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Annelore Finger
Gestão de marketing
Sumário
03
CAPÍTULO 4 – Desenvolvimento de valor e criação do planejamento estratégico de marketing 05
Introdução ...................................................................................................................05
4.1 O processo de entrega de valor para o cliente ............................................................06
4.1.1 Marketing e valor para o cliente ........................................................................06
4.1.2 A cadeia de valor ............................................................................................08
4.1.3 O valor percebido pelo cliente ..........................................................................10
4.2 O processo do planejamento estratégico de Marketing .................................................12
4.2.1 Missão, visão e valores ....................................................................................12
4.2.2 Delimitação do negócio ...................................................................................15
4.3 A formulação das estratégias para o negócio ..............................................................17
4.3.1 Análise de oportunidades de crescimento e a atratividade do mercado ..................18
4.3.2 O modelo de Michael Porter .............................................................................20
4.3.3 Análise SWOT .................................................................................................21
4.4 O planejamento estratégico de Marketing como força de ação para o negócio ..............23
4.4.1 Objetivos, metas e estratégias...........................................................................24
4.4.2 Elaboração e implementação de programas de marketing ...................................25
4.4.3 Feedback e controle ........................................................................................27
Síntese ..........................................................................................................................29
Referências Bibliográficas ................................................................................................30
Capítulo 4 
05
Introdução 
Iniciamos a etapa final deste material, por isso, vamos refletir sobre algumas questões: nós sa-
bemos o que o cliente quer? Temos certeza do que ele realmente precisa? Será que não estamos 
com uma visão distorcida sobre os desejos do consumidor? 
Para satisfazermos as expectativas do cliente, e consequentemente suas necessidades e desejos, 
precisamos não apenas entender o que são elas, mas também tomar as atitudes necessárias com 
base nessas informações preciosas. Mas que atitudes são essas? Elas apresentam-se de diversas 
formas: 
•	 uma pesquisa de marketing;
•	 um plano de marketing;
•	 um projeto de produtos inovadores;
•	 e/ou de melhorias no bem ou serviço. 
Lembre-se: todos esses recursos são utilizados com base nas exigências dos clientes, na defini-
ção de padrões de qualidade e para agregar valor, garantindo que as expectativas de todos os 
clientes sejam alcançadas.
Projetar um novo produto não é nada fácil e nem deve ser uma atividade a ser realizada da noite 
para o dia, não é mesmo? Essa tarefa complexa requer entendimento de como as estratégias 
escolhidas devem ser combinadas, colocadas em sequência e esquematizadas para criar uma 
oferta que atenda às necessidades dos segmentos de mercado visados. 
Ou seja, temos que analisar minuciosamente: o que a minha marca vai agregar na vida do meu 
consumidor? O que eu estou propondo para lhe ajudar? De que forma a presença da minha 
marca na vida desse cliente é fundamental para que ele se sinta especial e tenha suas necessida-
des supridas? Que problema pontual dos meus consumidores minha empresa está resolvendo? 
Portanto, o mais importante é que haja uma proposta de valor significativa, do contrário, essa 
estratégia será ineficaz do ponto de vista competitivo. 
Nada fácil, não é mesmo? Mas saiba que todas as organizações enfrentam escolhas sobre os ti-
pos de produtos a oferecer e sobre os procedimentos operacionais que irão utilizar para criá-los, 
produzi-los e entregá-los. Mas e no marketing contemporâneo, como procedem as organizações 
com foco no cliente? Estas empresas fazem suas escolhas com base nas necessidades de segmen-
tos de mercado, e no que as tornam diferentes em relação à concorrência. 
Desenvolvimento de valor 
e criação do planejamento 
estratégico de marketing
06 Laureate- International Universities
Gestão de marketing
Projetar novos produtos e administrar os já existentes é uma tarefa bastante desafiadora, porque 
requer pensar em processos, pessoas e experiências, bem como em resultados e benefícios. Mas 
vamos juntos tentar aprender como conseguir êxito para lançar novos produtos no mercado, 
administrar os já existentes e agregar valor aos consumidores por meio de um Planejamento 
Estratégico de marketing? Então, siga conosco e tenha uma boa aula!
4.1 O processo de entrega de valor para o 
cliente
Você já reparou o quanto de informação é compartilhado diariamente por meio da Internet e 
das redes sociais, certo? E percebeu que consumidores dividem de forma espontânea suas expe-
riências de compra e opiniões, sejam elas positivas ou negativas, sobre os produtos adquiridos? 
Pensando nessa intensa disponibilização de informações, imagine o papel do profissional do 
marketing em agregar valor ao cliente. Uma tarefa muito importante, não é mesmo? Por isso, 
dizemos que é fundamental que a marca acrescente valor em seu processo de construção e en-
trega do produto ao cliente.
Independentemente de a marca ofertar mercadorias ou serviços, essa é a nova realidade: há uma 
disputa enorme pelo mesmo mercado-alvo entre as empresas. Portanto, construir valor é uma 
ação imprescindível para que uma organização imprima a sua marca nos consumidores. 
Assim, chega o momento de uma autoavaliação estratégica dentro da empresa: ofertamos valor 
aos nossos clientes por meio de nossos produtos? O consumidor faz um bom negócio ao investir 
e acreditar na nossa marca? E, mais: o que o consumidor estaria deixando de ganhar, caso esco-
lhesse a marca concorrente? Se respondermos a essas perguntas de forma honesta e verdadeira, 
a empresa conseguirá entender o papel do valor no produto que ela oferece. Lembre-se: o valor 
é um conceito central do marketing.
4.1.1 Marketing e valor para o cliente
A matemática do sucesso das empresas conta com dois elementos finais: o valor entregue ao 
cliente e a obtenção de lucro. Parece ser um resultado simples de ser atingido, porém, muitos 
fatores estão envolvidos no processo. Como estamos em um momento econômico muito com-
petitivo e os consumidores estão cada vez mais críticos e melhor informados sobre as opções de 
marcas e produtos disponíveis no mercado, uma empresa apenas consegue se destacar se unir o 
processo de entrega de valor com uma qualidade superior ao cliente.
Tenhamos em mente que as empresas produzem mercadorias e serviços para disponibilizarem no 
mercado, sendo que o marketing entra no processo de venda. Porém, “[...] as organizações que 
adotam essa visão têm mais chances de sucesso em economias caracterizadas pela escassez de 
bens, nas quais os consumidores não fazem questão de qualidade, recursos ou estilo.” (KOTLER; 
KELLER, 2012, p. 36). Mas será que é esse o cenário de países com um melhor desenvolvimento 
econômico? Não. Então, o que deve ser feito?
Essa perspectiva tradicional do marketing não terá êxito em locais onde há uma maior estabili-
dade econômica e que permita o desenvolvimento de diferentes opções de um produto básico 
(o feijão, por exemplo), ampliando o espectro dos níveis de produto (benefício central, produto 
básico, produto esperado, produto ampliado, produto potencial)a fim de suprir distintas prefe-
rências, desejos e necessidades dos consumidores. Um mercado desenvolvido economicamente 
abre espaço para um consumidor que estará mais preocupado em ser atendido em todas as suas 
necessidades e desejos, desta forma,
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O concorrente inteligente deve, portanto, conceber e entregar suas ofertas para mercados-alvo 
bem definidos. Essa crença inspirou uma nova visão dos processos de negócios, que coloca 
o marketing no início do estágio de planejamento. Em vez de enfatizar o fazer e o vender, as 
empresas passaram a se considerar como parte de um processo de entrega de valor (KOTLER; 
KELLER, 2012, p. 36).
Vamos compreender melhor como funciona o processo de criação e entrega de valor? Esse mé-
todo é subdividido em três fases:
•	 escolha do valor;
•	 definição do perfil de cliente;
•	 comunicação do valor ao mercado.
Mas o que é mesmo valor? Segundo Kotler e Keller (2012, p. 9), valor “[...] é a relação entre 
a somatória dos benefícios tangíveis e intangíveis proporcionados pelo produto e a somatória 
dos custos financeiros e emocionais envolvidos na aquisição desse produto.”. Ou seja, valor 
refere-se a algo único, de qualidade superior, que ainda não é praticado pelos concorrentes da 
marca em questão, e que faz o consumidor escolher entre as diferentes ofertas, considerando 
qual representa maior valor para ele. 
De um modo geral, “[...] o valor pode ser considerado como uma combinação de qualidade, ser-
viço e preço (QSP), denominada tríade do valor para o cliente. As percepções de valor aumentam 
com a qualidade e o serviço, mas diminuem com o preço.” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 9). Ou 
seja, quanto melhor a forma de apresentar o serviço de contato com o consumidor, e o rigor com 
o padrão e o nível de qualidade for alto, mais o cliente conseguirá identificar o valor da marca. 
Os preços praticados também têm influência na mente do consumidor sobre o julgamento que 
fazem da qualidade, isto é, quanto mais alto o preço, maior a qualidade; quanto menor, menos 
qualidade. No entanto, sabemos que somente o preço não sustentará a opinião sobre a qualida-
de, caso o produto não cumpra com as expectativas do cliente. Vamos compreender isso melhor? 
Acompanhe no quadro a seguir a relação entre valor e satisfação.
CLIENTE MARCA
INSATISFEITO Se o desempenho não atinge as expectativas.
SATISFEITO Se o desempenho alcança as expectativas.
ENCANTADO Se o desempenho supera as expectativas.
Quadro 1 – Relação valor versus satisfação segundo as expectativas do cliente.
Fonte: Elaborado pela autora, 2015.
