Administração de Compras e Suprimentos

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Aula 01
Administração de Compras e Suprimentos
As compras têm pôr finalidade suprir as necessidades de materiais ou serviços da empresa. Assim é necessário planejá-las quantitativamente e satisfazê-las no momento certo, com as quantidades corretas e verificar o recebimento do que foi contratado.
A organização de compras é responsável por ativos organizacionais, tais como o arquivo de catálogos, registro de compras, registro de preço, registro de estoque e consumo e registro de fornecedores.
Objetividade, idoneidade, diversidade de conhecimento, habilidade e flexibilidade em negociação e integridade são características da qualificação de compradores profissionais.
Na década de 70, a função Compras era vista como uma função administrativa, burocrática essencialmente operacional e que servia de apoio para assegurar que a qualidade do fornecimento se adequasse às necessidades de produção.
Carr e Smeltzer (1997) destacam que a importância de Compras passou a ser mais reconhecida após 1980, a partir da publicação das 5 forças de Porter que destacava compradores e fornecedores como duas forças que afetam a lucratividade das empresas.
Nos anos 90, consolidou-se a identificação da função Compras como tendo um papel crítico nas empresas. Monzcka (1992) enfatiza a importância da integração das ações de Compras no processo de planejamento estratégico da organização e da importância de suas ações estarem integradas com as estratégias corporativas.
Ainda segundo Monzcka, o papel estratégico de Compras está vinculado ao gerenciamento da base de fornecedores e a sua contribuição estratégica propriamente dita.
Para Leenders et. al (1994) uma empresa que pretenda ter destaque no cenário internacional (world class) precisa ter uma área de Compras que desempenhe não apenas um papel operacional mas que também contribua estrategicamente para a organização.
De acordo com Spekman et. Al (1994) o ambiente altamente competitivo exige que a função Compras fizesse parte do planejamento estratégico das empresas.
A Função Compras
	A função compras tem pôr finalidade suprir as necessidades de materiais ou serviços, planejá-las quantitativamente e satisfazê-las no momento certo com as quantidades corretas, verificar se recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciar andamento.
	Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de investimento em capital.
	Comprar materiais e insumos aos menores preços, de acordo com os padrões de quantidade e qualidade definidos e nos prazos satisfatórios.
	Um dos parâmetros importantes para compras é a previsão das necessidades de suprimento. Nunca é demais insistir na informação dessas quantidades, das qualidades e prazos que são necessários para permitir a produção da fábrica.
	São estas informações que fornecem os meios eficientes para o comprador executar seu trabalho, devendo Compras e Produção dispor do tempo necessário para negociar, fabricar e entregar os produtos solicitados.
	Com mercados competitivos, os resultados da empresa dependem do aumento da produtividade, da melhor gestão de material e de compras mais econômicas. O aumento do custo das matérias-primas foi responsável pôr uma série de modificações na maneira de ver a função do setor de suprimentos dentro da empresa.
	A necessidade de se comprar cada vez melhor é enfatizada pelo meio empresarial, juntamente com a necessidade de estocar em níveis adequados e de racionalizar o processo produtivo. Comprar bem é um dos meios que a empresa deve usar para reduzir custos.
	Existem certos mandamentos que definem como comprar bem, que incluem a obediência aos prazos, preços, qualidade e volume.
	Mas manter-se bem relacionado com o mercado fornecedor, antevendo na medida do possível eventuais riscos que possam prejudicar a empresa no cumprimento de suas metas de produção, é talvez o mais importante na época atual.
Organização de Compras
	As principais atividades de uma organização de compras são:
Administração
Pesquisa de Fornecedores
Aquisição
Assim, sob sua responsabilidade são encontrados:
Registro de compra
Registro de Preço
Registro de estoque e consumo
Registro de fornecedores
Arquivos e especificações
Arquivos de catálogos
Confira como são feitas as descrições e as atribuições dos cargos no organograma de uma típica seção de compras subordinada ao 
Gerente de Materiais.
Chefia de Compras: estuda e analisa as solicitações de compras de matérias-primas, máquinas e equipamentos em geral; inteirar-se das necessidades e detalhes técnicos exigidos pelos requisitantes, coordenar pesquisa de fornecedores e coleta de preços; organizar concorrências e estuda os seus resultados, optando pelo que melhor condições oferecida, manter contato com fornecedores; solicitar testes de qualidade das matérias-primas adquiridas; assessorar as várias seções com informações e soluções técnicas; controlar prazos de entrega; elaborar previsões periodicamente de compras; examinar cadastro geral dos fornecedores; manter contatos com setores de produção; elaborar relatórios e estatísticas de controle geral.
Comprador de Materiais Diversos: efetuar e acompanhar pequenas compras de materiais sob a supervisão da chefia da seção; classificar e analisar requisições de compras remetidas por outros setores; pesquisar cadastro de fornecedores e efetuar coleta de preços; estudar preços e qualidades, optando pelo que obter melhores condições; efetuaras compras e controlar a entrega dos materiais; manter arquivo de catálogos e fornecedores.
Comprador Técnico: efetuar compras de materiais especiais de produção mediante a supervisão e orientação da chefia; classificar e analisar solicitações de compra; estudar e analisar necessidades técnicas; pesquisar cadastro de fornecedores; preparar concorrência. analisar informações recebidas e informar á chefia as melhores condições; manter e atualizar cadastro geral de fornecedores; assessorar as várias seções com informações técnicas; acompanhar e controlar a entrega dos materiais.
Comprador de Matéria-prima: efetuar compras de matérias-primas utilizadas em urna ou várias unidades fabris, sob supervisão da chefia da seção: classificar e analisar solicitação de compras oriundas de outro setorc; pesquisar cadastro de fornecedores; consultar em publicações específicas as cotações dos produtos; organizar pequenas concorrências; analisar as informações e opinar sobre as melhores ofertas; providenciar as compras e acompanhar as entregas das mesmas.
Auxiliar de Compras: controlar o recebimento de solicitações de compras e efetua conferência dos valores anotados; pesquisar arquivo de publicações técnicas; elaborar relações e fornecedores para cada material, emitir pedidos de Compra; controlar arquivo de catálogos e documentos referentes às compras efetuadas. Acompanhar, documentar e fiscalizar as encomendas realizadas em observância aos respectivos prazos de entrega; informar ao comprador o resultado do acompanhamento; efetuar cancelamentos, modificações e pequenas compras conforme determinação da chefia.
Qualificação de Compradores
	Atualmente o comprador é uma função reconhecida como uma das mais importantes em uma empresa. O mercado de trabalho exige que o comprador tenha ótimas qualificações e esteja preparado para usá-las em todas as ocasiões.
	Para conduzir eficazmente suas compras, deve demonstrar conhecimentos das características dos produtos, dos processos e das fases de fabricação dos itens comprados.
	Deve estar preparado para discutir em igual nível de conhecimento com os fornecedores.
	Cada organização determina o perfil exigido para o profissional de compras. Veja abaixo algumas características gerais que o profissional da área de Compras deve possuir:
Objetividade, organização e idoneidade.
Diversidade de conhecimento.
Habilidade em negociação e flexibilidade para mudança.
Estar identificado com a política da empresa.
Ser ético e integro.
Saber ouvir e agir sensatamente.
