Gerenciamento de projetos

Prévia do material em texto

Gerenciamento de projetos
Aula 01
O ambiente empresarial competitivo tem obrigado as organizações a aprimorar o gerenciamento de projetos como ferramenta para lidar com as mudanças estratégicas, táticas e operacionais. Para sobreviver à competição, as empresas precisam cada vez mais:
Gerar novos negócios;
Buscar maneiras para aumentar sua eficiência operacional;
Melhorar a satisfação do cliente.
Cada vez mais é exigido que os projetos sejam realizados dentro do escopo, prazo, custos e qualidade planejados para o atendimento às necessidades das partes interessadas.
Conceitos de projeto e operação
Como podemos definir projeto?
	Segundo o Guia PMBOK® (5ª edição), projeto é “esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.
Principais características do projeto:
Início e término definidos antes do início do trabalho;
Único - Produz um propósito único;
Elaborado progressivamente – Desenvolvido em etapas;
Resultado incerto.
Um projeto termina quando:
Os objetivos são alcançados;
Fica claro que os objetivos não podem ou não serão alcançados;
A necessidade que originou o projeto não existe mais.
Como podemos definir operação?
Operação é esforço contínuo que sempre gera o mesmo resultado e não possui hora nem data para acabar.
Principais características da operação:
É um trabalho contínuo e, normalmente, repetitivo;
Seu objetivo é manter o negócio da organização;
Produz o mesmo produto, serviço ou resultado;
Resultado determinístico.
O projeto e a operação têm algumas características em comum, pois:
São realizados por pessoas;
Possuem recursos limitados;
São planejados, controlados e executados.
Project Management Institute – PMI
	Na década de 1960, o gerenciamento de projetos surgiu como ciência. Em 1969, foi criado o PMI, tendo como base a ideia de que existiam muitas práticas comuns de gerenciamento de projeto e que estas práticas poderiam ser documentadas.
	Mas com qual objetivo o PMI foi criado?
De organizar, difundir e incentivar as melhores práticas em gerenciamento de projetos no mundo. Esta é a maior instituição sem fins lucrativos do mundo, dedicada à disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das atividades de gestão de projetos. Em 1987, o PMI produziu um manuscrito intitulado O Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Em 1996, produziu o “Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos” (Guia PMBOK®).
Também o PMI certifica profissionais em gerenciamento de projetos. Esta certificação, muito valorizada no mercado, é denominada PMP (Project Management Professional).
Origens dos projetos
	Você sabe qual é o objetivo da maioria dos projetos?
Atender os objetivos estratégicos da organização determinados no seu plano estratégico.
Conforme a 5ª versão do PMBOK®, os projetos são autorizados para atender uma ou mais considerações estratégicas, tais como:
Demanda de mercado;
Oportunidade de negócio;
Necessidade de natureza social;
Considerações ambientais;
Solicitação de cliente;
Avanço tecnológico;
Requisito legal.
Também há projetos que visam atender a situações operacionais da organização, tal como um projeto de manutenção de equipamento, e que não estão necessariamente relacionados a um objetivo estratégico da organização.
Problemas mais frequentes em projetos Segundo pesquisas realizadas pelo PMI® no Brasil, especialmente o “Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil”, com centenas de organizações que aplicam gerenciamento de projetos no seu trabalho, os problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos são:
Não cumprimento dos prazos; 
Mudanças de escopo constantes; 
Problemas de comunicação; 
Escopo não definido adequadamente; 
Riscos não avaliados adequadamente; 
Recursos humanos insuficientes; 
Concorrência entre as atividades rotineiras e o projeto na utilização dos recursos; 
Não cumprimento do orçamento; 
Mudanças de prioridades constantes ou falta de prioridades;
Estimativas incorretas ou sem fundamento.
Seleção de projetos e análise de viabilidade dos projetos
	No âmbito de uma organização, há diversas propostas de projetos que precisam ser executados.
A seleção dos projetos que serão levados adiante pressupõe que a escolha de um projeto em detrimento de outro é baseada nos resultados dos estudos de viabilidade dos projetos.
Normalmente, os projetos selecionados evidenciam sua viabilidade e estão associados a um ou mais objetivos estratégicos da organização.
A seguir conheceremos alguns métodos de análise da viabilidade econômica dos projetos.
Os principais métodos de análise da viabilidade econômica dos projetos são:
Payback (tempo de retorno) 
Mede o prazo necessário para a organização recuperar o investimento inicial do projeto. Quanto menor for este prazo, melhor para a organização;
Payback descontado
No cálculo do payback descontado, é considerado o custo do capital.
O método de cálculo é similar ao utilizado no payback simples, bastando trazer a valor presente os fluxos de caixa (BRUNI & FAMÁ, 2003).Para trazer a valor presente um valor futuro, será utilizada a seguinte fórmula:
O projeto A tem um payback descontado de 3,61 anos e o projeto B tem um payback de 4,91 anos. Assim, nenhum projeto atende ao tempo mínimo requerido pela empresa que é de três anos.
Valor presente líquido (VPL)
Transporta todas as receitas e custos estimados do projeto, descontados pela taxa mínima de atratividade, para a data de início do projeto. O projeto de maior VPL deve ser o selecionado. O valor presente líquido mostra o resultado econômico (riqueza) do projeto atualizado. Su fórmula é a seguinte:
Para decidir se um investimento deve ou não ser realizado utilizando a VPL, deve-se seguir a seguinte regra:
Se o VPL for maior que zero, o projeto deve ser aceito, pois mostra uma geração de riqueza líquida positiva;
Se o VPL for menor que zero, o projeto deve ser rejeitado, pois mostra uma destruição de valor;
Se o VPL for igual que zero, é indiferente aceitar ou não o projeto.
	O VPL de R$ 37,91 obtido no exemplo acima indica que os fluxos de entrada de caixa somados na data zero superam o investimento inicial; assim, o projeto deve ser aceito.
	Deve-se destacar que, se o VPL for maior do que zero, significa que o retorno gerado pelo investimento excede ao mínimo desejado pela empresa. Simultaneamente, o método da TIR aponta que o investimento produz uma taxa de rentabilidade periódica superior à taxa mínima requerida. Resumo, o critério deste método estabelece que, enquanto o valor presente das entradas for maior que o valor presente das saídas, o projeto deve ser recomendado do ponto de vista econômico.O método do valor presente líquido analisa o projeto em valores monetários
Taxa interna de retorno (TIR)
Calcula a taxa de juros que torna nula a soma de todas as receitas e custos estimados do projeto na data de início do projeto. O projeto com a maior TIR deve ser o selecionado. O método da taxa interna de retorno (TIR) representa a taxa de retorno que iguala, em determinado momento, o valor presente das entradas com o valor presente das saídas previstas de caixa (fórmula 3). Normalmente, utiliza-se como referência a data de início do investimento – data 0.
	Neste método de avaliação, a aceitação ou a rejeição de determinada alternativa de investimento é decidida a partir da comparação da taxa interna de retorno obtida com a rentabilidade mínima requerida pela empresa para seus investimentos, também chamada de taxa mínima de atratividade (TMA).
Para decidir se um investimento deve ou não ser realizado utilizando a TIR, é necessário compará-la à taxa requerida (r) – também chamada de taxa mínima requerida ou de custo de capital; representa o mínimo de rentabilidade que a empresa espera obter com o investimento.
• se TIR > TMA, o investimento deve ser realizado;
• se TIR < TMA, o investimento não deve ser realizado.
Índice de benefício-custo
Compara os benefíciosdo projeto com os custos do projeto. O índice de benefício-custo igual a 1 significa que os benefícios e custos do projeto se igualam.
Escritório de projetos – PMO
	É uma unidade organizacional que supervisiona o gerenciamento de projetos. Também chamado de PMO (project management office), o escritório de projeto pode ser central ou descentralizado em áreas e locais, dependendo do tamanho da organização.
Programa e portfólio
Um programa é um grupo de projetos relacionados entre si, coordenados de forma a obter benefícios que não estariam disponíveis se fossem administrados isoladamente. Um portfólio é um conjunto de projetos e programas que tem por finalidade atingir objetivos estratégicos da organização.
Stakeholders (partes interessadas)
	Quem são as partes interessadas do projeto?
As partes interessadas, também chamadas de stakeholders, são pessoas e organizações envolvidas no projeto ou aqueles cujos interesses são afetados pela execução ou resultado do projeto. A identificação das partes interessadas deve ser realizada o mais cedo possível. Descobrir a existência de uma parte interessada tardiamente pode causar impacto negativo nos objetivos do projeto.
São exemplos de partes interessadas:
Gerente do projeto;
Patrocinador;
Cliente;
Parceiros;
Gerentes funcionais;
Equipe do projeto;
Escritório de projetos.
Ao identificar as pessoas interessadas e envolvidas no projeto, faz-se necessário analisar cada uma sob os seguintes aspectos: 
Seus interesses e suas expectativas em relação ao projeto;
O nível de influência desses interesses e seus possíveis impactos no projeto.
A partir dessa análise, devem-se traçar estratégias para abordagem das partes interessadas e gerenciar essas estratégias de engajamento durante a execução do projeto.
Tipos de estruturas das organizacionais e suas influências no projeto
	O tipo de estrutura organizacional é um fator que afeta a forma como o projeto é gerenciado, pois impacta, notadamente, a disponibilidade de recursos e as comunicações.
Vejamos com detalhes, os três tipos abaixo:
Organização funcional
	Profissionais agrupados, por especialidade, em departamentos funcionais (Marketing, Contabilidade, Financeiro, Engenharia...). Gerentes de projeto, em geral, são os próprios gerentes funcionais. Os funcionários de vermelho representam os que estão alocados em atividades de projetos.
Projetizada
	Profissionais agrupados por projetos. Os gerentes de projeto têm total autoridade sobre o projeto. Os profissionais são dedicados exclusivamente ao projeto (sem lar). Os funcionários de vermelho representam os que estão alocados em atividades de projetos.
Organização matricial
	Profissionais se reportam ao gerente funcional e ao gerente de projetos (pelo menos dois chefes). Gerentes de projetos são os responsáveis pela gestão do projeto. Já os gerentes funcionais são “donos dos recursos” e responsáveis pela alocação de profissionais no projeto. Os funcionários de vermelho representam os que estão alocados em atividades de projetos.
Ciclo de vida do projeto
	O ciclo de vida de um projeto consiste no conjunto de fases do projeto geralmente em ordem sequencial de execução, podendo ser sobrepostas ou iterativas.
Uma fase de um projeto possui um grupo de atividades relacionadas de forma lógica, e sua conclusão é marcada pela disponibilização de uma ou mais entregas. Uma entrega é qualquer produto ou serviço, tangível e verificável. Embora os projetos variem em tamanho e complexidade, sua estrutura pode ser mapeada no ciclo de vida a seguir:
Início do projeto;
Organização e preparação;
Execução do trabalho do projeto;
Encerramento.
O gráfico mostra a relação entre o consumo de recursos e as fases do projeto:
Ciclo de vida do produto
O ciclo de vida do produto é determinado pelas seguintes fases, basicamente associadas ao nível de quantidades produzidas:
Concepção;
Crescimento;
Maturidade;
Declínio;
Retirada da produção.
Áreas de conhecimento de Gerenciamento de Projeto
	O PMBOK® agrupa os processos de gerenciamento de projeto em dez disciplinas chamadas Áreas de Conhecimento de Gerenciamento de Projetos, que se aplicam ao gerenciamento de todos os tipos de projetos.
Gerenciamento de integração do projeto
Garantir que os diversos elementos do projeto serão coordenados de maneira integrada;
Gerenciamento de escopo do projeto
Garantir que o projeto incluirá todo e somente o trabalho necessário para o sucesso do projeto;
Gerenciamento do tempo do projeto
Garantir que o projeto será concluído no prazo previsto;
Gerenciamento de custos do projeto
Garantir que o projeto será concluído dentro do custo previsto;
Gerenciamento da qualidade do projeto
Garantir que o projeto atenderá aos requisitos de qualidade esperados;
Gerenciamento dos recursos humanos do projeto
Garantir a utilização efetiva dos recursos humanos do projeto;
Gerenciamento das comunicações do projeto
Garantir a geração, coleta, disseminação, armazenamento e disponibilização das informações apropriadas do projeto no tempo e de maneira adequada;
Gerenciamento das partes interessadas
Garantir o engajamento das partes interessadas com os objetivos do projeto.
Gerenciamento dos riscos do projeto
Garantir a identificação, análise, planejamento, monitoramento e controle dos riscos do projeto;
Gerenciamento de aquisições do projeto Garantir as aquisições de bens e serviços externos à organização do projeto;
Grupos de processos em gerenciamento de projetos
Os processos das áreas de conhecimento são distribuídos em cinco grupos de processos de gerenciamento de projeto. Um grupo de processos deve ser entendido como o trabalho de gerenciamento que deve ser feita em cada fase do ciclo de vida do projeto.
Iniciação: Estabelece as ações para dar início ao projeto ou fase do projeto;
Planejamento: Planeja e mantém um plano de trabalho viável para atingir os objetivos definidos para o projeto;
Execução: Coordena as ações definidas para realizar o plano de trabalho e produzir os produtos a serem entregues em cada fase;
Monitoramento e controle: Mede e avalia o desempenho do projeto e toma medidas a fim de assegurar que seus objetivos estão sendo atingidos;
Encerramento: Formaliza o encerramento do projeto ou fase do projeto.
Metodologia de gerenciamento de projetos
	As organizações desenvolvem metodologias próprias de gerenciamento de projetos adequados às suas necessidades e realidade, que abrangem:
Definição dos processos de gerenciamento de projetos;
Ferramentas e técnicas a serem utilizadas;
Modelos de documentos.
Geralmente, essas metodologias tomam como base de referência as boas práticas em gerenciamento de projetos preconizadas pelo PMI® e apresentadas no Guia PMBOK®.
Tríplice restrição
	A tríplice restrição do projeto é formada pelo balanceamento dos objetivos de escopo, tempo e custos. Um projeto é considerado bem sucedido quando for concluído dentro das restrições de escopo, tempo e custos.
Aula 02
Conceitos de gerenciamento da integração do projeto
	O que podemos entender por gerenciamento de integração?
	Que é o grupo de processos que coordena e unifica os processos das demais áreas de conhecimento.
A finalidade da integração é avaliar e selecionar a aplicação dos diversos processos, das dez áreas de conhecimento, para garantir que os objetivos do projeto serão alcançados. Sabemos que há diversas maneiras de fazer determinado trabalho. Assim também ocorre com os projetos. Não há certo ou errado em gerenciamento de projeto. O importante é discutir com a equipe quais técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos serão aplicadas no projeto.
Termo de abertura do projeto
	Você sabe qual é o primeiro documento elaborado pelo projeto?
É o termo de abertura.
Ele é a autorização para o início do projeto.
Podemos dizer que é sua “certidão de nascimento”.
Pode ser simples ou completo, dependendo das informações disponíveis sobre o projeto no momento da sua emissão.
Parte das informaçõespara a elaboração do termo de abertura é obtida consultando o estudo de viabilidade do projeto.
O termo de abertura é usado durante todo o ciclo de vida do projeto, notadamente para a avaliação das propostas de mudanças do projeto.
	
