistema de controle, porém o formato de cada sistema varia de organização para organização.
Para que haja uma boa adequação dos sistemas de controle às necessidades organizacionais, devem ser consideradas algumas contingências que influenciam a eficácia dos mesmos. São essas: tamanho da organização, nível hierárquico, estrutura organizacional, cultura organizacional, estilo de liderança e importância da atividade.
Dimensão da Organização: Organizações de pequeno porte tendem a fazer uso de sistemas de controles pessoais e informais, baseados em observações diretas e relatórios verbais; as de grande porte, por sua vez, preferem sistemas de controle formais e impessoais, com regras e regulamentos mais complexos e rígidos, além de processos automatizados e/ou informatizados.
Nível Hierárquico: Quanto mais alto o nível organizacional, maior a necessidade de utilizar critérios múltiplos, o que aumenta a ambiguidade na mensuração do desempenho; porém, nos níveis hierárquicos mais baixos, faz-se uso de um número reduzido de critérios simples, objetivos e fáceis de medir.
Estrutura Organizacional: Um sistema de controle muito rígido em uma organização descentralizada e de estrutura horizontal e flexível é inútil, pois haverá grande resistência por parte dos controlados.
Quanto maior for o nível de centralização na empresa, menor a quantidade e a amplitude dos parâmetros de controle; por sua vez, em organizações descentralizadas, a necessidade de controle é maior, portanto os parâmetros de controle são mais numerosos, abrangentes e diversificados.
Cultura Organizacional
Em culturas rígidas, coercitivas, os mecanismos de controle são formais, ameaçadores e impostos de forma centralizadora para garantir que o desempenho conduza aos objetivos estabelecidos. Já em culturas mais colaborativas e participativas, os mecanismos de controle tendem à informalidade e internalização pelos próprios funcionários, que buscam exercer autocontrole sobre seu desempenho.
Estilo de Liderança:
Líderes mais autoritários, que utilizam a estratégia da imposição externa, acreditando que os funcionários só podem ser motivados por punições e recompensas, tendem a optar por controles formais, baseados em indicadores de desempenho específicos e quantitativos.
Por sua vez, líderes democráticos, que acreditem na motivação pela responsabilização, pelo reconhecimento e pela autoestima (estratégia da motivação interna); está inclinado a implantar sistemas de controle informais e participativos, desenvolvendo padrões de desempenho que sirvam para o trabalho conjunto, mas não para punição.
Relevância da atividade: Quando a atividade controlada é de extrema importância para o desempenho organizacional, os mecanismos de controle a ela associados serão mais sofisticados e abrangentes. Ao contrário, as atividades de menor importância receberão menos atenção, portanto, os mecanismos de controle associados a elas tenderão a ser mais simples e informais.
Instrumentos de Controle do Desempenho Organizacional
Nenhum sistema de controle consegue abordar, integradamente, Todas as atividades e operações de uma organização. Dessa forma, os administradores usam diferentes instrumentos e métodos de controle para lidar com as diversas atividades e elementos da organização. Estudaremos alguns deles: os tradicionais instrumentos de controle financeiro, os sistemas de informação gerencial, a auditoria, o inovador balanced scorecard e o benchmarking.
INSTRUMENTOS DE CONTROLE FINANCEIRO
O controle financeiro busca medir os impactos financeiros das atividades econômicas de uma organização ou de uma unidade organizacional, e, considerando que o objetivo principal da maioria das organizações é o lucro, essa é a forma mais tradicional de controle.
Demonstrativos financeiros
Entre os instrumentos de controle financeiros mais utilizados, está o demonstrativo financeiro que registra o valor monetário da movimentação de bens e serviços na organização e permite avaliar, entre outros, a liquidez da empresa, isto é, sua capacidade de converter ativos em dinheiro; a situação patrimonial da organização, ou seja, seu equilíbrio financeiro; além de sua rentabilidade, que diz respeito à capacidade de gerar lucros.
Os demonstrativos financeiros não são usados apenas pelos administradores, como também pelos acionistas, investidores, clientes, bancos e concorrentes; de modo a analisar sua evolução ao longo do tempo e comparar seu desempenho com o das concorrentes.
Com base neles, o gestor pode elaborar índices de desempenho que resumem, de maneira objetiva, os valores mais significativos dos demonstrativos, permitindo comparações e análises rápidas sobre o desempenho ou situação financeira de uma organização.
