curso negociação

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Seja Bem Vindo! 
 
Curso 
Negociação 
Carga horária: 25hs 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dicas importantes 
 
• Nunca se esqueça de que o objetivo central é aprender o conteúdo, e não apenas 
terminar o curso. Qualquer um termina, só os determinados aprendem! 
 
• Leia cada trecho do conteúdo com atenção redobrada, não se deixando dominar 
pela pressa. 
 
• Explore profundamente as ilustrações explicativas disponíveis, pois saiba que 
elas têm uma função bem mais importante que embelezar o texto, são fundamentais 
para exemplificar e melhorar o entendimento sobre o conteúdo. 
 
• Saiba que quanto mais aprofundaste seus conhecimentos mais se 
diferenciará dos demais alunos dos cursos. 
 
 Todos têm acesso aos mesmos cursos, mas o aproveitamento que cada aluno 
faz do seu momento de aprendizagem diferencia os “alunos certificados” dos 
“alunos capacitados”. 
 
• Busque complementar sua formação fora do ambiente virtual onde faz o curso, 
buscando novas informações e leituras extras, e quando necessário procurando 
executar atividades práticas que não são possíveis de serem feitas durante o 
curso. 
 
• Entenda que a aprendizagem não se faz apenas no momento em que está 
realizando o curso, mas sim durante todo o dia-a-dia. Ficar atento às coisas que 
estão à sua volta permite encontrar elementos para reforçar aquilo que foi 
aprendido. 
 
• Critique o que está aprendendo, verificando sempre a aplicação do conteúdo 
no dia-a-dia. O aprendizado só tem sentido quando pode efetivamente ser 
colocado em prática. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Conteúdo 
negociação 
I. InTRODUçãO ............................................................................................................................................................................... 4 
1.1 Visão Geral .............................................. ................................................................................ 4 
1.2 Objetivos Gerais ........................................................................................................ .............. 4 
1.3 Metodologia.................................................................................................................. ........... 4 
1.4 Desafos e Difculdades .......................................................................................... .................. 4 
1.5 Métodos de Avaliação..................................................................................................... .......... 5 
II. PlanO DE aUlaS ........................................................................................................................................................................ 6 
1. BlOCO 1: InTRODUçãO à nEgOCIaçãO ......................................................................................... ................................................ 7 
Introdução .................................................................................................................. ................... 7 
Objetivo..................................................................................................................... .................... 7 
1.1. Negociação: Apresentação ............................................................................. .......................... 7 
1.1.1. Introdução ........................................................................................................... ................ 7 
1.1.2. Identifcando o Problema: Percepções e Emoções ............................ ..................................... 9 
1.1.3. Conceitos Básicos..................................................................................................... .......... 11 
2. BlOCO 2: MaTRIz DE nEgOCIaçõES COMPlExaS .......................................................................................................................... 13 
Introdução ............................................................................................................................. ...... 13 
Objetivo................................................................................................................ ....................... 13 
2.1. Etapas da Negociação ................................................................................................... ......... 14 
2.1.1. Preparação ....................................................................... .................................................. 15 
2.1.2. Criação de Valor ..................................................................................................... ........... 16 
2.1.3. Distribuição de Valor ............................... .......................................................................... 16 
2.1.4. Implementação e Monitoramento ...................................................................................... 1 7 
2.2. Os 10 Elementos da Negociação ........................................................................................... 17 
2.2.1. Contexto ............................................................................................................. ............... 18 
2.2.2. Interesses .......................................................................................................................... .. 19 
2.2.3. Opções .............................................................................................................. ................. 20 
2.2.4. Relacionamento ....................................................................................................... .......... 21 
2.2.5. Alternativas .......................................................................... .............................................. 22 
2.2.6. Comunicação .......................................................................................................... ........... 22 
2.2.7. Tempo ................................................... ............................................................................ 23 
2.2.8. Legitimidade ......................................................................................................... ............. 25 
2.2.9. Concessões / Compromissos .............................................................................................. 27 
2.2.10. Conformidade ........................................................................................................ ......... 30 
2.3. Formas de Negociação .......................................................................................................... 32 
2.3.1. Negociações Diretas .................................................................................................. ......... 33 
2.3.2. Negociações Informais Paralelas (PIN) ............................................................................... 33 
2.3.3. Diálogo entre Multistakeholders (MSD) ............................................................................ 39 
2.3.4. Negociação com utilização de Agentes ............................................................................... 4 0 
2.3.5. Negociação por meio de Facilitador .................................................................................. . 40 
2.3.6. Mediação ............................................................................................................. .............. 40 
2.3.7. Meta-Mediação .................................................................................................................. 41 
2.3.8. Arbitragem ........................................................................................................... .............. 41 
2.3.9. Juiz: Utilização do Poder Legal ...................................................................................... ..... 41 
2.3.10.Polícia e Força Militar .................................................................................. .................... 42 
2.4. Indicadores de Avaliação da Negociação ................................................................................ 42 
2.4.1. Avaliação da Satisfação e Racionalidade ....................................................... ....................... 42 
2.4.2. Avaliação através de Controles ....................................................................................... ..... 43 
2.4.3. Avaliação de Riscos .................................................................. .......................................... 43 
2.4.4. Avaliação Sobre a Otimização Econômica .......................................................................... 44 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.4.5. Avaliação da Ética .............................................................................................................. 45 
2.4.6. Avaliação de Justiça e Equidade ...................................................................................... .... 45 
2.4.7. Avaliação de Impactos e Sustentabilidade (SAI) ......................................................................... 45 
2.4.8. Avaliação da Produtividade ........................................................................................... ..... 46 
2.4.9. Avaliação das Emoções ................................................................................................ ....... 46 
2.4.9. Avaliação do Sistema Autopoiético .......................................................................... ........... 47 
III. BIBlIOgRafIa ......................................................................................................................................................................... 51 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
nEGOcIaçãO 
i. introdução 
1.1 Visão Geral 
 Este curso permitirá ao aluno aprender e aplicar a metodologia desenvolvida pelo Pro- 
grama de Negociação (PON) da Harvard Law School e pelo Programa de Negociações 
Complexas baseado na FGV EBAPE. Além dos conceitos da área de negociação, serão 
utilizados exemplos, casos e simulações desenvolvidas diretamente pelo Programa de Nego- 
ciação de Harvard. 
1.2 objetiVos Gerais 
A fnalidade desta disciplina é tornar o aluno apto a: 
 – Utilizar o modelo da abordagem de ganhos mútuos na negociação, em diferentes 
 contextos de uma organização; 
 – Preparar-se, efetivamente, para uma negociação; 
 – Maximizar o seu potencial e os resultados da negociação, a partir da exploração de 
 interesses e desenvolvendo substantivas opções; 
 – Construir acordos mais estáveis utilizando estratégias que possuam critérios objeti- 
 vos para distribuição de valores; 
 – Construir acordos que possam ser verdadeiramente implementados a partir da ante- 
 cipação de contingências e alinhando capacidades organizacionais; 
 – Proporcionar mudanças com os parceiros da negociação que não estão familiariza- 
 dos com a abordagem de ganhos mútuos. 
1.3 MetodoloGia 
 O conteúdo programático terá como base a Matriz de Negociações Complexas, desen- 
volvida a partir de pesquisas realizadas pela FGV, Harvard Law School e IRENE/;ESSEC 
Paris. A Matriz de Negociações Complexas será apresentada por meio da exposição te- 
órica, da aplicação conceitual de seus elementos, formas de negociação e indicadores de 
avaliação dos resultados. A aplicação dos conceitos será realizada a partir dos casos de nego- 
ciação desenvolvidos pela Harvard Law School e facilitará a discussão em grupo e a troca de 
experiências, fatores fundamentais para o aprendizado da Negociação. 
1.4 desafios e dificuldades 
 Algumas difculdades e atritos entre os alunos podem ocorrer ao longo dos estudos de 
caso e exercícios, tendo em vista que os mesmos são elaborados para gerar situações de 
confitos a fm de que as técnicas possam ser aplicadas e aprimoradas ao longo do curso. 
Para atenuar os efeitos das possíveis desavenças geradas, será necessário administrar os 
ânimos ao longo das simulações e ter em mente a necessidade de permanecer duro com 
os interesses e suave com as pessoas. O Professor estará acompanhando a evolução do 
4 
A avaliação será feita por meio de prova e de trabalhos que serão desenvolvidos em 
 
nEGOcIaçãO 
exercício, o comportamento dos alunos e realizará uma análise fnal dos resultados das 
diversas negociações. 
1.5 Métodos de aValiação 
 
sala de aula. Os casos desenvolvidos em sala de aula deverão ser entregues sob a forma de 
trabalho. A nota da primeira avaliação será calculada pela média aritmética dos trabalhos 
desenvolvidos ao longo do curso. A prova constituir-se-á na segunda nota. 
5 
 
nEGOcIaçãO 
ii. Plano de aulas 
curso de NeGociação – Graduação direito rio 
 6 
aulas assunto Professor 
1ª aula abertura do Curso Yann duzert 
2ª aula Conceito de negociação – percepções e emoções ana tereza spinola 
3ª aula Matriz de negociações Complexas – conceitos de batna, zopa, preço reserva ana tereza spinola 
4ª aula abordagem de Ganhos Mútuos – etapas de uma negociação ana tereza spinola 
5ª aula abordagem de Ganhos Mútuos – etapas de uma negociação ana tereza spinola 
6ª aula elementos – contexto, interesses, opções e relacionamento – Caso: parker Gibson ana tereza spinola 
7ª aula elementos – alternativas, Comunicação e tempo – Caso: sally soprano ana tereza spinola 
8ª aula elemento – concessões – Caso: Multimode ana tereza spinola 
9ª aula elemento – legitimidade – Caso: termination tempest ana tereza spinola 
10ª aula Formas de negociação Msd e pin ana tereza spinola 
11ª aula Caso Cuba ana tereza spinola 
12ª aula Critérios de avaliação da negociação ana tereza spinola 
13ª aula Caso Harbocco ana tereza spinola 
14ª aula Caso Harbocco ana tereza spinola 
15ª aula encerramento do Curso Yann duzert 
 