Ter espírito inovador e criativo.
Saber ajudar sua organização a lidarcom as necessidades.
Ter disposição para assumir riscos.
Não justificar as próprias falhas atribuindo a culpa a outros.
Fazer com que seu trabalho adicione valor verdadeiro aos produtos ou serviços da organização.
Interessar-se mais pelos novos desafios do que pela compensação financeira que eles podem trazer.
Operação do Sistema de Compras
	O fluxo de compras típico em uma empresa é apresentado a seguir.
O tempo transcorrido entre a colocação da solicitação de compras pelo cliente até a sua entrega é chamado de tempo de ciclo de pedido. Cada evento do ciclo necessita de um determinado tempo para ser executado.
De acordo com Ballou (1993), esses elementos individuais do ciclo de pedido devem ser controlados pelo pessoal da Logística através dos sistemas de transmissão de ordens, dos níveis de estoque definidos como ótimo, dos procedimentos de processamento e montagem dos pedidos e dos sistemas de entrega.
A administração do ciclo de pedido oferece a oportunidade de olhar a própria empresa através dos olhos dos seus clientes, vendo e experimentando a transação da forma que o consumidor faz. Toda vez que um pedido é manuseado o cliente também é, e cada vez que um pedido não é atendido, o consumidor também não o é.
De acordo com Bowersox e Closs (1996), o maior objetivo de se administrar o ciclo de pedido é reduzir ao máximo o grau de incerteza incorporado a essa atividade. Mesmo porque, o ciclo de pedido é a base das três dimensões identificadas com fundamental ao nível de serviço (disponibilidade, performance e confiabilidade).
Seja qual for a situação, o tempo entre a formulação do pedido e a entrega do mesmo está diminuindo rapidamente. Seja um pedido de um consumidor individual, seja uma solicitação de compra de uma grande empresa, os consumidores estão demandando seus pedidos mais rapidamente, em termos e condições convenientes a eles, sem erros de entrega ou de faturamento, sem itens faltantes e principalmente sem oscilações de prazo (Insights,1991).
Solicitação de Compras ou Requisição
	É o documento que desencadeia o processo de compras que dá autorização para o comprador executar uma compra de materiais ou contratação de serviço. Deve informar o nome do setor requisitante, o escopo ou especificação do produto ou serviço que se deve comprar ou contratar, a quantidade/unidade, o prazo de entrega, local da entrega e, em alguns casos especiais, os prováveis fornecedores e a conter a data e aprovação do requisitante.
Coleta de preços ou Edital da licitação
	É o documento emitido por compras aos diversos fornecedores solicitando proposta de fornecimento em relação à requisição. Não deve ter rasuras e deverá conter preço, quantidade e data em que foi realizada, deverá ainda estar sempre ao alcance de qualquer consulta e análise de Auditoria quando for solicitada.
	É um documento que precisa ser manuseado com atenção; os elementos ai contidos devem fornecer não somente ao comprador, mas também a qualquer outro os informes completos do que se está sendo comprado, para que a cotação dada corresponda exatamente ao preço do produto requerido e não surjam dúvidas futuras devido a insuficiência de dados ou das características exigidas.
	Para melhor análise das propostas, eles podem ser transcritos em um mapa comparativo de preços que é a cópia fiel das cotações recebidas, a fim de que se tenha uma melhor visualização. É o documento que serve para confrontar condições de fornecimento e decidir sobre a mais vantajosa.
Pedido de Compra
	É um contrato formal entre a empresa e o fornecedor, devendo representar fielmente todas as condições e características da compra estabelecidas, razão pela qual o fornecedor deve estar ciente de todas as cláusulas e pré-requisitos constantes do impresso, dos procedimentos que regem o recebimento das peças ou produtos, dos controles e das exigências de qualidade.
	É um documento legal, sujeito a disputa judicial. As alterações das condições iniciais também devem ser objeto de discussões e entendimentos, para que não surjam dúvidas e venha prejudicar a empresa com uma contestação pelos fornecedores envolvidos.
	O Pedido de Compra tem força de contrato e a sua aceitação pelo fornecedor implica o atendimento de todas as condições aí estipuladas, tais como: quantidade, qualidade, freqüência de entregas, prazos, preços e local de entrega. Em geral, devem ser assinados pelas partes contratantes e por testemunhas. Os pedidos de compra, quando remetidos ao fornecedor,devem ser pôr intermédio de um protocolo para o qual se farão registros e controles.
Acompanhamento de Compra
	É um sistema gerencial usado pelo setor de aquisição das empresas. Este sistema possibilita às pessoas envolvidas no processo de compras tomem decisões para a adequada entrega das mercadorias de acordo com o que foi pedido, ou seja, nos prazos corretos, nas quantidades corretas e de conformidade com a especificação dos produtos solicitados.
	Fornece informações para negociações de eventuais pleitos de fornecedores. Também possibilita à empresa, condições de análise que minimizam a perda ou desvio de recursos.
	O diligenciamento (acompanhamento) do pedido é muito importante para a área de compras. Um Comprador eficaz deve manter um arquivo onde registra a vida do fornecimento, controlando todas as fases do processo de compra, as variações de preço, as modificações das quantidades solicitadas, a indicação de uma nova condição de pagamento e prazos, as entradas de mercadorias correspondentes ao pedido colocado.
	Qualquer falha nesses registros ou insuficiência de dados pode acarretar uma má performance das atividades de Compras. Deve ser mantido atualizado devidamente para ser consultado a qualquer momento.
Aula 02
Principais Variáveis de compras
	A qualidade da compra de um produto define-se através da comparação de suas características com os desejos do consumidor ou com as normas e especificações de fabricação. Um produto pode ter alta qualidade para o consumidor e qualidade apenas regular para os departamentos técnicos que o fabricam. O problema central do controle de qualidade é manter determinado nível de qualidade para um produto de acordo com a política da empresa, ou seja, de acordo com os padrões de qualidade estabelecidos. O nível de qualidade a ser alcançado e/ou mantido depende de uma série de fatores internos e externos a empresa.  
	A relação Preço X Custo representa a busca de um ponto no qual a aplicação de um insumo/serviço em uma atividade vai impactar de forma positiva a margem desse produto/serviço. O tempo da compra é o prazo de entrega após o pedido da compra ser efetivado. As condições de compra focam, dentre diversas variáveis que compõem as condições de compra, a negociação e o julgamento das propostas.
Principais variáveis de compras
	Embora todos saibam comprar em função do cotidiano de nossas vidas, é imprescindível a conceituação da atividade no âmbito das empresas, que significa procurar e providenciar a entrega de materiais conforme os fatores abaixo:
Na qualidade certa
Na quantidade certa
No prazo estabelecido
Na relação preço-custo
Nas condições contratuais estabelecidas
Estes fatores, se mal planejados, acarretam, além de custos financeiros indesejáveis, eventualmente lucros cessantes.
A compra na qualidade certa
	A qualidade de um produto define-se através da comparação de suas características com os desejos do consumidor ou com as normas e especificações de fabricação. Um produto pode ter alta qualidade para o consumidor e qualidade apenas regular para os departamentos técnicos que o fabricam.
	O problema central do controle de qualidade é manter determinado nível de qualidade para um produto de acordo com a política da empresa, ou seja, de acordo com os padrões de qualidade estabelecidos. O nível de qualidade a ser alcançado e/ou mantido depende de uma série de fatores.
	Na fabricação de um produto, levam-se em conta dois fatores básicos:
	