Análise de Índices
Pode ser usada como ferramenta auxiliar de controle em qualquer nível hierárquico ou área funcional. Ressaltam determinados aspectos do desempenho organizacional – tais como liquidez corrente, retorno sobre investimentos e participação de mercado –, mas também são usados para analisar concorrentes, clientesfornecedores, ramos de negócio e setores da economia.
Geralmente, são publicados periodicamente em revistas especializadas, como a brasileira Exame.
Orçamento
Também considerado um instrumento de planejamento, oferece um padrão quantitativo, com base nos quais os gerentes podem medir a utilização e recursos organizacionais. Constatando disparidades entre o planejado e o realizado (o orçamento e o quanto foi gasto), os gerentes podem tomar medidas para verificar o que aconteceu no decorrer do processo.
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL (SIG)
Primeiramente, é necessário que saiba diferenciar dados de informações. Dados são fatos dispersos, não resumidos e não analisados; enquanto informações são dados analisados e sistematizados, prontos para o uso dos administradores.
Os SIG’s são sistemas computadorizados que processam os dados da organização, transformando-os em informações que, por sua vez, são disponibilizadas aos gestores de forma regular e contínua. Eles também têm a função de monitorar a informação e selecionar apenas aquela com potencial de se tornar uma informação gerencial.
A função dos Sistemas de Informação Gerencial torna-se cada vez mais relevante em virtude da grande quantidade de informações com que todos – especialmente os gestores – lidam diariamente no mundo contemporâneo. No século XXI, a informação é um ativo estratégico, e por isso o investimento nesse tipo de sistema é cada vez maior.
No entanto, o que diferencia as organizações é o modo com que a informação gerada é gerenciada. A empresa que melhor gerir seu sistema, além de ter maior controle sobre suas atividades, terá uma vantagem competitiva em relação a seus concorrentes.
AUDITORIA
Trata-se de um exame pericial, sistemático e independente que visa avaliar a eficiência e a eficácia dos vários sistemas de uma organização. No senso comum, o termo está relacionado à investigação de fraudes financeiras, contudo, a auditoria não se limita apenas a isso. Ela é uma ferramenta que pode ser utilizada para controlar e avaliar qualquer atividade ou processo organizacional, fornecendo uma base crítica para a tomada de decisões estratégicas e operacionais.
A auditoria pode ser realizada por uma equipe de funcionários da empresa ou por profissionais externos, contratados para tal função. Quando realizada pela própria organização, é chamada de auditoria interna; quando por uma entidade ou empresa externa, denomina-se auditoria externa.
Auditoria Interna
Processo de verificação e avaliação dos sistemas e procedimentos organizacionais, feito pela própria organização. Seu objetivo é examinar e avaliar a adequação e a eficácia dos controles internos organizacionais, de modo a minimizar as probabilidades de fraudes, erros ou práticas ineficazes. Deve ser independente e reportar diretamente à alta administração, afim de que não seja influenciada ou inibida pela estrutura hierárquica.
Em muitos casos, a auditoria interna avalia projetos específicos; quando se torna uma atividade constante é delegada a um departamento interno ou equipe exclusiva, que se dedicará a essa tarefa em tempo integral. É o caso das corporações policiais, que têm um departamento responsável por tal função: a corregedoria.
Especificamente, auditoria interna tem por objetivos:
Avaliar a funcionalidade e eficácia dos sistemas de controle internos, contribuindo para se aperfeiçoamento;
Verificar o cumprimento das normas internas e se há necessidade de melhoramento das mesmas
Garantir que os ativos organizacionais estejam sendo utilizados adequadamente e protegidos de uso indevido;
Garantir a confiabilidades e a segurança dos registros financeiros de forma que os demonstrativos possam ser preparados de maneira eficaz e ágil.
Auditoria Externa
É realizada por auditores externos contratados especificamente para essa função. Por não serem funcionários da empresa auditada, os auditores são mais isentos e têm menos conflitos de interesses, tornando avaliação mais independente e, teoricamente, mais confiável.
Aos olhos dos stakeholders, a auditoria externa transmite credibilidade. No entanto, os recentes escândalos de corrupção envolvendo empresas do ramo têm debilitado a confiança depositada nesse instrumento.
Ao contrário das auditorias internas, as externas não contribuem, de modo geral, para o controle das operações em andamento, já que focaliza nos resultados das atividades já realizadas, caracterizando-se como uma forma de controle posterior.