 
 
nEGOcIaçãO 
1. Bloco 1: introdução à negociação 
iNtrodução 
 Neste Bloco serão introduzidos os conceitos de confitos, percepção, emoções e racio- 
nalidade limitada que servirão de base para o estudo de negociação. Serão utilizadas dinâ- 
micas específcas que ampliarão a visão do aluno preparando-o para o processo de tomada 
de decisão. 
objetiVo 
Este bloco objetiva: 
Compreender a questão de confito x negociação; 
Trabalhar as percepções ; 
Desenvolver o pensamento crítico; 
Estimular o debate entre os alunos. 
1.1. NeGociação: apreseNtação 
1.1.1. introdução 
 O confito está presente em todos os relacionamentos humanos e em todas as sociedades. 
As disputas acontecem entre pessoas de uma mesma família, vizinhos, grupos religiosos e 
esportistas, organizações e governo, cidadãos, dentre outros. Podem ser das áreas trabalhista 
ou comercial, sendo constituídas por múltiplos participantes e múltiplos critérios. Devido 
aos altos custos físico, emocional e fnanceiro que resulta de uma situação confituosa, os 
indivíduos têm buscado maneiras de resolver suas discordâncias e diferenças de pontos de 
vista. Ao buscar administrar e resolver as diferenças tem-se procurado estabelecer proce- 
dimentos que atendam aos interesses das partes envolvidas, minimizando o desgaste e os 
gastos desnecessários. 
 Negociação é a possibilidade de se fazer algo melhor por meio de uma ação conjunta; 
por outro lado, não deverá ser surpresa caso as ações de não-negociação provem ser o meio 
superior de realizar algo(SEBENIUS E LAX,1987). 
 Negociação é um processo de atualização, revisão, realização de perguntas relevantes, 
proporcionando um aprendizado conjunto, com o objetivo de minimizar as diferenças na 
defnição de valor. 
 A negociação é ainda o modo mais efciente de conseguir algo que se deseja. Negocia-se 
quando existem alternativas a serem escolhidas, e essas alternativas envolvem a própria pes- 
soa ou terceiros. Para ambos os lados, as diversas alternativas apresentam interesses comuns 
e interesses confitantes, expressando a complexidade das relações. 
 Por outro lado, a negociação possui um dilema fundamental, denominado o Dilema do 
Negociador: 
 Para criar valor é preciso oferecer informações sobre os seus interesses, porém revelar 
seus interesses pode criar desvantagem. 
7 
B 
A 
B 
A 
 
nEGOcIaçãO 
exemplo 1: jogo da Queda de braço 
 Proposta do jogo: Dividir os participantes em grupos de dois defnindo duplas para a que- 
da de braço. Serão dados 15 segundos para que cada um maximize o número de pontos. 
Negociação Competitiva 
 Negociador A 
 1 2 3 6 Negociador B 
Negociação Cooperativa 
 Negociador A 
 1 2 3 6 Negociador B 
exemplo 2: racionalidade limitada 
Cobrir todos os pontos com apenas 4 linhas 
• • • 
• • • 
• • • 
 – Negociação Competitiva tem-se para cada ganho uma perda correspondente. É o 
jogo do ganha-perde (W-L). 
 – Negociação Cooperativa tem-se que cada parte oferece um ponto para o oponente 
e vice-versa. É o jogo do ganha-ganha (W-W), corresponde a uma negociação que tem ga- 
nhos mútuos. Não adianta uma das partes ganhar sozinha. 
 Assim, a negociação pode ser defnida com base nas seguintes condições: 
 Interdependência: não se consegue atingir plenamente um objetivo sem que haja uma 
ação ou uma decisão de uma outra pessoa ou de um grupo de pessoas. 
 Capacidade para ganhos mútuos: cada pessoa possui algo que é desejado por outra 
pessoa. Entretanto, um acordo só é de mútuo interesse se as duas partes puderem ganhar 
com a troca. Se uma parte desejar algo que a outra parte possua, então essa parte deverá ofe - 
recer algo que deixe o outro bem, em situação melhor do que se encontrava antes da troca. 
 Autoridade limitada: nenhuma parte pode dar ordens ou forçar a outra parte a dar o que 
se deseja. Entretanto, uma parte pode infuenciar a outra parte oferecendo incentivos para 
alcançar o acordo, ou elevando o custo da posição de não-acordo. 
8 
3 
2 
Ótimo 
6 
3 
2 
6 
 
nEGOcIaçãO 
 Comunicação: as partes têm que ser capazes de conversar ou de se corresponder de for- 
ma mutuamente inteligíveis. Entretanto, a comunicação pode ser imperfeita. Podem ocor - 
rer erros de interpretação e uma das partes ou as duas poderão, deliberadamente, trabalhar 
sobre suposições falsas. A forma de como expressamos nossas emoções e procedemos com 
as emoções dos outros podem, signifcativamente, afetar nossa comunicação. As grandes 
diferenças de língua, de experiências anteriores e de normas culturais são os maiores riscos 
para os problemas de comunicação. 
 Relacionamento: todas as negociações criam relacionamentos. Se houver alguma de- 
savença anterior à negociação, com certeza isso irá afetar a forma de como negociar hoje. 
Caso se espere encontrar a outra parte em um futuro, nossas expectativas quanto a esse 
futuro também irão afetar a forma da negociação. Se cada um de nós achar que a forma de 
condução de uma negociação puder infuenciar o olhar dos outros sobre nós então, tudo 
que for relativo à nossa reputação também infuenciará a forma de conduzir com o outro a 
negociação. 
 Quando todos esses elementos forem colocados, ao mesmo tempo, em uma negociação, 
signifca que a mesma está inserida em uma situação complexa. Cada uma das partes possui 
metas e interesses para estar em uma negociação. Nenhuma parte conseguirá atingir seus 
objetivos sem a cooperação da outra. Cada uma das partes buscará ganhar o máximo possí- 
vel ao longo do processo negocial, mas deve equilibrar o desejo de ganhar o máximo possível 
e realizar o mínimo de concessões, com o risco de ter nossos interesses afetados, caso não 
seja alcançado o acordo. 
 Cada uma das partes tem informações limitadas sobre os verdadeiros objetivos e inte- 
resses da outra parte, então não é óbvio saber o que se deve oferecer, como oferecer ou como 
encontrar o que mais poderá ser oferecido. A forma de comunicação entre as partes tem 
um signifcativo e involutário impacto sobre o resultado. Finalmente, o relacionamento 
que se cria e se desenvolve ao longo do processo de negociação pode ter um impacto muito 
grande, não só para a negociação como um todo como também sobre futuras negociações 
entre essas partes. 
1.1.2. identifcando o problema: percepções e emoções 
exemplo 3: entender as percepções e a proposta de Valor 
O milho é: 1- Grão; 2- Planta; 3- Leguminosa; 4- Fruto 
 Para se negociar será necessário defnir o problema. Se não existe uma concordância a 
respeito do que seja o milho, como se poderá negociar o tipo de transporte para milho? 
Diferentes percepções defnem diferentes critérios. A defnição do problema tem que ser 
incontestável, assim deve-se, inicialmente, defnir conceitos. 
9 
 
nEGOcIaçãO 
exemplo 4: o que se vê nas imagens abaixo? 
Figura 1: 
Figura 2: 
 A capacidade de Criação de Consenso leva as partes a uma defnição mais adequada do 
problema, proporcionando conseqüentemente uma melhor execução. 
 Nas negociações multipartidárias e organizacionais, a alternativa de um dos lados 
pode ser um conjunto de acordos a ser alcançado por uma potencial coalizão dos adversá- 
rios. Ameaças inequívocas para alterar a posição de não-acordo são comumente utilizadas 
por uma das partes, como pode ser observado pela posição dos países industrializados nas 
cinco Conferências Ministeriais da OMC, quando tentaram impedir que fossem levadas 
à discussão as questões agrícolas como é o desejo e a necessidade dos países em desenvol- 
vimento e, forçaram uma agenda para discussões das questões que atendessem aos seus 
interesses como os temas de Cingapura. Neste caso, além de buscar acordos, as partes en- 
volvidas se utilizam, freqüentemente, de negociações formais para fazer propaganda, reunir 
inteligências, infuenciar terceiros ou outras audiências, manter contato, desviar a atenção 
dos outros jogadores sobre algo ou sobre a comunicação de algum assunto, e assim por 
diante (Sebenius e Lax, 1987). 
10 
Is artigo do extraído 
1 
 
nEGOcIaçãO 
exemplo 5: jogo da cooperação e coalizão tripartite 
 Dividir a turma em grupos de três pessoas classifcadas como A, B e C. 
 O objetivo do jogo é negociar com os membros do grupo de forma a maximizar o re - 
torno individual, atendendo a um limite máximo de pontos, conforme defnido na tabela 
abaixo: 
Orientação para o desenvolvimento do problema: 
Leia o problema 
Forme os grupos com trios de pessoas A, B e C, e negocie 
Defnir as partes que estão no acordo 
Como será dividido o valor entre as partes? (divisão da torta) 
Os acordos têm que apresentar números defnidos 
Maximize seu retorno 
Não existem créditos para ajudar ou difcultar a(s) outra(s) parte(s) 
Podem ocorrer difculdades em se conversar a sós 
Permite uma contra-oferta da coalizão 
A parte que não participar do acordo somará zero pontos 
1.1.3. conceitos básicos 
 Qualquer negociação deve ter uma estrutura básica fundamentada no conhecimento das 
seguintes questões: 
– qual a alternativaà negociação – BATNA ou MAANA 
– qual o limite mínimo para um acordo negociado; 
– até que ponto (alvo) cada parte está disposta a ser fexível; e, 
– quais as concessões que as partes estão dispostas a fazer (intervalo de ZOPA ou 
 ZAP). 
 