Resumindo: a satisfação se relaciona com aquilo que o cliente imagina e espera como resultado 
final de sua experiência de contato com a marca, ou seja, se suas expectativas são alcançadas 
ou não. E é aí que entra em ação o profissional de marketing! Seu papel é identificar, criar, co-
municar, entregar e monitorar o valor da marca e seus consumidores. Convenhamos, de nada 
adianta eu dizer que a minha marca oferece o melhor custo-benefício se eu não entrego um 
produto com qualidade para o meu cliente, mas ofereço descontos ótimos. Como se diz, muitas 
vezes o barato sai caro. 
Além disso, é necessário que seja bem-definido e selecionado o segmento de mercado para 
torná-lo mercado-alvo, e assim desenvolver um posicionamento claro na mente do consumidor 
sobre o diferencial que esse produto possui. Isso significa que é necessário ter o perfil claro de 
cliente para a empresa. Por quê? Porque somente assim será possível entender o seu compor-
08 Laureate- International Universities
Gestão de marketing
tamento de consumo, e oferecer um produto mais bem adaptado para o seu perfil. Nesse mo-
mento, também devem ser bem delimitadas as características, os atributos e os diferenciais do 
produto, bem como seu preço e as cadeias de distribuição.
Por fim, será o momento de comunicar o valor. Aqui, o “P” de “promoção” ganha força, pois será 
o estágio em que os meios e as estratégias de comunicação serão selecionados para anunciar e 
promover o produto. Então, perceba que o processo de entrega de valor é iniciado antes da cria-
ção do produto e perpassa todo o seu desenvolvimento, seguindo seu caminho, mesmo após seu 
lançamento no mercado, por meio de avaliações e monitoramento dos resultados de consumo.
4.1.2 A cadeia de valor
Já vimos o que significa o valor para o cliente, mas como as organizações podem gerar mais 
valor para o cliente? Pensando nisso, o pesquisador Michael Porter (Harvard/EUA), em 1985, 
criou a cadeia de valor como uma ferramenta para as marcas com o propósito de detectar meios 
de se gerar mais valor para o cliente. Conforme o modelo, toda organização é formada por um 
conjunto de atividades com a finalidade de planejar, produzir, distribuir, comercializar, entregar e 
dar suporte a um produto. O esquema da cadeia de valor assinala nove atividades de relevância 
estratégica que criam valor (e geram custo para as empresas). Para melhor ilustrar essa cadeia, 
vejamos o quadro a seguir:
Atividades primárias
(1) Logística interna — levar materiais para dentro da empresa.
(2) Operações — converter os materiais em produtos finais.
(3) Logística externa — expedição dos produtos finais.
(4) Marketing — inclui o setor de vendas.
(5) Serviço – todas as formas de contato com os stakeholders.
Atividades secundárias
(1) Aquisição – investimentos patrimoniais.
(2) Desenvolvimento de tecnologia – aprimoramento de qualidade.
(3) Gestão de recursos humanos – cuidados com o público inter-
no da empresa.
(4) Infraestrutura organizacional – necessidades internas para o 
bom andamento de suas atividades.
Quadro 2 – Atividades estratégicas da cadeia de valor.
Fonte: Elaborado pela autora, 2015.
Você percebeu que todas as atividades estão interligadas? Ou seja, nenhuma delas é menos 
nem mais importante que a outra. Tendo isso em mente, a empresa precisa ter consciência da 
necessidade de constantes investimentos em cada uma dessas áreas. O que isso significa? Quer 
dizer que uma empresa pode ter a melhor comunicação do mundo, o produto com as melhores 
características e atributos, o preço mais adequado e competitivo do mercado, os canais de distri-
buição melhor planejados que poderia oferecer, mas se ela não contar com um bom atendimento 
ao consumidor ou não cuidar bem dos seus funcionários e fornecedores, ao final do processo, 
não conseguirá entregar valor ao cliente final. Quer ver como isso funciona na prática?
Uma das empresas mais famosas do mundo e que constantemente tem sua imagem arranhada é 
a Nike. Acusada de utilizar trabalho escravo na confecção de seus produtos, a empresa diminuiu, 
assim, o valor agregado à sua marca perante os consumidores no mundo todo. Mesmo assim, 
a marca soma a quantia de US$ 791 milhões de lucro líquido sobre o terceiro trimestre fiscal de 
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2014 (BOUÇAS, 2015). É um valor enorme, sem dúvida, mas será que a marca não teria um 
lucro maior se não fossem as denúncias escravagistas que vem recebendo ao longo dos últimos 
anos? Provavelmente sim. 
É importante termos em mente que o consumidor hoje está munido de um arsenal de informa-
ções. Descuidar da forma como é administrado e gerido cada um desses elos da cadeia de valor 
afetará diretamente a percepção do mercado-alvo sobre o negócio, não é mesmo?
“O sucesso da empresa depende não só do grau de excelência com que cada departamento 
desempenha seu trabalho, como também do grau de excelência com que as diversas atividades 
departamentais são coordenadas para conduzir os processos centrais de negócios.” (KOTLER; 
KELLER, 2012, p. 37). Com certeza não é a tarefa mais fácil que uma empresa deve realizar, mas 
é uma meta que deve sempre ser lembrada, a fim de buscar soluções e percepções para que 
seja bem executada. Vejamos a seguir cada um dos cinco processos centrais de negócios que 
precisamser sistematizados para estarem em consonância com a cadeia de valor da empresa.
•	 • Processo de compreensão do mercado: operações vinculadas à coleta, disseminação e 
utilização de informações sobre o mercado pela empresa.
•	 • Processo de desenvolvimento de nova oferta: ações ligadas à pesquisa, ao desenvolvimento 
e ao lançamento de produtos de alta qualidade, com rapidez e dentro do orçamento.
•	 • Processo de conquista de clientes: atividades associadas à definição de mercados-alvo 
e à prospecção de novos clientes.
•	 • Processo de gestão de relacionamento com clientes: operações sobre o desenvolvimento 
de relacionamentos, ofertas e acordos mais adequados para cada cliente.
•	 • Processo de gestão completa do pedido: atividades vinculadas ao recebimento e à 
aprovação de pedidos, ao envio preciso de mercadorias e ao recebimento de pagamento.
O que precisamos compreender disso tudo? Que cada um desses processos, além de obriga-
toriamente executar suas tarefas de forma excelente, precisa estar em total consonância com 
os demais departamentos e suas respectivas atividades. É preciso uma total integração entre os 
setores para que se estabeleça um discurso único. Por isso, empresas grandes, espalhadas pelo 
mundo, têm tanta dificuldade em manter o mesmo “coro”, no mesmo ritmo e afinação. Cabe aos 
gestores o papel de maestro, para encontrar a melhor sintonia entre as partes.
Você já deve ter ouvido frases do tipo “quem vende não entende de marketing”, “o pessoal 
do marketing não entende de pesquisa e desenvolvimento”, “o atendimento não entende de 
finanças”, não é mesmo? É preciso entender que a cadeia de valor abrange a empresa, dentro e 
fora dela. “Para ter sucesso, uma empresa deve igualmente buscar vantagens competitivas fora 
de suas operações, nas cadeias de valor de seus fornecedores, distribuidores e clientes.” (KO-
TLER; KELLER, 2012, p. 37). Por isso, o hábito, cada vez mais frequente entre as empresas, de 
criar parcerias com fornecedores e distribuidores é uma boa solução para melhorar e criar uma 
sólida rede de entrega de valor ao consumidor.
10 Laureate- International Universities
Gestão de marketing
Michael Porter é professor e pesquisador da Universidade de Harvard (EUA) e criou a 
teoria da cadeia de valor. Um dos maiores nomes no campo do Marketing e da Admi-
nistração, autor de diversos livros sobre administração e economia, tornou-se conheci-
do por criar o polêmico diagrama do diamante competitivo, um modelo estratégico em 
que busca explicar por que empresas de um determinado país são capazes de competir 
com maior sucesso contra empresas de outros países. Saiba mais em: <http://www.
hbs.edu/faculty/Pages/profile.aspx?facId=6532>.
VOCÊ O CONHECE?
4.1.3 O valor percebido pelo cliente
Já falamos em criação de valor para o cliente, mas como esse valor é percebido por quem conso-
me uma marca? Dizemos que “[...] o valor percebido pelo cliente é a diferença entre a avaliação 
que o cliente potencial faz de todos os benefícios e custos relativos a um produto e as alternativas 
percebidas.” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 131). Ou seja, valor percebido é o resultado da análise 
do cliente a respeito de se vale ou não a pena determinado produto, pelo custo oferecido, pelas 
características que lhe são intrínsecas e em função da comparação com as marcas concorrentes.
Por exemplo, a marca de sabão em pó Omo, também uma das mais tradicionais e antigas dentro 
do mercado brasileiro, tem como slogan “lava mais branco”. É uma marca líder muito em função 
dos benefícios proporcionados ao consumidor pela tecnologia que utiliza em sua fórmula. Há 
aqueles que preferem pagar um valor mais alto em relação à concorrência, pois têm a certeza de 
que o produto cumprirá a função proposta pela comunicação. Resumindo: o produto cumpre sua 
promessa e, assim, agrega valor à sua marca, pois a credibilidade do que propõe é confirmada 
e mantida.
Figura 1 – Até mesmo a escolha pela marca de um sabão em pó passa pelo valor percebido.
Fonte: Shutterstock, 2015. 
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Você já reparou que quando um consumidor compra um produto, ele faz uma análise de custos 
e benefícios, e considera vários fatores no processo de compra? Por isso, ao profissional de 
marketing cabe refletir: o produto é difícil de ser encontrado? O produto facilita o dia a dia do 
consumidor? O acesso ao produto é restrito a um número pequeno de consumidores ou é de fácil 
acesso a diversas camadas da população? 
“O valor do produto/serviço diz respeito ao seu desempenho e a sua aplicabilidade para o 
cliente.” (CAMAROTTO, 2009, p. 19). Há diversos tipos de valor que podem ser avaliados por 
intermédio de pesquisa. Vamos conhecê-los?