É possível que você esteja se perguntando...
Quem é responsável por emitir esse documento? Ele pode ser alterado?
O termo de abertura do projeto é emitido pelo patrocinador do projeto. Porém, é recomendável que o gerente de projetos a ser designado participe de sua elaboração. Ele somente pode ser alterado pelo patrocinador do projeto, pois ele é o responsável por sua emissão. O termo de abertura documenta a necessidade do negócio para o projeto, seja para resolver um problema, seja para capturar uma oportunidade para a organização.
O termo de abertura pode ser composto pelos seguintes elementos:
Nome;
Descrição do projeto;
Justificativa do projeto;
Objetivos do projeto;
Requisitos de alto nível;
Critério de aceitação;
Cronograma resumido;
Estimativa orçamentária;
Riscos relevantes identificados;
Gerente designado e sua autoridade;
Cliente do projeto;
Patrocinador do projeto.
Nome do projeto 
O nome “vende” o projeto. Deve divulgar o projeto de forma direta para a organização. Por vezes, pode ser desenvolvida identidade visual própria para ampliar sua comunicação. 
Descrição do projeto 
Deve ser apresentada uma descrição de alto nível das características do projeto. 
Justificativa do projeto
 A justificativa liga o projeto aos objetivos estratégicos da organização. É uma necessidade da organização que está sendo atendida. Fortalece a posição do patrocinador do projeto e motiva a equipe para sua execução. O lema da equipe é: “Sabemos por qual motivo estamos trabalhando”. É a razão de negócio para o qual o projeto é a solução. Geralmente o estudo de viabilidade fornece a base para esta justificativa. É importante que a justificativa seja bem clara. A equipe do projeto e os interessados devem ter uma visão clara do motivo pelo qual o projeto foi criado e ajudam a manter o projeto no foco, rejeitando mudanças que vão contra a razão inicial do projeto. 
Objetivos do projeto
 São os requisitos mais amplos que o projeto deve atender. É o que a organização pretende alcançar com a execução do projeto. Devem ser mensuráveis. Por exemplo: um objetivo como “aumentar a satisfação do cliente” pode ser medido por “diminuir em x% o número de ligações de reclamações do SAC” ou “reduzir em y% o número de troca de produtos defeituosos”. 
Requisitos de alto nível 
É uma lista de itens que o produto do projeto deve ter para atingir o que é solicitado nas especificações, sejam elas internas ou contratuais. São incluídas aí as necessidades, os desejos e as expectativas do patrocinador, do cliente e dos interessados no projeto.
 Critério de aceitação 
São os critérios mínimos, inclusive requisitos de desempenho e condições essenciais, que devem ser atendidos para que as entregas do projeto sejam aceitas. Podem incluir requisitos técnicos, de qualidade e de tempo. Desta forma, pode-se certificar que cada requisito é específico e atingível. O mais importante é que o próprio cliente e o gerente concordem sobre o significado dos critérios de aceitação, para que não haja dúvida sobre se cada teste passou ou não. 
Cronograma resumido 
Mostra as datas estimadas dos principais eventos. Normalmente, nessa fase, os prazos são baseados em projetos semelhantes já realizados. Na seleção do projeto, já se fez uma estimativa em alto nível, comparando-o com projetos semelhantes, para que se possa ter uma noção dos prazos dos eventos do projeto. 
Estimativa orçamentária 
Neste momento, basta apresentar uma ordem de grandeza dos custos estimados para a realização do projeto. A tolerância dessa estimativa deve ser grande, pois pouco se conhece em detalhes sobre a execução do projeto. Para a melhoria da estimativa, é necessário concluir a fase de planejamento do projeto. Na seleção do projeto, já se fez uma estimativa em alto nível, comparando-o com projetos semelhantes, para se possa obter uma estimativa dos custos. 
Riscos relevantes identificados 
Caso sejam conhecidos riscos que possam impactar na execução do projeto, é importante registrá-lo já no início do projeto, pois quanto mais cedo as partes interessadas estiverem cientes de que existem fatores de risco que podem afetar o projeto, melhor, pois será criada uma mentalidade de prevenção.
 Gerente de projetos 
designado e sua autoridade É o responsável pelo sucesso ou fracasso do projeto. É recomendável que o gerente de projetos seja designado o mais cedo possível. Também sua autoridade sobre o projeto deve ser formalizada, pois quase nunca ele tem uma carta em branco para fazer tudo aquilo de que o projeto necessita.
 Cliente do projeto
 O cliente do projeto é o responsável por fornecer os requisitos do produto do projeto e, após a conclusão dos trabalhos, formalizar o aceite ou não do que foi fornecido pelo projeto. 
Patrocinador do projeto
 O patrocinador é a voz do projeto junto à alta administração da organização. Ele provê recursos orçamentários e defende o projeto junto à organização. O cargo ocupado pelo patrocinador na organização faz uma grande diferença para a condução do projeto. A melhor combinação para a condução de um projeto é um gerente competente trabalhando com um patrocinador politicamente forte dentro da organização.
Plano de gerenciamento do projeto
	No processo de desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto, também denominado plano do projeto, cria-se um documento que define como o projeto será:
Planejado;
Executado;
Controlado;
Monitorado;
Encerrado.
	Esse processo envolve a documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar os planos auxiliares, gerando-se o plano de gerenciamento do projeto, que será a fonte principal de informações sobre como desenvolver o projeto.
	Este plano é desenvolvido através de uma série de processos integrados. Assim, o esforço para a criação do plano é realizado pela equipe de gerenciamento do projeto com a participação de diversas partes interessadas do projeto, cujas especializações são necessárias para a adequação do trabalho.
	O plano do projeto é um documento composto de diversos planos auxiliares. Sua elaboração é progressiva, à medida que há um melhor entendimento do que deve ser executado pelo projeto. Durante todo o ciclo de vida do projeto, este plano deve ser atualizado, à medida que as mudanças vão ocorrendo.
	