Aspecto Interno: As condições materiais, instalações, matéria-prima,pessoal e custos para atingir ou manter determinado nível de qualidade. A medida de confiabilidade de um produto aceito, como de boa qualidade em relação às especificações do projeto e do processo, é a qualidade de fabricação.
	
Aspecto Externo: Quais são os desejos dos consumidores? Existem condições governamentais quanto à qualidade do produto fabricado? Ocorrem exigências para determinado tipo de mercado consumidor?
	
Os padrões de qualidade podem enfocar variados aspectos. Para manter esses padrões de qualidade, é necessário controlá-los, ou seja, é preciso a existência do controle de qualidade que deve estar sob a orientação de um grupo de indivíduos especializados com funções de estabelecer normas e especificações que determinarão:
Os níveis ou padrões de qualidade a serem seguidos.
Inspeção e registro de dados.
Técnicas estatísticas de controle de qualidade.
Métodos de reparo de produtos ou peças defeituosas.
Manutenção de equipamentos e ferramentas de inspeção.
Prevenção das condições que prejudicam a qualidade.
Quanto mais altos os níveis de qualidade fixados, mais rígido será o controle, mais difícil a produção e o universo de fornecedores de matéria-prima disponíveis. Em vista disso, os padrões de qualidade devem ser práticos e apresentar tolerância, ou seja, limites de qualidade dentro dos quais determinados produtos podem ser fabricados e aceitos pelo consumidor.
As tolerâncias podem ser:
Quantitativas
		• Dimensões;
• Pesos;
• Composições químicas;
• Processo de fabricação; 
• Especificações de materiais utilizados; 
• Tratamentos térmicos.
Qualitativas
		• Cor;
• Cheiro;
• Sabor;
• Aspecto.
A definição da qualidade pode ser muito simples ou complexa, porém o importante é que seja criteriosamente estabelecida.
As definições dos padrões de qualidade devem ser precedidas de uma descrição sumária, em termos técnicos adequados e usuais, que serão apresentadas ao fornecedor.
• Marca do produto;
• Especificações;
• Desenhos;
• Influência do mercado;
• Amostra;
• Combinação de dois ou mais aspectos acima.
Existem situações para materiais comuns, como ferramentas, e materiais de uso e consumo geral em que uma simples indicação do tipo e das dimensões ou até mesmo da referência do fabricante é suficiente.
Um dos principais objetivos e finalidades da função Compras é a aquisição na qualidade correta, que significa melhor qualidade para determinado uso.
O objetivo real de Compras é conseguir a qualidade adequada ao mais baixo preço possível. Existem determinadas utilizações para as quais os tipos mais inferiores e baratos de materiais são suficientemente adequados. Nessas situações, a qualidade mais inferior é a qualidade correta.
Existem também ocasiões em que a melhor qualidade disponível no mercado é suficiente. Se for esse o padrão que a empresa precisa, preço algum será alto demais. Toda compra de materiais com qualidade muito específica reduz substancialmente a área de escolha por eliminação de tudo aquilo que não se enquadra dentro dos padrões solicitados.
A quantidade a ser adquirida é cada vez mais importante
	Até pouco tempo atrás, eventualmente, a quantidade a ser adquirida era aumentada, objetivando obter escala para melhorar o preço. Entretanto, outros fatores, como custo de armazenagem e capital investido em estoques, fizeram com que maiores cuidados fossem tomados na determinação da quantidade certa ou na quantidade mais econômica a ser adquirida.
	Para isso, foram deduzidas fórmulas matemáticas, objetivando facilitar a determinação da quantidade a ser adquirida. Entretanto, qualquer que seja a fórmula ou método a ser adotado, não elimina a decisão final da Gerência de Compras com eventuais alterações dessas quantidades como consequência de situações peculiares do mercado naquele momento.
	"Em muitos casos, não é o custo que determina o preço de venda, mas o inverso. O preço de venda necessário determina qual deve ser o custo. Qualquer economia, resultando em redução de custo de compra, que é uma parte de despesa de operação de uma indústria, é 100% lucro. Os lucros das compras são líquidos". (Henry Ford).
	Apesar de óbvio, muitas empresas ainda não perceberam o que o potencial de compras feitas tem no lucro.
	É importante para um comprador fazer uso da análise preço-custo e ter conhecimento básico de sistemas de custos, ou seja, conhecer como é montada a estrutura do preço de venda do produto para o comprador.
Preço é o valor que o fornecedor exige ao vender seu produto.
Custo é quanto o fornecedor gasta para fabricar esse mesmo produto. O preço do produto do fornecedor é o custo do produto para o comprador.
Pode-se afirmar que custo pode significar a soma de esforços que são aplicados para se produzir alguma coisa. Como o termo custo é bastante vago, passou-se a usá-lo também em expressões mais específicas: custo de reposição, custo estimado, custo variável etc.
Em geral, na indústria, existem três grupos principais de custos:
Custo de fabricação;
Custo de pesquisa e desenvolvimento;
Custo das vendas.
Os mecanismos de apuração de custos podem ser:
Acumulação
Inventários
Despesas históricas
Controle de Mão de obra
Previsões
Há duas categorias de custo:
Custos fixos, que não variam com a quantidade produzida;
Custos variáveis, que variam com a quantidade produzida.
Para melhorar os preços ou as condições de compra, emprega-se o controle de preços, visando ao estabelecimento de técnicas de gerenciamento que permitem manter um adequado equilíbrio sobre o preço de produtos comprados, principalmente quando se trata das compras mais representativas em termos de volume de dinheiro.
As condições que influem na composição do preço de um produto para o comprador são:
qualidade; 
quantidade; 
atendimento; 
utilidade; 
entrega; 
capacidade competitiva; 
integridade do fornecedor; 
termos de aceitação do pedido; 
política da empresa.
O preço-custo é que vai servir de orientação ao comprador quando de uma compra. No julgamento da compra, duas situações são as possíveis:
Preço muito mais alto do que o preço de referência do comprador:	Nessas circunstâncias, eventualmente, o comprador poderá chamar o fornecedor e solicitar esclarecimentos ou uma justificativa do preço. Nesse caso, o fornecedor ou está querendo ter um lucro excessivo ou possui sistemas onerosos de fabricação ou um mau sistema de apropriação de custos.
Preço muito mais baixo que o preço de referência: 	O menor preço não significa, hoje em dia, o melhor negócio. Se o preço do fornecedor for muito mais baixo, dois podem ser os motivos: 
• O fornecedor melhorou sua técnica de fabricação e conseguiu diminuir seus custos; 
• O fornecedor não soube calcular os seus custos. Nessas circunstâncias, dois problemas podem ocorrer: ou ele não descobre os seus erros e fatalmente entrará em dificuldades financeiras com a possibilidade interrupção de fornecimento ou ele descobre o erro e então solicita um reajuste de preço que poderá ser eventualmente maior que o preço da segunda proposta na concorrência original.
	Portanto, se o preço for muito mais baixo que o preço estimado, o fornecedor deve ser chamado, a fim de prestar esclarecimentos. Caso o preço seja inexequível, o comprador deve desclassificar a proposta do fornecedor.											Deve-se sempre partir do princípio de que todo fornecimento deve dar lucro para o fornecedor, evidentemente um lucro comedido, pois não interessa para o comprador que qualquer fornecedor tenha prejuízo.
O tempo como variável-chave
	O desenvolvimento industrial atual e o aumento cada vez maior do número de empresas de produção em série tornou o prazo de entrega do produto um dos fatores mais importantes no julgamento de uma concorrência.
	As flutuações de preços do mercado e o perigo de estoques excessivos fazem com que o comprador necessite coordenar esses dois fatores da melhor maneira possível, a fim de adquirir na hora certa o produto para a empresa.
Condições de compra
	As seguintescondições que influenciam na realização de uma compra são: prazo, frete, embalagem, condições de pagamento e descontos e negociação.
Prazo: Prever as necessidades de uma empresa, consiste em calcular o que virá a ser necessário durante determinado período, quer seja para assegurar o funcionamento da linha de produção quer seja para o funcionamento de toda a empresa. No caso das empresas que trabalham por programação, esses prazos são gerados por um programa de produção, sendo este resultante de uma previsão de vendas. Sendo o planejamento das necessidades uma consequência da política de vendas da empresa, ele deverá ser uma função de seção específica do planejamento e controle da produção que, após todas as verificações e análises, terão definidas as quantidades a comprar e a que prazos esses materiais deverão estar disponíveis dentro da empresa. Mesmo não sendo de responsabilidade da Seção de Compras a definição dos prazos necessários, para que os materiais estejam à disposição da linha de produção, é sua atribuição se esforçar o máximo para consegui-lo. Nos casos em que a Seção de Compras verifica a impossibilidade no cumprimento dos prazos, seja por atraso da entrega ou por não conseguir fornecedor que o atenda, o departamento do usuário deverá ser informado imediatamente para que sejam tomadas medidas alternativas.
Frete: Atualmente, o frete já está representando uma parcela bastante significativa no preço do produto e merece ser analisado separadamente. É importante avaliar a diferença existente entre as duas situações a fim de fechar a melhor negociação. Dentro da análise de frete, caso o preço seja FOB, é importante verificar a modalidade de transporte e saber se existem alternativas mais econômicas.
Embalagens: Outro fator preponderante no preço do produto é o tipo de embalagem. Deve-se sempre lembrar e verificar se não existe um preço elevado por causa da contribuição do fator embalagem. A embalagem com que o Setor de Compras deve preocupar-se é a embalagem de transporte que deve dar proteção ao produto sem excessos ou sofisticação.
	
	A embalagem de transporte pode ser dividida em duas categorias:
As embalagens retornáveis (os cestos metálicos caixas e engradados de madeira reforçados, contentores de metal ou plásticos), quando planejadas adequadamente, têm longa vida de uso. Geralmente, levam a marca do fornecedor e, no caso do não retorno ou de avaria, o valor da embalagem é debitado ao comprador.
As embalagens não retornáveis geralmente são construídas de madeira, papelão ondulado, plástico ondulado, sacos multifoliados de papel, tambores de fibra etc. Normalmente, essas embalagens já estão inclusas no preço do produto e qualquer modificação desejada será acrescentada no preço final de venda.
Condições de pagamento ou desconto: Um dos objetivos de uma boa compra é conseguir as melhores condições de pagamento. Atualmente, existe uma tendência de padronização que dificulta a ação do comprador, exigindo maior habilidade na tentativa de obter os melhores prazos de pagamento. É bom lembrar que este fator é realmente de bastante valia para a empresa.
Pagamento à vista: Os descontos de pagamentos à vista já 	estão 	integrados em qualquer negociação. O que se precisa levar em consideração é o diferencial em percentual do preço à vista e do 	preço faturado a prazo. Podem ocorrer situações em que existem 	vantagens substanciais para o pagamento à vista e, do mesmo modo, 	as vantagens podem ser para o pagamento parcelado.
Descontos: Os descontos para quantidades são aqueles em que são conseguidos em função da quantidade envolvida na compra. Esse tipo de desconto normalmente é de difícil análise, porque está envolvido o dimensionamento do estoque da empresa. Se o comprador aceitar um desconto em função de um aumento das quantidades adquiridas, pode correr o risco de tornar os estoques da empresa demasiadamente elevados. Nessa situação, o setor solicitante deve ser consultado para fechamento ou não do negócio.
Negociação: Negociação não é uma disputa em que uma das partes ganha e a outra perde, embora elementos de competição estejam obviamente ligados ao processo. Quando numa negociação ambas as partes saem ganhando, podemos então afirmar que houve uma boa negociação. Saber negociar é uma das habilidades mais exigidas de um comprador.
	Um fator muito importante é o objeto negociado, pois é de importância fundamental que o bom negociador domine as características do bem e do contrato em negociação.
	Fundamental também é ter conhecimento interpessoal dos negociadores, ou seja, identificar qual estilo de cada um, suas forças e fraquezas, suas necessidades e motivações.
	É claro que a negociação pode ser bem facilitada se houver confiança no relacionamento entre os negociadores.
	