•	 Valor pessoal: refere-se ao atendimento e às relações mantidas entre os clientes e os 
profissionais da empresa antes, durante e depois do consumo. 
•	 Valor da imagem: o que é sedimentado ao longo do tempo e está vinculado diretamente 
ao histórico da empresa. 
“A confiança é conquistada ao longo do tempo e dependerá dos resultados das interações pas-
sadas da empresa com seus clientes. Desse conjunto de relações origina-se uma comunicação 
“boca a boca” positiva ou negativa.” (CAMAROTTO, 2009, p. 19). Semelhante ao caso da 
Nike, a empresa Zara, por exemplo, seguidamente é acusada de fazer uso de trabalho escravo, 
inclusive aqui no Brasil (CARTA CAPITAL, 2015). Recentemente, a empresa foi acusada de utilizar 
pelos de animais para confeccionar suas roupas e acessórios (o chamado pelo “angorá”, que 
usa animais de pelagem comprida, entre ele gatos, coelhos, lebres etc.). Hoje, a marca se tornou 
referência negativa no mercado em função de notícias como essas. Da mesma forma que uma 
reputação, seja ela boa ou má, é sedimentada ao longo do tempo, uma nova construção de 
imagem também funciona assim.
O processo de entrega de valor também pode sofrer interferência de custos, mas nesse caso, não 
estamos nos referindo ao custo monetário (valor financeiro do produto pago pelo cliente), mas 
ao custo psíquico. E o que significa isso? O custo psíquico é o dispêndio psicológico pago pelo 
consumidor, e ele aumenta de acordo com a importância da compra para o cliente. Vamos com-
preender isso melhor? Por exemplo, uma empresa pode optar pela troca da equipe de montagem 
de móveis planejados em função de um menor preço (menor custo financeiro para a empresa). 
Porém, essa empresa terá que assumir um custo psíquico maior sobre os consumidores, pois 
poderá estar sujeita a alguns riscos relacionados à pontualidade das entregas e à qualidade dos 
serviços prestados por essa nova equipe como um todo.
Então, uma administração de marketing de sucesso necessita de determinadas competências, 
tais como: compreender, criar, entregar e manter o valor para o cliente. E quais empresas con-
seguem fazer isso? Apenas as empresas focadas no cliente, pois buscam sanar as necessidades 
dos consumidores, gerenciando interna e externamente sua marca de acordo com as mudanças 
promovidas. Elas acabam se destacando por sua excelência em marketing.
Para assegurar que as atividades corretas sejam selecionadas e executadas a fim de criar valor 
para o cliente, é fundamental que os profissionais de marketing elejam o planejamento estratégi-
co de Marketing como prioridade, independentemente de se a empresa possui um ou mais negó-
cios. Para cada um deles é necessário que um plano de ação seja desenvolvido para conquistar 
seus objetivos e metas a longo prazo. Acompanhe-nos para conhecer os pilares básicos para a 
construção de um plano estratégico de Marketing.
12 Laureate- International Universities
Gestão de marketing
4.2 O processo do planejamento estratégico 
de Marketing
Vimos que entregar valor ao cliente e obter sucesso em um mercado-alvo é uma tarefa com-
plexa, não é mesmo? Então, como podemos garantir que esta tarefa tenha êxito? Assim como 
todas as demais dentrouma organização: por meio de planejamento. Antes de definir as ações e 
estratégias, as empresas devem obter o máximo de informações e conhecimentos acerca do seu 
ambiente de atuação. Entre os dados a serem obtidos estão aqueles que se referem ao mercado, 
à concorrência e ao mercado-alvo. 
“As decisões estratégicas de marketing devem descrever como a empresa irá satisfazer as neces-
sidades e desejos de seus clientes e, simultaneamente, alcançar os resultados que se espera.” 
(CAMAROTTO, 2012, p. 54). Ou seja, as decisões estratégicas dizem respeito aos consumidores 
e às aspirações da própria empresa.
Assim, é preciso obter informações sobre o perfil dos consumidores, sobre os aspectos que in-
terferem no comportamento de compra dos clientes, bem como do cenário de atuação da em-
presa, o que também significa entender as variáveis externas a ela. Além disso, o conhecimento 
aprofundado sobre a concorrência (atual e potencial) é fundamental para a marca situar-se no 
mercado. Compreender seus pontos fortes e fracos, suas fraquezas e suas oportunidades são 
uma forma de estar diante de possibilidades de o negócio estar à frente das demais empresas, 
transformando problemas aparentes em viabilidades financeiras. Ter esse conhecimento do pró-
prio negócio é como diz o ditado: “se a vida lhe der um limão, faça dele uma limonada”.
O profissional de marketing é responsável por conhecer todos esses aspectos de forma que a 
construção do planejamento estratégico seja eficaz e coerente com a realidade em que a empre-
sa está inserida. É importante ressaltarmos que não há um único modelo de plano de marketing, 
porém, há alguns aspectos fundamentais e essenciais para a tomada de decisão da empresa que 
precisam ser definidos e observados. Acompanhe-nos para conhecer esses aspectos.
4.2.1 Missão, visão e valores
A missão da empresa descreve qual é a sua função em relação à sociedade e ao mundo. Parece 
muito profundo, não é mesmo? Mas é a sua essência, sua bússola e âncora que a torna singular 
e mostra a que veio. É fundamental a missão expressar o que a empresa produz, o que deseja 
conquistar e a forma como almeja ser vista por seus stakeholders. “As organizações desenvolvem 
declarações de missão que devem ser compartilhadas com gerentes, funcionários e (em muitos 
casos) com clientes. Uma declaração de missão bem formulada dá aos funcionários um senso 
compartilhado de propósito, direção e oportunidade.” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 40). 
Mas como podemos definir uma missão? Formulando respostas para as seguintes questões: 
“Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o cliente? Qual será nos-
so negócio? Como deveria ser nosso negócio?” (DRUCKER apud KOTLER; KELLER, 2012, p. 
40). Parece fácil, não é mesmo? Mas, por incrível que pareça, são essas as perguntas mais 
complicadas que a empresa tem para responder na etapa de planejamento.
Cabe destacar que a missão não deve ser estanque, encerrada em um papel ou simplesmente 
colocada na parede para todos verem. Ela deve ser constantemente questionada e trabalhada in-
ternamente. É essa mesmo a missão que precisamos nesse momento organizacional? Essa missão 
responde aos novos anseios da empresa? Por exemplo, algumas marcas como eBay e Dunkin’ 
Donuts já passaram pelo processo de alteração de missão para se adequar ao novo cenário de 
atuação de seus setores. 
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Algumas ações são básicas para estruturar uma missão de sucesso. Quer ver? Acompanhe a 
seguir.
•	 Concentrar-se em um número limitado de metas.
•	 Destacar os principais valores e políticas da empresa.
•	 Definir em que área a empresa atuará de forma competitiva.
•	 Apresentar uma visão de longo prazo.
•	 Ser sintética para comunicar-se de forma clara e objetiva.
Os autores Kotler e Keller (2012) citam o exemplo da missão utilizada pela marca de cosméticos 
Mary Kay: “Enriquecer a vida das mulheres”. Simples, curta, direta e cheia de significados, cer-
to? Perceba que o verbo “enriquecer” tem várias conotações: tornar mais rica financeiramente 
(relação direta com stakeholder, no caso, suas vendedoras), tornar a vida dessas vendedoras 
mais interessante (como na conotação anterior) e também a das suas clientes. Podemos também 
interpretar como um auxílio às mulheres para sentirem-se bem, confiantes e elevarem sua au-
toestima e autoimagem. Ou seja, essa missão consegue reunir quase todos os pontos listados 
anteriormente de forma bem executada e sucinta.
Tudo bem, já definimos a missão da empresa. Qual é o próximo passo? É a confecção da visão 
do negócio. O que isso quer dizer? Definir a visão significa estabelecer aonde a empresa quer 
chegar. Que direção quer tomar? Quais são os rumos que a empresa quer seguir? Como ela 
quer ser vista no futuro pelo mercado? Para refletirmos sobre a visão, é importante que a em-
presa pense no futuro num horizonte de 5, 10 a 20 anos. Por isso o nome visão, pois se refere 
a enxergar lá na frente. 
A visão é uma espécie de “sonho” de seus donos, é imaginar a ideia do negócio de forma posi-
tiva num futuro não muito distante. 
Nesta fase se estabelece a visão de futuro da organização, da maneira mais precisa possível, 
procurando-se determinar elementos que a ajudem a controlar o próprio destino. Representa o 
sonho que os acionistas têm para a organização. (AMBROSIO, 2012, p. 17). 
É preciso imaginar como estará daqui a uma ou duas décadas. A principal característica da 
visão é a motivação. A visão expressa o comprometimento perene da organização em diversos 
aspectos: com o ambiente, com os clientes, com os funcionários, com sua produção, enfim, com 
os diversos pontos de contato que a marca vivencia todos os dias.
Então já temos a missão e a visão. E o que vem depois? É o momento de escolher os valores que 
nortearão as atitudes da empresa no seu cotidiano. São questões mais relacionadas com aspec-
tos de ordem ética, isto é, com o ambiente de atuação interno e externo. Para tanto, precisamos 
procurar respostas para as seguintes questões: quais são os comprometimentos da empresa 
com o meio ambiente? Qual é a importância que a empresa dá aos seus próprios funcionários? 
Como a empresa se posiciona frente as suas responsabilidades sociais? São os princípios éticos 
que ditam os caminhos que a empresa precisará trilhar para manter a “palavra” da sua missão 
e, assim, alcançar a sua visão. 
O termo valor comumente é confundido com o quanto vale, ou seja, seu preço. Nesse caso 
especificamente, estamos falando do que representa, do ponto de vista simbólico. Das coisas 
que são caras à empresa, mas não financeiramente. Daquilo que tem a maior importância e é 
fundamental para a atuação da empresa em relação à sociedade e ao ambiente onde desem-
penha suas funções.