BALANCED SCORECARD (BSC)
O balanced scorecard é uma ferramenta de controle do desempenho organizacional abrangente que procura integrar várias medidas de dimensões de controle, equilibrando as medidas de desempenho financeiro com parâmetros focados nos clientes, nos processos internos e na capacidade de inovação e aprendizado. 
Ela procura alinhar estratégia e atividades operacionais a fim de garantir que os objetivos estratégicos sejam alcançados, desenvolvendo para tal, quatro medidas de desempenho que deverão ser controladas pela organização:
Perspectiva financeira: Foca o impacto das atividades da organização em seu desempenho financeiro, utilizando medidas como lucratividade, rentabilidade e liquidez;
Perspectiva dos clientes: procura avaliar como os clientes percebem a organização, utilizando indicadores como a satisfação dos mesmos, a participação da empresa no mercado, e a imagem da organização;
Perspectiva de Processos Internos: foca os processos operacionais críticos da organização, como a eficiência dos processos de produção e a qualidade dos produtos fabricados;
Perspectiva de aprendizado e crescimento: procura avaliar como os recursos e o capital humano estão sendo usados para que a organização consiga inovar e crescer de forma sustentável, utilizando indicadores como a satisfação dos funcionários, o clima organizacional e os índices de rotatividade.
Exemplo de BSC
Perspectivas
Esse desenvolvimento auxilia os dirigentes a traduzir a visão e a estratégia em
atividades e objetivos específicos e esclarece os membros organizacionais sobre a importância de cada processo ou atividade para o alcance dos objetivos da empresa.
BENCHMARKING
O benchmarking é um processo contínuo e sistemático, de comparação das práticas e métodos de trabalho de uma organização com os de empresas – que podem ser de ramos completamente diferentes – consideradas excelentes na execução de atividades semelhantes, a fim de identificar fatores que possam resultar em um melhor desempenho nessas práticas ou processos. O benchmarking pode ocorrer, não só entre diferentes organizações, mas também entre unidades, departamentos e processos organizacionais. Em termos gerais, o benchmarking é um sistema de controle via comparação com as melhores práticas.
Não se trata de um processo de cópia ou imitação, mas de aprendizado contínuo. O gestor deve, além de identificar as melhores práticas, adequá-las ao contexto em que serão aplicadas. 
Existem três modalidades de benchmarking:
Benchmarking Organizacional: compara as organizações com foco na estrutura organizacional, nas estratégias adotadas e nos modelos de negócios; buscando identificar melhores práticas gerenciais e oportunidades de aperfeiçoamento, além de gerar novas ideias.
Benchmarking de Desempenho: compara o desempenho das organizações utilizando parâmetros e indicadores de desempenho como produtividade, rentabilidade, eficiência e qualidade. Essa modalidade identifica oportunidades de economia de recursos e diferenças significativas no desempenho da organização em comparação com as outras, além de incentivar a melhoria em áreas de desempenho consideradas inferiores.
Benchmarking de Processo: compara processos e atividades organizacionais, interna ou externamente, utilizando indicadores qualitativos e quantitativos. Foca nos procedimentos e normas, nos sistemas gerenciais e nos processos administrativos, de modo a enfatizar a existência de melhores práticas e sugerir o modo de melhorar os principais processos organizacionais para que esses alcancem aexcelência.
O FATOR HUMANO NO PROCESSO DE CONTROLE
Até agora, o processo de controle tem sido analisado por uma perspectiva instrumental e mecânica, mas não devemos ignorar o fato de que são as pessoas que decidirão se vão ou não respeitar os procedimentos de controle a fim de garantir um bom desempenho organizacional.
EFEITOS COMPORTAMENTAIS DO CONTROLE NAS ORGANIZAÇÕES
A avaliação de um processo ou de uma atividade organizacional esclarece a importância destes para o alcance dos objetivos organizacionais, fornecendo direção e feedback a seus membros, permitindo que o funcionário direcione seus esforços e corrija seu comportamento visando melhorar o desempenho. Além disso, os sistemas de controle estabelecem uma relação entre desempenho e remuneração, de modo a incentivar o funcionário. E a melhoria no desempenho, consequência dos fatores listados anteriormente, aumenta também a satisfação pessoal do funcionário.
Porém a melhoria do desempenho individual não é a única reação possível aos sistemas de controle. Eles também podem levar a comportamentos disfuncionais, são eles: comportamento burocrático, comportamento tático e resistência ao controle.
