MENTORING E COACHING

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TREINAMENTO e DESENVOLVIMENTO 
DE PESSOAS
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DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Principais métodos:
1. No cargo atual
Cátia Regina França de Sousa Gaião e Silva
Rotação de cargos
Atribuição de Comissões
Participação em Cursos e Seminários Externos
Treinamento fora da empresa (Outdoor)
Jogos de Empresa (management games ou business games)
Centro de Desenvolvimento Interno (In-House Development Centers)
Coaching 
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Coaching 
Processo de aceleração de resultados que consiste no desenvolvimento de competências e habilidades para o alcance de resultados planejados.
Cátia Regina França de Sousa Gaião e Silva
Coach: responsável por conduzir um processo de coaching que apoia e auxilia através de perguntas e técnicas.
 
Coachee (cliente) a sair do estado atual para o estado desejado. 
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Coaching – Metodologia 
Sessões que podem ser semanais, quinzenais ou mensais
Presencial ou à distância
Na sessão o coach apresenta tarefas, definidas em conjunto, para que este trabalhe no sentido de alcançar as metas definidas, dentro de um prazo pré- determinado:
Definição dos objetivos visados pelo cliente: ex: gestão do tempo, o relacionamento interpessoal, motivação de equipes
Questões de origem pessoal ou profissional
Análise do que contribui ou impede o alcance da meta
Valores e crenças são confrontados com a meta e se há congruência entre eles
5. O "coach" avalia as forças e fraquezas do seu cliente
6. O "coach" define um plano Plano de ações: prazo determinado e recursos necessários
7. Duração do processo: 3 a 4 meses
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Coaching – Vantagens 
Facilita o gerenciamento do desempenho pessoal, tanto para a pessoa como para a organização.
Promove a formação e o aperfeiçoamento de competências.
Promove a busca por melhores resultados.
Promove o desenvolvimento integrado (pessoal e profissional) das pessoas da organização e na organização.
Promove o fortalecimento da confiança, via parceria.
Auxilia nos aspectos que geram motivações nos coachees
Cátia Regina França de Sousa Gaião e Silva
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Coaching – Modalidades
Coaching Executivo (Executive Coaching): dirigido a empresários, presidentes, diretores e gerentes, para melhorar as tomadas de decisões estratégicas e a liderança
Coaching de Carreira (Carreer Coaching): processo para quem está insatisfeito com sua atual carreira e deseja realizar uma mudança de área profissional 
Coaching de Vida (Life Coaching): para quem deseja rever suas atuais estratégias de vida
Coaching Esportivo (Sportive Coaching): visa desenvolver técnicas para aumento da concentração, do equilíbrio emocional e formas para melhorar o desempenho físico e técnico.
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Coaching – Modalidades
Coaching de Equipe (Team Coaching): 
Objetiva de desenvolver competências na equipe. 
A partir de um levantamento realizado com seus elementos e alinhamento com o líder, escolhe-se uma a duas competências mais necessárias para o alcance das metas da equipe. Em seguida, trabalha-se nela periodicamente, com forte parceria e comprometimento através de planos de ações.
Coaching de Talentos (Talents Coaching): Dirigido a líderes e colaboradores de todos os níveis, apoia na identificação e desenvolvimento dos talentos inatos e competências que tornem o trabalho muito mais produtivo, inovador e significativo.
Coaching de Alta performance (High Performance Coaching): desenvolve potenciais habilidades, capacidades e competências com atuação nas atitudes de sucesso específicas como, por exemplo: Liderança, Comunicação, Negociação, etc., o foco é no trabalho de Alta Performance em um setor específico.
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Coaching – Etapas do processo
Estabelecendo uma relação sólida entre o coach e o coachee:
Mapear as características do coachee.
Incentivar o treinando a avaliar as suas próprias características.
Deixar claro que o coach é um parceiro, não avaliador.
Incentivar a troca (processo de feedback)
 
Montando o futuro do treinando:
O coach vai ajudar o coachee a montar o seu futuro com desafios e metas possíveis de serem alcançados.
 
Revisando a bagagem de mão:
Valores, atitudes, padrões de comportamento, experiência serão revistos a fim de se alcançar o futuro planejado, de forma a saber o que é imprescindível e o que deve ser deixado de lado.
 
Traçando o plano de ação:
Visualização do ponto onde se quer chegar, turbulências prováveis, recursos humanos, financeiros, materiais, informacionais, prioridades, prazos a serem cumpridos e as ações estratégicas e táticas que levarão à execução plena do plano de ação.
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Mentoring
Fazer uma triagem e selecionar os melhores profissionais: gerentes, diretores, líderes em geral
Fazer um treinamento onde mentores passarão seus conhecimentos, práticas e experiências adquiridas a pessoas mais jovens
Essa é uma parte delicada e a empresa deve deixar claro que não é uma troca de cargos, ou seja, ao ensinar tudo o que sabe o mentor não será dispensado ou menosprezado, pelo contrário, ele deve ser gratificado ou promovido e da mesma forma, possa voltar ao estágio de discípulo ou aprendiz para uma nova etapa dentro organização.
Cátia Regina França de Sousa Gaião e Silva
É a participação de uma pessoa experiente (o mentor) para ensinar e treinar outra pessoa (o protégé), esta, com menos conhecimento ou familiaridade em determinada área.
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Mentoring
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DIFERENÇAS ENTRE COACHING E MENTORING
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CARREIRA EM Y
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CARREIRA MÚLTIPLA
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CARREIRA PARALELA
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DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Principais métodos:
2. Fora do cargo
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Tutoria
Aconselhamento de Funcionários
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Como desenvolver a carreira
Principais ferramentas:
 