14 Laureate- International Universities
Gestão de marketing
Mais do que assegurar uma excelente escolha e redação da missão, da visão e dos valores, o 
profissional de marketing precisa buscar de forma incessante certificar-se de que estes itens este-
jam enraizados no DNA da empresa, e façam parte do seu dia a dia, muito além de um quadro 
emoldurado na parede com seus respectivos dizeres, o que é bastante comum em empresas aqui 
no Brasil. Para ilustrar melhor a relação entre missão, visão e valores, vejamos o exemplo da 
Coca-Cola.
A empresa Coca-Cola tem mais de 125 anos de atuação mundial. Mais de 125 anos de histó-
ria. Não é pouca coisa, certo? Para que hoje ela seja o que é, a marca prega um discurso que 
reúne seus valores e princípios, os quais são: inovação, liderança, responsabilidade, integridade, 
paixão, colaboração, diversidade, qualidade. Para cada um desses valores, são apontadas as 
intenções da empresa com aquele princípio, por exemplo, no que tange à liderança: “Como líde-
res, precisamos ter a coragem de construir um futuro melhor, meta que será alcançada fazendo 
a diferença como empresa global, com decisõese inspiração certas e influenciando aqueles com 
quem nos relacionamos” https://www.cocacolabrasil.com.br/coca-cola-brasil/. O valor de lide-
rança pode ser visto nos comerciais e ações de marketing que a empresa realiza todos os anos. 
Já a missão da empresa subdivide-se em três pilares: “refrescar o mundo (em corpo, mente e 
espírito)”; “inspirar momentos de otimismo (por meio de nossas marcas e ações)”; “criar valor 
e fazer a diferença (onde estivermos e em tudo que fizermos)” https://www.cocacolabrasil.com.
br/coca-cola-brasil. Da mesma forma, a Coca-Cola busca expressar essas três ideias base pelo 
posicionamento claro e pelas ações de marketing que realiza. 
Por fim, sua visão expressa a seguinte percepção: “Atuar como base para nosso “Roteiro de Ati-
vidades” e orientar todos os aspectos de nosso negócio, descrevendo o que devemos conquistar 
para continuarmos com um crescimento sustentável e de qualidade” https://www.cocacolabrasil.
com.br/coca-cola-brasil. É interessante destacar que a Coca-Cola igualmente subdividiu sua 
visão em seis bases, conforme figura a seguir.
PESSOAS
PORTFÓLIO
PARCEIROS
PLANETA
LUCRO
PRODUTIVIDADE
Ser um ótimo local para trabalhar, onde as pessoas se
inspirem para ser o melhor que puderem. 
Ser um cidadão responsável que faça a diferença, ajudando a
criar e a apoiar comunidades sustentáveis.
Ser uma organização altamente e�ciente, enxuta e ativa.
Nutrir uma rede vencedora de clientes e de fornecedores. Juntos,
criamos valor mútuo e duradoura.
Maximizar o retorno em longo prazo para os acionistas, tendo
ciência de nossas responsabilidades como um todo.
Oferecer ao mundo um portfólio de marcas de bebidas com qualidade
que antecipe e atenda às necessidades e aos desejos das pessoas.
Figura 2 – A visão da marca Coca-Cola fracionada em seis grupos de importância.
Fonte: <https://www.cocacolabrasil.com.br/coca-cola-brasil/>.
Para cada um dos itens, a empresa apresenta o seu compromisso, o seu comprometimento com 
aquilo que lhe é caro e importante (pessoas, portfólio, parceiros, planeta, lucro, produtividade). 
O que podemos perceber acerca das informações da marca é a relação direta entre seus valores, 
sua missão e visão, estando um enraizado no outro, como partes da mesma canção. A Coca-
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-Cola é uma antiga e gigante marca que não se deixa envelhecer com o passar dos anos. Sem-
pre buscando atualização, não é à toa que seja uma das marcas mais conhecidas e valiosas no 
mundo todo apresentando-se sempre como referência de boa gestão e competência empresarial. 
É possível lançar um novo produto sem planejamento estratégico? Muito mais frequen-
temente do que parece, a pergunta implica em uma prática errada, porém comum a 
muitas marcas: contar com a sorte. Como veremos no decorrer deste e-book, o pla-
nejamento estratégico é a bússola que a marca precisa. É o capacete com a lanterna 
para enxergar no meio da escuridão da caverna chamada mercado. Se uma empresa 
prospera hoje em dia e revela não fazer uso (ou não ter feito uso) de um planejamento 
estratégico, então, estamos diante de um exemplo de sorte ou de bom senso. Mas é 
preciso destacar que a maioria dos negócios não tem tanta sorte assim, muito menos 
sensibilidade para compreender as transformações do mercado de forma natural. É 
preciso o envolvimento de uma equipe enorme de trabalho para que dê certo, no final.
NÓS QUEREMOS SABER!
4.2.2 Delimitação do negócio
Definimos a missão, a visão e os valores, agora, é necessário começarmos a construir a delimi-
tação do negócio. Erroneamente, é comum diversas organizações definirem-se de acordo com 
o tipo de produto com o qual estão envolvidas. Por exemplo, “somos uma empresa de negócios 
de hotéis”, “nossa organização trabalha com negócios de calçados”, “nossa empresa é da área 
dos negócios de imóveis”. 
Mas a relação de definição de mercado de atuação para um negócio, ou seja, sua delimitação, 
sempre deve fazer relação com a satisfação do cliente. “Os produtos são transitórios, mas as 
necessidades básicas e os grupos de clientes são eternos.” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 41). Para 
exemplificar, e lembrando um pouquinho a pirâmide de necessidades de Maslow, a alimentação 
é uma necessidade que sempre vai existir, não é mesmo? O pão, a carne, o leite, entre tantos 
outros, são produtos que atendem e suprem a necessidade da alimentação.
Por isso, pensar sobre o negócio em relação ao mercado e não ao produto em si é uma forma 
ótima e eficiente de expandir o horizonte da empresa, fazendo com que ela perceba que sua 
atuação não se encerra no produto em si, mas sim, na solução daquela necessidade e, portanto, 
16 Laureate- International Universities
Gestão de marketing
permite-lhe que sua atuação seja perene e que ela possa revisitar seus projetos de lançamento 
de novos produtos de acordo com o mercado que atende. 
Quer compreender isso na prática? O quadro a seguir ilustra de forma clara a diferença entre 
um negócio se posicionar pela definição de produto e pela definição de seu mercado, ou seja, 
das necessidades que atende. Vejamos.
Empresa De�nição por produto De�nição por mercado
Union Paci�c Railroad
Xerox
Hess Corporation
Paramount Pictures
Encyclopaedia Britannica
Carrier
Operamos uma ferrovia
Fabricamos copiadoras
Vendemos gasolina
Fazemos �lmes
Vendemos enciclopédias
Fabricamos aparelhos de
ar-condicionado e aquecedores
Transportamos pessoas e
mercadorias
Ajudamos a aumentar a
produtividade de escritórios
Fornecmos energia
Promovemos entretenimento
Distribuímos informação
Fornecemos controle climático
residencial
Figura 3 – Quadro comparativo entre a expressão de uma definição por produto e uma definição de negócio por 
mercado pela mesma empresa.
Fonte: Kotler; Keller, 2012, p. 42.
Com base em alguns exemplos, podemos refletir que quando uma empresa delimita seu negó-
cio a partir de sua atuação no mercado, consegue transformar o seu produto em algo que seja 
essencial ao consumidor. Um exemplo bastante próximo da realidade brasileira é da marca de 
ar-condicionado e aquecedores Carrier. Note a diferença: ao afirmar que fabrica aparelhos de 
ar-condicionado e aquecedor, a empresa apresenta o fim e não a necessidade. Observe o caso 
de um remédio para dor de cabeça: está com dor? Use o produto X. E ponto final. Passou a dor. 
Você nem lembra que aquele remédio existe depois de usá-lo uma vez. Só irá se recordar dele 
quando a dor voltar, se ela voltar. 
Agora perceba a diferença ao afirmar: “fornecemos controle climático residencial”. Não lhe soa 
mais atemporal? Não é verdade que problemas climáticos sempre existirão nas residências, seja 
para o frio, seja para o calor? Ainda mais aqui no Brasil, com tantas adversidades climáticas que 
viemos enfrentando ano após ano. Nesse sentido, a última afirmação é uma delimitação de 
negócio por mercado, que visa atender determinada necessidade. Neste momento, a empresa 
está fabricando ar-condicionado e aquecedor, mas futuramente, com outras tecnologias, ela po-
derá muito bem oferecer no mercado outros produtos que sigam atendendo a essa mesma neces-
sidade. E mais, a necessidade de criar um ambiente aconchegante na residência sempre vai existir. 
Para a delimitação do negócio com base no mercado (ou seja, na necessidade que está sendo 
suprida) existe também a distinção entre mercado-alvo e mercado estratégico, que irá influen-
ciar na definição da concorrência direta e indireta. O mercado-alvo envolve o mercado que 
concorre diretamente com o seu negócio atual. Por exemplo, o mercado-alvo do iogurte do tipo 
petit suisse Danoninho envolve todas as pessoas, especialmente crianças, que consomem iogur-
tes petit suisse infantis. Seus concorrentes diretos seriam todas as marcas que também fabricam 
iogurtes petit suisse infantis (Chambinho, Batavinho, entre outros). Já o mercadoestratégico 
17
faz relação com o mercado potencial. Utilizando ainda a marca Danoninho, seriam levadas em 
consideração todas as pessoas, especialmente crianças, que comem algo para matar sua fome. 