O que pode influenciar o desenvolvimento do plano do projeto?
	A infraestrutura de TI e de comunicações, sua estrutura de governança, padrões existentes na organização ou na área de aplicação do projeto, informações históricas, entre outros aspectos.
Nesse ponto, é importante você considerar que a única certeza que se tem em relação ao plano é que dificilmente será implantado exatamente como planejado.
 Por outro lado, planejar um projeto é uma experiência imperdível. 
É um projeto dentro de um projeto. Os profissionais envolvidos vivenciam no planejamento a simulação da execução do projeto
	A complexidade de um Plano de gerenciamento do projeto varia muito, em função das necessidades do projeto.
Um projeto complexo ou de vulto, com a eventual participação de profissionais de diversas especialidades e nacionalidades, certamente exigirá um plano bem detalhado.
	O oposto ocorre com um projeto pequeno, com o envolvimento de apenas um setor da organização, em que a equipe responsável pelo desenvolvimento do projeto já trabalha em conjunto e conhece as diretrizes para a condução da iniciativa.
	A sequência inicial para o trabalho de planejamento do projeto é rígida: escopo, tempo e custo. Depois seguem, de acordo com as características do projeto, sem a mesma rigidez, as demais áreas de conhecimento: Qualidade, recursos humanos, comunicações, engajamento das partes interessadas, riscos e aquisições.
Apesar da sequência lógica, é um trabalho iterativo.
	Exemplo de iteratividade:Durante o planejamento das aquisições, você pode ser surpreendido por uma informação do mercado fornecedor sobre os prazos e custos dos fornecimentos diferentes dos inicialmente previstos. Nesse caso, os planejamentos já concluídos devem ser refeitos. É assim mesmo, fazer e refazer, até se chegar a um consenso.
	Cada plano auxiliar é detalhado de acordo com as necessidades da área de conhecimento envolvida no projeto, conforme o nível de aplicação de cada processo selecionado.
Assim, descreve as técnicas e ferramentas selecionadas para os processos escolhidos.
	Geralmente, em organizações maiores, o escritório de projetos estabelece planos auxiliares de gerenciamento comuns à organização, para que cada projeto não tenha que perder tempo redefinindo os procedimentos repetidamente. 
E quem fica responsável por avaliar os impactos das mudanças?
É função do gerente de projeto avaliar o impacto da mudança nos diversos aspectos do projeto, para que a tomada de decisão seja a mais objetiva possível.
Como deve ser o Plano de gerenciamento de projeto?
	Formal e realista, aprovado pelos envolvidos para sua execução e usado no dia a dia do projeto.
Para tanto, usualmente, com o término do processo de validação, é realizada uma reunião para a apresentação do trabalho concluído.
Esta reunião (reunião de kick off) dá a partida para a execução do projeto. Este é o momento do “fale agora ou cale-se para sempre”!
Uma vez aprovado, o plano do projeto somente pode ser alterado através de solicitação de mudança aprovada.
Plano de gerenciamento do projeto
O plano é composto de duas partes: os planos auxiliares e as linhas de base, sobre as quais o desempenho do projeto será avaliado.
As linhas de base do projeto são:
Linha de base do escopo: Declaração do escopo, estrutura analítica do projeto e dicionário da EAP.
Linha de base do cronograma: cronograma
Linha de base do desempenho de custos: cronograma
Durante a fase de execução, estas linhas de base são dinâmicas.
É importante saber que, com a utilização da técnica de gerenciamento de valor agregado, essas três linhas combinadas formam a linha de base de desempenho do projeto.
Orientação e gerenciamento do trabalho do projeto
	Trata-se da execução do trabalho definido no plano do projeto e nas solicitações de mudança para atingir os objetivos do projeto. Os desdobramentos do processo de orientação e gerenciamento do projeto são:
Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto;
Criar as entregas do projeto;
Formar, treinar e gerenciar os membros da equipe do projeto;
Obter, gerenciar e usar os recursos humanos, equipamentos, instalações, materiais e ferramentas;
Implementar os padrões e os métodos planejados;
Implantar atividades de melhoria nos processos;
Estabelecer e gerenciar os canais internos e externos de comunicação do projeto;
Gerar dados do projeto, tais como custos, cronograma, progresso técnico e informações sobre o andamento do projeto;
Emitir solicitações de mudança;
Adaptar as mudanças aprovadas;
Gerenciar os riscos e implantar as atividades de resposta a riscos;
Gerenciar fornecedores;
Coletar e documentar as lições aprendidas.
Orientar e gerenciar são as principais atividades do gerente do projeto. É preciso garantir o entendimento comum do trabalho do projeto. Para tanto, por exemplo, é importante:
Garantir que o plano de comunicação seja seguido pela equipe do projeto;
Garantir que as partes interessadas tenham consciência de como serão afetadas pelo projeto;
Garantir o entendimento das exclusões do escopo do projeto;
Garantir que os setores da organização que estão disponibilizando recursos para o projeto tenham a última versão do cronograma;
Confirmar que os gerentes estão cientes os relatórios emitidos pelo projeto.
Gerenciar é lidar com pessoas. Para tanto, é preciso:
Circular as informações do projeto entre os membros da equipe;
Facilitar as discussões para seleção de opções;
Interceder juntos aos setores da organização na superação de barreiras;
Trabalhar na solução de problemas da equipe.
Monitoramento e controle do trabalho do projeto
	O que é feito nessa fase?
O processo de acompanhar, revisar e avaliar o andamento do projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.
Inclui a coleta, a medição e a distribuição das informações sobre o desempenho e a avaliação das medições e tendências para efetuar melhorias no processo.
Os desdobramentos do processo de monitoramento e controle do projeto são:
Comparar o desempenho real do projeto como o planejado;
Avaliar o desempenho para determinar a necessidade de ações corretivas ou preventivas;
Fornecer informações para suporte aos relatórios de progresso;
Monitorar a implantação das mudanças aprovadas.
Quando o monitoramento e controle ocorrem?
Durante todo o ciclo de vida do projeto, desde a iniciação até o encerramento. O monitoramento contínuo do andamento do projeto permite que a equipe de gerenciamento do projeto tenha uma visão clara da saúde do projeto e identifique as áreas que exigem atenção especial.
Nos projetos de grande porte, o gerente de projetos não consegue participar de todas as frentes e trabalho do projeto.
Por outro lado, ele é responsável por emitir solicitações de mudanças para efetivar os ajustes no andamento do projeto, bem como atualizar o plano do projeto.
	Esse trabalho também contempla o acompanhamento dos indicadores de desempenho criados para o projeto. O resultado do trabalho de monitoramento e controle do trabalho do projeto são as solicitações de mudanças e atualizações no plano do projeto. 
As solicitações de mudanças envolvem:
Ações corretivas
Ações preventivas
Reparos de defeitos
Controle integrado de mudanças
	Você sabe do que se trata o controle integrado de mudanças?
Trata-se do trabalho definido no plano do projeto para levar a efeito as solicitações de mudança do projeto. Nele, analisam-se as solicitações de mudança, aprovação e controle de mudanças. O mais importante é analisar o impacto da mudança em todas as áreas de conhecimento.
O plano de projeto poderá ser alterado somente após Solicitação de mudança aprovada.
Encerramento do projeto ou fase
	Trata-se do processo de finalização de todas as atividades, em todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos, para encerrar formalmente o projeto ou uma de suas fases.
As atividades envolvidas, entre outras, são:
Confirmar que todo o trabalho planejado foi realizado;
Garantir de que o projeto atendeu aos critérios de aceitação;
Terminar os relatórios de acompanhamento;
Coordenar a transição do produto do projeto para o cliente;
Coletar os dados técnicos do projeto;
Consolidar os registros das lições aprendidas;
Arquivar a documentação técnica do projeto;
Arquivar a documentação administrativa do projeto;
Arquivar a documentação financeira do projeto;
Obter o aceite do cliente do produto final do produto.
Se projeto for cancelado, a documentação indicará por que o projeto foi finalizado antes do previsto e formalizará os procedimentos da transferência das entregas acabadas ou em andamento para o cliente.
Lições aprendidas
	Para o contínuo aprendizado da organização, o registro das lições aprendidas é uma garantia de que o aprendizado proporcionado pelo projeto não ficará apenas no entendimento dos profissionais que trabalharam no empreendimento.
O registro das lições aprendidas e a análise da documentação deste acervo é um ativo organizacional de inestimável valor: Cria riqueza para a organização.
Aula 03
Planejamento do escopo do projeto
 	Escopo
	São as tarefas que devem ser cumpridas para que um serviço, produto ou resultado, seja apresentado com as particularidades determinadas previamente. O escopo de um projeto é essencial, e quando ele é mal definido, podem ocorrer conflitos em relação ao orçamento e cronograma.
Escopo do projeto é o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com ascaracterísticas e funções especificadas. 
Escopo do produto são as características e funções que caracterizam o produto, serviço ou resultado.
A função do planejamento do escopo
	Ele visa definir claramente aquilo que deve ser feito pelo projeto e garantir que somente esse trabalho seja realizado.
Os planejamentos de todas as demais áreas de conhecimento somente podem ser executados após a conclusão do planejamento do escopo.
Os seguintes questionamentos são respondidos ao final da definição do escopo do projeto, pois estão relacionadas à compreensão da sua abrangência:
Quais as necessidades e expectativas das partes interessadas no projeto?
Qual o trabalho que precisa ser realizado para atender a estas necessidades expectativas?
Que trabalho não será considerado pelo projeto?
Quais são os produtos e serviços que devem ser entregues durante e ao final do projeto?
Quais são as restrições do projeto?
Quais são as premissas do projeto?
Levantamento dos requisitos
	Para a adequada definição do escopo, primeiramente é necessário conhecer os anseios, necessidades e expectativas das partes interessadas.
Segundo o PMBOK®, “Os requisitos incluem os anseios, necessidades e expectativas quantificados e documentados do patrocinador, do cliente e de outras partes interessadas”.
Alguns requisitos são identificados no início do projeto e documentados no termo de abertura, mas é necessário complementá-los no processo de coletar requisitos.
Para registro dos requisitos, são elaborados: o documento denominado “documentação dos requisitos” e a “matriz de rastreabilidade dos requisitos”, os quais esclarecem os requisitos e permitem rastrear as partes interessantes que os demandaram.
Escopo do produto x escopo do projeto
	“O escopo do produto abrange as características ou funções que devem compor o produto, serviço ou resultado”.
Podemos dizer que o escopo do produto é representado por requisitos ou especificações do mesmo.
Imagine o projeto de construção de uma casa. São exemplos de especificações do produto:
Projeto de arquitetura;
Projeto estrutural;
Projeto de instalação hidráulica;
Projeto de urbanismo;
Projeto de instalações elétricas.
“O escopo do projeto abrange todo o trabalho que deve ser realizado para entregar o produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas”.
Entrega é qualquer produto, serviço ou resultado que deverá ser produzido para a conclusão de um projeto.
	A busca de fornecedores, licitação e contratação da empresa que elaborará o projeto de arquitetura e urbanismo, bem como a entrega desses projetos são exemplos de escopo de projeto.
Declaração do escopo do projeto
Objetivos
Formalizar todo e apenas o trabalho necessário para gerar as entregas do projeto;
Fornecer um entendimento comum do escopo do projeto a todas as partes interessadas no projeto;
Orientar a equipe durante a execução;
Fornecer a linha de base (referência) para facilitar a avaliação de mudanças de escopo.
Componentes da declaração do escopo do projeto
	Descrição do escopo do produto
Características ou funções que devem compor o produto, serviço ou resultado;
Descrição do escopo do projeto 
São as entregas do projeto. Qualquer produto ou serviço que deve ser produzido para permitir a conclusão de um projeto;
Exclusões específicas do escopo 
Explicita o que está excluído do escopo para não causar dúvidas ou suposições. Pode ser considerada uma lista de verificação para projetos cujas características podem ser consideradas óbvias;
Restrições do projeto 
Restringe as opções da equipe do projeto.
Por exemplo: restrição de recursos, restrição de tecnologia, restrição de prazo ou restrição de custo;
Premissas do projeto 
São pré-requisitos ou fatores considerados como verdadeiros para efeito de planejamento.
Caso não aconteçam podem impactar o projeto.
Premissas x restrições
	Agora vamos analisar as diferenças entre premissas e restrições.
As premissas são fatos considerados verdadeiros pela equipe do projeto para fins de planejamento do projeto, que, se modificadas, implicam em alterações. As premissas são fontes de riscos para o projeto.
As restrições são, em geral, fatores externo ao projeto que limitam suas opções, tal como uma determinada data para a conclusão do projeto ou valor orçamentário limite.
Estrutura analítica de projetos (EAP)
A EAP — em inglês, work breakdown structures (WBS) — é uma forma de representar o escopo do projeto que será realizado no mesmo, em forma de entregas. É uma importante ferramenta de comunicação, para a elaboração e representação do escopo do projeto. Seus componentes EAP auxiliam as partes interessadas a visualizar as entregas do projeto. Assim, permitem ter uma visão de 100% do trabalho. Se não faz parte da EAP, não faz parte do projeto.
Regras para decomposição da EAP
 A EAP deve representar o trabalho definido na declaração do escopo do projeto; 
 Consiste em decompor de cima para baixo as entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente planejados e gerenciados; 
 Pode ser criada a partir de modelos de EAP disponíveis na organização ou de projetos anteriores;
 A EAP não representa relações de dependência de execução; 
 Os componentes de mais baixo nível da EAP são chamados de pacotes de trabalho; 
 Os pacotes de trabalho são os pontos da EAP onde os custos e a duração das atividades podem ser estimados e gerenciados com confiança; 
 O nível de detalhe dos pacotes de trabalho varia de acordo com o tamanho e complexidade do projeto; 
 A decomposição excessiva da EAP pode resultar num esforço improdutivo de gerenciamento; 
 O primeiro nível da EAP pode ser organizado por fases do projeto ou principais entregas;
	