 Para a defnição desses fatores utilizam-se os seguintes conceitos: BATNA – Best Alter- 
native to a Negotiation Agreement ou MAAN – Melhor Alternativa à um Acordo Negocia- 
do; Preço de Reserva; e, ZOPA – Zone of Possibles Agreements ou ZAP – Zona de Acordo 
Possível. 
 A MAAN corresponde à alternativa que será adotada caso não se alcance um acordo na 
negociação. Esta alternativa é defnida antes do início de qualquer negociação para permitir 
ao negociador uma posição vantajosa em relação à outra parte, na medida em que ele conhe- 
ce e dispõe de uma referência (preço mínimo pelo qual está disposto a negociar), tanto para 
avaliação das propostas decorrentes do processo como para poder dizer não a uma proposta 
desfavorável. 
 Max Bazerman descreve a 
BaTna como sendo “ one piece 
of advice that negotiation ex- 
perts commonly ofer is very 
simple: before you enter into 
any important negotiation, you 
should consider what you will 
do if no agreement is reached” 
 there 
help for the Big Ticket Buyer, 
publicado na Harvard Business 
Review em 17 set 2001. 
11 
opções Partes retornos totais 
1 a ou b ou C 0 (zero) 
2 a & b 118 
3 a & C 84 
4 b & C 50 
5 a & b & C 121 
 
 
 
 
 
 
1. 
2. 
3. 
4. 
5. 
6. 
7. 
8. 
9. 
10. 
1 
alvo 
 
nEGOcIaçãO 
 Preço de Reserva é representa o valor mínimo em que o negociador fca indiferente 
entre um acordo negociado e o impasse. É o limite da BATNA, quando o valor negociado é 
igual à alternativa disponível fora da negociação. Para que seja interessante uma negociação, 
o valor negociado tem que ser acima do valor defnido pela BATNA. 
 ZAP é o conjunto de alternativas possíveis, para ambas as partes, defnidas por limites 
superiores e inferiores, defndos pela BATNA, dentro das quais pode-se chegar a um con- 
senso que satisfaça ambas as partes. Esses limites são defnidos pelo Preço de Reserva de cada 
uma das partes. As partes não alcançarão resultados enquanto existir espaço para negociação 
na região da ZAP [Mnookin, Peppet e Tolumelo:2000]. 
 Preço Alvo é o preço que você deseja; preço limite é o seu preço máximo ou mínimo. 
 
Vendedor 
alvo 
Comprador 
Em resumo, 
• Alternativa A 
preço de reserva 
 do vendedor 
preço de reserva 
 do comprador 
 Exemplo: 
 Um proprietário tem um apartamento em Copacabana e deseja alugá-lo a um preço de $ 
4.000,00. Por outro lado, existe um interessado em alugá-lo, disposto a pagar, $ 2.000,00. 
 A BATNA do proprietário é o interesse de um artista em alugar o imóvel a $ 4.000,00. 
O proprietário sente-se arriscado alugar o imóvel para o artista pois considera arriscado a 
garantia do pagamento do aluguel em dia, a possibilidade desse artista em sub-locar o imó- 
vel e trazer com isso problemas com o condomínio. 
 A BATNA do interessado em alugar o imóvel é um apartamento velho situado em uma 
ladeira cujo edifício tem 10 apartamentos por andar. 
 1. Qual é a ZOPA do problema? 
 2. Quais as ações que poderiam ser tomadas para reduzir a ZOPA? 
 Segundo Sebenius e Lax, as alternativas podem ser tão variáveis qua nto as situações 
negociadas que elas circunscrevem. Podem ser corretas e ter um único atributo, como nas 
competições por preços de insumos para um produto idêntico; podem ser contingenciais e 
multi-atributos, como levar a questão a uma decisão judicial ao invés de aceitar um acordo, 
o que pode envolver incerteza, ansiedade, despesas com taxas legais e custo do tempo dis - 
pendidodispendido, dentre outros; e podem também variar ao longo do tempo a partir de 
 12 
limite 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
limite 
 zap 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 zap 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
! ! 
 
nEGOcIaçãO 
novas informações, interpretações, movimentos competitivos ou oportunidades (Sebenius 
e Lax,: 1987). 
 Questões a serem levadas em consideração nas ofertas iniciais de uma negociação: 
 (a) Quem deve ancorar primeiro? Quem ancora assume riscos, porém âncoras afetam 
as percepções das partes acerca do resultado fnal. 
 (b) O Que Fazer? Não dar muito valor à oferta inicial; analisar a qualidade da âncora; 
formular objetivos ousados como âncoras; boa preparação. 
 13 
 
2 




 
 
Dez Indicadores 
 de Avaliação 
 Dez Formas 
de Negociação 
Dez Elementos 
 da Negociação 
Quatro Etapas da Negociação 
 a Matriz de negociação 
complexa 
vida 
foi desenvol- 
pelos 
Conduzir a 
 
nEGOcIaçãO 
2. Bloco 2: Matriz de negociações coMPlexas 
iNtrodução 
 Apresentamos neste Bloco a matriz de Negociações Complexas. A Matriz de Negocia- 
ções Complexas está estruturada a partir da abordagem de ganhos mútuos e reúne as 
quatro etapas do processo de negociação, os dez elementos, as dez formas e os dez métodos 
de avaliação. 
objetiVo 
Este bloco objetiva: 
Negociação ao longo de suas etapas; 
Identifcar os elementos presentes na negociação; 
Desenvolver as formas de negociação; 
Acompanhar a performance da negociação através de seus indicadores e critérios de 
avaliação; 
Quadro 1: Matriz de Negociações complexas 
Quatro Etapas da Negociação 
Preparação 
 Criação 
d e Val o r 
Distribuição 
 de Valor 
I mp l e me n t a ç ã o / 
 Monitoramento 
Dez Elementos 
 da Negociação 
 Dez Formas 
de Negociação 
Dez Indicadores 
 de Avaliação 
Contexto Negociaç ões Diretas Satisfação e 
Racionalidade 
Interes s es Negociações Informais 
 Paralelas (P IN) 
Controles 
Alternativas 
 Diálogo entre 
Multi-Stakeholders (MS D ) 
Otimização 
 Econômic a 
Com unicaç ão Facilitação 
Relacionamento Mediação Justiça e Equidade 
Conc ess ões Meta-Mediação 
 Impactos e 
Sustentabilidade 
Conformidade Arbitragem Produtividade 
Legitimidade Emoções 
Polícia / Força Militar 
Fonte : Yann Duzert, Davis Fairman e Alain Lempereur 
Sistem a Autopoiético professores 
David Fairman, Yann Du- 
zert e alain Lempereur de 
Harvard-MIT, FGV/EBaPE 
e IREnE/ESSEc, respecti- 
vamente. 
14 
2 
 
 
 
 
Opções 
Tempo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Agent e 
Juiz 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Risco 
Ética 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
nEGOcIaçãO 
 A abordagem de Ganhos Mútuos difere das demais abordagens por ser um conjunto de 
princípios e estratégias que permite (i) maximizar as chances de se encontrar seus interesses, 
ao mesmo tempo em que as outras partes também alcançam seus interesses, e (ii) criar e 
manter um bom relacionamento entre as partes que estão na negociação. Essa abordagem 
garante que o processo seja efciente, viabiliza a realização de ganhos mútuos e, caso os ne- 
gociadores não alcancem o acordo, sairão menos desgastados. 
 O foco central da abordagem de Ganhos Mútuos é o foco nos interesses, não em posi- 
ções. A forma de condução da negociação nos dois focos pode ser verifcada nos seguintes 
exemplos: 
 – Foco na posição: “Desejo obter a participação de 70% nos resultados alcançados”;– Foco no interesse: “Desejo uma participação nos resultados” 
 