Desta forma, entrariam como concorrentes potenciais (ou indiretos) leites em pó, mingau, bis-
coitos, frutas etc. 
Fica a dúvida: qual é a importância de entender essa diferença? Quando uma empresa observa 
que existe potencial de crescimento de determinado produto no mercado estratégico, ela poderá 
optar por lançar um produto que parece promissor, tornando-se mais competitiva por expandir 
sua participação no mercado.
NÃO DEIXE DE VER...
Não deixe de ver! O vídeo A day made of glass (Um dia feito de vidro, em tradução 
livre) é um audiovisual produzido pela empresa Corning, e mostra um futuro não muito 
distante de possibilidades tecnológicas do vidro aplicadas no dia a dia dos consumi-
dores. (Assista em: <https://www.youtube.com/watch?v=LbkhEQZ5PNo>). O curta-
-metragem apresenta ideias e conceitos que a empresa desenvolveu, ou que estão em 
processo de desenvolvimento e pesquisa para que se tornem reais. O filme convida o 
espectador a mergulhar em um universo em que o cotidiano e a tecnologia caminham 
lado a lado para tornar as nossas vidas mais práticas do que poderíamos imaginar. 
Mais curioso ainda é saber que a empresa está conseguindo, por meio de diversas par-
cerias, desenvolver a maioria dos produtos apresentados no curta. Se você tiver inte-
resse, assista também a esse vídeo, em que em um simpósio se apresentam os produtos 
que a Corning já conseguiu passar para a fase de protótipo. Para saber mais, acesse o 
link (observação: o vídeo a seguir não possui legendas): <https://www.youtube.com/
watch?v=Oxz2H9x79SY>. Se você tiver interesse em aprofundar-se sobre o assunto, 
veja este aqui também: <https://www.youtube.com/watch?v=X-GXO_urMow> (sem 
legendas em português, mas igualmente incrível).
O site da empresa Corning (<http://www.corning.com/cala/pt.html>) conta sua histó-
ria e detalhes de todos os projetos em que está envolvida. A empresa, de mais de 160 
anos de história na área de produção de itens tecnológicos, especialista em pesquisa 
e desenvolvimento de tecnologia para produção de mercadorias, iniciou sua trajetória 
com produtos derivados do vidro. Foi esta empresa que desenvolveu o vidro das pri-
meiras lâmpadas inventadas por Thomas Edison. Ela também foi a empresa que criou 
a marca Pyrex, sinônimo de alta durabilidade de produtos domésticos para cozimento 
e de produtos para laboratórios científicos. A definição de negócio da Corning é: “Por 
mais de 160 anos, nós estivemos colaborando com os consumidores resolvendo difíceis 
desafios tecnológicos com produtos que transformam a vida das pessoas” (tradução 
livre). Perceba que a definição do negócio da empresa menciona transformar a vida 
das pessoas com seus produtos, mas em nenhum momento alude a quais são esses 
produtos, justamente para ampliar seu escopo de atuação com diferentes soluções, 
isto é, com os produtos que a empresa venha a desenvolver, independentemente do 
material utilizado.
NÃO DEIXE DE LER...
18 Laureate- International Universities
Gestão de marketing
4.3 A formulação das estratégias para o negócio
O que um negócio necessita para expandir a sua participação de mercado? Precisa fazer análise 
de demanda, de mercado e da própria empresa. Mas esse processo está dividido em algumas 
etapas. São elas: 
•	 a análise de atratividade do mercado;
•	 a definição de objetivos; e
•	 a seleção das estratégias. 
A análise de atratividade do mercado define o segmento de mercado, o tamanho do segmen-
to, as taxas de crescimento, o posicionamento de mercado desejado para o produto, as expecta-
tivas de vendas e de participação de mercado, além de determinar possibilidades de lucros para 
o primeiro ano de vida dentro do ciclo de produto. 
Na sequência, temos a etapa de definição de objetivos, que delimita os objetivos de marketing, 
a participação de mercado esperada, o preço estimado praticado, a praça que será utilizada, as 
estratégias de comunicação escolhidas, os investimentos fundamentais, as previsões de receitas, 
bem como a estimativa de custos e lucros.
Finalmente, a fase de seleção de estratégias utilizadas visa estabelecer parâmetros, para um 
prazo de três a cinco anos, a fim de esboçar a melhor oferta ao mercado, calcular vendas pro-
váveis, definir o posicionamento da marca, prever os lucros e definir as estratégias do mix de 
marketing (produto, preço, promoção, praça) necessárias para esse período. Vamos conhecer 
melhor essas etapas? Então, continue conosco!
4.3.1 Análise de oportunidades de crescimento e a atratividade do mercado
“A avaliação de oportunidades de crescimento envolve o planejamento de novos negócios, assim 
como a redução ou a extinção de negócios superados.” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 43). Mas o 
que isso significa? Por exemplo: uma empresa pode desejar bater a meta da marca dos R$ 2,5 
milhões em dois anos. Ocorre que o atual portfólio dessa empresa, dentro desse período estima-
do, conseguirá bater a meta em apenas R$ 1,2 milhão. 
O que deve ser feito então? Uma solução para esse problema seria a empresa desenvolver (ou 
adquirir) novos negócios, pois existe uma margem de R$ 1,3 milhão entre as vendas desejadas (R$ 
2,5 milhões) e as vendas projetadas. “Se houver uma lacuna entre as vendas futuras desejadas e 
as vendas projetadas, a administração corporativa terá de desenvolver ou adquirir novos negócios 
para preenchê-la.” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 43). No caso da empresa do exemplo, o que pode-
ria ser feito? A primeira ideia seria identificar oportunidades para ampliar o crescimento dos negó-
cios tal como eles se apresentam hoje (ou seja, são as oportunidades de crescimento intensivo).
A segunda opção seria detectar oportunidades de aprimorar negócios que fazem relação com 
os negócios atuais da empresa ou, ainda, adquirir novas oportunidades de negócios que atuem 
de forma semelhante em conjunto com o atual (chamado de oportunidade de crescimento in-
tegrado). A terceira e última opção é observar oportunidades de mercado que sejam atraentes 
para investir, mas que não tenham relação direta com o negócio atual (também chamado de 
oportunidade de crescimento por diversificação).
A oportunidade de crescimento intensivo parte de uma análise profunda dos gestores sobre como 
a empresa poderia melhorar e ampliar. A primeira ideia parte da análise sobre o negócio e so-
bre sua participação de mercado, a partir de seus produtos e mercados atuais. A esta é dado o 
nome de estratégia de penetração de mercado. Ela sugere que o mesmo produto pode ser 
19
consumido em maior quantidade pelo mesmo mercado. Ou seja, basicamente seria o caso de 
ampliar a oferta para a mesma demanda. Lembrando que “[...] a demanda de mercado para um 
produto é o volume total que seria comprado por um grupo de clientes definido, em uma área 
geográfica definida, em um período definido, em um ambiente de marketing definido e sob um 
programa de marketing definido.” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 88). 
Comparando-se o nível atual de demanda de mercado com o nível potencial de demanda, 
chegamos ao índice de penetração de mercado. É comum, nessa modalidade de estratégia, 
fazer uso do desconto no “P” de “preço”. Uma breve queda de preços atrai o consumidor atu-
al, ampliando sua participação nas vendas e atraindo também novos consumidores, que antes 
utilizavam as marcas concorrentes. Outras formas de ampliar a penetração de mercado é fazer 
uso de outras estratégias de promoção de vendas, tais como: brindes, concursos, premiações, 
entre outros. 
Depois da análise de penetração de mercado, a empresa deve analisar se é possível desenvolver 
novos mercados para seus produtos atuais, por meio da chamada estratégia de desenvolvi-
mento de mercados. E qualé o seu objetivo? Essa estratégia busca canais de distribuição do 
produto em mercados em que o negócio ainda não tem atuação. O que isso significa? Quer 
dizer que “[...] a empresa faz esforços de expansão de seus canais de vendas e distribuição com 
os produtos que ela já possui.” (CAMAROTTO, 2009, p. 74). Ou seja, nada de novo é inventado. 
O que é novo aqui é onde mais a empresa vai distribuir seus produtos.
Esta é uma estratégia que ganhou força com a globalização e ampliação do comércio exterior e, 
geralmente, é praticada por negócios que ofertam mercadorias de qualidade superior, e que sejam 
consumidas em diferentes regiões geográficas. Algumas marcas de carros, de relógios, de bebidas 
alcóolicas e de alimentos já atendem a mercados exteriores em expansão. O Brasil, por exemplo, 
exporta frutas tropicais para países da Europa, como Reino Unido, Alemanha, Espanha e França. 
Lembrando que estamos estudando o crescimento intensivo como possibilidade de crescimento 
de negócio, vamos ver agora a terceira opção, que parte de uma análise sobre a viabilidade de 
desenvolver novos produtos que sejam interessantes economicamente para o seu mercado atual, 
por meio da estratégia de desenvolvimento de produtos. Como vimos no e-book anterior, o 
desenvolvimento do produto é uma estratégia adotada pelo negócio que precisa passar pelas 
etapas de concepção e elaboração de ideia e conceito, além de desenvolver o protótipo e testes 
de conceito e de produto com o mercado-alvo, passando pelo teste de mercado, até chegar a 
sua comercialização final. Por exemplo, uma empresa que fabrica canetas coloridas para dese-
nho. Ela pode vir a oferecer corretivos líquidos para casar com a venda das canetas, ou passar 
a vender giz de cera coloridos ou canetas-carimbo, entre outras opções.
Como última estratégia para o crescimento intensivo, tem-se a estratégia de diversificação, 
bem semelhante à anterior. Mas qual é a diferença entre elas? Está na busca por oportunidades 
para novos produtos em novos mercados. A ideia principal desta estratégia é criar novas linhas 
de produtos e, assim, diminuir o risco de alguma alteração de mercado de um único produto. 