Comportamento Burocrático: Consiste no direcionamento de esforços individuais exclusivamente para as atividades medidas pelo sistema de controle, focando exclusivamente nos critérios de avaliação definidos e comportando-se de forma rígida e inflexível. Quando isso acontece o controlado apresenta bom desempenho diante dos parâmetros, mas não se envolvem na resolução de problemas e nem procuram realizar outras atividades que possam melhorar o desempenho da organização como um todo. Geralmente, essa disfunção é causada por medidas incompletas e tem impacto muito negativo na organização.
Comportamento Tático: Trata-se da tentativa de burlar o sistema de controle. Parâmetros de desempenho irrealistas ou excessivos podem fazer com que os gerentes ou funcionários busquem manipular as informações e os resultados alcançados, assim, os sistemas serão utilizados da maneira mais conveniente para as pessoas cujas atividades estão sendo avaliadas. 
Por exemplo: podem ser estabelecidas metas fáceis demais, os parâmetros de mensuração podem ser manipulados e os sistemas sabotados através da inserção de dados falsos, para esconder erros ou desempenhos fracos.
Resistência ao Controle: Comportamento defensivo natural em reação à perda de autonomia e estabilidade (pois são revelados erros e problemas de desempenho) impostas pelo sistema de controle. O controle também provoca um aumento de competição entre os membros, o que pode reduzir a satisfação das necessidades sócias e de integração. Tudo isso faz com que as pessoas tendam a ignorar ou manipular os sistemas de controle.
 ABORDAGENS ESTRATÉGICAS AO CONTROLE COMPORTAMENTAL
O controle não afeta de forma casual o comportamento das pessoas nas organizações. As empresas adotam estratégias deliberadas de controle comportamental. Assim, os gestores podem optar por duas abordagens estratégicas ao controle comportamental de acordo com o pressuposto formulado sobre o que motiva seus subordinados: se presumir que são motivados por punições e recompensas, adotará a imposição externa, se achar que os funcionários são motivados pela simples responsabilidade de realizar uma tarefa, o administrador adotará a motivação interna.
Imposição Externa: Na estratégia de controle por imposição, os objetivos impostos pelos gerentes são deliberadamente difíceis para não permitir que os funcionários se acomodem, utilizando um sistema de reforço para a motivação, onde decorrente do desempenho individual, o funcionário será recompensado ou punido. Isso permite um maior controle sobre o desempenho dos subordinados, bem como um melhor direcionamento dos esforços para a realização dos objetivos. Essa abordagem parte do pressuposto de que as pessoas tentarão manipular os parâmetros de mensuração.
Porém, esta técnica traz alguns prejuízos para a organização: baixa iniciativa (o funcionário irá realizar apenas aquilo que foi ordenado [comportamento burocrático]), concentração dos esforços nas tarefas que são controladas em detrimento das demais, omissão - por parte do funcionário - de informações inconvenientes sobre seu desempenho, pouco interesse do funcionário perante o desempenho da organização.
Motivação Interna: Na estratégia de controle por motivação interna, supõe-se que os funcionários são motivados pelo reconhecimento, pela autoestima, pelo sentimento de realização e por seu comprometimento com os objetivos organizacionais - os quais são estabelecidos de maneira participativa. A recompensação é realizada com base no desempenho geral dos funcionários, ou seja, da organização, dessa maneira, incentiva-se o fluxo de informações e gera mais satisfação dos funcionários em atuar para melhorar o desempenho da organização. Outro fator importante é que os resultados observados no controle são utilizados para identificar e solucionar problemas, e não para punir ou responsabilizar.
Os efeitos característicos dessa abordagem são o maior comprometimento dos funcionários com a organização como um todo, maior satisfação dos funcionários, maior propensão ao aprimoramento contínuo. Por outro lado, como a responsabilidade é compartilhada, o próprio ato de controlar é delegado aos pares, com um monitorando e corrigindo o outro.
Essa estratégia, no entanto, não permite um controle tão direito e abrangente sobre o desempenho dos funcionários e tampouco que o desempenho individual seja identificado de maneira clara, dificultando o estabelecimento de uma base objetiva para premiações e recompensas. Outra tendência, quando se adota essa estratégia, é que os objetivos individuais não sejam tão ambiciosos quanto na apresentada anteriormente.