Elementos da EAP x atividades do cronograma
	É importante atentar que os elementos da EAP representam as entregas do projeto, e não as atividades do cronograma.
As atividades do cronograma do projeto são ações que devem ser realizadas para concluir os pacotes de trabalho da EAP. As atividades fazem parte da área de conhecimento do gerenciamento do tempo do projeto. A EAP faz parte do gerenciamento do escopo do projeto.
Dicionário da EAP
O código identificador da conta;
A descrição do trabalho;
Recursos estimados;
Critérios de aceitação;
Requisitos de qualidade;
Referências técnicas;
Informações de contrato.
Componentes da linha de base
A linha de base do escopo é composta pela declaração do escopo, pela EAP e pelo dicionário da EAP. Serve como referência para monitorar e controlar o escopo do projeto e avaliar solicitações de mudanças.
Controle e validação do escopo do projeto
	Controlar o escopo do projeto envolve:
Monitoramento e controle do andamento do escopo do projeto e do produto do projeto para conhecer quais entregas foram concluídas e quais estão em andamento;
Confirmação de que as mudanças de escopo foram aprovadas através de processo de controle integrado de mudanças;
Gerenciamento das mudanças aprovadas na linha de base do escopo.
Validar o escopo do projeto envolve:
O aceite formal do cliente das entregas concluídas pela equipe do projeto;
Eventual revisão de entregas por solicitação do cliente para aprovação final.
Diferença entre validação do escopo e controle da qualidade
Agora que você sabe o que envolve a validação e o controle de qualidade, veja a diferença entre esses dois processos:
	A validação do escopo formaliza a aceitação das entregas do projeto pelo cliente.
Já o controle da qualidade trata do atendimento aos requisitos de qualidade para a execução da entrega pela equipe do projeto.
Normalmente, o controle da qualidade é realizado antes da verificação do escopo, mas pode ser feito simultaneamente.
Por exemplo: no caso de projetos de tecnologia da informação, a inspeção da documentação e testes do sistema são exemplos de controle de qualidade. Já a homologação do sistema é o aceite do cliente.
Aula 04
Gerenciamento do tempo do projeto
	Começando com a identificaçãodas atividades necessárias para a execução dos pacotes de trabalho da EAP (estrutura analítica dos Projetos) e o estabelecimento do sequenciamento destas atividades.
	Em seguida, são estimados os tipos e quantidades de recursos para a execução das atividades e, consequentemente, as durações que estes recursos necessitam para executar as atividades.
	Conhecidos as durações e o sequenciamento é o obtido o cronograma do projeto.
	O cronograma do projeto deve ser analisado, quanto ao atendimento aos prazos, pois é uma das principais preocupações do gerente do projeto verificar se a data de término planejada para o projeto pode ser atendida.
	Após esta análise, é definida uma versão do cronograma que será adotada como linha de base do cronograma do projeto.
Planejamento do tempo do projeto
	Uma das responsabilidades básicas da equipe de gerenciamento de projetos é desenvolver o cronograma do projeto. Para tanto, é preciso responder aos seguintes questionamentos:
Quais são as atividades necessárias para produzir as entregas do pacote de trabalho da EAP do projeto?
Quais são as dependências entre estas atividades?
Quantos e quais tipos de recursos são necessários para realizá-las?
Qual a estimativa de duração de cada atividade?
Regulamentação da profissão de corretor de imóveis
	Qual é o objetivo da lista de atividades?
Identificar as atividades necessárias para executar os pacotes de trabalho da EAP. As atividades são as menores unidades de execução do projeto.
BEM DETALHADAS      →        BEM GERENCIADAS
Qual é o objetivo do sequenciamento das atividades?
No sequenciamento das atividades é mostrada a relação de dependência entre as atividades. Essa dependência pode ser:
Obrigatória: Inerentes à natureza do trabalho, também chamada de lógica rígida. Exemplo: a execução da estrutura do prédio só pode ser feita após a conclusão da execução da fundação.
Arbitrária ou preferencial: Geralmente, é definida com base em experiências anteriores. Exemplo: os testes integrados de um sistema de TI são realizados após o término do desenvolvimento.
Externa: São atividades externas ao projeto. Exemplo: a aprovação por órgão regulador de uma determinada licença necessária para o início do empreendimento.
Método do diagrama de precedência (MDP)
	
