Difusão de responsabilidade e suas implicações no âmbito profissional

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A DIFUSÃO DE RESPONSBILIDADE E SUAS IMPLICAÇÕES NO ÂMBITO PROFISSIONAL
Fabiana Lopes
Jéssica de Almeida
Julianna Viana
Formosa, 2016
INTRODUÇÃO	
Se você estivesse andando na rua e encontrasse alguém necessitando de ajuda você ajudaria? E se estivesse em meio à multidão? Muitos responderão que sim, mas não é o que acontece na realidade, como no assassinato de Catherine Susan Genovese no ano de 1964, em que Winston Moseley a esfaqueou na região de Kew Gardens (no bairro nova-iorquino do Queens), onde o fator alarmante não foi o ato violento de Moseley, e sim 38 pessoas terem presenciado o ataque e não terem chamado a policia durante 30 minutos. Logo após, dois vizinhos de Catherine prestaram ajuda, mas infelizmente ela veio a óbito no caminho do hospital. Michael Murphy (1976-2005)[1], um policial envolvido no caso, também afirma ao editor executivo (1977-1988) e colunista (1987-1999) do New Iork Times Abe Rosenthal (1922-2006)[2] que o que havia atingido sobre ele não era o crime em si, mas o comportamento de trinta e oito testemunhas oculares. “(...) Mais de meia hora macabra de esfaqueamento e gritos, Murphy disse, e nenhum deles tinham chamado a polícia.”[3]
Pesquisadores como Milgram (1970, citado por Gunther, 2001) já se despuseram a explicar o porquê dessa falta de sensibilidade e de comportamento de ajuda, e em seu estudo “The experience of living in cities: Adaptations to urban overload create characteristic qualities of city life that can be measured” Milgram (1970) mostra exemplos de como a vida na cidade pode influenciar os indivíduos, levando-os a emitir comportamentos não-sociais pelo simples fato da sobrecarga de estímulos que os circundam. E tomando como exemplo novamente a cidade de Nova Iorque ele diz que a cada 10 minutos um sujeito caminhando a pé poderia se deparar com 11 mil pessoas desconhecidas, assim Gunther (2001) sobre os estudos de Milgram (1970) ressalta que “em si, este anonimato favoreceria comportamentos não-sociais entre as pessoas; desde esbarrar em alguém e não se desculpar, até a ocorrência de um assalto sem interferência de pessoas próximas” (p. 1). Outros autores dizem que aspectos como a densidade, área e heterogeneidade da população influenciam na interação social (Wirth, 1938/1996, Levine, Martinez, Brase & Sorenson, 1994), assim como aspectos subculturais da população urbana (Fisher, 1975) ou aspectos sociológicos (e. g. idade, classe socioeconômica, etnia) que não dependem necessariamente da vida externa urbana (Gans 1962, 1967, citado por Korte, 1980 & Gunther et al., 2012).[4]
Os psicólogos sociais Bibb Latané e John Darley (1970) tentaram buscar uma explicação para isso, pois não acreditavam que o motivo seria a falta de sensibilidade, a frieza por parte dos moradores simplesmente por serem indivíduos urbanos.[5] Para explicar o fato eles se atentaram ao número de espectadores presentes, e assim criaram a teoria do efeito espectador, conforme os experimentos realizados pelos próprios, quanto maior o grupo mais tempo demora a um dos espectadores exercerem um comportamento de ajuda. O que de acordo com eles foi o que aconteceu no caso de Catherine Genovese, em que os vizinhos acreditavam que alguém já tinha prestado socorro diante da situação, mas o problema é que no momento todos pensaram da mesma forma custando assim uma vida.[6] 
Para melhor elucidação, os psicólogos alegaram que para um indivíduo ajudar ele precisa passar por uma tomada de decisão, e nesse processo o sujeito primeiramente precisa notar o evento, interpretar como sendo uma emergência, assumir a responsabilidade, saber como ajudar e finalmente decidir dar a ajuda. Consoante ao que eles alegaram é na parte de assumir a responsabilidade que os números de espectadores importam. O individuo deveria sentir que é sua a responsabilidade de ajudar, porém ocorre o que eles chamam de difusão de responsabilidade, na qual a responsabilidade por parte de cada espectador diminui ao passo que o número de testemunhas aumenta.[5]