Centros de avaliação: proporcionam feedback sobre forças e fraquezas dos candidatos e a compreensão de suas habilidades, ajudando-os a desenvolver objetivos e planos de carreira
Testes Psicológicos: mesmos testes utilizados na seleção de pessoal servem para ajudar os colaboradores a compreender melhor seus interesses, competências e habilidades
Avaliação de Desempenho
Projeções de promovabilidade: julgamentos feitos pelos gerentes quanto ao avanço potencial de seus subordinados
Planejamento de sucessão: focaliza o preparo das pessoas para preencher posições mais complexas
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Como desenvolver a carreira
Esquemas de orientação aos funcionários:
1) Aconselhamento individual de carreiras
 
2) Serviços de informação aos funcionários. Os meios mais comuns são:
 
Sistema de informação sobre oportunidades de vagas: anúncio interno de abertura de oferta de cargos, reforçando a noção de que a organização promove de dentro.
Inventários de habilidades: banco de dados das habilidades, capacidades, conhecimentos e educação dos empregados, é o Banco de Talentos.
Mapas de Carreiras: organograma com as possíveis direções e oportunidades de carreira disponíveis na organização.
Centro de recursos de carreira: coleção de materiais para o desenvolvimento de carreiras, como biblioteca, casos, DVD`s...
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Mapas de Carreiras
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Desenvolvimento pessoal 
Alguns temas comumente associados ao desenvolvimento pessoal são:
Autoconhecimento
Realização pessoal e profissional
Planejamento pessoal
Administração do tempo
Comunicação Interpessoal
Relacionamento humano
Qualidade
de vida
Empreendedorismo
Poder mental
Liderança
Motivação
Produtividade
Educação financeira
Marketing pessoal
Persuasão
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Envolve diversos conhecimentos, conceitos, recursos e técnicas relacionados ao desenvolvimento do potencial humano
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Planejando a carreira 
O mapa deve ser composto por aspirações profissionais, de remuneração e de ordem pessoal: 
Equilíbrio profissional e pessoal
Comparação de salários (norteado pelo mercado: devem ser considerados salários de profissionais com cargos e responsabilidades semelhantes em empresas do mesmo ramo)
Nome no mercado, segmento e perspectiva de crescimento
Levantamento de firmas e oportunidades condizentes
A natureza do trabalho
As pessoas a compor esse ambiente
Cargo
Remuneração
Localização, Cultura e porte da empresa
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Traçar um mapa para dez anos e estabelecer metas e a superação de obstáculos.
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Como avaliar um programa de treinamento  
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	Indicadores:
 
 1.  Dados concretos:		2. Medidas de resultados:
       
 Economias de custo;		Clientes atendidos;
       Melhoria da qualidade;		Tarefas completadas;
       Economias de tempo;		Produtividade;
       Satisfação dos funcionários.	Processos completados;
 	 Dinheiro economizado.
2.       
 
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Como avaliar um programa de treinamento  
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33. Exemplos de economias de custo: 
Custos variáveis;			
Custos fixos;				
Projetos de redução de custos;		
Custos operacionais; 
cCustos administrativos.	
44. Exemplos de melhoria de qualidade:
Índice de erros e de refugos;
VVolume de retrabalho;
Percentagem de tarefas bem sucedidas;
Variância ao redor de padrões preestabelecidos.
Custos administrativos.
Indicadores:
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Como avaliar um programa de treinamento  
Cátia Regina França de Sousa Gaião e Silva
 
3 5. Possibilidades de economias de tempo:
   
  Tempo para completar um projeto;
       Tempo de processamento;
       Tempo de supervisão;
       Tempo de treinamento;
       Eficiência;
       Dias de tempo perdido
Indicadores:
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O D.O. exige alterações estruturais na organização formal e alterações comportamentais, conjuntamente. 
Desenvolvimento Organizacional: D.O.
 
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Modelos de D.O. relacionados com alterações estruturais – incidem sobre a situação ou ambiente de trabalho de um indivíduo, ou sobre a estrutura ou tecnologia adotada pela organização. 
Principais tipos de alterações estruturais:
• Mudanças nos métodos de operação
• Mudanças nos produtos
• Mudanças na organização
• Mudanças no ambiente de trabalho
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O D.O. exige alterações estruturais na organização formal e alterações comportamentais, conjuntamente. 
Desenvolvimento Organizacional: D.O.
 