	Nesse método, a caixa representa a atividade. O lado esquerdo e o lado direito da caixa representam, respectivamente, o início e término da atividade.
Cálculo
Neste cálculo, não são levados em conta as disponibilidades ou indisponibilidades dos recursos para a execução das atividades.
Você saberia identificar qual a técnica mais utilizada nos softwares de gerenciamento de projetos para sequenciar as atividades?
	Para representar as dependências entre as atividades o mais indicado é o método do diagrama de precedência (MDP). Ele permite os quatro tipos de relações de dependência que podemos ver.
Término para início: A atividade sucessora só pode iniciar após o término da atividade predecessora. É o tipo mais comum de dependência.
		Executar a fundação Concretar a estrutura
Término para término: A atividade sucessora só pode terminar após o término da atividade predecessora.
		Encerrar o projeto Controlar as mudanças do projeto
Início para início: A atividade sucessora só pode iniciar após o início da atividade predecessora.
	Executar a fundação Fiscalizar a execução da fundação
Início para termino: O término da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora. Esse tipo de dependência raramente acontece.
Desativar o gerador a diesel Implantar o novo gerador a gás
	A sequência das atividades é denominada diagrama de rede do cronograma do projeto. Um conjunto de atividades dependentes entre si é denominado caminho do diagrama de rede. O diagrama de rede pode ter mais de um caminho, como exemplificado a seguir.
	Em comum, todos os caminhos do diagrama de rede têm o início e o fim do projeto.
		
Estimativas de recursos necessários para a execução das atividades
	É possível estimar os recursos de cada atividade...?
A resposta é sim! Para isso é necessário identificar os tipos e quantidades de recursos que serão utilizados na sua execução: pessoas, equipamentos, materiais, software ou hardware.
	A análise dos recursos considera:
Os custos dos recursos;
A disponibilidade dos recursos;
Recursos próprios do projeto ou terceirizados.
O custo estimado da atividade do projeto está relacionado com os custos dos recursos estimados para sua execução.
As técnicas utilizadas para realizar a estimativa dos recursos são:
Opinião especializada baseada em informações de projetos anteriores;
Análise de alternativas de execução, como por exemplo, a análise de “fazer com recursos do projeto” ou “comprar de terceiros”;
Dados publicados para auxílio a estimativas, como por exemplo, taxas de produção, preços preestabelecidos com fornecedores, entre outros.
Estimativas de duração das atividades
	É possível estimar as durações das atividades...?
	Consiste em mensurar o período de trabalho que será necessário para concluir as atividades.  Existe o princípio empírico de 8/80, que recomenda que uma atividade seja planejada para ser executada no prazo mínimo de 8 horas (um dia) e máximo de 80 horas (quinze dias).
	Vejamos algumas técnicas utilizadas na elaboração das estimativas de duração:
	Opinião especializada: Baseada na experiência de atividades similares ocorridas em outros projetos. É importante considerar os desempenhos e a produtividade dos recursos para o projeto em análise podem afetar as estimativas.
	Estimativas por analogia: Baseada em informações históricas de atividades similares ocorridas ajustadas as condições do projeto. São menos dispendiosas e mais imprecisas. É utilizada quando não se tem muitas informações sobre o projeto.
	Estimativas paramétricas: É um modelo matemático que multiplica a quantidade de trabalho a ser realizado pelo valor da produtividade. Por exemplo: metros por hora, unidade por dia.
	Estimativa de três pontos (PERT): Baseia-se na definição de três estimativas: otimista, mais provável e pessimista. 
Demonstra o impacto no caso do atraso da conclusão de uma atividade
Ilustra o impacto do atraso de uma atividade crítica sobre o projeto
Um método que os gerentes de projeto podem usar para ver o impacto de atividades atrasadas
Assim, considera a incerteza do prazo para a execução da atividade. Para o cálculo da estimativa PERT e seu desvio padrão, considere as fórmulas a seguir:
Cronograma do projeto
	Elaboração do Cronograma
	Dá-se a partir dos resultados dos processos anteriores: 
lista de atividades;
diagrama de rede;
estimativas de recursos;
estimativas de duração das atividades. 
Para finalizar o cronograma, falta determinar as datas de início e fim das atividades e datas de início e fim do projeto.
 Para tanto, algumas análises precisam ser levadas a efeito.
Método do caminho crítico
	