Renato Degiovani (2015), que é projetista de jogos, comentou brevemente sobre a difusão de responsabilidade em indústrias de games, no jornalismo, em meio aos organizadores de eventos e etc., dizendo que muitos comentem o erro de achar que é da responsabilidade dos outros consumirem seus serviços ou produtos sem que eles tenham que assumir a responsabilidade de criar meios para chamar a atenção dos consumidores, que somente por “existirem” já cumpriram seu papel.[7] E pensando nisso surgiu a seguinte pergunta: ocorre esse feito somente em situações de emergências? Em situações que alguém esteja necessitando de ajuda? Pode parecer que não, como Degiovani (2015) sugere, mas levando em consideração a influência dos meios urbanos e a quantidade de indivíduos – como feito pelos autores citados até aqui – esse trabalho tem o objetivo de fazer essa analise, buscando desvendar se ocorre, qual a frequência e quanto isso impacta em outros tipos de eventos, para isso utilizaremos o ambiente profissional, procurando saber quanto isso impacta no rendimento final de um grupo de funcionários que desempenham a mesma função.
MÉTODO 
PROCEDIMENTO
Para a realização dessa pesquisa foi empregado o método descritivo de estudo de casos e para coleta de dados foram feitas entrevistas despadronizadas e semidireta, i. e. deixando com que o entrevistado se sentisse a vontade para relatar qualquer dado que não estivesse de acordo com as perguntas presentes no questionário utilizado. 
LUGAR E SUJEITOS
A pesquisa foi realizada em lojas de roupas, moveis e calçados. O motivo se deve ao fato que esses estabelecimentos possuem um número grande de funcionários que desempenham a mesma função. 
Os entrevistados foram gerentes ou donos dos estabelecimentos, por terem o conhecimento da interação dos funcionários entre si e em relação a suas funções. Na abordagem o entrevistador se apresentava ao entrevistado explicava que estava realizando uma pesquisa e pedia a participação do mesmo contribuindo respondendo um questionário referente a algumas informações sobre o estabelecimento. Era esclarecido que não envolveria nada com o cunho pessoal e todas as respostas seriam anônimas não envolvendo o nome do entrevistado, dos funcionários e nem da própria loja.
QUESTIONÁRIO
No questionário abrangia perguntas abertas, fechadas e de múltiplas escolhas e ao todo eram sete. As perguntas abertas tinham o intuito de coletar dados em relação a quantidade de demissões e os principais motivos, para ter uma noção de quantos casos dentro do quadro de demissões eram decorrentes a difusão de responsabilidade e também quantos funcionários trabalhavam atualmente para analisar o impacto da quantidade de funcionários com o fenômeno. Foram formuladas da seguinte maneira:
Quantas demissões foram realizadas no período de um ano?
Quais foram os principais motivos?
Quantos funcionários trabalham atualmente?
As perguntas fechadas e de múltipla escolha tinham o intuito de compreender se havia a falta de posicionamento entre os funcionários atuais, qual a frequência e se isso exerce algum impacto nas demissões. Foram formuladas da seguinte maneira:
Ocorre com que frequência? As respostas poderiam ser: pouca, razoável ou muita.
Isso exerce algum impacto nas demissões? As respostas poderiam ser sim ou não.
Há ocorrências de falta de posicionamento em relação alguma responsabilidade estabelecida pela empresa? As respostas poderiam ser sim ou não.
No final foi realizada a seguinte pergunta: em uma escala de 0 a 10 quanto a falta de responsabilidade impacta no rendimento? O intuito era compreender a opinião geral dos entrevistados sobre o impacto do fenômeno.
RESULTADOS
Foi coletado dados de 19 estabelecimentos e em média o numero de demissões em um período de 2 anos foi de 5 funcionários, o número mínimo de demissões foi de 1 e o máximo de 13 funcionários. A maioria dos motivos era a falta de rendimento.
Quando foi perguntado sobre a ocorrência de falta de posicionamento em relação a alguma responsabilidadeestabelecida pela empresa, 14 entrevistados responderão sim e 5 não. E em relação se isso exerce algum impacto nas demissões 17 responderam que sim e 2 responderam não (dados observados na Tabela 1).
Tabela 1
	Resultados do questionário sobre difusão de responsabilidade
	 