Cátia Regina França de Sousa Gaião e silva
2. Modelos de D.O. relacionados com alterações comportamentais – a maior parte dos modelos destina-se a encorajar uma maior participação e comunicação dentro da organização. 
Modelos de D.O. voltados para as variáveis:
• Desenvolvimento de Equipes
• Suprimento de Informações Adicionais
• Reuniões de Confrontação
• Tratamento de Conflito Grupal
• Laboratório de Sensitividades
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O D.O. exige alterações estruturais na organização formal e alterações comportamentais, conjuntamente. 
Desenvolvimento Organizacional: D.O.
 
Cátia Regina França de Sousa Gaião e silva
3. Modelos de D.O. relacionados com o enorme crescimento global alterações estruturais e comportamentais – os modelos de D.O. que introduzem simultaneamente alterações estruturais e comportamentais são modelos integrados e mais complexos. 
Constituem uma variedade de abordagens, cada qual envolvendo conceitos, estratégias, sequências esquemas que variam enormemente.
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O processo de Desenvolvimento Organizacional (DO)
 
Cátia Regina França de Sousa Gaião e silva
Diagnóstico. Pesquisa sobre a situação atual a respeito da necessidade de mudança na organização ou em parte dela. Diagnostica-se através de entrevistas com as pessoas ou grupos envolvidos. 
2. Intervenção. É definida e planejada através de workshops e discussões entre as pessoas e grupos envolvidos para determinar as ações e os rumos adequados para a mudança.
3. Reforço. Esforço para estabilizar e manter a nova situação, através de retroação. Geralmente, o reforço é obtido através de reuniões e avaliações periódicas que servem de retroinformacao a respeito da mudança alcançada. 
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Técnicas de DO
 
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1. Treinamento da sensitividade. Consiste em reunir grupos chamados T-groups (grupos de treinamento) e que são orientados por um líder treinado para aumentar e a sua sensibilidade quanto às suas habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal.
2. Análise transacional (AT). É uma técnica que visa ao autodiagnóstico das relações interpessoais. As relações Ela ensina as pessoas a enviar mensagem que sejam claras e ágeis e a dar respostas que sejam naturais e razoáveis. O objetivo é reduzir os hábitos destrutivos de comunicação . Assemelha-se a uma terapia psicologia para melhorar o relacionamento interpessoal, permitindo a cada indivíduo autodiagnosticar sua inter-relação com os outros para modificá-la e melhorá-la gradativamente. 
3. Desenvolvimento de equipes. É uma técnica de alteração comportamental na qual várias pessoas de vários níveis e áreas da organização se reúnem sob a coordenação de um consultor ou líder e criticam-se mutuamente, procurando um ponto de encontro em que a colaboração seja mais frutífera, eliminando-se as barreiras interpessoais de comunicação pelo esclarecimento e compreensão de suas causas.
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Técnicas de DO
 
Cátia Regina França de Sousa Gaião e silva
4. Consultoria de procedimentos: é uma técnica em que cada equipe é coordenada por um consultor. A coordenação permite certas intervenções para tornar a equipe mais sensível aos seus processos internos de estabelecer metas e objetivos, de participação, de sentimentos, de liderança, de tomada de decisões, confiança e criatividade.
5. Reunião de confrontação. É uma técnica de alteração comportamental com a ajuda de um consultor interno ou externo (denominado terceira parte), dois grupos antagônicos em conflito (desconfiança reciproca, discordância, antagonismo, hostilidade etc.) podem ser tratados através de uma reunião de confrontação que dura um dia, na qual cada grupo se auto-avalia, bem como avalia o comportamento do outro, como se fosse colocado diante de um espelho
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Técnicas de DO
 
Cátia Regina França de Sousa Gaião e silva
6. Retroação de dados (feedbck de dados). É uma técnica de mudança de comportamento que parte do principio de que quanto mais dados cognitivos o indivíduo recebe, tanto maior será a sua possibilidade de organizar os dados e agir criativamente. A retroação de dados proporciona aprendizagem de novos dados a respeito de si mesmo, dos outros, dos processos grupais ou da dinâmica de toda organização – dados que nem sempre são levados em consideração.
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Referências
 
ARAÚJO, L. C. G. e GARCIA, A.A. Gestão de Pessoas – estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, 2006
BENNIS, Warren. A formação de líder. São Paulo, 1996. 
CHIAVENATO, Idalberto. Construção de talentos: coaching e mentoring. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
_____________________.Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2010.
DUTRA, Joel Souza. Administração de Carreiras: uma proposta para repensar a gestão de pessoas. São Paulo. Ed. Atlas, 2007.
HILLESHEIM, S. W. Coaching e Mentoring: igualando as
diferenças. Disponível em: http://www.guiarh.com.br/pp24.htm. Acesso em: 10/05/2012.
RIBEIRO, Antonio de Lima. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006.
ROBBINS, S. P. Manual do Professor. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008
Cátia Regina França de Sousa Gaião e Silva
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Obrigado!
Cátia Regina França
crfsgs@bol.com.br
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