Algumas atitudes que devem ser evitadas:
O negociador não deve jamais ser impessoal, selecionar comportamentos "dentro do figurino” apenas porque são corretos, enfatizar relações profissionais (empresa X cliente, patrão X empregado), tratar o outro como cliente, empregado ou colega ou como pessoa que necessita de ajuda, concentrar-se em abstrações, generalidades ou princípios, concentrar-se em julgamentos morais e avaliação, concentrar-se nas limitações da outra pessoa, preocupar-se com publicações e prêmios, empregar terminologias de medo, risco, precaução e conservação, concentrar-se em palavras, semântica e modo de falar.
As características gerais de um bom negociador são:
Ver a negociação como um processo contínuo no qual nenhum item é imutável, mesmo após o acordo final e a assinatura do contrato.
Ter mente aberta.
Ser flexível e capaz de rapidamente definir metas e interesses mútuos.
Não tentar convencer o oponente de que o ponto de vista dele está errado e deve ser mudado.
Estar em alerta para as necessidades do negócio da mesma forma em não se descuidar das necessidades de seu oponente.
Desenvolver alternativas criativas que vão ao encontro das necessidades de seu oponente.
Ser competitivo, porque isso pode contribuir para estimular as duas partes a serem mais eficientes na procura de benefícios mútuos desejados.  
Ser cooperativo, porque a cooperação possibilita clima propício para a solução de problemas em harmonia.
Compreender que a manipulação de pessoa é incompatível com as metas de harmonia resultante da cooperação e competição.
Atingir os próprios objetivos e, ao mesmo tempo, fazer contribuições significativas para alcançar as metas da organização.
Aula 03
	Algumas decisões estratégicas devem ser tomadas em relação à função Compras em uma empresa, entre elas a definição de a organização de compras serem centralizada ou descentralizada. As vantagens da Centralização da organização de compras são significativas, notadamente no que concerne ao aprimoramento das habilidades dos compradores.
	Por outro lado, a descentralização das compras nas diversas áreas da empresa permite maior flexibilidade operacional das diversas unidades da empresa. Fabricar, comprar ou alugar é outra decisão crítica que deve ser avaliada sobre diversos aspectos. 
A terceirização é a opção por buscar no mercado insumos/serviços ao invés da própria empresa gerar essa produção.
Centralização e descentralização da função compras
	O planejamento estratégico de compras foca sua atenção no desenvolvimento de estratégias que permitem melhorar a gestão da função de compras.
	Centralização
- Permite manter um melhor controle global das atividades de compras;
- Possibilita a economia de escala mediante negociações para a contratação de fornecimento de grande vulto;
- Otimiza a utilização do pessoal por meio da redução do quadro funcional;
- Evita a concorrência entre os compradores regionais e disparidades de preços de compra de um mesmo produto por compradores diversos.
Descentralização
- Permite uma maior autonomia funcional das unidades regionais;
- Permite uma maior flexibilidade e sensibilidade na solução dos problemas locais, assim como conhecimento das fontes de suprimentos,meios de transportes e armazenamento mais próximos da região;
- Permite responder mais rapidamente às necessidades de aquisição emergencial;
- Exerce um melhor gerenciamento das necessidades.
Fabricar ou comprar ou alugar
	A definição de uma estratégia correta de aquisição de recursos pode fornecer à empresa uma grande vantagem competitiva.
 Há duas estratégias básicas: Verticalização e Horizontalização.
	Verticalização: Estratégia na qual a empresa tentará produzir internamente aquilo que precisa.
	Horizontalização: Consiste na estratégia de comprar de terceiros os itens que compõem o produto ou o serviço.
	Decidir comprar ou fabricar tem sido uma das maiores preocupações da empresa moderna. A análise deve englobar enfoques financeiros e estratégicos, porque nem sempre o menor preço é o fator fundamental para se optar por uma ou outra alternativa.
	Não há dúvida de que a corrente atual é a favor da aquisição de itens de terceiros (terceirização), em substituição de itens fabricados internamente. Nesta decisão, deve-se levar em consideração alguns fatores.
Valor estratégico da tecnologia de fabricação do item a ser comprado
	A tecnologia de fabricação de um item é um ativo desenvolvido pela empresa e que proporciona uma diferenciação de seus produtos, ou seja, pertence ao seu “core competence”.
	Estrategicamente, essa tecnologia traria prejuízos à empresa caso fosse repassada para terceiros, porque os concorrentes teriam acesso a essa tecnologia e a sua vantagem competitiva de colocação de produtos no mercado ficaria reduzida.
	Qualidade do Produto
	A qualidade assegurada no fornecimento é essencial para que o produto final tenha o desempenho desejado pela empresa compradora. Assim, o fornecedor deve comprovar que possui, pelo menos, a mesma competência para produzir o componente que a própria empresa.
	A terceirização baseia-se, principalmente, no fato de que fornecedores especializados têm competências adicionais de produção de itens específicos, o que leva a conseguir maior qualidade. Além disso, deve-se ter em mente a possibilidade do fornecedor poder incorporar aperfeiçoamentos e inovações às especificações dos componentes fabricados.
Confiabilidade no cumprimento de prazos
	Uma das principais preocupações com fornecedores é o cumprimento sistemático dos prazos de entrega, principalmente em períodos de maior demanda.
	Atrasos de fornecimento podem comprometer a entrega do produto final, além de obrigar a empresa compradora a manter estoques adicionais para absorver as incertezas geradas por seus fornecedores.
	Ganhos no custo e na qualidade podem ser irrelevantes se os prazos não forem cumpridos.
Possibilidade de liberação de recursos produtivos
	Repassar componentes para terceiros fabricarem libera recursos produtivos importantes para que a empresa possa utilizá-los em seu “core competence”.  É um conhecimento técnico ou uma tecnologia específica que é susceptível de oferecer um valor único para os clientes e que distingue a empresa das rivais.
	Assim, mão de obra, espaço no chão da fábrica, equipamentos e materiais que antes eram necessários para produzir componentes podem agora ser utilizados para aumentar sua capacidade produtiva, principalmente se utilizavam equipamentos-gargalo.
Indisponibilidade de recursos
	Quando a capacidade de produção de determinado componente está esgotada ou há necessidade de novos investimentos para desenvolvimento de novos produtos que estão além dos recursos financeiros da empresa, o repasse da fabricação para terceiros é uma das saídas possíveis.
Novos produtos com volume de produção inicial baixo
	Investimentos na produção de componentes para novos produtos que têm baixo volume inicial, em geral, são economicamente inviáveis. Em estágios iniciais, é preferível recorrer à terceirização até que o volume justifique novos investimentos.
	Uma vez tomada a decisão de comprar, outra decisão deve ser tomada: comprar ou alugar(leasing)?
Esta decisão usualmente é baseada no tempo de utilização do bem.
O exemplo abaixo ilustra esta decisão.
	O preço de aquisição de um equipamento novo é R$300.000,00 e seu aluguel diário é R$300,00. Além do aluguel, foi estimado um custo diário de operação e manutenção de R$50,00. Há necessidade do equipamento por três anos. Qual a melhor alternativa: comprar ou alugar? Neste exemplo, é melhor comprar o equipamento novo, pois o valor do aluguel durante o período de utilização estimado para o equipamento é de R$378.000,00, superior ao valor da aquisição de R$300.000,00.
Terceirização
	A Terceirização (ou outsourcing) consiste em adquirir no mercado os insumos (bens e serviços) necessários à operação da empresa. Esta decisão é chave e envolve os seguintes questionamentos.
	Quais insumos serão adquiridos? Apenas os triviais ou os centrais também? 
Em termos de quem fornecerá, as decisões são:
- Quantos fornecedores serão utilizados: single-sourcing (única fonte) ou multi-sourcing (várias fontes)?
- Como será o relacionamento com os fornecedores? 
- Mercado livre tradicional? Comprar fora buscando a melhor condição a cada transação.
- Operação virtual? Fabricar pouco ou nada, criando uma rede de fornecedores para cada projeto. 
- Parceria? Acordos comerciais cooperativos relativamente duradouros baseados na confiança.
A terceirização baseia-se, principalmente, no fato de que fornecedores especializados têm competências adicionais de produção de itens específicos, o que leva a conseguir maior qualidade no fornecimento.
Aula 04
Fontes de Fornecimento
	O principal conceito para a classificação de fornecedores se concentra no estabelecimento de critério para agrupar os fornecedores segundo o tipo de relacionamento que possuem com a empresa.
A seleção e avaliação de fornecedores são processos que buscam informações no mercado que ajudem a validar os relacionamentos de fornecedores com a organização. O relacionamento com fornecedores é um conjunto de atividades que visa aproximar continuamente o fornecedor da empresa, contribuindo para a melhoria dos resultados da função compras.
Classificação de Fornecedores
Seleção e Avaliação dos Fornecedores
Um Bom Fornecedor é aquele que tem:
Classificação das Fontes de Fornecimento
Fatores que Influenciam na escolha dos Fornecedores
	Um dos documentos primordiais da seção de compras é o cadastro dos fornecedores. Através desse cadastro se realiza a seleção dos fornecedores para atendimento das quatro condições básicas de uma boa compra.
Preço
Prazo
Qualidade
Condições de pagamento
As principais avaliações podem ser divididas em duas categorias:
	Técnicas
	
	Administrativa
	
As etapas de cadastramento e acompanhamento de fornecedor são:
	
	
	
	
	