	 
	 
	 
	 
	
	
	
	
	
	
	
	Respostas
	 Falta de posicionamento
	 
	 Exerce-se impacto
	
	
	
	
	
	
	
	Sim
	 
	14
	 
	17
	
	Não
	 
	5
	 
	2
	
	A média obtida da opinião dos entrevistados, em uma escala de 0 a 10, em relação ao impacto no rendimento da empresa pela falta de responsabilidade do funcionário, foi de aproximadamente 6,3. 
Analisando os casos separadamente, foi observado que dos que disseram sim a existência de falta de posicionamento o número médio de demissões no período de dois anos foi de 5 funcionários, sendo o mínimo 1 e o máximo 12. Os motivos relatados foram falta de comprometimento, não estava gerando renda para a empresa, falta de interesse, má adaptação e falta de desempenho. Em relação a falta de posicionamento 4 responderam que ocorre com pouca frequência, 4 responderam razoável e 6 responderam que ocorre com muita frequência (Observado na Figura 1). No que diz respeito ao impacto na hora da demissão todos responderam que sim. O número médio de funcionários que trabalhavam atualmente nesses estabelecimentos era de 12. E em relação a escala proposta, a média obtida foi de 6,5 (ver Tabela 2). 
	Nos casos que responderam não a falta de posicionamento o número médio de demissões foi de 4 funcionários, sendo o número mínimo 0 e o máximo 13. Os principais motivos relatados foram falta de comprometimento, termino de contrato, irresponsabilidade, má comunicação e falta de rendimento. O número médio de funcionários que trabalham atualmente é 12. E quando perguntado caso ocorresse a falta de posicionamento, se isso impactaria na hora de demitir 3 responderam que sim e 2 não. Em relação a escala proposta, número médio obtido foi 5,4 (ver Tabela 2). 
Tabela 2
Respostas do questionário sobre difusão de responsabilidade
	