Qual a finalidade do método do caminho crítico?
	Este método é uma técnica de análise do diagrama de rede do cronograma que calcula as datas de início e término mais cedo e de início e término mais tarde de cada atividade do cronograma, considerando sua duração e precedência. A partir deste cálculo, é possível avaliar o tempo de folga do cronograma. O caminho crítico do projeto é o caminho de maior duração, em que todas as atividades possuem a menor folga ou mesmo folga zero. É o prazo de duração mínima do projeto.
	Qualquer atraso nas atividades do caminho crítico (atividades críticas) pode ocasionar atraso no projeto, pois não há folgas. Eventuais atrasos em atividades que não se encontram no caminho crítico não afetam a duração do projeto, pois neste caso há folgas. Pode haver mais de um caminho crítico no projeto.
Por que é fundamental conhecer o caminho crítico do projeto?
Para a avaliação dos riscos e controle do desempenho do projeto, pois qualquer atraso nas atividades do caminho crítico deve ser criteriosamente avaliado. 
Vejamos o exemplo aseguir para entender melhor.
Qual dos caminhos você diria ser o crítico do projeto?
Técnicas de compressão do cronograma
	Após a determinação do caminho crítico, é possível que a data de término prevista do projeto não atenda à necessidade do prazo do cliente para a conclusão do projeto. Neste caso, pode-se utilizar a técnica de compressão do cronograma, que possibilita reduzir o prazo do projeto sem alterar o seu escopo. Porém, podem afetar os custos e riscos do projeto. São elas:
Compressão (crashing) 
Consiste em adicionar recursos às tarefas do caminho crítico. A desvantagem desta técnica é o aumento de custo. Neste caso, deve-se levar a efeito a análise custo/ benefício de atender o prazo e aumentar o custo;
Paralelismo (fast traking) 
Consiste em iniciar ao mesmo tempo duas atividades que, em princípio, seriam realizadas em sequência. Ao optar por esta técnica, há um aumento dos riscos do projeto e eventualmente retrabalho.
	O próximo passo é verificar a alocação dos recursos, pois é provável que algum recurso tenha ficado sobrecarregado ou subalocado em termos de carga horária.
Nivelamento dos recursos
		Em que casos a técnica de nivelamento de recursos é utilizada?
	Quando:
• Há restrição de datas específicas;
• Os recursos são compartilhados em quantidade ou prazo;
• Se deseja manter um nível constante de utilização dos recursos em determinado período.
O nivelamento de recursos pode ocasionar mudança no caminho crítico original do projeto.
Apresentação do cronograma
	Vamos conhecer, agora, algumas das diversas formas de se apresentar o cronograma do projeto:
	Tabela: Apresenta as atividades, duração, data de início e data de fim do cronograma.
Gráfico de Gantt (barras) 
Apresenta o cronograma a partir de barras, demonstrando a duração e as datas de início e término de cada atividade e sua sequência.
Gráfico de marcos 
Apresenta o término das principais entregas, fase ou algum evento importante do projeto.
Linha de base e controle do cronograma do projeto
	Após a aprovação, uma versão específica do cronograma servirá como linha de base para o acompanhamento do desempenho dos prazos do projeto.
O controle do cronograma envolve avaliar, entre outros:
Quais atividades já foram concluídas?
Existem atividades do cronograma que estão atrasadas ou adiantadas?
Quanto tempo ainda falta para terminar uma determinada atividade?
A data de conclusão do projeto será ultrapassada?
Há necessidade de avaliar a alteração do prazo final do projeto?
Algumas informações coletadas para avaliar a situação do cronograma são:
Datas de início e término reais das atividades concluídas;
Duração restante das atividades não finalizadas;
Percentual de execução das atividades em andamento.
Aula 05
Custos do Projeto
	Na maioria dos projetos, a análise da viabilidade econômica do projeto não é realizada no âmbito do projeto, mas sim anteriormente, por ocasião da geração e seleção das propostas de projeto. O gerenciamento dos custos do projeto basicamente foca nos esforços para os levantamentos dos custos dos recursos estimados para executar as atividades do cronograma. A linha de base dos custos é obtida agregando-se os custos das atividades somados aos custos das reservas de contingência do projeto.
Orçamento
O orçamento do projeto contempla os custos expressos na linha de base, somados à reserva de gerenciamento do projeto.
É o processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada (PMI)
Planejamento dos custos do projeto
	Os planejamentos do tempo e dos custos do projeto são interdependentes. Esta interdependência ocorre por ocasião da definição dos recursos para a execução das atividades do projeto.
O planejamento dos custos consiste em:
Calcular os custos dos recursos identificados como necessários para executar as atividades do projeto;
Consolidar esses custos para compor o orçamento do projeto.
Tipos de custos
FIXOS: Os custos fixos não mudam com a mudança na produção.
VARIÁVEIS: Variam de acordo com a quantidade de produção do trabalho.
DIRETOS: São atribuíveis diretamente ao trabalho do projeto.
INDIRETOS: São custos incorridos para o beneficio de mais de um projeto.
Estimativas de custos
	O primeiro passo é elaborar uma estimativa dos custos dos recursos necessários para executar as atividades do projeto.
 	As estimativas de custo são elaboradas para os diversos recursos atribuídos ao projeto, como por exemplo: mão-de-obra, materiais, equipamentos, serviços e instalações. Existem diversas técnicas e ferramentas para auxiliar nessa estimativa:
Estimativa por analogia ou top down (de cima para baixo)
Baseada em informações históricas de projetos reais semelhantes e opinião de especialista. Utilizada quando não se tem muitas informações sobre o projeto. Geralmente é utilizada no início do projeto, quando não se conhecem todas as informações do mesmo. Normalmente são menos precisas e precisam ser ajustadas as condições do projeto.
Estimativa bottom up (de baixo para cima)
Estima-se o custo de cada atividade do projeto para posteriormente agrupá-las na estimativa de custo total do projeto.
Estimativa paramétrica
Utiliza relação estatística entre dados históricos e parâmetros. Neste caso, a estimativa é feita multiplicando a quantidade de trabalho a ser realizado pelo custo histórico da unidade.
Estimativa de três pontos (PERT)
Baseia-se na definição de estimativas de custos considerando a variabilidade e riscos. A Análise PERT que utiliza três tipos de estimativas: mais provável, otimista e pessimista.
O cálculo da estimativa de custo da atividade é obtido a partir da seguinte fórmula:
PERT = (Otimista + 4 x Provável + Pessimista) / 6
Para o cálculo do desvio padrão, adota-se a seguinte fórmula:
PERT = (Otimista – Pessimista) / 6
	Essa forma de estimar custos é aderente à natureza probabilista das atividades do projeto.
Outra maneira para a obtenção das estimativas dos custos das atividades do projeto baseia-se na análise das cotações das propostas de fornecedores.
Precisão das estimativas
	A precisão das estimativas de custos das atividades deve ser definida por intervalos.
	Estes intervalos refletem o grau de incerteza característico de cada fase do ciclo de vida do projeto. Seguem como exemplos os percentuais:
Na fase de iniciação
Intervalo variando entre menos 25% e mais 25%.
Na fase de planejamento
Faixa com intervalo entre menos 10% e mais 25%.
Na fase de execução
Faixa de intervalo entre menos 10% a mais 10%.
Linha de base dos custos do projeto
	Após a elaboração das estimativas dos custos das atividades, quais são os próximos passos?
O próximo passo é obter a linha de base dos custos do projeto.
 	A obtenção da linha de base de custos do projeto consiste em agregar os custos estimados das atividades. Assim, os custos das atividades são resumidos nos níveis mais elevados e finalmente na estimativa total do projeto.
	As estimativas dos custos não podem ser concluídas sem incluir as reservas de contingência, as quais levam em consideração as incertezas das estimativas dos custos das atividades.
 As reservas de contingências podem ser calculadas a partir de um percentual adicional do estimado do custo da atividade ou um mesmo um valor fixo. A linha de base é utilizada na medição do desempenho dos custos do projeto.
Orçamento do projeto
	O orçamento representa quanto à organização reservou de recursos financeiros para a execução do projeto.
 Para a obtenção do valor do orçamento do projeto, deve-se definir uma reserva de contingência de gerenciamento, objetivando atender para mudanças no projeto oriundas de eventos inesperados e imprevisíveis pelos quais o projeto poderá ser impactado. Esta reserva não é considerada na linha de base de custos. Ela representa fundos que só podem ser utilizados pelo projeto com autorização da administração da organização.
Curva S dos custosacumulados
	A linha de base de custos do projeto é apresentada com os valores acumulados por período de tempo e é tipicamente representada por uma curva com formato de S.
Controle dos custos do projeto
	O controle de custos envolve:
Monitorar o desempenho de custos, visando detectar e entender os desvios em relação aos custos estimados;
Garantir que mudanças na linha de base dos custos sejam previamente aprovadas;
Prevenir que o orçamento aprovado não seja ultrapassado; 
Evitar que mudanças não aprovadas sejam incluídas nos custos do projeto;
Refletir as mudanças aprovadas na linha de base de custos.
Aula 06
Gerenciamento da Qualidade do Projeto
	
	Nesta aula, vamos abordar os processos de gerenciamento da qualidade do projeto. Estes processos interagem entre si e com os processos de gerenciamento do escopo, tempo e custos de forma distinta em cada projeto.
Vamos ver como os custos qualidade são classificados. Ainda vamos apresentar o Plano de Gerenciamento da Qualidade e o Plano de Melhoria Contínua dos processos de gerenciamento do projeto.
Por fim, vamos apresentar as técnicas e ferramentas da qualidade, além da necessidade e dos benefícios de garantir a qualidade dos processos de gerenciamento do projeto, bem como o controle da qualidade das entregas.
Planejamento de qualidade
	O gerenciamento da qualidade garante que o projeto satisfaça às necessidades para os quais foi criado e impacta diretamente na:
Redução dos custos de correção de falhas;
Aumento da produtividade;
Menos retrabalho.
Custos de Qualidade
		O custo para atender aos padrões de qualidade do projeto é denominado custo da qualidade.
 	O custo da qualidade é composto por três tipos de custos:
Custos da prevenção
		(ex.: documentação do processo, treinamento);
Custos de avaliação do produto ou serviço
		(ex.: teste, inspeção);
Custos de falhas ou de má qualidade
		(ex.: custo do retrabalho, perda de negócios)
A análise custo/ benefício é uma das técnicas utilizadas para avaliar se o custo da qualidade compensa o valor do benefício.
	O planejamento da qualidade do projeto considera a qualidade do próprio projeto e do seu produto.
	A qualidade deve ser referenciada a um padrão, pois não existe qualidade absoluta. No contexto do projeto, a qualidade se referencia às necessidades das partes interessadas, que espera que os requisitos do projeto e do seu produto sejam atendidos dentro de determinadas margens de tolerância.
	