Aula 05
Desenvolvimento de Fornecedores
	Historicamente, o relacionamento entre clientes e fornecedores na cadeia de abastecimento foi marcado por um comportamento distante, individualista e às vezes conflituoso, no qual cada empresa planejava e executava suas atividades de forma isolada.
A abertura comercial, a desregulamentação e aumento do comércio internacional aumentaram a competição global.
	O consumidor está mais exigente em termos de qualidade, variedade e preço. As empresas estão revendo suas antigas práticas de relacionamento.  Nos seus esforços para reduzir custos, aumentar a eficiência e a competitividade, as empresas são induzidas a relacionar-se com os demais integrantes da cadeia de suprimentos.  É uma nova postura que se caracteriza pela cooperação e troca intensiva de informações.
	Entre eles: 
JIT – Just in Time 
QR – Quick Response – Resposta Rápida 
JIT II – Just in Time II 
CR – Continuous Replenishment – Reposição Contínua 
CRP – Continuous Replenishment Program – Programa de Reposição Contínua 
VMI  - Vendor Managed Inventory – Estoques Gerenciados pelo Fornecedor 
ECR – Efficient Consumer Response – Resposta Eficiente ao Consumidor
“O objetivo principal de umestreitamento das relações com fornecedores é criar um relacionamento que garanta que o produto satisfaça às necessidades de adequação ao uso com um mínimo de inspeção de recebimento e ação corretiva” (JURAN, 1992).
O relacionamento com fornecedores pode ser feito através de uma abordagem tradicional ou através de uma abordagem mais evoluída. Na abordagem tradicional, há uma busca pelo fornecedor de menor preço. Na abordagem evoluída, a busca é por negócios em conjunto.
Um dos instrumentos mais eficazes no relacionamento do comprador e seus fornecedores é a confiança mútua. Quanto mais aberta e clara a negociação, maiores são as chances de boa compra. Da mesma forma que o comprador quer estar seguro de receber seus produtos pelo melhor preço e da melhor qualidade no prazo determinado, o fornecedor quer ter garantia de clientes fiéis e satisfeitos, compensação financeira justa pelo trabalho, seriedade no relacionamento e contratos corretos.
Pontos importantes
	Um dos pontos importantes para a avaliação do grau de relacionamento empresa e fornecedores reside nas situações em que eles oferecem colaborações e ajudas excepcionais, fazendo grande esforço para atender aos pedidos de compra do cliente.
	A garantia de uma programação para determinado período de fornecimento é um dos elementos-chave do sucesso desses relacionamentos. Se a empresa garante um volume sistemático de compra, o fornecedor poderá, a partir dessa segurança, fazer opções de investimento com maior tranquilidade, comprando equipamentos que reduzirão seus custos ou modificando seu processo. O risco empresarial do fornecedor estará diretamente ligado ao da empresa-cliente, e as vantagens recíprocas serão imensas.
	Veja abaixo o quadro de Relação Tradicional e a Parceria:
Relação tradicional
Competição
Desconfiaça
Conflito de interesses
Receio em assumir riscos
Interesse de curto prazo / visão imediatista de ganhos
Postura reativa
Hierarquia / comunicação vertical
Qualquer favorecimento transforma-se em dívida a ser cobrada depois
Parceria
Cooperação
Confiança
Compartilhamento de competências
Compartilhamento de riscos/ganhos
Interesses comuns de longo prazo
Postura proativa / transparência
Relacionamento interpessoal / empresarial
Contraparte como sócio
Veja abaixo que a aproximação com os fornecedores se dá, progressivamente, em etapas:
	Historicamente, o relacionamento clientes e fornecedores na cadeia de suprimentos são marcados por um comportamento distante, individualista e às vezes conflituoso, no qual cada empresa planeja e executa suas atividades de forma isolada.
A abertura comercial, a desregulamentação e aumento do comércio internacional aumentaram a competição global.
O consumidor está mais exigente em termos de qualidade, variedade e preço.
As empresas estão revendo suas antigas práticas de relacionamento.
Nos seus esforços para reduzir custos, aumentar a eficiência e competividade, as empresas são induzidas a relacionar-se com os demais integrantes de cadeia de suprimentos.
Nova postura que se caracteriza pela cooperação e troca intensiva de informações.
Maior visibilidade na cadeia. É possível reduzir estoques e melhorar o nível de serviço.
Surgiram iniciativas denominadas Programas de Resposta Rápida (PRR) para melhorar a competitividade, através do  gerenciamento da informação ao longo da cadeia, uso intensivo de  tecnologia da informação e a utilização do conceito de parceria entre o fornecedor e comprador.
São considerados Programas de Resposta Rápida (PRR):
JIT – Just in Time
JIT II – Just in Time II
QR – Quick Response – Resposta Rápida
CR – Continuous Replenishment – Reposição Contínua
CRP – Continuous Replenishment Program – Programa de Reposição Contínua
VMI  - Vendor Managed Inventory – Estoques Gerenciados pelo Fornecedor
ECR – Efficient Consumer Response – Resposta Eficiente ao Consumidor
CPFR - Collaborative Planning Forescasting and Replenishment – Planejamento, Previsão e Reposição Cooperativos
Veja as características de alguns dos programas de resposta rápida no quadro abaixo:
	
Considerações sobre os Programas de Resposta Rápida
JIT – Just-In-Time
Depois da 2ª Guerra Mundial, um funcionário da Toyota produzia nove vezes menos que a Ford. Taiichi Ohno, engenheiro-chefe da Toyota Motor Corporation, que na década de 50 criou a filosofia/conceito JIT, um dos dois pilares do “Toyota Prodution System”, para combater desvantagem em relação aos seus rivais americanos em termos de custo e na necessidade da redução do custo de produção para haver margem de lucro.
Os impactos nos fornecedores foram:
Necessidade de proximidade física do fornecedor para garantir entrega no prazo.
Necessidade de entrega material num horário específico.
Necessidade do próprio fornecedor aplicar também o JIT na sua empresa.
Redução das entregas atrasadas, que antes da implementação do JIT era de 40%, pois o JIT é muito dependente da entrega das matérias-primas no tempo certo.
Obter vantagem competitiva significa ser mais eficiente, ter um produto melhor ou fornecer um serviço melhor. A vantagem pode ser atingida com sistema JIT:
Confiança: A confiança permite melhorar a qualidade dos produtos finais de ambos e gerar benefícios mútuos nas negociações em todos os níveis.
Atendimento ao cliente: Quando um fornecedor favorece seu cliente, está simultaneamente favorecendo a si mesmo.
Melhoria continua: A gerência deve criar sistemas que encorajem a busca do uso mais eficiente dos recursos de manufatura, sempre considerando as necessidades dos clientes e colaboradores.
Fornecedor-cliente: Na interação fornecedor-cliente, o JIT estabelece um alto nível de confiança nas relações cliente-fornecedor.
Integração e otimização: Para integrar e otimizar as atividades da manufatura, reduzindo as funções desnecessárias que não agregam valor ao produto ou aquelas funções desenvolvidas para compensar falhas ou ineficiências.
JIT-II: 
É a extensão do JIT para fora da empresa. O fornecedor disponibiliza um recurso para trabalhar nas instalações do seu cliente (in-plant), de modo a tomar  decisões relacionadas à programação de produção e aquisição, desta forma substituindo as funções de comprador e do planejador no cliente e a função do vendedor no fornecedor.
CPR - Programa de Reposição Contínua: 
Parceria entre participantes do canal de distribuição.
Há mudança do método tradicional de reposição baseado em pedidos econômicos para a reposição baseada em estimativa de demanda. É um programa que dispara a produção e o movimento de um produto quando um produto idêntico é comprado pelo consumidor.
A base do programa é a operação cooperada entre fornecedor e varejista que permita otimizar a cadeia de suprimentos. A proposta visa  reduzir custos e oferecer um sistema com resposta mais eficiente ao cliente, adicionando valor.
QR – Quick Response: 
Teve origem no JIT. Aplica-se à cadeia de suprimentos. Surgiu no setor têxtil americano. Visa substituir método empurrado pelo método puxado para reposição de estoque. Aumenta a competitividade logística baseada no tempo (desenvolver sistemas de resposta rápida e eficaz).
QR é uma expressão que envolve sistemas logísticos de informação e princípios JIT.
Tornaram o Quick Response possível:
- O compartilhamento de informações (como EDI);
- A padronização e utilização de códigos de barras (leitores de códigos de barras);
- O uso de EPOS (electronic point of sales).
As diretrizes do QR são:
- Aceitar que os clientes e produtos são dinâmicos e desafiam constantemente a organização às respostas rápidas;
- Concentrar menos esforços em previsões de médio/longo prazo;
- Apostar na inovação da cadeia de suprimentos;
- Ter flexibilidade para contingências;
- Responder rapidamente apoiado por consultas exaustivas  às informações.
Os pilares do QR são:
- Alianças e grupos de trabalho como método habitual de operação;
- Informação como apoio para tomada de decisão; compartilhar informações com membros da cadeia de suprimentos;
-Sistemas de controle e lideranças menos burocráticos; 
Compromisso com a mudança contínua.
ECR - Resposta Eficiente ao Consumidor:
Surgiu no setor de supermercados como resposta ao Wal Mart e novos modelos de lojas. No Brasil, foi introduzido em 1997.  É um sistema eficaz, direcionado ao consumidor, no qual distribuidores e fornecedores trabalham juntos como aliados comerciais a fim de maximizar a satisfação ao consumidor e minimizar custos.
	Consiste na troca de informação precisa, usando um sistema eletrônico. Os membros devem atuar de forma integrada para eliminar desperdícios, oferecendo um elevado nível de serviços, como atendimento, pontualidade, variedade de produtos, entre outros. Gera economia pela redução de custo através de toda cadeia e ganhos financeiros pelo aumento da produtividade.
Desta forma, consegue:
- Sortimento eficiente;
- Promoção eficiente;
- Introdução eficiente de produtos;
- Reposição eficiente.
A ilustração abaixo mostra o agrupamento dos diversos tipos de programa de resposta rápida considerando os aspectos relativos ao compartilhamento de informações e consignação de estoques do fornecedor nas instalações do cliente.
	Programas de Resposta Rápida
	Relação entre Clientes e Fornecedores
EDI – Troca Eletrônica de Dados
	Os Programas de Resposta Rápida utilizam a troca eletrônica de dados.
EDI é o processo no qual os documentos relacionados com as transações comerciais e financeiras das empresas são trocados eletronicamente de acordo com um padrão reconhecido internacionalmente.
Há acordo entre os parceiros sobre os padrões utilizados, informações trafegadas, provedor da rede e quando as informações serão enviadas. Esses procedimentos seguem a padronização e normatização UN/EDIFACT (United Nations/Electronic Data Interchange for Administration Commerce and Transport).
	O processo viabiliza troca de documentos para integrar sistemas de informação. Como resultado, obtém-se uma comunicação mais ágil entre empresas e um relacionamento comercial mais eficiente.
É uma evolução natural das TIC’s dentro das organizações e surge para substituir a documentação em papel nas atividades comerciais e/ou administrativas por documentos digitais.
Benefícios Estratégicos do EDI
	Maior competitividade: devido à melhoria do serviço e redução de custos, a empresa fortalece a relação com clientes atuais e pode conquistar novos clientes.
	Diminuição dos tempos: as transações eletrônicas são muito mais rápidas que as tradicionais, reduzindo os tempos de resposta da cadeia.
	Melhoria no serviço aos clientes e no relacionamento com fornecedores: pontualidade nas entregas, notificação prévia do envio, redução no tempo de transporte e de pagamentos.
Benefícios Operacionais do EDI
Diminuição dos Erros: redução da intervenção humana.
Redução dos Custos Associados aos Estoques: devido à resposta rápida aos pedidos.
Redução dos Custos Administrativos: dados não são reintroduzidos em cada etapa. Liberação de recursos humanos e técnicos para atividades de maior valor.
Diminuição de Papel: redução nos custos com material de escritório, custos postais e de telecomunicação.
Redução dos custos associados aos estoques
Comércio Colaborativo
	Uso de tecnologias digitais para permitir que as empresas possam planejar, projetar, desenvolver, gerenciar, pesquisar produtos e serviços. 
A colaboração ocorre dentro das organizações ou entre elas.
Uma plataforma de colaboração pode ser definida para auxiliar a comunicação e colaboração entre: 
- A empresa e suas unidades, divisões;
- A empresa, seus parceiros, seus clientes.
	Os benefícios são a redução de custos, maior eficiência, maior retenção de clientes devido a estoques menores por toda cadeia, aumento das vendas, número reduzido de exceções, custo menor dos materiais e aumento da vantagem competitiva.
	