Por exemplo, a Pepsi tem diversas linhas de produtos. Se a marca ficasse apenas com o produ-
to Pepsi, poderia acontecer de a Coca-Cola dominar o mercado, diminuindo o seu espaço de 
atuação. Tendo outras linhas no Brasil, que é um mercado em território diferente dos Estados 
Unidos, como o Guaraná Brahma, Sukita, H2O etc., a marca garante uma maior participação 
de mercado pela diversificação, correto?
Outra forma de crescimento de negócio é o chamado crescimento integrado. Significa que 
“[...] as vendas e os lucros de um negócio podem ser aumentados por meio de integração para 
trás, integração para frente ou integração horizontal no âmbito de seu setor de atuação.” (KO-
TLER; KELLER, 2012, p. 45). Como isso funciona? Vamos supor que uma empresa comercialize 
pães e bolos. Para alcançar um crescimento integrado para trás, ela deve comprar a empresa 
20 Laureate- International Universities
Gestão de marketing
fornecedora de farinha de trigo. Ou ela pode comprar alguns pontos de venda que comerciali-
zem seus pães e bolos, tendo um crescimento integrado para frente. Ou ainda, ela pode adquirir 
empresas concorrentes que também fabriquem pães e bolos, por meio de um crescimento inte-
grado horizontal.
A última categoria de crescimento de negócios é o chamado crescimento por diversificação. 
Este tipo sugere que “[...] o crescimento por diversificação faz sentido quando existem boas 
oportunidades fora dos negócios atuais − o setor é altamente atrativo e a empresa possui a 
composição de forças necessárias para se sair bem.” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 45). Ou seja, a 
empresa precisa ter a certeza de que investir em setores distintos do seu atual seja uma excelente 
oportunidade de negócios com lucros promissores e crescimento de mercado, por consequên-
cia. Por exemplo, a Harley Davidson iniciou seus negócios como fabricante de motocicletas em 
1903. Hoje, a empresa conta com a comercialização de roupas e acessórios, além de bares e 
restaurantes. 
4.3.2 O modelo de Michael Porter
O professor e pesquisador da Universidade de Harvard (EUA), Michael Porter, criou um modelo 
de estratégias que avaliam a atuação do negócio em relação a seus concorrentes e, dessa forma, 
consegue auxiliar no estabelecimento de um ponto de partida que reflita o pensamento estraté-
gico da empresa: liderança total em custos; diferenciação; e foco.
Começando com a categoria de liderança total em custos, temos a situação de a maioria das 
empresas buscarem produzir, distribuir e comercializar seus produtos com o menor custo possível 
para obterem o maior lucro possível como consequência. A ideia parece tranquila, mas, conve-
nhamos: como podemos fazer isso na prática? Porter sugere que a empresa busque oferecer seus 
produtos com preços baixos, mantendo-se mais competitiva do que seus concorrentes em rela-
ção aos preços tendo, assim, grande penetração e participação de mercado. O ponto negativo 
dessa estratégia é que a possibilidade de surgirem concorrentes que também consigam custos 
baixos é enorme, acabando por “abocanhar” a fatia de mercado conquistada pela marca, certo?
A categoria de diferenciação diz respeito à empresa que foca sua atuação em um desempenho 
superior para fornecer importantes benefícios ao cliente, e que sejam valorizados no mercado. 
Lembre-se de que a empresa que quer se destacar pela liderança em qualidade precisa obrigato-
riamente buscar de forma inesgotável e incessante a mais alta qualidade de confecção de produ-
ção de seus bens e serviços, desde o atendimento até a mais alta gerência, passando pela escolha 
de seus fornecedores e da matéria-prima. Além, é claro, de comunicar a seu público-alvo sobre 
seu envolvimento com o máximo de qualidade que seu setor pode proporcionar ao mercado.
A estratégia de foco é opção quando “[...] a empresa se concentra em um ou mais segmentos 
estreitos de mercado, passa a conhecê-los intimamente e busca ou a liderança em custos ou a di-
ferenciação dentro do segmento-alvo.” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 53). E o que isso quer dizer? 
Significa que a empresa deseja ser referência em um nicho específico, e não tem interesse em se 
tornar referência em liderança em mercados mais amplos de massa ou segmento. 
Um exemplo que cresce nas capitais brasileiras é o chamado food truck. Este modelo de negócio, 
muito frequente em cidades norte-americanas, é uma espécie de comercialização de produtos 
gastronômicos por meio de um ponto de venda móvel que é ofertado no formato de um minica-
minhão, uma espécie de trailer. Eles podem ter um alvará da Prefeitura para circular livremente 
pelas ruas da cidade, e participar de feiras gastronômicas municipais semanalmente. 
A maioria dos negócios nessa modalidade trabalha com agendas, as quais são publicadas em 
seus sites ou redes sociais, e os seus públicos precisam acompanhar essas agendas para saber 
onde estarão atuando naquela data específica. Um food truck atende um número bastante limi-
tado de pessoas, ótimo para quem deseja investir em um negócio pequeno. A vantagem é que 
o dono pode ter um maior controle dos processos e da qualidade do que prepara por ser um 
21
universo de trabalho reduzido e, assim, pode atingir liderança de mercado de acordo com seu 
foco de atuação.
Porter acredita que o sucesso (ou o fracasso) de um negócio reside na relação que estabelece 
com seus concorrentes. O pesquisador apresenta cinco forças competitivas para compreender 
a atratividade do negócio para a empresa. Essas forças determinam a rentabilidade e a lucrati-
vidade da empresa, que influenciam diretamente seus custos, preços e investimentos prioritários 
para o negócio crescer. Vamos ver quais são elas? Acompanhe-nos!
A primeira força apresentada por Porter noseu modelo de Matriz é a rivalidade existente, ou 
seja, os concorrentes atuais. “Verificar a agressividade e o interesse da concorrência estabele-
cida no setor sinaliza os investimentos em marketing, tecnologia etc., necessários para competir.” 
(CAMAROTTO, 2009, p. 78). 
A segunda força é a ameaça de novos entrantes, ou seja, concorrentes potenciais. E o que 
seriam eles? São os novos concorrentes que podem surgir e que surgem todos os dias. Atualmen-
te, uma empresa que ofereça um modelo único de negócio que não tenha um rival já existente 
é considerada rara, não é mesmo? Agora, uma empresa que não sofra ameaça de concorren-
tes potenciais é praticamente impossível, visto o crescimento de negócios em todos os setores. 
Quando analisamos a ameaça de novos entrantes junto com a rivalidade existente, conseguimos 
mensurar se o negócio terá um mercado atraente ou não. Em outras palavras, se o negócio terá 
um mercado já saturado ou não.
A terceira força de Porter é o poder de barganha de fornecedores. Ele pode ser compreendido 
como a capacidade de negociação (de prazos, preços etc.) que alguém possui. Quanto menor 
o mercado daquele fornecedor, maior o seu poder de barganha. Por quê? Porque a empresa 
não teria muito mais a quem recorrer, estando, de certa forma, atada àquele fornecedor. Isso 
é frequente em mercados de combustível de recurso natural não renovável, como o petróleo. 
Consequentemente, quem também sofre com a falta de barganha é o consumidor final, que fica 
à mercê do preço praticado e exigido pelos fornecedores.
A quarta força é o poder de barganha dos compradores. Mas de que forma os compradores 
podem influenciar um negócio? Por exemplo, se existe um volume grande de pessoas no mer-
cado-alvo, então, também há a probabilidade de que esses clientes forcem a baixa dos preços. 
Concessionárias, por exemplo, constantemente fazem ações de promoções de vendas para con-
quistar o comprador do concorrente. É quase impossível não conseguir ceder ao poder de barga-
nha do comprador: bônus, cortesias, descontos. Além disso, o poder de barganha do comprador 
também influencia na busca pela qualidade, elemento a que as empresas devem estar atentas. 
A quinta e última força refere-se ao poder dos produtos substitutos. Isso significa que, se uma 
empresa coloca no mercado um produto que é substituto daquele existente em meu negócio, 
então, ela representa uma ameaça à rentabilidade da minha empresa. Os produtos substitutos 
são considerados fortes ameaças, e apresentam grande perigo quando surgem com inovações 
tecnológicas; quando a relação de custo/benefício que apresentam é melhor que a do meu ne-
gócio; e quando o preço praticado é mais baixo que o meu. Os substitutos atendem à mesma 
necessidade, mas não concorrem diretamente entre si. Poderíamos chamá-los também de con-
correntes indiretos. Um exemplo: lente de contato e óculos de grau, suco de caixinha e refrige-
rante; o álcool e a gasolina; o avião e o ônibus.
4.3.3 Análise SWOT
Chega o momento de fazer o planejamento estratégico de marketing. E o que é necessário? Pre-
cisamos compreender quais são as lacunas que ainda não foram preenchidas pelo mercado (o 
que inclui falar pela própria empresa), e serão peças-chave na estruturação de um bom plano 
de marketing. Em outras palavras, significa dizer que “[...] as decisões estratégicas de marketing 
22 Laureate- International Universities
Gestão de marketing
devem descrever como a empresa irá satisfazer as necessidades e desejos de seus clientes e, 
simultaneamente, alcançar os resultados que se espera.” (CAMAROTTO, 2009, p. 55). 
Missão de negócio
Oportunidade e ameaças Pontos fortes e fracos
De�nição de metas
De�nção de estratégias
Elaboração de programas
Implementação
Feedback e Controle
Figura 4 – Exemplo de etapas do processo de criação do planejamento de marketing.
Fonte: Camarotto, 2009.