 Focar no interesse é melhor para uma negociação, pois interesses são objetivos que se 
desejam alcançar em uma negociação e oferece maior fexibilidade para se alcançar acordos. 
Existem mais de um caminho para se alcançar os interesses. 
 Para que se possa melhor compreender as vantagens da estratégia de negociação de ga- 
nhos mútuos, comparemos com as demais abordagens, enunciadas a seguir: 
– Convencional – é uma estratégia de negociação dura, desenvolvida quando as partes 
 acreditam que possuem interesses absolutamente incompatíveis. As partes assumem 
 posições extremas, seguram informações e fazem concessões com má vontade; 
– Relacionamento – é uma estratégia de negociação leve que prioriza alcançar um 
 acordo e mantém acima de tudo um bom relacionamento entre as partes; 
– Sensibilidade Cultural – é uma estratégia a ser utilizada, principalmente nas nego- 
 ciações internacionais. Essa estratégia demanda muito tempo na preparação para 
 que se possa conhecer as normas culturais, os sinais, estilos e símbolos das outras 
partes, de forma a não incorrer em indelicadezas com as outras partes. 
2.1. etapas da NeGociação 
 São quatro as etapas do processo de negociação utilizadas na abordagem dos ganhos 
mútuos: preparação, criação de valor, distribuição de valor e implementação e avaliação. 
 – Preparação: o que se faz antes de iniciar um processo de negociação 
 – Criação de valor: o que se faz nos estágios iniciais da negociação 
 – Distribuição de valor: o que se faz para alcançar um acordo 
 – Implementação e Avaliação: o que se faz para implementar efetivamente um 
 acordo. 
Harvard-MIT-Tufts 
 15 
3 
3 Program 
on negotiation 
PREPARANDO 
Deixe claro as suas atribuições 
 e defna sua equipe CRIANDO VALOR 
 
 Estime seu melhor MAANA 
assim como o dos outros par- 
 ticipantes 
Aperfeiçoe o seu MAANA (se 
 possível) 
Identifque seus interesses 
Veja quais são os interesses 
 dos outros 
Prepare sugestões de alternati- 
 vas de ganhos mútuos 
Explore os interesses de 
 ambos os lados 
Suspenda a crítica 
Crie sem compromisso 
Gere alternativas que “fa- 
 çam o bolo aumentar” 
Use a neutralidade para 
 melhorar a situação 
DISTRIBUINDO VALORES 
 
Comporte-se de maneira que 
 crie confança 
Discuta padrões e critérios 
 para “dividir o bolo” 
 Use a neutralidade para 
sugerir possíveis formas de 
 distribuição 
Projete acordos próximos 
 que se reforcem 
CONTINUANDO 
 Entre em acordo para o 
monitoramento das decisões 
 adotadas 
Facilite a sustentação dos 
 compromissos 
Alinhe os incentivos e controles 
 organizacionais 
Continue trabalhando para mel- 
 horar o relacionamento 
Use a neutralidade para re- 
 solver desacordos 
 
 
Fonte : 
 
 
nEGOcIaçãO 
Quadro 2: estágios de processo de Negociação baseado em princípios 
Duzert, 2004 
2.1.1. preparação 
 A Preparação é a etapa mais importante do processo de negociação. Uma preparação 
cuidadosa oferece muitos dividendos para o processo de negociação. Quando um negocia- 
dor está bem preparado ele amplia consideravelmente a sua possibilidade de alcançar o que 
deseja na negociação. Durante o processo de negociação, um negociador bem preparado 
poderá estar calmo, criativo e afável aos parceiros da negociação, sem precisar estar em po- 
sições de muito favorecimento ou de excessiva rigidez. 
 Para preparar uma negociação deve-se, inicialmente, esclarecer os interesses. Essa tarefa 
deverá ser discutida com os tomadores de decisão da sua organização, deverá incluir dis - 
cussões sobre interesses comuns e sobre quaisquer diferenças anteriores ao encontro com 
os negociadores externos. Deve-se considerar que um dos interesses será manter um efetivo 
relacionamento de trabalho com a(s) outra(s) parte(s). A preparação envolve estar apto para 
explicar seus interesses para a outra parte, e antecipar suas questões sobre porque você quer 
o que você quer. 
 Dado seus interesses, deve-se pensar sobre o elenco de resultados possíveis, a partir das 
suas aspirações – o melhor resultado que satisfaça seus interesses, até suas exigências mí- 
nimas – o que seria o mínimo aceitável. Para se determinar as exigências mínimas deve-se 
examinar a BATNA, uma vez que é a melhor opção externa à mesa de negociação, ou seja, 
a melhor alternativa caso não se consiga alcançar um acordo. 
 Coloque-se no lugar da(s) outra(s) parte(s), e imagine quais seriam seus interesses se 
estivesse no lugar dela. Utilize o recurso da pesquisa para aprender sobre os interesses, as- 
pirações e BATNA dos parceiros de negociação. Sua proposta causará um impacto sobre 
percepção do outro sobre a sua credibilidade e seu profssionalismo. 
16 
 
 
 
 
 
nEGOcIaçãO 
2.1.2. criação de Valor 
 Criar valor signifca inventar soluções que sejam vantajosas e que permitam expandir o 
conjunto de opções de benefícios mútuos viáveis para ambas as partes. Para criar valor será 
necessário identifcar as diferenças de valores entre os negociadores para em seguida, explo- 
rar as múltiplas opções para resolução ou colaboração. 
 Para encontrar as áreas de ganhos mútuos é fundamental: 
Explorar os interesses das outras partes, muito mais do que se manter posicional. 
Ao invés de fcar discutindo as posições contra ou a favor, busque informações para 
construir o “se eu tento uma opção diferente que servirá para mim e se eu estiver 
compreendendo como seus interesses podem ir ao seu favor.” 
Buscar fazer a outra parte compreender as razões que estão por trás das coisas que 
 você deseja. Tenho certeza de que só poderei conseguir alcançar meus interesses se 
 eu permitir que você esteja informado sobre quais são esses interesses (Dilema do 
 Negociador). Não se deve fazer julgamentos sobre as idéias que foram criadas, quan- 
 tas mais idéias forem criadas, mais oportunidades para se criar novas opções que 
 poderão auxiliar as partes em uma negociação. 
 Caso as partes tenham difculdade em conversar – por força de uma questão difícil, ou 
por uma estratégia de negociação frágil, ou por ambas – pode-se chamar uma terceira pessoa 
para interceder na comunicação (vide Formas de Negociação). 
2.1.3. distribuição de Valor 
 Distribuir valor signifca escolher os caminhos, de comum acordo entre as partes, para 
a escolha das opções. 
 processo de escolha das opções identifcadas na etapa da criação de valor. Quan- 
 do existe confança entre as partes é muito fácil distribuir valor. Quanto mais uma 
 parte se coloca confável em uma negociação, mais a outra parte se colocará disponí- 
 vel para escutar as razões e os argumentos sobre como deverá ser “dividido o bolo”. 
No caso de existirem questões fortes individuais escolha de duas grandes 
questões, pode ser negociada uma opção para cada uma das partes ceder um pouco 
à outra (trade-of). 
 não haja possibilidade de se fazer diretamente uma composição de acordos 
 entre as partes, um outro caminho para resolver essa disputa é o acordo contin- 
 gencial. Um acordo contingencial permite que quando uma parte está em dúvida 
 quanto à capacidade da outra parte cumprir o acordo, elabora-se um documento 
 que vincula o cumprimento do acordo no futuro a uma alteração nos termos ini- 
 ciais do acordo. 
Uma outra estratégia que facilita a distribuição de valor a partir de um conjunto de 
opções é a defnição de critérios – princípios objetivos ou padrões – que levem as 
partes a realizarem as escolhas dentre as várias opções. Nesse contexto,objetivo não 
signifca dizer “certo ou errado”, e sim alguma opção que seja aceitável para ambos e 
razoável para a tomada de decisão. 
Podem existir situações em que uma das partes percebe que tiraria mais vantagem 
se violasse o acordo. Nesses casos, se ambos violarem o acordo, ambos irão perder. 
Para que não haja esses problemas, arbitra-se uma multa para os casos do não- 
cumprimento do acordo. 
 17 
É o 
 para a 
Caso 
 
 
 
nEGOcIaçãO 
2.1.4. implementação e Monitoramento 
 Essa etapa validará e acompanhará os acordos alcançados de forma que nenhuma das 
partes precise se preocupar na violação dos resultados alcançados. 
Uma vez alcançado o acordo, as partes deverão avaliar se os recursos, de ambas as 
partes, são adequados e se permitem a implementação do acordo. Sendo necessário, 
portanto disponibilizar os recursos. 
  o acordo defnir que deverão ocorrer mudanças tangíveis, deve-se acordar tam- 
 bém uma forma de monitorar essas mudanças, criando indicadores que possam 
 apresentar medidas de variação. Deve-se prever também no acordo, quais as iniciati- 
 vas que deverão ser tomadas no caso do acordo não estiver alcançando os resultados 
 esperados por ambas as partes. 
 A etapa de implementação que acompanha os resultados acordados deve servir para 
a manutenção do relacionamento entre as partes. Se os resultados estiverem a contento 
ambas as partes estarão bem; caso haja difculdades, a identifcação do problema e a busca 
de soluções conjuntas proporcionarão uma aliança mais forte entre as partes. Caso existam 
divergências, deve-se solicitar auxílio a terceiros (vide Formas de Negociação). 
2.2. os 10 eleMeNtos da NeGociação 
 São dez os elementos da negociação: Interesses, Alternativas, Opções, Legitimidade, 
Compromissos, Relacionamentos, Comunicação, Tempo, Conformidade, Contexto. 
 A defnição desses elementos é importante para a preparação, para a compreensão de 
diferentes processos de escolhas, para o diagnóstico, para lidar com táticas difíceis e para 
organizar intuições, instrumentos e lições. 
 A aplicação desses elementos pode ser observada da seguinte forma: 
• O QUE VOCÊ DESEJA 
– Interesses, inclusive; 
– Senso de legitimidade – responde a pergunta: “Qual é o critério?”. Defne indica- 
 dores para defender a proposta 
– Relacionamento para gerar confança: identifcação dos interesses dos outros. 
• OBTENDO O DESEJADO: 
– Alternativas – o que pode ser feito sem acordos para buscar uma saída. 
– Opções – possibilidades de acordos corresponde a criação de valor; facilita a “divisão 
 do bolo”. 
• ACORDO/DECISÕES sobre PROCEDIMENTOS: 
– Compromissos a serem alcançados. 
– Contexto – melhor canal de negociação para se ter mais cooperação (Axelrod); ne- 
 gociação mais produtiva; estabelecer confança entre as partes com a oferta de ga - 
 nhos mútuos (Equilíbrio Nash). 
• PROCESSO 
– Comunicação – ser o mais transparente possível para criar ganhos; debate de idéias 
 livres; manter informação confdencial quando for estratégico. 
 18 
Se 
 