TÉCNICAS DE CONTROLE COMPORTAMENTAL
Supervisão Direta: Consiste na observação direta dos funcionários, visando à correção dos problemas à medida que ocorrem. A presença dos supervisores restringe o comportamento do funcionário e permite a rápida detecção de problemas, sem ter de esperar por relatórios de desempenho ou reuniões de avaliação. Essa técnica é muito utilizada em linhas de montagem e caixas de supermercado.
Avaliação de Desempenho: Processo sistemático de avaliação dos resultados obtidos por um funcionário específico, de modo a estimar a qualidade de sua contribuição para a empresa. Apesar de ser utilizada para apoiar decisões relativas à remuneração, promoção e treinamento de trabalhadores, essa técnica é essencialmente um instrumento de controle comportamental. Veja bem, a existência de um sistema de avaliação formal de desempenho leva os membros organizacionais a se comportarem de forma que seu desempenho seja bem avaliado nos critérios estabelecidos.
Disciplina: Ações disciplinares são adotadas para forçar o cumprimento dos regulamentos e normas organizacionais, quando o trabalhador as ignora deliberadamente ou seu desempenho é consistentemente insuficiente. Alguns problemas relativos à falta de disciplina são absenteísmo (faltas), insubordinação, falsificação de informação, roubo etc. Para ser eficaz, a ação disciplinar deve ser acionada imediatamente após a infração a que se quer corrigir – para haver dúvidas quanto à relação causa-efeito, isto é, quanto ao motivo da ação -, deve ser consistente, e de natureza impessoal.
Recrutamento e Seleção: Identifica e contrata pessoas cujos valores atitudes e personalidades se encaixam no perfil comportamental desejado pela organização.
Orientação: Define quais os comportamentos aceitáveis e desejados e quais os comportamentos a serem evitados.
Desenho de Cargos: Define as tarefas que o trabalhador deve executar, os resultados desejados, o ritmo de trabalho pretendido etc.
Treinamento: Ensina os trabalhadores a executarem, com eficácia e eficiência, as suas atividades e tarefas.
Estabelecimento de Objetivos: Dirigem e limitam o comportamento dos trabalhadores de forma a alcançar objetivos específicos.
Formalização: Define regras, procedimentos,políticas e normas que estabelecem as práticas aceitáveis e restringem o comportamento.
Incentivos e Bônus: Atuam como reforço para encorajar o comportamento desejado e extinguir comportamentos desviantes.
Cultura Organizacional: Por meio de histórias, rituais e valores partilhados, transmite o que a organização considera um comportamento apropriado.
NOVAS TENDÊNCIAS EM TÉCNICAS DE CONTROLE COMPORTAMENTAL
Empowerment: Técnica que concede mais autonomia e poder de decisão aos trabalhadores, de maneira a implementar uma descentralização de poder e horizontalização hierárquicas que se fizeram necessárias durante a década de 1990 devido à dinamicidade do mercado. Essa tendência visa melhorar a flexibilidade e adaptabilidade de uma empresa diante de um ambiente externo cada vez mais volátil. Além disso, essa técnica prove uma série de benefícios ao funcionário, que se sente mais realizado profissionalmente, bem como reconhecido pela empresa. O empowerment reduz uma série de problemas de saúde ligados ao estresse de não possuir nenhuma autonomia sobre seu trabalho. Todos esses fatores tendem a ocasionar o aumento da produtividade. Porém, é necessário acompanhar o funcionário para verificar se seu comportamento será adequado a essa situação de grande responsabilidade.
Autocontrole: O autocontrole impõe que o próprio funcionário controle seu comportamento, por meio de mecanismos internos como a autodisciplina e o comprometimento, portanto, essa pode ser considerada uma técnica de controle comportamental de difícil aplicação na prática e que depende muito da personalidade, instrução e posição hierárquica do funcionário. Porém, quando se consegue aplica-la, se mostra mais eficaz do que qualquer outra. Na prática, o autocontrole funciona como uma internalização do controle pelos membros da organização.
TENDÊNCIAS CONTEMPORÂNEAS DE CONTROLE
CONTROLE NO CONTEXTO DA FLEXIBILIDADE
No contexto atual, se fazem cada vez mais necessárias a desburocratização, a flexibilidade e a agilidade das empresas para que possam sobreviver num mundo dinâmico, globalizado e competitivo. Como, no entanto, atender tais demandas, incentivar a inovação e a criatividade, sem deixar de exercer o controle organizacional? Daí se pode chegar ao dilema enfrentado pelas empresas atuais: Como garantir o controle sem engessar a organização?