	
	O objetivo do planejamento da qualidade é definir:
Padrões de qualidade para o projeto e produto do projeto;
Critérios de qualidade para avaliar as entregas;
Métricas de desempenho do projeto, como por exemplo, de prazo, custos, frequência de rejeição das entregas, frequência de defeitos, entre outras.
	Em geral, as empresas já possuem uma política de qualidade estabelecida e documentada. Os padrões de qualidade podem ser estabelecidos pela própria empresa ou por órgãos independentes, como, por exemplo, a já tradicional ISO (Internacional Organization for Standardization).
Benefícios da Qualidade
	Os principais benefícios do gerenciamento de qualidade são:
	1. Aumento da satisfação do cliente;
	2. Redução dos custos de correção de falhas;
	3. Aumento da produtividade;
	4. Menos retrabalho.
		Lembre-se: o custo de corrigir é maior do que o custo de prevenir!
	Durante a fase de planejamento da qualidade, é elaborado o Plano de Gerenciamento de Qualidade, que contém as definições dos padrões da qualidade, tipos de relatórios e métricas a serem utilizadas no projeto.
	Também é elaborado o Plano de Melhoria Contínua, o qual visa identificar possíveis melhorias e atividades sem valor nos processos do próprio projeto.
Ferramentas da qualidade
	Existem várias técnicas e ferramentas utilizadas no gerenciamento da qualidade, tais como:
	• Gráficos de controle;
	• Diagrama de causa e efeito ou Ishikawa ou espinha de peixe;
	• Histograma;
	• Elaboração de fluxogramas;
	• Diagrama de Pareto;
	• Diagrama de dispersão;
	• Amostragem estatística;
	• Inspeção;
	• Lista de verificação.
Gráfico de controle
	A utilização de gráficos de controle e a definição dos limites superior e inferior permite conhecer se um processo é estável e se tem um comportamento previsível.
	Um processo é considerado fora de controle quando um ponto excede um limite de controle ou sete pontos consecutivos estiverem acima ou abaixo da linha média.
 	Podem ser utilizados para monitorar variações de custos, prazos e volume de mudanças, entre outras saídas dos processos de gerenciamento do projeto, de modo a garantir que estão sob controle.
Gráfico de causa e efeitoou Ishikawa ou espinha de peixe
	Demonstra a relação entre os efeitos do problema e suas possíveis causas. Seguindo uma das linhas, uma possível causa raiz pode ser identificada ao continuar a perguntar “por quê?” ou “como”?
Histograma
	Mostra a frequência de ocorrência dos eventos. Indica quantos defeitos foram gerados por categoria de causa identificada.
Diagrama ou gráfico de Pareto ou curva ABC
	É um tipo especial de histograma. Representa o maior número de defeitos (80%) e consequência de uma quantidade pequena de causas (20%). A equipe do projeto deve abordar primeiramente as causas que estão gerando o maior número de defeitos.
Diagrama de dispersão
	Mostra o relacionamento entre duas variáveis (dependente x independente). A equipe de projeto pode estudar e identificar o relacionamento possível entre as mudanças observadas em duas variáveis. Quanto mais próxima da linha diagonal, mais próximo será o relacionamento entre as duas variáveis.
Gráfico sequencial
	Semelhante a um gráfico de controle, sem a definição de limites. Mostra o histórico e o padrão de variação de uma variável.
Fluxograma
	É a representação gráfica de um processo. Mostra o relacionamento entre suas etapas.
	
Garantia de qualidade
	A garantia da qualidade é realizada a partir de diversas ações que visam à melhoria contínua dos processos de gerenciamento do projeto. Estas ações ocorrem durante a execução do projeto, em vez de serem realizadas apenas no final.
 	O objetivo é reduzir os desperdícios e melhorar a eficiência dos processos.
	 Esse processo comporta auditorias independentes, cujo objetivo é assegurar que o projeto está sendo executado de acordo as políticas, processos e procedimentos previamente definidos para o projeto.
	As melhorias na qualidade dos processos surgem a partir dos resultados dessas auditorias independentes, as quais podem ser realizadas por auditores internos ou externos que não estejam envolvidos diretamente no trabalho do projeto.
 	Neste processo, são usados dados fornecidos pelo processo de controle de qualidade das entregas do projeto.
 	A análise do processo é outra técnica utilizada na garantia de qualidade cujo objetivo é identificar ineficiências no processo.
 	Essa análise inclui a análise da causa do problema e, consequentemente, tratar dessa causa, de modo a prevenir problemas semelhantes que venham a ocorrer no futuro. Para tanto, utiliza-se o fluxograma como ferramenta da qualidade.
Controle da qualidade
	O controle da qualidade é realizado com o objetivo de assegurar que os padrões de qualidade definidos para o projeto estejam sendo atendidos.
 	Cada entrega do projeto tem uma especificação e, consequentemente, um parâmetro de qualidade a ser medido, para que seja conhecido seu eventual desvio em relação ao requisitado. Caso seja observado o desvio, é necessário tomar ações corretivas.
EXEMPLO: Para a fabricação de uma mesa, são especificadas suas dimensões — altura, largura e comprimento. O controle da qualidade garante que estas dimensões estão sendo cumpridas dentro dos níveis de tolerância especificados nos padrões de qualidade.
Os resultados das atividades de Controle de Qualidade podem gerar revisões nos processos e padrões de qualidade do projeto.
Aula 07
	Gerenciamento dos recursos Humanos do projeto
	
	Nesta aula, conheceremosos componentes do plano de recursos humanos. Aprenderemos as diversas formas de alocar recursos humanos no projeto e as técnicas para formação de equipes. Aprenderemos sobre as etapas para a formação da equipe do projeto. Conheceremos o trabalho de gerenciar a equipe. Refletiremos sobre as características e as técnicas de gerenciamento dos conflitos. Conheceremos os tipos de poder do gerente de projetos.
Comitê de Projetos
	Dedica-se à escolha dos projetos mais prioritários para a empresa, tomando como base um portfólio de projetos. O processo básico é muito simples: Cada participante, após ter analisado individualmente cada projeto, começa com uma lista de todos eles, com as informações preliminares. ¿ Cada participante analisa as propostas de acordo com o método escolhido. ¿ Cada participante apresenta as suas listas e critérios adotados para todos os demais participantes. ¿ Os participantes, em grupo, elaboram uma lista final das propostas que serão apresentadas para a direção da empresa.
Planejamento dos recursos humanos
O planejamento de recursos humanos consiste em:
Identificar e documentar funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto;
Elaborar o plano de gerenciamento de pessoal.
Fatores a considerar para o planejamento da equipe do projeto:
Escassez ou limitação dos recursos e a necessidade de trabalhar com alternativas ou desenvolver opções;
A rede de relacionamento do gerente de projetos na eficácia na seleção dos recursos;
A recorrente reclamação dos envolvidos sobre a falta de informações sobre suas responsabilidades;
A necessidade de designação de pessoas internas ou externas a organização do projeto.
Outros fatores devem ser considerados para o planejamento da equipe do projeto, como:
Tipo de organização;
Fatores técnicos;
Habilidades interpessoais;
Localização da equipe;
Influência das partes interessadas.
Plano de recursos humanos
	Os requisitos dos recursos para a execução das atividades definidos no processo de planejamento do tempo são utilizados para o planejamento da equipe do projeto.
Para tanto, é criado o plano de recursos humanos, que contempla:
Papéis e responsabilidades – para identificar papéis e responsabilidades dos membros da equipe.
Organograma do projeto – para estabelecer as relações hierárquicas do projeto.
Plano de gerenciamento de pessoal – Contém o plano de mobilização e liberação de pessoal, calendário de recursos, necessidades de treinamento, reconhecimento e recompensas, normas de segurança do trabalho.
Mobilização da equipe do projeto
	• Pré-alocados e já definidos no termo de abertura do projeto;
	• Negociados com gerentes funcionais ou com outras equipes de 	gerenciamento de projetos dentro da organização;
	• Contratados, quando a empresa não possui pessoal interno 	necessário para executar o projeto;
	• Virtuais, no caso de os profissionais trabalharem em diferentes 	localidades, turnos ou horários.
	Consiste em negociar com eficácia os recursos humanos necessários ao projeto e revisar o planejamento do projeto com os novos membros.
Desenvolvimento da equipe do projeto
	O desenvolvimento da equipe visa aprimorar as competências e as interações entre os profissionais da equipe para aumentar o desempenho do projeto.
	Algumas técnicas utilizadas para auxiliar neste desenvolvimento são:
Aprimoramento das habilidades profissionais;
Treinamento formal ou informal;
Aprimoramento das habilidades interpessoais através de atividades de formação de equipe;
Reconhecimento e premiações;
Regras básicas de convívio;
Agrupamento (matriz integrada).
	Á medida que os esforços de desenvolvimento da equipe são implementados, as avaliações de desempenho da eficácia da equipe do projeto, orientadas às tarefas e resultados, podem indicar a necessidade de treinamento, orientação, assistência, mentoria ou mudanças.
A construção de uma equipe se dá em cinco etapas:
Formação – quando a equipe se encontra e conhece o projeto;
Conflito - quando a equipe começa a considerar o trabalho do projeto;
Acordo - quando começa o trabalho em conjunto e ganho de confiança;
Desempenho - quando a equipe ganha unidade;
Dispersão - trabalho concluído, e a equipe se desliga do projeto.
Gerenciamento da equipe do projeto
O gerenciamento da equipe consiste em:
Acompanhar o desempenho da equipe;
Fornecer feedback;
Resolver problemas;
Gerenciar conflitos;
Gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto.
Envolve:
Realização da avaliação de desempenho (esclarecimento de papéis e responsabilidades, questões desconhecidas e criação de plano de desenvolvimento);
Observação;
Registro de questões;
Utilização de técnicas de gerenciamento de conflitos (negociação, imposição, colaboração ou acomodação);
Desenvolvimento de habilidades interpessoais.
Esse gerenciamento é mais complexo, quando a equipe presta contas para o gerente funcional e para o gerente de projetos.
Características do conflito
É natural e força uma busca de alternativa;
É uma questão da equipe;
A comunicação aberta ajuda na resolução;
A resolução deve se concentrar no presente e não no passado.
A resolução deve se concentrar em questões e não nas pessoas;
	Os conflitos são inevitáveis em um projeto. Originam-se por disputas por cronograma, prioridades, recursos, estilos de trabalho pessoais e personalidades. Quando bem gerenciados, agregam valor (produtividade e relacionamento).
Técnicas de gerenciamento de conflito
Colaboração: trata-se da construção de uma alternativa que incorpore as diversas soluções;
Reconciliação: permite que a solução encontrada traga algum grau de satisfação entre as partes;
Retirada: é uma forma de fugir momentaneamente do problema;
Força: uma parte de maior autoridade impõe a outra seu ponto de vista.
Acomodação: é um acordo onde as partes cedem um pouco para alcançarem uma solução;
Para exercer seu papel, o gerente de projetos pode tem um ou mais tipos de poder.
Os tipos de poder do gerente de projeto
Formal: É delegado pela organização em função do cargo que exerce;
Recompensatório: Tem poder para recompensar, inclusive financeiramente, a equipe;
Penalizatório: Refere-se ao poder de demitir ou afastar um determinado membro da equipe;
Referencial: Quando se trata de um profissional que é um exemplo a ser seguido por uma ou mais de suas características.
Aula 08
Gerenciamento das comunicações do projeto e das partes interessadas
	Nesta aula, conheceremos os componentes do plano de gerenciamento das comunicações do projeto. Identificaremos as regras para reuniões do projeto. Conheceremos as atividades envolvidas no gerenciamento e no controle das comunicações. Aprenderemos os aspectos envolvidos com o gerenciamento das partes interessadas. Conheceremos os passos para identificar e analisar as partes interessadas.
A importância da comunicação para o projeto
	Você já parou para analisar como uma comunicação eficiente e eficaz pode contribuir para o sucesso de um projeto?
A falha de comunicação nos projetos é considerada um dos maiores problemas e representa uma ameaça para seu sucesso. O gerente de projetos passa a maior parte do seu tempo se comunicando com as diversas partes interessadas do projeto, notadamente com os membros de sua equipe.
Comunicação eficiente
	Significa fornecer somente as informações necessárias.
Eficaz
	Na comunicação eficaz as informações são fornecidas no formato correto, no tempo adequado e com o impacto necessário.
	A comunicação adequada permite que diferentes interesses, aspectos culturais e entendimentos do trabalho do projeto sejam compreendidos de forma clara e os objetivos do projeto sejam atingidos. Para isso, no planejamento, gerenciamento e controle da comunicação é levando em consideração a imprevisibilidade de suas necessidades.
	O gerenciamento das partes interessadas tem como foco a comunicação contínua e permanente, de modo a não perder qualquer oportunidade de interpretar as necessidades, expectativas e desejos dos envolvidos como projeto.
	Por vezes, depara-se com interesses conflitantes. A meta é obter o engajamento das partes interessadas, de modo que o projeto atinja os objetivos planejados.
Planejamento das comunicações
	O planejamento das comunicações abrange a determinação das necessidades de comunicação de todas as partes interessadas e a definição da abordagem a ser utilizada. Além disso, o planejamento adequado da comunicação envolve identificar:
Quem deve ser comunicado ?
	Todas as partes interessadas, como: patrocinador, cliente, parceiros, 	gerentes funcionais, equipe do projeto, fornecedores, comunidades e 	escritório de projetos.
Como deve ser comunicado?
A comunicação pode ser:
Escrita ou oral;
Formal (relatórios, documentos, apresentações) ou informal (e-mails, memorando);
Interna (equipe do projeto) ou externa (cliente, público, empregados da organização, diretoria);
Vertical (entre nível da gerência e seus subordinados) ou horizontal (entre pares).
	Existem diversos meios de transmissão das informações como, por exemplo: reuniões, e-mail, videoconferência, ferramentas de colaboração e ferramentas eletrônicas de gerenciamento de projeto.
Como deve ser comunicado?
	A definição da frequência da distribuição da informação depende do tipo de informação, meio, tamanho do projeto e da disponibilidade do destinatário.
A frequência pode ser semanal, mensal, diária, no início ou no encerramento do projeto.
Agora que você já conheceu um pouco sobre o planejamento das comunicações, leia sobre o plano de gerenciamento das comunicações, disponível aqui.
A seguir, conheceremos o modelo de comunicação. Vamos lá!
O que precisa ser comunicado?
Informações como:
Termo de abertura do projeto;
Plano de gerenciamento do projeto;
Relatórios de status do projeto;
Relatórios de desempenho do projeto;
Registro de riscos;
Mudanças solicitadas;
Mudanças aprovadas e rejeitadas;
Lições aprendidas e demais informações relevantes.
	Na fase de iniciação do projeto, por ocasião da identificação das partes interessadas, diversos dados são levantados, tais como: nome, cargo, função, grau de interesse no projeto, posicionamento em relação ao projeto, nível de poder na organização e grau de influência. Estes dados devem ser considerados no planejamento das comunicações.
Modelo de comunicação
	O modelo de comunicação é divido em três partes:
Emissor: O emissor codifica a mensagem com cuidado, determina o melhor método de comunicação e confirma o recebimento da mensagem.
Mensagem: Para a codificação da mensagem, o emissor deve saber que cerca de 50% das comunicações são não verbais, mas sim maneirismos físicos. Também ajudam a transmitir a mensagem aspectos paralinguísticos, tais como o volume e tom de voz.
Receptor: Cabe ao receptor decodificar a mensagem com cuidado e confirmar que ela foi entendida. Inclui usar a escuta ativa e observar o emissor para captar gestos físicos e expressões faciais.
	A análise dos requisitos de comunicação passa pelo dimensionamento dos seus canais. O número total de canais de comunicação é calculado pela fórmula n.(n-1) /2, em que n é o número de partes interessadas do projeto e mostra a complexidade das comunicações do projeto.
Assim, um projeto que envolva 10 partes interessadas terá {10x (10-1)}/2=45 canais de comunicação.
Gerenciamento das comunicações
	As informações são distribuídas conforme o plano de gerenciamento das comunicações desenvolvido durante o planejamento do projeto. Porém, podem surgir necessidades de comunicações não planejadas. Estima-se que o gerente de projeto ocupe a maior parte do seu tempo com comunicação, dentre elas participando de reuniões.
	