	Número de demissões
	 Se exerce algum impacto
	Quantidade de funcionários
	Respostas
	em média
	sim
	não
	em média
	Sim
	5
	14
	0
	12
	Não
	4
	3
	2
	12
DISCUSSÃO.
	A partir dos resultados obtidos chega-se a conclusão que a difusão de responsabilidade ocorre de fato no ambiente profissional, observado na frequência dos motivos das demissões, da constante ausência de posicionamento e pelos comentários dos entrevistados durante a entrevista. Muitos diziam que os funcionários deixavam de fazer principalmente quando deveriam desempenhar tarefas, digamos secundárias, como limpeza ou organização do ambiente. E para melhor elucidação vamos nomear o estabelecimento que ocorre a difusão de responsabilidade de estabelecimento S e os que não ocorrem de estabelecimento N.
	De acordo com os resultados podemos observar também que a média de demissões nos estabelecimentos S foi um pouco maior que a dos estabelecimentos N, e os entrevistados dos estabelecimentos S acreditavam que a difusão de responsabilidade impactava mais nas demissões do que os outros. O que podemos retirar disso é que esse fenômeno no meio profissional pode ter consequências consideráveis, já que nas empresas em que ocorre o maior numero de demissões é devido a isso, e nas que não ocorrem um dos maiores motivos é porque na maioria das vezes são cargos temporários, que envolvem uma espécie de contrato. E os que realmente tiveram a experiência respondiam notas mais altas quando perguntado em uma escala de 0 a 10 quanto impactaria, podemos observar uma diferença mínima, porém considerável (observado na Figura 2).
	Analisando a quantidade de funcionários presentes podemos constatar que na maioria era relativamente grande de acordo com o porte dos estabelecimentos, mas de acordo com a média tanto os estabelecimentos que dizia ocorrer a falta de posicionamento tanto dos que diziam que não era a mesma (12 em média), logo surge a pergunta do porque em alguns acontece e outros não, já que o número de espectadores é um fator que impulsiona o fenômeno. 
	Podemos explicar levando em conta alguns aspectos desses estabelecimentos. Nos estabelecimentos S pode-se sugerir que o que provoca a ocorrência do fenômeno são aspectos como:
Cumprimento de metas – a loja tinha uma meta para cumprir e não os funcionários, podemos dizer, individualmente, e assim, poderia ocorrer de um funcionário trabalhar mais e outro menos e mesmo assim a meta ser cumprida, podendo gerar um comodismo por parte de alguns. 
Caso um não faça tem quem faça – nesses estabelecimentos ocorria muito essa questão de um fazer pelo outro, de alguma forma um era acobertado.
Falta de motivação – diversos entrevistados citaram a falta de motivação por parte dos funcionários, e isso pode ser um fator que impulsiona o mau desempenho.
	Todos esses aspectos podem influenciar naquela tomada de decisão descrita por Bibb Latané e John Darley (1970). Provavelmente na hora de reconhecer a responsabilidade de agir e desempenhar a função a comodidade e a falta de motivação podem afetar de alguma forma, já que existem outros presentes o mais fácil é “deixar para lá”.
	Porém o que justifica a ausência do fenômeno nos 5 estabelecimentos N? O que poderia ser levado em conta para explicar é justamente o contrario dos outros casos, nesses estabelecimentos foi observado que havia motivação por meio das metas estabelecidas, principalmente em relação a aspectos financeiros, se não trabalhava não recebia, i. e. havia possibilidades mínimas de comodismo. 
 	A psicologia organizacional considera importante a questão da motivação no meio corporativo,[8] tanto que áreas da gestão de pessoas e recursos humanos têm investido em métodos levando em consideração a Teoria da pirâmide de Maslow.[9]
	Maslow dividiu as necessidades humanas em cinco, disposta em uma pirâmide, (veja a Figura 3) onde ele afirma que na base estaria as necessidades fisiológicas diretamente ligadas a sobrevivência, como se alimentar, por exemplo, logo em seguida a necessidade de segurança, necessidades sociais, necessidades de estima e por ultimo de auto realização. Marques (2016) presidente do instituto brasileiro de coaching sobre isso afirma que “quando o ser humano não tem suas necessidades satisfeitas, isso afeta diretamente o seu comportamento de uma maneira negativa, o deixando desmotivado e improdutivo”, logo a falta de motivação pode ter consequências para a empresa como observado até aqui, então de acordo com a Teoria de Maslow o funcionário deveria ter primeiramente um salário que garantisse a sua sobrevivência e depois que alcançado, o mesmo precisaria de outro incentivo que o motivasse, passando assim para a próxima etapa da pirâmide, necessidade de segurança.[9] 
 A aplicação da teoria da pirâmide de Maslow na administração do capital humano exige que a organização primeiramente identifique em que ponto da carreira o colaborador está e qual a sua necessidade, e isso vai desde compensação financeira até meios que os permitam ter criatividade e autonomia na realização de suas atividades, suprindo suas necessidades pessoais e sociais. Ao investir na motivação e realização de seus funcionários, a corporação garante uma equipe produtiva, eficaz, capaz de solucionar problemas e criar maneiras que a façam se destacar ainda mais no mercado (Marques, 2016, “Tem haver com o mundo corporativo?” para. 5).[9]