Visando responder a essa questão, alguns autores afirmam que, além dos sistemas tradicionais de controle (que foram apresentados anteriormente), as organizações necessitam de mais três sistemas: sistemas de crença, sistemas delimitadores e sistemas interativos de controle.
Os sistemas tradicionais de controle (que foram discutidos anteriormente) são responsáveis por detectar anormalidades nas atividades da empresa e manter as variáveis críticas dentro dos limites estabelecidos. É por meio eles que se monitoram a rentabilidade e a produtividade, e se avalia o progresso organizacional em relação aos objetivos.
Os sistemas de crenças direcionam as atenções dos funcionários para os princípios-chave do negócio, inspirando e promovendo o comprometimento com os valores organizacionais, podendo ainda motivar os funcionários a buscar novas formas de criar valor. Tais sistemas, portanto, ampliam o controle exercido pelos sistemas tradicionais, uma vez que faz com que o controle seja internalizado pelos indivíduos, transformando regras impostas externamente em princípios e valores internos que guiam o comportamento dos membros. Isso garante aos gestores um maior controle sobre as atividades organizacionais.
Os sistemas delimitadores esclarecem os limites a que se pode chegar, mostrando, de forma clara e objetiva, o que não se pode fazer. Ao conceder maior autonomia, não se está dando total liberdade para que se faça qualquer coisa que se queira. Delegar também pressupõe delimitar. Ao delegar, poderes aos níveis hierárquicos mais baixos, devem ser estabelecidos limites de ação. Ao contrário do que parece, essa medida incentiva a inovação, porém dentro de fronteiras claras.
Esse tipo de sistema é especialmente importante para organizações cujos diferenciais competitivos são a reputação e a confiança na marca. Padrões de comportamento ético e códigos de conduta são bons exemplos de sistemas delimitadores, pois estabelecem limites básicos de ação, aos quais todo e qualquer funcionário – por mais poder que tenha – deverá respeitar. Juntos, esse sistema e o sistema de crenças estabelecem o direcionamento, motivam e inspiram enquanto protegem a organização contra comportamentos prejudiciais.
Por último, os sistemas interativos de controle monitoram as mudanças e incertezas ambientais, fornecendo aos gestores informações estratégicas para a organização. À medida que as organizações crescem, aumentam também as variáveis às quais se sujeita e a distância entre os níveis hierárquicos. Os sistemas interativos procuram diminuir essa distância, elevando o fluxo de informações entre os administradores de topo e a ‘linha de frente’; e focam nas incertezas estratégicas, partilhando informações de mercado e estimulando a criatividade e a inovação na organização.
Em suma, as organizações modernas permitem aos trabalhadores inovar nos processos e nas respostas às demandas ambientais, abrindo espaço para a criatividade e flexibilidade, mas de forma controlada, impondo limites à ação individual. Assim, com uso dos sistemas descritos, as empresas podem alcançar a necessária flexibilidade e agilidade sem prejudicar o controle de seu desempenho.
CONTROLE DO DESEMPENHO SOCIOAMBIENTAL
A ameaça do aquecimento global, a exploração de mão de obra e outras práticas abusivas adotadas pelas empresas têm influenciado a opinião pública de forma a promover uma pressão de diversos stakeholders sobre as empresas acerca da responsabilidade socioambiental.
O controle do desempenho socioambiental configura-se como um conjunto diversificado de métricas e indicadores não financeiros que buscam averiguar se a empresa está criando, de fato, valor social. O objetivo principal desses indicadores é o alinhamento da criação de valor social com a criação de valor econômico para os acionistas.
FONTES:
SOBRAL, FILIPE; PECI ALKETA. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013. 
https://www.academia.edu/4056508/Administra%C3%A7%C3%A3o_teorica_e_pratica_no_contexto_brasileiro._Cap_8
Vídeo Funções da administração – controle: https://www.youtube.com/watch?v=_9vuTRG6-4A
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EICHSTAEDT, F. JOHN; DEGENHARDT, T.E. Sistemas de Informações Gerenciais (Artigo disponível em: http://www.ceavi.udesc.br/arquivos/id_submenu/387/john_frank_eichstaedt_toni_edio_degenhardt.pdf
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FUNDAMENTOS DO CONTROLE: http://www2.unifap.br/mariomendonca/files/2011/05/FUNDAMENTOS-DO-CONTROLE.pdf