Na prática, distinguimos basicamente os seguintes tipos de reuniões:
Reuniões de progresso: Geralmente são realizadas para coletar informações sobre o status do projeto, atividades já realizadas, entregas atrasadas, riscos ativos, novos riscos identificados, bem como identificar e propor ações preventivas e/ou corretivas. São realizadas obedecendo aos parâmetros do ciclo de controle do projeto.
Reuniões de apresentação do desempenho atualizado do projeto: Para o patrocinador e demais gerentes executivos da organização.
Reuniões de lições aprendidas: Correspondem à coleta de informações ao longo do projeto como resultado de sucesso ou fracasso do trabalho. Estas informações são documentadas e servem como base de informações históricas para outros projetos.
	As seguintes regras devem ser obedecidas para a realização de uma reunião:
Defina e cumpra o prazo da reunião;
Agende reuniões recorrentes sempre o mesmo dias da semana e horário;
Tenha um objetivo claro para a reunião;
Estabeleça uma pauta e a distribua com antecedência.
Observe, também, algumas técnicas para uma comunicação eficaz:
Realimentação de feedback e eliminação de barreiras à comunicação;
Escolha dos meios de comunicação (oral, escrita, formal, informal, pessoalmente, e-mail);
Estilo de redação (voz ativa ou passiva, estrutura das frases, palavras);
Técnicas de gestão de reuniões (preparação agenda, tratamento conflitos);
Técnicas de apresentação (linguagem corporal, recursos visuais).
Controle das comunicações: Algumas informações são coletadas e distribuídas para relatar o desempenho do projeto, como por exemplo: atividades concluídas no período avaliado, resultado das variações do desempenho (percentual de desvio de prazo e custo), mudanças aprovadas no período, situação dos riscos, situação das entregas, problemas e plano de ações corretivas e preventivas, bem como as atividades previstas para serem executadas no próximo período.
Gerenciamento das partes interessadas
	O gerenciamento das partes interessadas visa identificar as pessoas e organizações impactadas pelo trabalho do projeto ou com o seu resultado, conhecer suas necessidades e expectativas e estabelecer abordagens de envolvimento que permitam alinhamento e engajamento destas partes interessadas com os objetivos do projeto.
	
	No idioma inglês, as partes interessadas são denominadas stakeholders. A análise das partes interessadas é levada a efeito em três etapas:
Identificação dos stakeholders: Na primeira etapa é realizada a Identificação de todas as partes interessadas e suas informações relevantes. (ex.: responsabilidades, departamento, expectativa e nível de influência)
Identificação e classificação dos impactos potenciais: Na segunda etapa ocorre a Identificação e classificação do impacto potencial que cada parte interessada pode gerar para o projeto.
		
Os modelos de classificação podem ser:
Poder x interesse;
Poder x influência;
Influência x impacto.
Avaliação das reações: Na terceira e última etapa, acontece a Avaliação de como as partes interessadas reagem ou respondem em diversas situações visando planejar como influenciá-los para garantir seu suporte e mitigar impactos potenciais negativos. As informações que podem ser coletadas durante a identificação e análise das partes interessadas são, por exemplo: nome, cargo, papel ou função no projeto, informações de contato, principais interesses no projeto, nível de influência, nível de autoridade, impacto no caso de os interesses não serem atendidos e estratégias definidas para minimizar os riscos negativos.
Quanto mais cedo você identificar as partes interessadas, menor o risco impacto negativo no projeto.
Gerenciamento do engajamento das partes interessadas 
	As partes interessadas precisam sentir que suas necessidades, questões levantadas, expectativas e preocupações estão sendo consideradas. Por isso é importante abrir canais para colaboração, troca de informações e identificação de riscos. 
O gerenciamento do engajamento das partes interessadas envolve:
 Gerenciar ativamente as expectativas das partes interessadas, diminuindo os riscos de insucesso do projeto; 
 Endereçar preocupações antes que virem problemas; 
 Esclarecer e resolver problemas identificados. 2 São ferramentas utilizadas: 
 Método de comunicação específico para cada parte interessada;