nEGOcIaçãO 
– Tempo – o timing em todo o processo; contratos contingenciais; desbloqueador do 
 confito; deadline obriga a convergir para acordo; 
– Conformidade – conhecer e defnir acordos que tenham base legal para que possam 
 ser executados. 
 O quadro a seguir, apresenta a relação existente entre os dez elementos e as quatro etapas 
da negociação, considerando as etapas em que cada elemento é mais utilizado. 
Quadro 3: elementos e etapas da Negociação 
Fonte: Brandão, 2005. 
A seguir, abordar-se-á cada um dos elementos. 
2.2.1. contexto 
 Contexto é representado pelo melhor canal de negociação de forma que se obtenha uma 
maior cooperação (Axelrod). 
 Trata-se da identifcação dos cenários político, econômico, social, ambiental, cultural, 
religioso, comercial, dentre outros, onde se desenvolve o processo negocial. A análise do 
contexto permite que o negociador obtenha uma visão holística do processo, facilitando 
e suportando o posicionamento a ser adotado, assim como permite uma observação com 
relação aos agentes envolvidos e suas inter-relações e dependências. 
 Acompanhar o contexto de forma dinâmica confgura-se como um diferencial, pois em 
qualquer etapa o negociador estará com a “fotografa” de todo ambiente disponível para 
alimentar as refexões e facilitar a identifcação de opções. 
 São levados em consideração os diversos fatores externos que possam infuenciar as qua- 
tro fases da negociação. 
 É fundamental que a análise de contexto seja realizada no período de preparação, ten- 
do em vista que estas refexões serão úteis para balizar posicionamentos e abordagens. 
 Quando se trata de negociações entre países, principalmente quando se trata de estrei- 
tamento de laços comerciais de caráter governamental é importante que aspectos relativos 
à estabilidade política sejam considerados. No caso de acordos comerciais, como a soja e a 
carne brasileira, as empresas devem avaliar aspectos como: preços internacionais, público 
demandante, oferta, e outros que permitam o posicionamento adequado diante da outra 
parte. 
19 
 
 QUAT RO ET APAS 
 Preparação Criação 
de Valor 
Distribuição 
 de Valor 
Implementação / 
 Monitoramento 
D
E
Z
 E
L
E
M
E
N
T
O
S
 
Contexto X 
Interesses X X 
Opções X X 
Alternativas X X 
Comunicação X X X X 
Relacionamento X X X X 
Concessões/ Compromisso X 
Conformidade X X 
Legitimidade/ Padrões X X 
Tempo X X 
 
Fonte: Duzert, 2004. 
Time 
Interpessoal 
Organização 
Cliente 
Externo 
Fornecedor 
 Externo 
Comunidade 
Inter-organização Domestica 
Inter-organização Internacional 
Individuo 
Acionista 
Pares Pares 
Chefe 
Cliente 
Interno 
Subordinados 
Fornecedor 
Interno 
Interpessoal 
Inter-organização Domestica 
Individuo 
 
nEGOcIaçãO 
 As preocupações podem ser colocadas e respondidas por meio das seguintes questões: 
 – Estamos estabelecendo com as pessoas envolvidas na negociação uma forma de ob- 
 termos ganhos-mútuos? 
 – Estamos dispostos a abrir mão de parte dos resultados desejados para que haja um 
 acordo, mesmo que não seja com o resultado ótimo? 
 – Vale mais a pena buscar resultados melhores de longo prazo, abrindo mão de resul- 
 tados de curto prazo? 
 Um bom resultado é alcançado no Equilíbrio Nash, posição em que ambas as partes 
ganham, mesmo que não seja a posição ótima. O resultado é W-W. 
 Buscar nas outras partes uma melhor compreensão do problema, buscar em conjunto a 
exploração de opções, alternativas e dados para criar valor são algumas das ações específcas 
desse elemento. 
Quadro 4: contexto 
Inter-organização Internacional 
Acionista 
Organização 
Fornecedor 
 Externo 
Fornecedor 
Interno 
Cliente 
Externo 
Subordinados 
Comunidade 
Fonte: Duzert, 2004. 
2.2.2. interesses 
 Interesses são preocupações, desejos, necessidades, receios, esperanças e temores mo- 
tivadores das posições das partes. São valores subjacentes das posições e constituem-se nas 
razões pelas quais são estabelecidas as posições e as exigências. 
 O problema básico de uma negociação não está nas posições confitantes, mas sim no 
confito entre as necessidades, desejos, interesses e temores de cada um dos lados. 
 É natural que as partes presumam que uma oposição na posição leva a uma oposição 
nos interesses. Entretanto, uma análise criteriosa dos interesses pode desvendar a existênciade uma quantidade muito maior de interesses comuns ou compatíveis do que interesses 
antagônicos. 
20 
Time 
Cliente 
Interno 
Chefe 
Pares Pares 
4 
 
nEGOcIaçãO 
 A preparação de uma negociação exigirá que cada um dos atores formule, por exemplo, 
as seguintes questões: 
 – Quais são os nossos interesses? Esclareça seus interesses. 
 – Quais são os interesses da outra parte? Estime os interesses das outras partes 
 – Como procederíamos se estivéssemos no lugar deles? 
 – Existem stakeholders envolvidos? 
 – Quais os interesses devem nos preocupar, quais os interesses são compartilhados, 
 quais os interesses são diferentes e quais interesses são confitantes? 
 – O que você busca atingir nesta negociação? 
 Essas questões deverão levar a uma satisfação dos interesses para que o acordo seja durá- 
vel.- Resultado desejado 
 Para que os resultados sejam alcançados, deve-se proceder às seguintes ações especí- 
fcas: 
 – Concentrar-se em interesses e não posições; 
 – Comunicar nossos interesses (talvez não sua intensidade); 
 – Perguntar sobre os interesses deles. 
2.2.3. opções 
 Opções são possíveis acordos ou partes de acordos que podem, criativamente, satisfazer 
ambos os lados. São também maneiras e formas de se utilizar os diferentes interesses para 
criar valor. 
 Fischer et al (1994) apontam quatro obstáculos que inibem a criação de uma multiplici- 
dade de opções: (1) o julgamento prematuro; (2) a busca de uma resposta única; (3) a pres- 
suposição de um bolo fxo; e (4) pensar que “resolver o problema deles é problema deles”. 
 Estes mesmos autores recomendam que para inventar opções criativas, portanto, é pre- 
ciso (1) separar o ato de criar opções do ato de julgá-las; (2) ampliar as opções a serem apre- 
sentadas, em vez de buscar uma resposta única; (3) buscar benefícios mútuos; e (4) inventar 
meios de facilitar as decisões do outro. 
 Para que se possam identifcar as diversas opções, colocam-se as seguintes questões: 
 – Quais os modos criativos para harmonizar os interesses? 
 – Que coisas eles valorizam, e que a outra parte não valoriza? Pode-se oferecer uma 
 nova escolha 
 – Que outras idéias poderiam ser buscadas? 
 – Se as partes trabalhassem juntas, que idéias se teria para melhorar a negociação para 
 as duas partes? 
 – De que maneira pode-se lidar com esse problema? 
 Um bom resultado será alcançado quando for defnida a melhor dentre muitas opções, 
ou seja, aquela que tiver a menor perda, que seja elegante, e que ofereça um discurso ven- 
cedor para ambas as partes. 
 Esse bom resultado dependerá de ações específcas, a saber: 
 – Separar as diversas percepções sobre uma única realidade, da criação de opções. 
 – Criar opções em conjunto, ou seja, todas as partes buscando diversas opções possí- 
 veis a um acordo. 
 Stakeholder pode ser com- 
preendido como uma pessoa 
ou um grupo de pessoas afe- 
tadas por uma decisão ou que 
desejem fazer parte em uma 
tomada de decisão em qual- 
quer nível. (a Short Guide to 
consensus building – Robert´s 
Rules of Order. 
 21 
4 
 