Exemplo:
Compartilhando informações entre fornecedores e revendedores: O varejista Wall-Mart fornece informações sobre vendas ao fabricante Procter&Gamble (P&G). A Procter &Gamble passa a ter informação sobre a demanda. O Wall-Mart faz adequação de seus estoques. 
 
Colaboração revendedor-fornecedor: A Target Corporation criou extranet para conectar 20.000 revendedores para atividades de e-commerce usando o InterBusiness Partnet Extranet da GE.
	
Aula 06
Conceito de Suprimentos
	Nesta aula, serão apresentados o conceito de cadeia de suprimentos, a definição de estoque e os aspectos da gestão dos estoques nas empresas.
Também serão abordadas as principais decisões envolvidas na gestão dos estoques e as classificações de estoque tipicamente adotadas.
	Os estoques utilizados na produção fabril são compostos de materiais, materiais em processamento, materiais semiacabados, materiais acabados. Estes estoques não são utilizados em determinado momento na empresa, mas precisam existir em função de futuras necessidades. Assim, o estoque constitui todo o sortimento de materiais que a empresa possui e utiliza no processo de produção de seus produtos/serviços.
	A formação dos estoques requer investimentos e gastos muitas vezes elevados. Evitar sua formação ou, quando muito, tê-los em número reduzido de itens e em quantidades mínimas, sem que, em contrapartida, aumente o risco de não ser satisfeita a demanda dos usuários ou dos consumidores em geral, representa um ideal conflitante com a realidade do dia a dia e que aumenta a importância da sua gestão.
	A gestão de estoque envolve permanente conflito entre nível de atendimento às necessidades de produção e disponibilidade de recursos financeiros. Identificar este conflito departamental é básico para o gestor do estoque. 
Cadeia de Suprimentos (SUPPLY CHAIN)
	Um enfoque administrativo moderno em uma empresa de produção industrial é deixar de gerenciar departamentos isolados, onde o foco principal são as atividades internas.
As atividades são:
Cadeia de suprimento
Cliente
Distribuição
Compras
Vendas
	Essas atividades, vistas em conjunto, formam o que se denomina “cadeia de suprimentos imediata”, que vão dos fornecedores até os clientes. A gestão dessas atividades de um modo integrado é o que se denomina “gestão da cadeia de suprimentos”, que pode trazer uma série de benefícios para a organização.
	A gestão de estoque é, basicamente, o ato de gerir recursos ociosos da empresa, possuidores de valor econômico e destinado ao suprimento das necessidades futuras de material.
	Estoque é a composição de materiais, materiais em processamento, materiais semiacabados e materiais acabados que não estão sendo utilizados em determinado momento na empresa, mas que precisa existir em função de futuras necessidades. Assim, o estoque constitui todo o sortimento de materiais que a empresa possui e utiliza no processo de produção de seus produtos/serviços.
	A manutenção dos estoques requer investimentos e gastos muitas vezes elevados.
	Evitar sua formação ou, quando muito, tê-los em número reduzido de itens e em quantidades mínimas, sem que, em contrapartida, aumente o risco de não ser satisfeita a demanda dos usuários ou dos consumidores em geral, representa um ideal conflitante com a realidade do dia a dia e que aumenta a importância da sua gestão.
	A acumulação de estoques em níveis adequados é uma necessidade para o normal funcionamento do sistema produtivo. Em contrapartida, os estoques representam um enorme investimento financeiro. Deste ponto de vista, os estoques constituem um ativo circulante necessário para que a empresa possa produzir e vender com um mínimo risco de paralisação ou de preocupação.
	Os estoques representam um meio de investimento de recursos e podem alcançar uma respeitável parcela dos ativos totais da empresa.
	A administração dos estoques apresenta alguns aspectos financeiros que exigem um estreito relacionamento com a área de finanças, pois enquanto a Administração de Materiais está voltada para a facilitação do fluxo físico dos materiais e o abastecimento adequado à produção e a vendas, a área financeira está preocupada como lucro, a liquidez da empresa e a boa aplicação dos recursos empresariais.
Definições para Estoque:
Conjunto de mercadorias que a empresa possui e utiliza no processo de produção de seus produtos ou serviços.
Sortimento de materiais que a empresa possui e utiliza no processo de produção de seus produtos/serviços.
“Conjunto de mercadorias, materiais ou artigos existentes fisicamente no almoxarifado à espera de utilização futura e que permite suprir regularmente os usuários, sem causar interrupções às unidades funcionais da organização”.
(LINS, 2005).
“Todos os bens e materiais mantidos por uma organização para suprir demandas futuras, podendo ser encontrados na forma de (tipos de estoques): matéria-prima, produto em processo (em elaboração/produção), produto acabado, materiais e embalagem e produtos necessários para manutenção, reparo e suprimentos de operações”. (ORTOLANI, 2002).
“Quaisquer quantidades de bens físicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo.” (MOREIRA, 2004).
“Os estoques são recursos ociosos que possuem valor econômico.” (MONKS, Joseph G. Administração da Produção).
Gestão de Estoque
	A gestão de estoque envolve:
Integração: Integração das atividades de controle de materiais envolvendo matéria-prima, produtos em fabricação, semiacabados e acabados;
Planejamento: Planejamento, controle e retroalimentação do estoque;
Uso: Maximização do uso e minimização dos investimentos em estoques (equilíbrio econômico).
As principais funções do estoque são:
Garantir o abastecimento de materiais à empresa, neutralizando os efeitos devido a:
Demora ou atraso no fornecimento de materiais;
Sazonalidade no suprimento;
Riscos de dificuldade no fornecimento ou desabastecimentos.
Proporcionar economias de escala:
Através da compra ou produção em lotes econômicos
Pela flexibilidade do processo produtivo;
Pela rapidez e eficiência no atendimento às necessidades;
Redução de custos de ociosidades;
Redução de fretes;
Pela prevenção das perdas, danos, extravios e mau uso dos 	materiais.
	Os estoques desempenham um papel importante na flexibilidade operacional da empresa. Funcionam como amortecedores das entradas e saídas entre as duas etapas dos processos de comercialização e de produção, pois minimizam os efeitos de erros de planejamento e as oscilações inesperadas de oferta e demanda, ao mesmo tempo em que isolam ou diminuem as interdependências das diversas partes da organização empresarial.
As principais decisões sobre gestão de estoque
	As principais decisões sobre o controle de estoque envolvem.
Decidir o que permanecer em estoque;
Decidir quando reabastecer o estoque; 
Decidir quanto de estoque é necessário no período;
Realizar as compras;
Receber, armazenar e atender pedidos; 
Manter um banco de dados atualizado; 
Realizar o inventário do estoque periodicamente.
Conflitos departamentais
	Os modelos estratégicos de administração de empresa mais utilizados demonstram que a capacidade que ela tem de fazer acordos comerciais está muito condicionada à cadeia de negócios em que está inserida, segundo Kaibara (1998). Por isso, a melhoria da competitividade empresarial só pode ser alcançada se todo o conjunto de empresas envolvidas no processo de produção estiver compromissado com os objetivos comuns. Além disso, o correto conhecimento de suas responsabilidades e da cadeia de relacionamento cliente /fornecedor também auxilia no desenvolvimento do grupo.
	Com o intuito de agrupar segmentos produtivos e estudar formas diferenciadas de competição e de cooperação dentro de um conjunto inter-relacionado, surge a ideia de desenvolvimento de cadeias de suprimentos, também chamadas por diversos autores de cadeias produtivas ou cadeias de valor (supply chain). (HAGUENAUER apud JOBIM).
	JOBIM FILHO (2001) conceitua cadeia produtiva como o conjunto das atividades que participam das diversas etapas de processamento ou montagem que transformam matérias-primas básicas em produtos finais. Essa cadeia pode ser vista como um exemplo de evolução e inovação. O foco não se limita somente ao crescimento da eficiência interna da organização, mas sim na inclusão de métodos de redução de desperdícios e de acréscimo de valor em toda a cadeia de suprimentos.
	De acordo com Vrijhoef; Koskela (1999), o gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM –Supply Chain Management) representa um conceito administrativo autônomo, com grande influência de aspectos logísticos. Todos os assuntos são vistos na perspectiva de cadeia de suprimentos, levando em conta a interdependência na cadeia. SCM oferece uma metodologia que alivia o controle na cadeia de suprimentos, eliminando desperdícios e problemas.
	Os principais problemas na gestão de uma cadeia de suprimentos são apresentados na ilustração a seguir.
	