	As metas podem ser boas táticas de incentivo quando movem o grupo como todo e não apenas alguns indivíduos,[10] cabe então a área de gestão de pessoas fazer com que isso ocorra eliminando conflitos, cuidando dos interesses dos funcionários, estando atentos a quaisquer fatores que ameacem o desenvolvimento de tarefas e garantir que todos estão felizes e motivados dentro da organização, resultando assim no crescimento contínuo da mesma.[11] Uma outra boa tática seria os treinamentos, sobre isso Matta V. (2014) afirma:
É durante umacapacitação que os colaboradores irão compreender os valores, a filosofia e as políticas da empresa. Muitas dessas informações vão auxiliar no desempenho dos serviços para que tudo seja realizado de acordo com as diretrizes da companhia. Dessa forma, o funcionário que passa por um treinamento está apto a exercer com mais qualidade as atividades diárias, já que possui um conhecimento mais aprofundado sobre sua área de atuação e isso gera ganhos para todos. (“Os benefícios para a companhia” para. 1)[12]
	E esse método pode ser um bom fator que impede a difusão de responsabilidade e de outros comportamentos que podem ser negativos para a empresa. Provando isso o Dr. Philips Zimbardo criou um projeto chamado “Heroic Imagination Project”, onde ele ensina pessoas, principalmente jovens, por meio de um material criado pela organização, a tomar medidas eficazes em situações desafiadoras. Ele acredita que se esses indivíduos forem ensinados, quando ocorrer de fato alguma situação, por exemplo, que o efeito espectador possivelmente iria ocorrer, os mesmos teria um comportamento eficaz, formando assim mentes heroicas.[13] [1: http://heroicimagination.org/]
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Ao final dessa pesquisa podemos concluir que os resultados foram de acordo com as expectativas esperadas, olhando para eventos que não são ditos como emergenciais ou situações de perigo podemos observar a difusão de responsabilidade, além disso, novas informações puderam ser incorporadas, como a questão da motivação. Porém, a pesquisa pode ser bem mais aprofundada, averiguando casos específicos, como empresas específicas, porque existem diversas formas de organizações que podem impactar de formas diferentes os funcionários. E como sugestão caso alguém opte por replicar essa pesquisa, que reformulem as perguntas se achar necessário. Na hora de aplicar os questionários os entrevistados sentiram certa dificuldade de compreensão, sendo necessário os entrevistadores darem uma breve explicação. No mais, que o presente estudo estimule novas perguntas e hipóteses contribuindo assim, para o crescimento da ciência. 
 "As pessoas são contratadas pelas suas habilidades técnicas, mas são demitidas pelos seus comportamentos." 
Peter Drucker
 “O preço da grandeza é a responsabilidade” 
Winston Churchill
REFERÊNCIAS
[1] Michael P. Murphy. (2016, 25 de Abril). In Wikipédia: a enciclopédia livre. Recuperado de https://en.wikipedia.org/wiki/Michael_P._Murphy.
[2] McFadden, R. D. (2006, Maio 11). A. M. Rosenthal, Editor of The Times, Dies at 84. The New Iork Times. Recuperado de http://www.nytimes.com/2006/05/11/nyregion/11rosenthal.html?fta=y&_r=0
[3] Lemann, N. (2014, Março 10). A Call for Help. The new Yorker. Recuperado de http://www.newyorker.com/magazine/2014/03/10/a-call-for-help.
[4] Gunther, H. & Silva, A. V. (2001, Maio). Ajuda entre passageiros de ônibus. Estudos de Psicologia, 6(1), 75-82.
[5] Aronson, E., Akert, M. A. & Wilson, T. D. (2002). Comportamento pró-social: por que as pessoas se ajudam?. In (Ed.), Psicologia Social (R. Jungmann, Trad.), (pp. 247-268). Rio de Janeiro, RJ : LTC. (Obra original publicada em 1999).
[6] Weeks, M. (2014). Não Seja tão egoísta!. In L. Fortino, C. & Simoni, S. C. (Ed.), Se liga na psicologia (B. Alexander, Trad.), (pp. 124-125). São Paulo, SP: Globo S. A. (Obra original publicada em 2014).
[7] Degiovani, R. (2015, Março 11). Difusão de Responsabilidade: A culpa é sempre dos outros. [Web log message]. Retrieved from http://playnbiz.com/2015/03/11/difusao-de-responsabilidade-a-culpa-e-sempre-dos-outros-devlog-por-renato-degiovani/#prettyPhoto
[8] Marques, J. R. (2015, Julho 01). Re: Psicologia Organizacional: O que é e como afeta o meu ambiente? [Web log message]. Retrieved from http://www.ibccoaching.com.br/portal/coaching-e-psicologia/psicologia-organizacional/
[9] Marques, J. R. (2016, Abril 05). Re: A Teoria de Maslow na Motivação Profissional. [Web log message]. Retrieved from http://www.ibccoaching.com.br/portal/coaching-e-psicologia/piramide-maslow-motivacao-profissional/
[10] Marques, J. R. (2013, Março 21). Re: Metas e Objetivos: Diferenças e Exemplos. [Web log message]. Retrieved from http://www.ibccoaching.com.br/portal/metas-e-objetivos/metas-objetivos-diferencas-exemplos/
[11] Marques, J. R. (2016, Março 03). Re: Conceito de Gestão de Pessoas. [Web log message]. Retrieved from http://www.ibccoaching.com.br/portal/rh-gestao-pessoas/conceito-gestao-de-pessoas/
[12] Matta, V. (2014, Março 26). Re: A importância do treinamento nas organizações. [Web log message]. Retrieved from https://www.sbcoaching.com.br/blog/carreira/importancia-treinamento-organizacoes/
[13] American Psychological Association. (2012, Novembro). Heroic Imagination Project. [Web log message]. Retrieved from http://www.apa.org/ed/precollege/ptn/2012/11/heroic-imagination.aspx