nEGOcIaçãO 
2.2.4. relacionamento 
 Relacionamento corresponde ao padrão geral de como as partes se relacionam, dentro 
e fora da negociação. 
 É imprescindível um levantamento sobre o histórico dos relacionamentos entre as partes 
e a preservação e manutenção de um bom relacionamento ao longo de todo o processo. 
 Um bom relacionamento e a construção de um ambiente amistoso facilita a troca de 
informações, a identifcação de interesses, as criações de valor, de opções e de alternativas. 
 Durante a etapa da distribuição de valor as tensões costumam ser maiores e mais inten- 
sas, desgastando bastante o relacionamento e alterando o comportamento dos participantes. 
A conclusão dos acordos e a satisfação com os resultados obtidos podem estar diretamente 
ligadas à qualidade do relacionamento entre as partes. 
 Para se identifcar as questões relativas ao relacionamento, pode-se pensar sobre as se- 
guintes perguntas: 
 – A relação envolve afeto? 
 – Quais os valores são compartilhados? Quais as divergências existentes? Houve apro- 
 vação mútua? 
 – Como está o relacionamento nesse momento? Como você gostaria que estivesse? O 
 que se pode fazer para reduzir a diferença (Gap) com o mínimo custo e risco? 
 – Que tipo de relacionamento as partes desejam? Existe confusão entre problema e 
 relacionamento? Como cada uma das partes vêem o relacionamento? 
 – Você sente que o processo que está sendo utilizado faz sentido? 
 – Fizemos algo ofensivo e/ou insultante? 
 – Deveríamos nós resolver essa questão? 
 – Como se sente o que está sendo negociado ou como as partes estão se sentindo? 
 Em resposta às questões acima, deve-se adotar como ação específca o respeito pelo 
outro, que é incondicionalmente construtivo. Lide com o problema e o relacionamento se- 
paradamente, cada um por seus méritos e pense sobre o discurso vencedor da outra parte. 
 Um bom resultado é alcançado com um relacionamento que lide bem com as diferen- 
ças, durante e após a negociação. 
 Leitura Sugerida 1 : Salacuse, Jeswald W. Ten Ways that Culture Afects Negotia- 
ting Style; Some Surveys Results. Research Report in Negotiation Journal. Plenun 
Publishing Corp. Jul/1998 
 Esse texto apresenta o resultado de uma pesquisa realizada em um universo de 370 
pessoas de 12 países e com 8 tipos diferentes de ocupação, durante quatro anos. Foram 
pesquisados profssionais de diferentes áreas, advogados, militares, engenheiros, diplo- 
matas e pessoas do setor público, estudantes, fnancistas e contadores, professores e ad- 
ministradores e marketing, dos seguintes países: Espanha, França, Brasil, Japão, Estados 
Unidos, Alemanha, Inglaterra, Nigéria, Argentina, China, México e Índia. 
 Constatou-se que a cultura pode infuenciar a percepção das pessoas e a utilização 
de elementos-chave em um processo de negociação. A prática da negociação difere de 
cultura para cultura. O conhecimento sobre as diferentes culturas ajuda aos negociadores 
melhor conhecer e interpretar o comportamento de seus parceiros e encontrar atalhos 
para superar as diferenças existentes. 
22 
5 
 
nEGOcIaçãO 
caso 1: parKer-GibsoN 
Informações gerais 
Os Parkers e os Gibsons são vizinhos. Um terreno desocupado, agora de propriedade dos 
Parkers, está entre os lotes das duas casas. A área desocupada é menor do que o mínimo 
exigido pelo regulamento de zoneamento para construção, mas tem valor potencial para 
os vizinhos adjacentes para “usos acessórios” ou simplesmente como uma área adicional. 
Os Parkers compraram o terreno alguns anos atrás por USD$ 20.000 pensando que 
poderiam construir uma quadra de tênis nele, mas nunca levaram adiante seu projeto. 
Como resultado, os Parkers procuraram os Gibsons para ver se eles gostariam de adquirir 
a área desocupada. 
Há muita margem de barganha neste caso. Os Parkers estão se mudando para outro 
estado e venderão com relutância o terreno por USD$ 15.000 para o comprador de sua 
casa, se os Gibsons não estiverem interessados. O que os vendedores não sabem é que os 
Gibsons estão muito interessados, pois recentemente receberam uma herança que plane- 
jam utilizar para expandir sua casa. 
2.2.5. alternativas 
 Alternativas são ações que podem ser realizadas por uma das partes independente dos 
interesses das outras partes. 
 Negociadores mais habilidosos devem sempre entrar em um processo de negociação 
com um mapeamento completo sobre a sua melhor alternativa caso o acordo não ocorra. A 
melhor alternativa para um acordonão negociado – MAANA é o custo de ação decorrente 
de um eventual não-acordo. Segundo Fisher et al. (1994), quanto melhor a MAANA, maior 
o poder do negociador naquele processo de negociação. MAANA não é estática ou isolada, 
portanto, um negociador deve buscar, constantemente, a melhoria da sua MAANA e a 
piora da MAANA da outra parte. 
 Para que se possam identifcar as diversas alternativas, coloca-se as seguintes questões: 
 – Qual é sua MAANA? Qual pode ser a MAANA deles? 
 – Podemos melhorar a nossa MAANA? Piorar a deles? 
 – Se nós desistirmos deste acordo para onde ambos iremos? 
 – Você sente que devemos fazer um acordo aqui? 
 – Eu prefro trabalhar algo conjuntamente? E você? 
 O objetivo é buscar um resultado ou acordo que seja melhor que a nossa MAANA - Re- 
sultados desejados. 
 Para que os resultados sejam alcançados, deve-se proceder à seguinte ação específca: 
 – Desenvolver nossa MAANA e piorar a MAANA deles, se for legítimo e caso não 
 prejudique a negociação. 
2.2.6. comunicação 
 A comunicação é constituída por mensagens e por meios pelos quais as partes trocam 
informações entre si. Deve ser clara e efciente. 
 Existem dois fatores importantes e determinantes na qualidade da comunicação: 
 – a efciência do processo de comunicação e dos canais de comunicação utilizados; e, 
 – o nível de relacionamento e compreensão entre as partes. 
 Melhor alternativa à negocia- 
ção de um acordo. (FISHER et 
a l. 1994: 17) 
 23 
5 
 
nEGOcIaçãO 
 Para um melhor posicionamento do negociador é importante que o mesmo compreenda 
o estilo de comunicação, direto ou indireto, predominante da cultura na qual a negociação 
será conduzida, avaliando como as outras partes transmitem as mensagens entre si, por meio 
de formas complexas ou de canais não convencionais de comunicação. È possível estabele- 
cer regras e padrões para a comunicação quando percebido o alto grau de animosidade entre 
as partes ou até mesmo para manter a ordem e garantir a clareza na transmissão de informa - 
ções. Sem comunicação não há negociação. A negociação é um processo de comunicação 
bilateral com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta (FISHER et al., 1994:50). 
 Pode-se observar a importância da comunicação entre empresários e negociadores bra- 
sileiros e chineses que necessitam de um tradutor, imerso no contexto da negociação, que 
não só traduzirá o conteúdo transmitido pela comunicação direta, como também deverá 
interpretar a linguagem não falada, transmitindo o signifcado da comunicação indireta. 
 As mensagens contém fatos (são inquestionáveis); opiniões (deve-se evitar discutií-las); 
sentimentos (que devem ser levados em consideração); e, negociação não-verbalizada 
(deve-se aprender com ela e ganhar inteligência. Pode constituir-se em uma fonte de mal 
entendidos e susceptibilidade). 
 Associadas a comunicação deve-se que observar as seguintes questões: 
 – Estamos ouvindo ativamente o outro? 
 – Entendemos as percepções deles? Como fazê-los entender as nossas percepções? 
 – O que queremos aprender com eles? Como podemos escutar/ouvir melhor? 
 – O que queremos comunicar? O que será persuasivo para eles? Como construir men- 
 sagens sem ambigüidades? 
 – Qual a nossa agenda e plano para negociações? Como começaremos? 
 – Como lidar com desentendimentos? 
 – Se eu entendi você disse…..? 
 – O que você me ouviu dizer? 
 – O que os outros nos escutam falando sobre isso? 
 – Você poderia me ajudar explicando mais sobre como concluiu isso? 
 – Você se importaria de me descrever seu pensamento passo-a-passo? 
 Para que um bom resultado seja obtido, deve-se ouvir antes de falar, mostrar que se 
ouviu, se entendeu, expor o raciocínio antes das conclusões e falar por nós mesmos não por 
eles. 
2.2.7. tempo 
 Tempo, utilizado como uma variável estratégica, é o tempo necessário para o desenvol- 
vimento das negociações. 
 O tempo é considerado um fator de muita importância ao longo da negociação, apre - 
sentando grande valor percebido pelas diversas culturas, independente dos objetivos esta - 
belecidos pelas partes. Pode ser manipulado estrategicamente, acelerando ou retardando as 
ações e reações durante o processo, afetando emoções, expectativas e até mesmo a conquista 
dos interesses e da satisfação como um todo. 
 Conforme apresentado por Fisher et al (1994: 24), “Quanto mais extremadas as posições 
iniciais e menores as concessões, maiores serão o tempo e o esforço dispendidos para descobrir se o 
acordo é ou não possível”. 
 Tem-se como exemplo no caso das relações Brasil-China, que os brasileiros se caracte- 
rizam por uma abordagem mais pragmática, voltada para o problema e visando resultados 
rápidos, enquanto os chineses se preocupam bastante com o aspecto do relacionamento 
entre as partes, de adquirir confança e de um estudo prévio do caso negociado. Portanto, os 
24 
Ministério pelo realizado 
processuais custas 
estudo valor: menor 
 