Temos a missão, a visão e os valores da empresa definidos. E agora? É o momento de encontrar 
quais são os pontos fortes, os fracos, as ameaças e as oportunidades da empresa (do inglês: 
strengths, weaknessess, opportunities e threats), conhecida como análise SWOT (sigla composta 
pelas iniciais de cada uma das palavras correspondentes em inglês). Alguns autores chamam-na 
em português de análise PFOA. Vejamos primeiro os pontos fortes e pontos fracos relacionados 
ao microambiente ou ambiente interno da empresa.
O ambiente interno da empresa é formado pelas áreas funcionais da organização e pelos 
elementos que compõem o marketing, e a comparação dessas áreas funcionais e dos elementos 
que compõem o marketing de nossa empresa com os dos nossos concorrentes gerarão nossos 
pontos fortes (forças) e os pontos fracos (fraquezas) do plano de marketing. (LUDOVICO, 2014, 
p. 50-51). 
Ou seja, é a partir da visão interna sobre as características positivas e negativas da empresa, 
juntamente com a comparação de marcas concorrentes, que é possível diagnosticarmos as for-
ças e as fraquezas do negócio. Por exemplo, a marca é pioneira no seu segmento de atuação 
de mercado (força), porém, ela ainda atua de forma tradicional demais em relação aos produtos 
similares concorrentes (fraqueza). 
Cabe ressaltar que, dependendo do ponto de vista, uma mesma característica pode ser classi-
ficada como força e como fraqueza. É importante estarmos atentos a esse detalhe primordial. 
Tomemos o mesmo exemplo: sob o ponto de vista negativo, a questão da marca ser demasiada-
23
mente tradicional em relação à concorrência também poderá ser enquadrada como um ponto 
positivo (força), se observado o fato de haver uma tendência clássica e vintage do mercado-alvo, 
correto? 
Também conhecidas como análise de ambiente externo ou variáveis incontroláveis (ou ain-
da, macroambiente) do cenário de atuação da empresa estão as ameaças e oportunidades. 
Para tanto, é necessário observarmos aspectos que estão fora do ambiente da empresa, ou seja, 
que atuam independentemente de suas ações e existência (por isso, são incontroláveis). Alguns 
fatores a serem considerados são os demográficos, os econômicos, os socioculturais, tecnológi-
cos, naturais e político-legais.
Para compreender melhor o que é uma oportunidade, precisamos frisar que um marketing bem 
feito consiste em identificar, potencializar e obter lucro a partir delas. Por exemplo, observa-
-se uma tendência de mercado para o consumo de produtos ligados a histórias em quadrinho 
(por exemplo, o crescente lançamento de filmes baseados em histórias em quadrinhos, como 
Vingadores, Thor, Capitão América, Homem-Aranha, Batman etc.). Um profissional da área do 
design pode começar um negócio (ou aprimorar um já existente no ramo) de quadros decorativos 
com molduras de formato e cores diferenciadas e estampando personagens famosos de HQs, 
tornando-se referência de loja cult.
Por outro lado, as ameaças estão também relacionadas ao ambiente externo da empresa. As 
ameaças são “[...] aspectos negativos e riscos do ambiente que envolve a organização com po-
tencial para comprometer as vantagens que ela possui.” (LUDOVICO, 2014, p. 70). Ou seja, 
são fatores e fenômenos sobre os quais a empresa não possui controle, mas que podem interferir 
diretamente e de forma desfavorável em seu negócio. 
Por exemplo, uma marca produz gado, porém, um dos ingredientes fundamentais para compor 
a alimentação dos animais é inundado por uma enchente, destruindo todo o plantio do ano, 
levando à escassez de recursos. Como resolver? “A receita dada é a seguinte: utilize as forças, 
elimine as fraquezas, explore as oportunidades e evite as ameaças.” (LUDOVICO, 2014, p. 71). 
Desta forma, o constante diagnóstico da análise SWOT é necessário para que se retome cada 
um dos fatores, e possam ser feitas as adequações necessárias no plano. 
CASO 
A marca Granado, tradicional e famosa pelos seus polvilhos antissépticos, foi fundada em 1870,no Rio de Janeiro, tendo como clientes o Imperador Dom Pedro II, Rui Barbosa e José do Patrocí-
nio. Em 2005, uma estratégia de marketing foi projetada a fim de ressaltar a tradição da marca, 
com o intuito de reforçar suas características antiga, lendária e clássica: a escolha pela loja 
conceito. A ideia principal foi reforçar sua origem como farmácia, voltando a destacar o próprio 
nome da marca − Granado Pharmácias (com “ph” mesmo), reformando seus pontos de venda 
como antigas farmácias, recriando o clima do século XIX. Hoje, amarca Granado aumentou sua 
participação de mercado, e ganhou destaque com linhas de produtos novos (esmaltes, produtos 
para bebês, sabonetes etc.) trazendo o prestígio de sua história, sem perder o charme do clássico 
para as novas marcas. A empresa soube transformar um ponto negativo (marca antiga, público 
em declínio, design obsoleto) em um ponto positivo e extremamente favorável ao negócio: sua 
tradição. Saiba mais em: <https://www.granado.com.br/> e em <http://www.overmundo.com.
br/guia/pharmacia-granado>.
24 Laureate- International Universities
Gestão de marketing
4.4 O planejamento estratégico de Marketing 
como força de ação para o negócio 
Chegamos à etapa final do planejamento estratégico de Marketing: a sua produção. Para tanto, 
também precisamos entender como funciona a tarefa de colocar em prática um planejamento 
estratégico de Marketing, certo? De nada adianta uma empresa ter o melhor dos planejamentos 
estratégicos em mãos se as suas ações não forem postas em prática. É necessário que pessoas 
capazes e capacitadas possam colaborar com o negócio para que haja um controle de sua 
implementação e uma observação sobre as respostas que o negócio recebe à medida que suas 
estratégias progridem. Vamos prosseguir?
4.4.1 Objetivos, metas e estratégias
Tendo em mãos a análise SWOT, o próximo passo da empresa é traçar metas, objetivos e estraté-
gias para delinear o plano de marketing. As metas dizem respeito a questões de ordem métrica e 
temporais. Já as estratégias fazem referência a ações que a empresa deve praticar para atingir as 
metas. Complementando a nova etapa, os objetivos de marketing também auxiliam a esclarecer 
aos profissionais envolvidos na empresa quais são os rumos que ela deseja perseguir.
A definição de objetivos e de metas precisa estar de acordo com os resultados obtidos na análise 
SWOT. É a partir dessa etapa que toda a equipe de trabalho estará em consonância com o que 
for determinado, e trabalhará para atingir os objetivos estabelecidos. Lembre-se de que “Obje-
tivos são os resultados que se pretende atingir em um período, eles indicam a direção em que 
a empresa quer se movimentar e ajudam na alocação de recursos, uma vez que a maioria das 
organizações possui capacidade de investimentos limitada.” (CAMAROTTO, 2009, p. 72). 
Com metas e objetivos traçados, é chegado o momento da definição das estratégias. 
Assim como a análise SWOT contribui para o entendimento e a clara compreensão daquilo 
que a empresa está vivenciando, os modelos estratégicos facilitam a busca de caminhos únicos 
e lucrativos para a empresa facilitando na tomada de decisões estratégicas em marketing. 
(CAMAROTTO, 2009, p. 72). 
Pelo fato de as oportunidades já terem sido identificadas na análise SWOT, o estrategista de ma-
rketing consegue definir novas direções para a organização. 
A estratégia de marketing serve como um auxílio para atingir metas e objetivos estabelecidos. 
Além de estar em consonância com os resultados da análise de oportunidades, ameaças, fraque-
zas e forças, os objetivos têm que estar diretamente relacionados com os valores e a missão da 
empresa, estabelecidos primeiramente no processo de desenvolvimento estratégico. No quadro 
a seguir, vemos uma diferenciação prática entre metas e objetivos.
OBJETIVOS METAS
Ampliar o conhecimento de marca pelo 
mercado-alvo.
Aumentar a visibilidade da marca em 20% 
em seis meses.
Tornar a marca referência de mercado em 
sua área de atuação.
Reforçar a estrutura de estoque e distribuição 
em 10% ao longo de um ano.
Melhorar a imagem da empresa.
Lançar, dentro de doze meses, um produto 
novo de linha premium.
Quadro 3 – Quadro comparativo entre objetivos e metas de marketing.
Fonte: Elaborado pela autora, 2015.
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Perceba que a coluna dos objetivos traça um propósito, uma intenção que o negócio deseja 
alcançar. Os objetivos devem apresentar de forma clara, realista e relevante o que se almeja 
conquistar. Já a coluna das metas apresenta os objetivos de forma mensurável, temporal e con-
sistente. É necessário termos clareza do que a empresa, com todos os seus esforços, é capaz 
de atingir. As estratégias do plano de marketing entram para explicar como essas metas serão 
batidas e, consequentemente, de que forma os objetivos serão alcançados.
Seguindo com o exemplo da tabela anterior, o primeiro objetivo era “ampliar o conhecimento 
de marca pelo mercado-alvo”, e a meta era “aumentar a visibilidade da marca em 20% em seis 
meses”. A estratégia entra aqui para explicar como isso será possível de ser executado. No caso, 
uma estratégia para essas propostas poderia ser: “investir em campanhas publicitárias de veicu-
lação televisiva de alta audiência pelo período proposto”. 
Para o segundo exemplo (objetivo: tornar a marca referência de mercado em sua área de atu-
ação; meta: reforçar a estrutura de estoque e distribuição em 10% ao longo de um ano), po-
deríamos ter a seguinte estratégia: “investir em canais de distribuição melhores que agreguem 
valor ao consumidor final com rapidez e agilidade de entrega do produto, a partir do uso da 
ferramenta de e-commerce”. É importante lembrar: os objetivos, as metas e as estratégias devem 
estar dentro do orçamento previsto pela empresa.