Classificação de estoques
	Há diferentes maneiras de se classificar os estoques, considerando a natureza, finalidade, uso ou aplicação etc. dos materiais que os compõem.
O importante, todavia, nestas classificações que procuram mostrar os diferentes tipos de estoque e o que eles representam para cada empresa, é que elas servem de subsídios valiosos para:
Configuração de um sistema de material;
Estruturação dos almoxarifados; 
Estabelecimento do fluxo de informação do sistema; 
Estabelecimento de uma classificação de material;
Política de centralização e descentralização dos almoxarifados; 
Dimensionamento das áreas de armazenagem; 
Planejamento na forma de controle físico e contábil.
Os estoques podem ser classificados como:
Matérias-primas: Sofrem processo de transformação ou se agregam ao produto.
Materiais auxiliares: Não se agregam ao produto, porém são materiais imprescindíveis no processo de fabricação. São agregados ao processo de transformação.
Produtos Acabados: Produtos prontos e embalados que serão enviados aos clientes.   
Manutenção: Peças que servem de apoio à manutenção dos equipamentos.        
Intermediário: Produtos em processo de fabricação ou subconjunto.      
Estoques de Matérias-Primas (MPs)
	Os estoques de MPs constituem os insumos e materiais básicos que ingressam no processo produtivo da empresa. São os itens iniciais para a produção dos produtos/serviços da empresa.
Estoques de Materiais em Processamento ou em Vias.
	Os estoques de materiais em processamento - também denominados materiais em vias - são constituídos de materiais que estão sendo processados ao longo das diversas seções que compõem o processo produtivo da empresa. Não estão nem no almoxarifado por não serem mais MPs iniciais - nem no depósito - por ainda não serem Pas. Mais adiante serão transformadas em Pas.
Estoques de Materiais Semiacabados
	Os estoques de materiais semiacabados referem-se aos materiais parcialmente acabados, cujo processamento está em algum estágio intermediário de acabamento e que se encontram também ao longo das diversas seções que compõem o processo produtivo. Diferem dos materiais em processamento pelo seu estágio mais avançado, pois se encontram quase acabados, faltando apenas mais algumas etapas do processo produtivo para se transformarem em materiais acabados ou em PAs.
Estoques de Materiais Acabados ou Componentes
	Os estoques de materiais acabados - também denominados componentes - referem-se a peças isoladas ou componentes já acabados e prontos para serem anexados ao produto. São, na realidade, partes prontas ou montadas que, quando juntadas, constituirão o PA.
Estoques de Produtos Acabados (Pas)
Os Estoques de Pas se referem aos produtos já prontos e acabados, cujo processamento foi completado inteiramente. Constituem o estágio final do processo produtivo e já passaram por todas as fases, como MP, materiais em processamento, materiais semiacabados, materiais acabados e Pas.
Aula 07
Necessidade de Estoque e Custos de Manutenção de Estoque
	Para o adequado dimensionamento dos estoques, é primeiro preciso conhecer os tipos de demandas envolvidas com a gestão de estoques. Para a previsãode demanda, é preciso escolher um dos métodos de previsão de demanda, que pode ser simples ou um método que exige algum tratamento matemático. Cada situação exige a seleção de um dos métodos apresentados.
	Uma vez que estoque tem valor econômico, você conhecerá os custos envolvidos nos estoques: fixo ou variável, diretamente proporcional, inversamente proporcional ou independente do volume de material estocado pela empresa.
	O estoque é um conjunto de bens armazenados,que podem ser classificados por tipo, função ou posição na linha produtiva.
	O dimensionamento de estoques é uma atividade extremamente importante no processo de gestão de estoques, pois envolve custos para a empresa.
Tipos de demanda de material para estoques
	Existem dois tipos importantes de demanda: as demandas dependentes e as demandas independentes.
Demandas Dependentes: O consumo de um determinado material depende diretamente da quantidade de outro tipo de material.
	Exemplo: Para cada unidade de bicicleta produzida, há necessidade 	de se prover duas rodas. Logo, a quantidade de rodas é uma 	quantidade nitidamente dependente do número de bicicletas a ser 	produzido.
Demandas Independentes: Nas demandas independentes não há relação direta entre a utilização de quantidades de itens de materiais.
Métodos de Previsão de Demanda:
	Na prática do dia a dia das empresas, podem ser utilizados cinco métodos para previsão de demanda. Para a previsão de demanda, é preciso escolher um dos métodos de previsão de demanda, que pode ser um simples ou um método que exige algum tratamento matemático. Cada situação exige a seleção de um dos métodos. Cabe ao gestor do estoque decidir o que melhor se aplica.
Método da média móvel:
	Este método carrega implicitamente grande erro, pois simplesmente estima a demanda do próximo período calculando a média da demanda de um número arbitrado de períodos anteriores. 
Por exemplo, se o número de períodos arbitrado for muito pequeno, o cálculo da demanda prevista reage muito mais rapidamente do que seria o recomendável. Já se a tendência de consumo for grande, a previsão calculada será menor que a necessária.
Método do último período: Este método não tem qualquer embasamento matemático. Simplesmente prevê a demanda do período seguinte tomando por base o período anterior.
Método da média móvel ponderada: Trata-se de um método similar ao método da média móvel, onde os valores mais próximos do período em estudo recebem pesos maiores que os valores mais antigos.
Método dos Mínimos Quadrados: Este método é usado para determinar a melhor linha de ajuste que passa mais perto de todos os dados de demanda observados de períodos anteriores. Minimiza as distâncias entre os pontos de demanda coletados. Este é o método que exige um tratamento matemático mais sofisticado.
Custos totais de estoque
	Os custos totais dos estoques podem ser obtidos pelo somatório dos custos diretamente proporcionais, inversamente proporcionais e independentes do volume de material estocado.
Custo do Estoque:
	Custos diretamente proporcionais: São considerados custos diretamente proporcionais os: 
Custos de capital de giro: os custos associados ao capital de giro são os juros pagos ao banco por empréstimo, ou os custos de oportunidades, de não investido em outro empreendimento;
Custos de armazenagem: estes são os custos associados à armazenagem física dos bens. Locação, climatização e iluminação 	dos armazéns podem ser caros;
Custos de obsolescência ou deterioração: riscos associados ao tempo que um material fica estocado;
Custos de ineficiência de produção: altos níveis de estoque nos impedem de ver os problemas da produção.
	Custos inversamente proporcionais: Custo de desconto de preços na compra de grandes quantidades de materiais.
	Custos independentes: O custo do aluguel do depósito, o qual varia em função do volume de material estocado.
	Os custos total de estoque podem também ser separados nos seguintes tipos de custos: Custos de Manutenção de Estoque, Custos do Pedido de Compra e Custos de Faltas.
Custos de Manutenção de estoques ou custos de armazenagem
	Dentre estes conjuntos de custos associados à manutenção física dos materiais estocados nos depósitos, cabe destacar:
Custo de Oportunidade do Capital Parado: custos associados a quanto à empresa está deixando de ganhar ao aplicar seus recursos em estoque.
Custo com Risco de Manter Estoques: custos associados à depreciação, obsolescência, furtos e roubos.
Custo com Impostos e Seguros: custos associados ao pagamento de taxas e apólice de seguros.
Custos do depósito: custos associados a energia elétrica, aluguel, segurança, limpeza.
	Para o cálculo destes custos, é levado em conta o valor do estoque médio observado no período em análise.
Custos de faltas de estoque
	Ocorre quando a demanda excede o estoque disponível no depósito.
	Custos com faltas: custo em que a falta do produto impacta no nível de serviço ao cliente.
Custos de pedido (ou de Encomenda)
	São os custos relativos aos pedidos e recebimentos do estoque. Variam com a colocação efetiva de um pedido junto ao fornecedor.
	Custos do pedido: custo do preparo do pedido de compra, frete, transferência de produtos entre depósitos, inspeção de qualidade, recebimento e custo de devolução.
Exemplo para calculo de custos de estoque
	A empresa WWW trabalha com dois tipos de produtos A e B. O primeiro produto A é vendido a um preço de R$10,00 e seu custo de produção é na ordem de R$8,00. O outro produto B é vendido por R$12,00 e seu custo de produção é de R$6,00. A vida útil de ambos os produtos é de 12 meses. A WWW acondiciona seus produtos em um armazém próprio, parcialmente alugado para outra empresa.
	Calcule:
	a) o custo de estoque total (armazenagem e de falta) do Produto A.
	b) o custo de estoque total (armazenagem e falta) do Produto B. 
	c) o custo de estoque total (produtos A e B).
	d) o custo de estoque por unidade estocada (produto A e B).
	Considere:
	Índice de perdas: 2%
	Taxa de Juros: 4% a.m.
	Seguro: R$1.280,00/ mês
	Custo do depósito: zero
Cálculo do estoque médio
Estoque médio do produto A = (100 + 80 + 60 + 90 + 110 + 100)/6 = 90.000
Estoque médio do produto B = (80+70+90+100+80+60)/ 6 = 80.000
Valor do estoque do produto A = 90.000 x 8 = R$ 720.0000,00
Valor do estoque do produto B = 80.0000 x 6 = R$ 480.000,00
Cálculo do custo de oportunidade de capital parado
COCP = Valor do estoque médio x Custo Unitário x Taxa de Juros
COCPA = 90.000 x 8,00 x 0,04 = R$ 28.800,00 / mês
COCPB = 80.000 x 6,00 x 0,04 = R$ 19.200,00 / mês
Aula 08
Gestão de suprimentos Parte 2-ferramentas de Gestão- Análise ABC
	Nesta aula, serão apresentadas as ferramentas de gestão de estoque e os indicadores de desempenho usualmente utilizados pelas empresas.
As principais ferramentas de gestão são a contagem física dos estoques e a análise ABC. Estas ferramentas abordam aspectos quantitativos da gestão.
Os principais indicadores de desempenho são a acurácia dos estoques, o giro de estoques, a cobertura de estoques e o nível de serviço.
Ferramentas para gestão dos estoques
	Basicamente são utilizadas duas ferramentas para a gestão dos estoques:
O sistema de contagem de estoque. (inventário)
A análise ABC dos itens estocados.
Sistema de contagem de estoque
	No sistema de contagem de estoque, também denominado inventário, consiste em conhecer as quantidades armazenadas no depósito. Existem dois tipos de sistema de contagem:
Sistema Periódico de Contagem : Neste sistema, os estoques são contados de tempos em tempos, com períodos determinados pela empresa. Este sistema de contagem é efetuado através da presença física nos depósitos de pessoas responsáveis por este trabalho.
Sistema Contínuo de Contagem: Neste sistema, utiliza-se um controle de estoque (software), que atualiza as quantidades do estoque instantaneamente, ou seja, assim que o item de material é movimentado, registrando sua entrada ou a saída do estoque.Deve-se comparar o resultado destas duas contagens, de modo a verificar as divergências de quantidades.
	O importante é estar alerta para o fato, que é usual, de estes dois tipos de contagem apresentarem divergências. Normalmente, estas divergências ocorrem devido ao inadequado registro das quantidades movimentadas (entrada ou saída do depósito) no sistema contínuo de contagem.
Confrontação de resultados
	Deve-se comparar o resultado destas duas contagens, de modo a verificar as divergências de quantidades. O importante ficar alerta para o fato que é usual que estes dois tipos de contagem apresentem divergências. Mais usualmente, estas divergências ocorrem devido ao inadequado registro das quantidades movimentadas (entrada ou saídas do depósito) no sistema contínuo de contagem.
Análise ABC
	É importante ferramenta de administração de estoque. Identifica e classifica os itens de materiais estocados que necessitam de maior atenção, de acordo com a importância relativa. Permite que sejam alocados os esforços de controle diferenciados para cada grupo de itens de material. Esta curva foi estabelecida por Vilfredo Pareto – 1897, e visa diferenciar os itens com vistas ao controle de custos. Nem todos os itens têm a mesma importância e a atenção deve ser dada aos mais significativos. A análise ABC comporta a montagem da curva considerando diversos parâmetros, tais como valor estocado, a demanda, a quantidade estocada, importância operacional e dificuldade de aquisição no mercado. A curva mais usualmente adotada é a que considera a demanda de materiais.
Itens Classe “A”
São os itens mais importantes e devem receber maior atenção;
De grande importância monetária; 
Representam 80% do valor total; 
Representam 20% da quantidade.
Itens Classe “B”
Itens intermediários. Devem ser tratados após as decisões sobre os da Classe “A”;
Representam, em média, 15% do valor total; Representam 30% dos itens em estoque.
Itens Classe “C”
Itens de menor importância; 
Valor monetário reduzido; 
Em geral, são 5% do valor total e representam mais de 50% da quantidade de itens.
Montagem da Curva ABC
	Para a montagem da curva ABC, os seguintes passos devem ser observados:
	Relacionar os itens estocados no período que estiver sendo analisados;
Número, nome ou referência do produto;
Preços unitários atualizados;
Valor total do consumo;
Ordene os itens em ordem decrescente de valor;
Some o total da demanda;
Defina os itens da classe "A" = 80% da demanda;
Defina os itens da classe "B" = 15% da demanda;
Defina os itens da classe "C" = 5% da demanda;
Após conhecidas as classificações, construir a curva valores de demanda x itens de cada classe.
Indicadores de desempenho de gestão dos estoques
	As empresas utilizam em seu dia a dia quatro indicadores básicos para a gestão dos estoques. Trata-se de aspectos quantitativos da administração dos estoques.
Acurácia dos estoques
Giro de estoques
Cobertura de estoques
Nível de serviço
Acurácia dos estoques
	A acurácia dos estoques mede o percentual de itens corretos após o término do inventário físico. Também chamado de acurácia de controles ou de inventário.
	É medido pela fórmula:
	Acurácia ( % ) = (estoque medido/ estoque teórico) x 100
	