nEGOcIaçãO 
brasileiros devem se preparar para despender mais tempo na etapa de preparo e criação de 
valor, analisando interesses, e desenvolvendo opções. 
 Questões que devem ser perguntadas pelas partes a fm de dimensionar o planejamento 
e desenvolvimento das negociações: 
 – Quanto tempo se dispõe para preparar uma negociação e para negociar? 
 – O tempo que uma das partes dispõe é semelhante ao tempo disponível pela outra 
 parte?: – A falta de tempo pode facilitar a quebra de um impasse? ou poderia invia- 
 bilizar o melhor resultado de uma negociação? 
 Um bom resultado pode ser alcançado por meio de: 
 – Contratos contingenciais vinculando uma ação à uma outra ação; 
 – Avaliação da produtividade das negociações que representa tempo e dinheiro; 
 – A demora no julgamento das ações junto ao judiciário tem um custo muito alto; 
 – Percepção de risco (atritos, pânico e impressão negativa) difere quando as partes 
 dispõem de diferentes tempos; 
 A defnição de um tempo limite (deadline) obriga as partes a convergirem a um resultado 
de acordo. Riscos: atritos, pânico e impressão negativa. 
caso 2: sallY sopraNo 
Informações gerais 
Sally é uma distinta e experiente soprano que há dois anos não consegue um papel princi - 
pal. A companhia de ópera, Lírica, vai estrear a peça Norma em três semanas. A soprano 
selecionada para o papel principal fcou doente e precisará de uma cirurgia, e não há 
condições para se recuperar a tempo. A Lírica está ansiosa para contratar Sally, e os patro- 
cinadores autorizaram o gerente da Lírica a oferecer até $45.000 pelo contrato com Sally. 
Naturalmente a Lírica, uma organização sem fns lucrativos, gostaria de pagar menos, se 
possível. A soprano originalmente selecionada para o papel principal foi contratada por 
$30.000 e o papel secundário recebeu $ 14.000 (é prática corrente no mercado remune- 
rar as cantoras secundárias com a metade da remuneração das principais). Quatro anos 
atrás, no auge de sua carreira, Sally recebeu $22.000 pelo papel principal, porém, desde 
então, a infação e os aumentos na ópera quase duplicaram as escalas de salários. 
Sally desesperadamente quer esse papel, pois poderia lhe dar a chance de participar de 
um especial na TV. Ela estaria disposta até a cantar parte da ópera de graça, a não ser 
pelos impactos e implicações futuras que isso poderia provocar na sua reputação. Seus 
salários, para papéis secundários, nos últimos dois anos, foram entre $10.000 e $18.000. 
Há um ano atrás, ela recebeu $12.500 por um papel secundário, na peça Norma pela 
Companhia Lírica. Há rumores de que no ano passado uma inexperiente soprano, repre-sentando o papel principal, recebeu acima de $24.000. 
 “Justiça é cara para ações de 
 mostra 
que a causa de menos de R$ 
500 traz perda fnanceira para 
o autor, mesmo que seja vito- 
rioso, levando-se em conta as 
 cobradas, 
o gasto com advogados e o 
tempo em que o processo tra- 
mita até que seja fxada uma 
sentença. no caso de uma ação 
de R$ 50 mil, quase 76% desse 
valor se perderiam ao longo 
do processo judicial. (Estudo 
 da 
Fazenda). OGlobo em 4 dezem- 
bro 2005. 
25 
6 
6 
 
nEGOcIaçãO 
2.2.8. legitimidade 
 Legitimidade refere-se à percepção de quão justo é o acordo ou a proposta realizada. 
Envolvendo conceitos de justiça e eqüidade os assuntos em discussão serão avaliados e cri- 
térios eqüitativos devem ser utilizados para análise dos acordos. Alguns instrumentos como 
princípios, regulamentos, políticas e leis poderão ser utilizados como balizadores e suportes 
para a avaliação. 
 Dixit e Nalebuf (1994) oferecem mecanismos para tornar crível um compromisso. Por 
trás destes mecanismos há três princípios subjacentes: o primeiro refere-se à mudança dos 
retornos do jogo. A idéia é fazer com que o cumprimento do seu compromisso até o fm 
seja vantajoso para você, transformando uma ameaça em um aviso e uma promessa em uma 
garantia, que pode ser garantido por meio do estabelecimento de uma reputação e de con- 
tratos. Isso fará com que seja mais oneroso não cumprir o compromisso do que cumprir. 
 O segundo princípio refere-se em uma modifcação do jogo de modo a inibir o desvio 
a um compromisso anteriormente agendado. Pode-se utilizar os seguintes estratagemas: 
cortar as linhas de comunicação, destruir as pontes que permitem um recuo e, deixar o 
resultado ao acaso. 
 O terceiro princípio refere-se à manutenção do compromisso. Uma equipe pode alcan- 
çar uma maior credibilidade que um indivíduo, para isso construa credibilidade através do 
trabalho em equipe. É possível também, contratar outras pessoas para agirem em seu nome, 
assim, empregue agentes negociadores com poderes delegados. 
 O negociador deve se preocupar com a conformidade e legitimidade, buscando infor- 
mações e apoio de profssionais que conheçam o ambiente em que o negócio estará sendo 
desenvolvido. 
 Deve-se considerar para a avaliação, as seguintes questões: 
 – São utilizados critérios objetivos e persuasivos? 
 – Os atores estão abertos à persuasão? Identifcar os temores e buscar soluções de como 
 lidar com eles. 
 – Que padrões aplicaria um juiz / árbitro? 
 – O que “DEVE” dirigir um acordo? 
 – O que eles argumentarão e quais as nossas melhores respostas? 
 – Porque você acha que devemos fazer isso? 
 – Que benchmarks você possui que o faz pensar que isso é correto? 
 – Se você fosse eu como você justifcaria isso para os outros? 
 – De onde vêm estes números? 
 Um bom resultado será alcançado quando as partes não se sentem roubadas, tratadas 
injustamente, e mantém sua credibilidade sempre protegida. 
 Esses resultados dependerão de ações específcas com critérios objetivos para: 
 – Persuadi-los de que estão sendo tratados com justiça; 
 – Proteger-se de tratamento injusto. Estar aberto a argumentos racionais, sem ceder à 
 pressões 
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7 
 
nEGOcIaçãO 
caso 3: terMiNatioN teMpest 
Informações Gerais: 
Paulo Antunes trabalhou 15 anos na Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda. e foi 
desligado em junho passado, um ano e meio depois de completar 65 anos. Entrou com 
uma ação com base na Lei Federal de Discriminação a Idosos, alegando que seu desliga- 
mento seguiu a política ilegal de aposentadoria compulsória da Kane Suprimentos para 
Restaurantes Ltda. e que o seu território de vendas foi entregue a um vendedor mais 
jovem, de 35 anos. 
A reclamação e os meios de provas até o presente indicam que os seguintes fatos são incon- 
testes: 
Paulo Antunes veio trabalhar na Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda. depois que 
deixou sua principal concorrente, que faliu depois de uma aquisição alavancada mal-suce- 
dida. Naquela época, tinha 51 anos e deu graças a Deus de poder encontrar um emprego no 
setor de equipamentos e suprimentos para restaurantes. Antunes começou a trabalhar num 
projeto, desenvolvendo pequenos trabalhos de marketing, levantamentos junto a clientes e 
ao setor etc. A Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda. era na época, e continua sendo, 
um negócio familiar. A empresa era pequena, menos de 10 pessoas trabalhavam lá, e vendia 
principalmente para os restaurantes da região Nordeste dos Estados Unidos. Antunes traba- 
lhou como “gerente de operações” interno durante alguns anos, tomando pedidos pelo te - 
lefone. Há onze anos (cinco anos depois de entrar na Kane Suprimentos para Restaurantes 
Ltda.), concordou em passar a vendedor comissionado. Embora os territórios que lhe foram 
designados e as comissões acordadas tenham sofrido alguns ajustes, Antunes continuou em 
vendas comissionadas pelos próximos dez anos. A companhia agora emprega mais de 25 
pessoas. 
Mais ou menos seis meses antes de completar 65 anos (em dezembro, há dois anos), Rober- 
to Kane chamou Antunes à sala da Presidência e lhe disse que segundo a política da com- 
panhia, os funcionários deviam aposentar-se aos 65 anos. Antunes fcou inconsolável. Ele 
sabia que o pai de Kane tinha trabalhado até os 80. Porém, ao objetar, Kane puxou o velho 
manual de políticas da companhia da prateleira e lhe mostrou o parágrafo que estabelecia 
que todos os funcionários deviam aposentar-se aos 65 anos. “É mais fácil e mais justo para 
todo mundo desta forma”, disse Kane. “Além disso, já é hora de você descansar, viajar um 
pouco”. Alguns dias depois, o território de Antunes foi reduzido e alguns dos principais 
clientes do resto de seu território foram “transferidos” para Marina Mascarenhas, uma jo - 
vem de 35 anos, que antes cobria a região do alto de Nova York e Connecticut. 
Durante a festa do Natal na Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda., os Kane patro- 
cinaram uma festa-surpresa de aposentadoria para Paulo Antunes, em homenagem ao seu 
tempo de serviço. Fizeram discursos, elogiando sua lealdade e seu trabalho, e lhe presen- 
tearam com passagens para um cruzeiro ao redor do mundo com sua família. 
Antunes tirou duas semanas de férias e no início de janeiro voltou à Kane Suprimentos 
para Restaurantes Ltda., entrou na sala de Kane e disse: “Quero meu emprego de volta”. 
Tinha consultado um advogado e este lhe afrmou que aquela política de aposentadoria 
compulsória era ilegal. Surpreso, Kane prometeu falar com Antunes depois de consultar 
o advogado da companhia. Quando o advogado confrmou o que dizia a lei, Kane ofere- 
ceu a Antunes o cargo de vendedor comissionado. “Espero que não haja ressentimentos”, 
disse Kane. “Eu não sabia que estava agindo ilegalmente. Porém, a essa altura, não seria 
justo para com Maureen ou para com os clientes se voltássemos atrás. Vamos fazer alguns 
ajustes razoáveis no território.” Antunes concordou, “desde que eu tenha uma chance 
justa de fazer o meu trabalho”. LBO = Leveraged Buy-out 
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7 
 