O livro Estratégia de Marketing, do autor Márcio Roberto Camarotto, é um excelente 
recurso para quem deseja se aprofundar em planejamento estratégico. O livro aborda 
quatro grandes assuntos: fundamentos e práticas de marketing estratégico; segmenta-
ção e posicionamento de mercado; ambiente e processo do planejamento estratégico; 
objetivos e modelos estratégicos; implementação, controles e planos de marketing. O 
livro traz diversos conceitos e teorias de forma leve e clara, além de apresentar exem-
plos práticos para ampliar o conhecimento do leitor.
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4.4.2 Elaboração e implementação de programas de marketing
Lembre-se de que o planejamento estratégico não acaba quando batemos as metas, implemen-
tamos as estratégias e alcançamos os objetivos escolhidos. É necessário também a elaboração 
de programas que vão auxiliar no controle do plano. Assim, a criação de estratégias é apenas 
uma pequena parcela de uma prática bem-sucedida de negócios. McKinsey & Company cunha-
ram um modelo para o sucesso do planejamento (apud KOTLER; KELLER, 2012), que envolve 
sete processos, todos eles começando pela letra “S” (em inglês). São eles: estratégia (strategy); 
estrutura (structure); sistemas (systems); estilo (style); habilidades (skills); equipe (staff); e valores 
compartilhados (shared values).
De acordo com esse modelo, a equipe precisa compartilhar dos mesmos valores, além de terem 
as habilidades necessárias para a implementação do plano e o estilo (modo de pensar e de se 
comportar semelhantes). Para tanto, é preciso contratar as pessoas certas para executar as ações 
estratégicas de planejamento por meio de muito treinamento. A ideia é que todos os “sete Ss”, 
quando existentes em conjunto, levem a organização a ter um melhor desempenho na implemen-
tação das estratégias.
Para implementar um planejamento estratégico de marketing, é necessário que seja estabelecida 
a sua viabilidade econômica. Para cada estratégia é indispensável a determinação do plano de 
ações, que consiste em definir especificamente o que será feito para tornar aquela estratégiauma 
ação prática. Voltando aos exemplos, podemos definir as ações da seguinte forma:
26 Laureate- International Universities
Gestão de marketing
OBJETIVOS METAS ESTRATÉGIAS AÇÕES
Ampliar o conhe-
cimento de marca 
pelo mercado-alvo.
Aumentar a visibili-
dade da marca em 
20% em seis meses.
Investir em cam-
panhas publicitá-
rias de veiculação 
televisiva de alta 
audiência pelo perí-
odo proposto.
Fazer 120 inserções 
comerciais de 30 
min. nos intervalos 
da novela das 21 h 
por seis meses.
Tornar a marca 
referência de merca-
do em sua área de 
atuação.
Reforçar a estrutura 
de estoque e distri-
buição em 10% ao 
longo de um ano.
Investir em canais de 
distribuição melho-
res que agreguem 
valor ao consumidor 
final com a rapidez e 
agilidade de entrega 
do produto, a partir 
do uso da ferramen-
ta de e-commerce.
Estruturar um site 
para e-commerce 
com sistema de 
logística especiali-
zado em controle de 
estoque.
Melhorar a imagem 
da empresa.
Lançar, dentro de 
doze meses, um pro-
duto novo de linha 
premium.
Investir em pesquisa 
e desenvolvimento.
Contratar novos pro-
fissionais para traba-
lhar com pesquisa e 
desenvolvimento.
Equipar o laborató-
rio de análise com 
matérias-primas e 
equipamentos de 
última geração.
Quadro 4 – Comparativo de ações de marketing para efetuar os objetivos, metas e estratégias definidas.
Fonte: Elaborado pela autora, 2015.
Agora sim: definimos as ações e já sabemos o valor do orçamento disponível, então, a organi-
zação consegue implementar o plano de marketing. A implementação é uma etapa delicada de 
todo processo por implicar no constante controle das ferramentas e das escolhas determinadas 
para atingir eficientemente os objetivos traçados. “Quando o planejamento de marketing é im-
plementado de maneira inadequada, os gestores e funcionários da empresa vivenciam sentimen-
tos de frustração, ocorrem desperdícios de recursos e a satisfação dos consumidores é afetada.” 
(CAMAROTTO, 2009, p. 87). Nesse sentido, implementação e controle precisam andar lado a 
lado a fim de evitar situações indesejadas. Para tanto, os gestores precisam utilizar metodologias 
e oferecer constante capacitação aos seus colaboradores para que haja uma integração eficaz 
gerando uma boa implementação do plano.
A avaliação constante vai passar por questionamentos permanentes sobre as escolhas predeter-
minadas no plano. Uma empresa pode querer ser a líder de seu mercado, mas, para tal, precisa, 
além de investir em pesquisa e desenvolvimento por meio da contratação de novos profissionais, 
observar se os custos de investimento são justificáveis. Será que trabalhar com uma equipe me-
nor, mas com matéria-prima melhor, e atendendo a uma demanda menor, a marca não obterá 
melhores resultados? Será que investir em equipe de vendas é o mais garantido para alavancar 
as vendas do que investir em promoções? Cabe ao profissional a observação constante do cená-
rio de atuação da organização e de todos os pontos de contato com seus stakeholders. Somente 
por meio de constante pesquisa e coleta de informações é possível elaborar uma análise adequa-
da sobre as decisões a serem tomadas. 
A implementação pode ser subdividida em dois processos: um que passa pelas questões estrutu-
rais do plano; e o segundo, pelas questões comportamentais dos colaboradores do negócio. As 
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questões estruturais dizem respeito às funções administrativas (o que inclui a área de marketing), 
aos sistemas de controle e às políticas da empresa. As questões comportamentais estão relacio-
nadas às competências da gerência e à eficácia de negociação e de distribuição dos recursos. 
O mais importante de tudo é que a empresa tenha ciência dos recursos que disponibiliza para 
que os processos de implementação do plano sejam equacionados com os objetivos, metas, 
estratégias e ações estabelecidas. O que isso quer dizer? De nada adianta querer aumentar em 
12% as vendas do produto em três meses se não há recursos financeiros para investir nas ações 
definidas. Mais do que tudo, “[...] o caminho estratégico escolhido após análise da situação e a 
definição de metas precisam estar claros e coerentes com as pretensões da empresa e compatí-
veis com as condições do mercado.” (CAMAROTTO, 2009, p. 90). 
Dessa forma, as estratégias de marketing, bem como as ações, objetivos e metas, precisam estar 
em sintonia com os sistemas e processos internos, com os colaboradores e a alta administração, 
com a estrutura de marketing disponível, com os recursos materiais e financeiros concretos, e, 
acima de tudo, as metas precisam ser desafiadoras e atingíveis para estimular todos os envolvi-
dos em todos os processos a fazerem o melhor de si para que se tornem realidade. Ninguém se 
esforça, se deixa envolver e, consequentemente, luta por uma meta impossível, ou que não tenha 
possibilidade de gerar resultados positivos para os colaboradores e para o negócio.
Ademais, é importante que, para cada objetivo, seja detalhado o passo a passo necessário para 
que ele saia do papel. Por exemplo, uma empresa vai lançar uma ação de final de semana em 
que a meta é ampliar em 15% as vendas dos carros populares nas concessionárias da marca. 
O foco para essas vendas é o perfil de consumidor casado, na faixa etária dos 30 aos 45 anos, 
com filhos. Mas que informação falta aqui? É bem simples: de que forma esses vendedores de-
vem abordar esses consumidores potenciais? Quais negociações poderão executar em relação a 
preço ou a itens comercializados? O que falta, então? Falta um treinamento efetivo da equipe de 
vendas para que esteja em consonância com a ação e as metas desejadas pelo negócio.
4.4.3 Feedback e controle
O plano de marketing não acaba com a implantação. “É preciso avaliar o andamento de cada 
passo do processo e, para isso, são necessárias reuniões periódicas de acompanhamento, o que 
reduz o efeito de qualquer obra do acaso.” (AMBROSIO, 2012, p. 40). Chamamos de controle 
e feedback o processo de retorno permanente sobre cada ação de marketing. 
O controle de marketing permite que a estratégia não se encerre em uma lista citada na criação 
do plano. Significa que as estratégias podem ser mudadas ao longo do tempo e não se sedi-
mentam. “Peter Drucker destacou que é mais importante ‘fazer as coisas certas’ (eficácia) do que 
‘fazer as coisas da maneira certa’ (eficiência). Todavia, as empresas mais bem-sucedidas fazem 
as duas coisas muito bem.” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 55). É justamente a ideia de que o pla-
nejamento estratégico precisa ser mutável e adequar-se às mudanças necessárias impostas tanto 
pelo micro quanto pelo macroambiente, que torna o plano uma ferramenta orgânica e ótima 
aliada a toda organização.
A constante avaliação das estratégias ajuda a direcionar esforços para os alvos estabelecidos e 
perceber o quanto antes as adequações necessárias, evitando-se um risco maior à marca. Al-
gumas formas de controle e feedback são extremamente úteis para o negócio prosperar e dar a 
volta por cima em situações de risco. São elas (CAMAROTTO, 2009):
•	 relatórios de vendas e de custos; 
•	 pesquisas de satisfação dos clientes; 
•	 pesquisas sobre eficácia e alcance efetivo da publicidade; e
28 Laureate- International Universities
Gestão de marketing
•	 pesquisas sobre preferência de marca.
Além disso, é importante que a empresa colete informações constantemente sobre as ameaças, 
as oportunidades, as forças e as fraquezas do negócio, porque eles podem apresentar mudanças 
com o tempo. Esse processo, quase perene, é fundamental para que sejam adotadas ações cor-
retivas em relação a essas mudanças apresentadas pelo novo cenário de marketing. 
O plano de marketing é um processo e não um fim. Engana-se quem pensa que a elaboração 
de sua redação é o suficiente para a empresa atingir de forma satisfatória seus