	A acurácia expressa o grau de confiabilidade do processo de contagem física.
	
Giro de estoques
	Também denominado índice de rotatividade. É o índice mais utilizado para avaliações quantitativas na gestão dos estoques. Indica o número de vezes que o estoque “girou” em um determinado período estabelecido. É um indicador adimensional.
Giro = demanda no período / estoque médio no período.
É um indicador adimensional.
	
Cobertura de estoques
	É importante saber que algumas indústrias adotam o indicador denominando Cobertura do estoque. Este indicador informa o número de unidades de tempo que o estoque médio cobre a demanda média.  
A fórmula deste indicador é:
Cobertura = 1/Giro ( nº de unidades de tempo ex: dias, meses).
Nível de serviço
	O nível de serviço ou nível de atendimento indica qual o nível de atendimento, ou seja, quão eficaz foi o estoque para atender às solicitações dos clientes.
Este indicador é expresso pela equação abaixo:
	
	Uma das principais funções do gerenciamento do estoque é evitar ocorrências de faltas. Para tanto, além do estoque de segurança, há necessidade de determinar os procedimentos de controle, que definam a frequência da análise dos estoques e os parâmetros de controle do resssuprimento. Os métodos usados são:
Método de Reposição Contínua: neste caso, os procedimentos de controle permanentes de estoque são executados diariamente, a fim de verificar a necessidade de ressuprimento. Exigem as definições do ponto de ressuprimento e das quantidades pedidas.
Método de Reposição Periódica: são os procedimentos de controle sobre os itens de estoque exercidos em intervalos regulares (semana, mês, semestre). Neste método, o importante é a determinação do intervalo de tempo entre revisões de controle. É importante saber que é justamente neste intervalo de tempo que pode ocorrer a falta de estoque.
Previsão, Estratégia e Gerenciamento de Estoque – Conceitos
	Anteriormente foi estudado os Métodos de Previsão de Demanda. As previsões de demanda norteiam o planejamento e controle dos itens de estoque - SKU (stock keeping unit) e refletem a demanda propriamente dita e também os fatores relativos à sazonalidade anual, a tendência, os fatores cíclicos plurianuais, as promoções comerciais e os demais fatores aleatórios. O processo de previsão exige a aplicação de técnicas e sistemas de suporte. As previsões são baseadas em dados históricos e sua utilização ocorre pelas áreas de logística, finanças, marketing e vendas.
	As decisões envolvendo estoques são de alto risco e alto impacto. Necessitam, além de previsões, estratégia e gerenciamento adequados.
	Ponto de (ressuprimento) reposição: 
	O ponto de reposição determina quando devem ser iniciadas as atividades para reposição do estoque no Método de Reposição Contínua. É a quantidade do estoque, que, se atingida, dispara o pedido de reposição.
	Estoque de segurança: as considerações básicas para o cálculo do estoque de segurança é o gerenciamento das incertezas da demanda (flutuações da demanda) e do tempo de reposição do item de estoque (flutuações do tempo de entrega).
	Lote de compra: é a quantidade de item a ser comprada para o ressuprimento do estoque. O princípio básico do cálculo desta quantidade é buscar o equilíbrio entre o custo de manutenção de estoque e o custo do pedido de compra.
Aula 09
Modelos de Reposição de Estoque e suas particularidades
 Modelo de Reposição Contínua
	 Este modelo considera que a reposição será iniciada quando os estoques atingirem um determinado “nível” pré-determinado chamado “ponto de pedido”.
	Este modelo considera que a reposição será iniciada ao final de um período de tempo.
Reposição Contínua
	• Falta de material é mais difícil porque os estoques são monitorados 	com maior frequência e trabalha-se com o conceito de “Ponto de 	Pedido”.
	• Mais indicado para itens de classe “A”.
	• Ponto de pedido = demanda média durante prazo de entrega + 	estoque de segurança.
Reposição Periódica
	• Período entre revisões definidos em função de necessidades 	específicas de cada empresa.
	• Pode-se agrupar análises de itens de um mesmo fornecedor para a 	mesma data. 
	• Mais indicado para itens de classes “B” e “C”.
	•Itens prioritários devem ser revisados com mais frequência. Os itens 	mais baratos podem sofrer revisão em períodos mais longos.
Abordagem gráfica de estoques
	O gráfico abaixo é conhecido como gráfico dente-de-serra. 	Representa a variação da quantidade do item de estoque ao longo do tempo.
Os principais conceitos deste gráfico são os seguintes:
 
D1, D2, D3 = Demandas observadas em cada período.
Emax = Estoque Máximo .
ES= Estoque de Segurança.
EM = Estoque Médio.
PP = Ponto do Pedido (ponto que é emitido o pedido de