nEGOcIaçãO 
Um ano depois, a Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda. o demitiu, alegando baixo 
desempenho nas vendas. Antunes entrou com uma ação judicial, afrmando que as ale - 
gações eram falsas, que se houve queda de desempenho esta tinha sido orquestrada pela 
Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda., através de ajustes propositados feitos nos 
territórios de vendas, no intuito fnal de defender uma política ilegal de aposentadoria. 
Antunes exige R$ 6.750.000 em danos, já que a Lei Federal de Discriminação a Idososdetermina que a indenização seja triplicada. 
O caso está em andamento há aproximadamente um ano. Foram apresentadas provas 
substanciais, embora os advogados aleguem que ainda falta tomar uma série de depoi- 
mentos. Através do advogado, Kane sugeriu que as partes participem de uma conferência 
conciliatória para tentar resolver o litígio. Antunes e seu advogado concordaram. 
2.2.9. concessões / compromissos 
 Compromissos são declarações sobre as intenções do que as partes pretendem fazer no 
futuro. 
 Dixit e Nalebuf (1994) acreditam que uma concessão hoje pode revelar-se uma estratégia 
melhor de longo prazo. Kahneman e Tversky (1982) demonstraram que surgem diferenças 
importantes nas reações de indivíduos à perguntas estruturadas, no que se refere à perdas e 
ganhos. Esta diferença é crítica para descrever o comportamento do negociador e para deter - 
minar sua disposição ou indisposição para realizar concessões. 
 Para se preparar para a realização, recomendação ou indução de concessões é necessário 
compreender a importância da “estruturação” em negociações. O que determina se um 
negociador terá uma estrutura positiva ou negativa será a seleção de uma âncora perceptiva. 
Em negociação, ambos os lados falam, tipicamente, em termos de um certo preço ou meta 
que “tem de” conseguir – estabelecendo um ponto de referência alto contra o qual são me- 
didos ganhos e perdas. Quando isso acontece, qualquer acordo que fque longe do ponto de 
referência será visto como uma perda. Esta perda percebida leva os negociadores a adotarem 
uma estrutura negativa para todas as propostas de acordo a exibirem um comportamen- 
to de tolerância ao risco e a demonstrarem que há pouca probabilidade de chegar a um 
acordo. Para evitar esses efeitos adversos da estruturação, negociadores devem estar sempre 
conscientes de suas estruturas e considerar a possibilidade de adotar estruturas alternativas 
(BAZERMAN, 2004). 
 Os efeitos da estruturação sugerem que para induzir um comportamento favorável a 
concessão em um oponente, um negociador deve sempre criar âncoras que direcionem a 
oposição para uma estrutura positiva. Isso signifca que você estará negociando em termos 
do que o outro lado tem a ganhar, aumentando assim as oportunidades para trocas e com- 
prometimentos. E mais, quando reconhecer que seus oponentes têm uma estrutura negati - 
va, deve incentivá-los a reconhecer que adotaram uma estratégia arriscada em uma situação 
em que é possível um ganho certo (BAZERMAN, 2004). 
 Para que compromissos sejam defnidos, algumas questões devem ser colocadas: 
 – Qual é a nossa autoridade? E a deles? 
 – Você tem autoridade para decidir sobre isso? 
 – Qual a autoridade que queremos ter? 
 – O que seria um acordo equilibrado e bem construído? 
 – Quais os mecanismos defnidos para modifcar os acordos durante o tempo? 
 – Quais seriam os bons produtos desta reunião? 
 – Os compromissos têm credibilidade? Há incentivos para cumpri-los? 
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nEGOcIaçãO 
 – Há um contrato que defne deveres e obrigações entre as partes? 
 – Qual é o propósito desta reunião? 
 – Outros precisam estar aqui para terminar? 
 – Podemos listar possíveis tópicos em uma lista de um acordo fnal? 
 – Deixando de lado os termos específcos, o que precisamos para uma cláusula como 
 esta? 
 – Podemos acordar que nada será fnalmente fechado antes que tudo esteja terminado? 
 Um bom resultado será alcançado quando bem planejado, que signifca serem reais e 
operacionais. 
 Para a que os compromissos sejam passíveis de realização, devem ser observadas as se- 
guintes ações específcas: 
 – Comprometimento, das partes, com o processo; 
 – Evitar defnir compromissos até ter ouvido e aprendido o sufciente; 
 – Formular compromissos em conjunto, simulando o compromisso e esclarecendo 
 situações de compromisso – direitos e obrigações. 
 29 
 
nEGOcIaçãO 
caso 4: MultiMode 
Informações Gerais 
J. Arnold é um dos três Vice-Presidentes da Multimode, empresa internacionalmente 
conhecida, sediada nos EUA, fabricando e distribuindo equipamentos de comunicação. 
Arnold está há sete anos na empresa – crescendo dentro de DRH e hoje ocupa a Vice- 
Presidência de Desenvolvimento de Recursos Humanos (DRH). Antes da Multimode, 
Arnold trabalhou dez anos em uma concorrente da Multimode. 
Multimode possui três diferentes divisões. A original e maior divisão é a divisão fabril da 
Multimode, com 8.000 funcionários e fábricas em oito cidades. A divisão Multimode 
- Serviços de Comunicação, a menor divisão, com 4.000 funcionários, está localizada 
em quatro cidades. A terceira divisão surgiu quando a Multimode adquiriu a subsidiária 
Tonepitch do Canadá. A Tonepitch tem 5.000 funcionários e opera completamente in- 
dependente da Multimode com sua própria gestão. 
T. Boyd é um dos Vice-Presidentes para orçamento e fnanças na Multimode. Boyd é 
responsável pelo acompanhamento dos processos dos orçamentos anuais. Boyd está na 
Multimode há dez anos, ocupando várias funções antes de se tornar o VP de orçamento e 
fnanças ano passado. Boyd tem a reputação, por toda a empresa, de ser um gerente duro 
e com ambição ilimitada. 
Boyd acabou de fnalizar uma revisão detalhada do orçamento preliminar de cada de - 
partamento para o próximo ano fscal. Boyd está se reunindo com as lideranças de cada 
departamento para comunicar as recomendações de J.James (CEO) sobre as recomenda- 
ções para os orçamentos do próximo ano. 
A Multimode tem obtido bons resultados nos últimos cinco anos, com a receita bruta 
crescendo a taxa média de 11% ao ano durante o período. Entretanto, os custos têm 
crescido a taxas equivalentes. Se não fosse pelos espetaculares lucros da divisão Tonepitch, 
a Multimode não se apresentaria, nem de perto, tão lucrativa quanto se mostra. James 
(CEO) solicitou a Boyd que os gastos para o próximo ano não pedem crescer acima de 
5%. James também deseja que a produtividade geral cresça. 
Arnold e Boyd se reunirão para discutir a reação de Boyd ao orçamento para DRH requi- 
sitado por Arnold. A pesar das diretrizes informadas por Boyd, indicando que nenhum 
departamento deve ultrapassar os 5% de crescimento no orçamento, Arnold requisitou 
um aumento de 8% no orçamento para DRH. Arnold anexou uma incrível quanti- 
dade de informações suportando seu orçamento, incluindo gráfcos demonstrando que 
orçamento corrente (atual ano fscal) para DRH foi muito inferior aos de empresas de 
tamanho comparável a Multimode. Arnold também demonstrou precisamente como o 
incremento no investimento em DRH contribuirá para o aumento da produtividade em 
toda a empresa. 
O DRH propôs uma reorganização fundamentada no modelo de gestão de RH adotado 
dois anos atrás pela Tonepitch. Arnold explicou que os 8% de aumento no orçamento de 
DRH é essencial para o sucesso da reorganização. 
A maioria das reuniões de Boyd com os outros departamentos, duraram menos de meia 
hora. Arnold recebeu informações de que nenhum departamento conseguiu mais de 5% 
de incremento no orçamento anual do próximo ano 
 30 
 
nEGOcIaçãO 
2.2.10. conformidade 
 O elemento conformidade refere-se ao embasamento legal necessário à viabilização de 
um acordo. 
 Refere-se à legitimidade dos contratos relativos à implementação dos acordos. Sendo 
observado também as leis e a estabilidade dos órgãos reguladores, responsáveis por legislar 
sobre o assunto, e estabelecer um foro de discussão. 
 A análise da conformidade não somente dos contratos, mas de todo o ambiente no qual 
se estabelece que a negociação deve ser realizada, a fm de que a implementação e sustenta-