Aula Gestão do Negócio de Alimentação

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11Gestão do Negócio de Alimentação
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Constituir um negócio significa dispor de uma determinada soma
de dinheiro que será investida nesse negócio, ou seja, possuir um
CAPITAL para realizar o investimento.
(Mario da Silva Oliveira)
Gestão do Negócio de Alimentação22
1.Visão Financeira e os Fatores Críticos de Controle nos Estabelecimentos:
O Tripé Básico das Empresas
A indústria de hospitalidade trabalha para alcançar dois objetivos:
1. Assegurar retorno ao investimento realizado pelos investidores.
2. Prover os clientes de produtos e serviços com qualidade diferenciada.
A VISÃO FINANCEIRA DO NEGÓCIO
Constituir um negócio significa dispor de uma determinada soma de dinheiro que será
investida nesse negócio, ou seja, possuir um CAPITAL para realizar o investimento.
Investir significa assumir o RISCO do sucesso ou insucesso
de um empreendimento. A diferença de renda que se espera
obter dos diversos tipos de investimento ou negócios é
baseada na diferença de RISCO inerente a cada
investimento.
O CAPITAL deverá compreender valores destinados à
ESTRUTURA (imóvel, decoração, equipamentos, utensílios
etc.), ESTOQUE e CAPITAL DE GIRO (parcela destinada à
manutenção do empreendimento durante os primeiros
tempos e momentos de baixa venda).
Assim, é que, ao investir um CAPITAL, ele deve gerar uma
RENDA (a rentabilidade e retorno do CAPITAL investido). O
parâmetro a ser utilizado para definir o nível de RENDA que
o investimento deve proporcionar é comparar a renda com
as diversas aplicações existentes no mercado financeiro e
negócios semelhantes.
Prevê-se que toda atividade empresarial gere uma RECEITA
e, conseqüentemente, LUCRO; isto é, produza lucros
proporcionais e adequados ao volume de recursos –
CAPITAL – aplicados para seu funcionamento (o
INVESTIMENTO) e ao risco (como visto acima).
Constituída a empresa, tudo o que acontece ali é
transformado em valores financeiros ou dinheiro. Assim, a
equação básica a ser implantada e perseguida em todo
negócio será:
RECEITA ( – ) GASTOS = LUCRO
le
le mais repertório
Receitas
São valores financeiros
recebidos por conta da
venda de um produto
(prato, refeição, bebida)
ou prestação de um
serviço. O somatório de
todos os produtos
vendidos (pratos,
bebidas, serviços), num
determinado período, é a
RECEITA BRUTA auferida
pelo estabelecimento.
Receita Líquida
É o valor financeiro da
Receita Bruta depois de
deduzidos impostos
sobre vendas (ICMS, por
exemplo) e comissões
(tais como: descontos
de cartão de crédito e/ou
taxas de serviço).
33Gestão do Negócio de Alimentação
A receita de um restaurante é calculada somando-se os valores de vendas (diariamente,
semanalmente, mensalmente ou anualmente). A composição da receita vai depender da
segmentação de cardápio de cada estabelecimento, que em geral é composta por:
RECEITA DE ALIMENTOS
 RECEITA DE BEBIDAS
A receita de um restaurante ou estabelecimento de
A&B pode ser influenciada por vários fatores como,
por exemplo: rotatividade, preço de venda, couvert
médio, propaganda, turnos, quantidade de
assentos, tempo de atendimento entre outros.
PREÇO DE VENDA - é o valor estabelecido pelo
vendedor para realizar a transferência da
propriedade de um bem ou de um serviço. No preço, estará incluído, além dos gatos, o
lucro ou o prejuízo. Assim, o preço é igual ao gasto mais o lucro ou, gasto menos o prejuízo.
GASTOS – CUSTOS E DESPESAS - compreendem os GASTOS ou desembolsos (saídas de
dinheiro) realizados nas atividades operacionais de toda empresa. Podem ser FIXOS OU
VARÁVEIS.
CUSTOS – são todos os gastos ocorridos diretamente com a atividade produtiva e que
agregam algum valor ao produto – matéria-prima, insumos, custos de pessoal diretamente
relacionados com o produto etc. No setor de A&B, devemos destacar os seguintes custos:
CMV (consumo das mercadorias vendidas) e CMO (custo de mão-de-obra).
DESPESAS - são os gastos realizados com diversas finalidades e que não agregam valor
ao produto, isto é, não fazem parte diretamente do processo de produção, mas são
necessários para o relacionamento com o cliente e o funcionamento do estabelecimento.
O volume das despesas varia de acordo com a complexidade da estrutura e podem dividir-
se em:
- Despesas administrativas - envolvem a estrutura de apoio da empresa – gerências
gerais, diretoria, recursos humanos etc.
- Despesas de vendas - são os gastos com o esforço de vendas de toda a estrutura
comercial da empresa (impostos de vendas, despesas de marketing, de vendas
etc.).
- Despesas financeiras - gastos com recursos necessários via empréstimos
bancários ou descontos praticados etc.
- Despesas gerais - gastos relativos a aluguéis, custo dos espaços administrativos,
comunicação, manutenção e outras que não se enquadram nas despesas
anteriores e na estrutura de custos.
Gestão do Negócio de Alimentação44
Gastos – Fixos e Variáveis
Gastos Fixos – são os gastos que acontecem
independentemente do funcionamento, ou não, do
estabelecimento (a porta tenha sido aberta ou não).
Temos como exemplo os seguintes gastos:
- Salários e encargos em geral.
- Aluguel e IPTU.
- Contratos fixos ou mensais de toda a
natureza.
- Outros.
Gastos Variáveis – são todos os demais gastos ou aqueles que tenham um caráter eventual
na atividade operacional ou que variem de acordo com a RECEITA, com o faturamento ou a
venda representada por valores recebidos num determinado período. Podem acontecer
sistematicamente, mas não têm um valor definido nem
são freqüentes. Temos como exemplo os seguintes
gastos:
- Material de escritório.
- CMV ou matéria-prima.
- Compra não programada de algum tipo de equipamento.
- Etc.
Mistos - são os gastos que possuem, em seu total, uma parcela fixa e uma parcela variável.
No decorrer do tempo, pode-se definir melhor o gasto, identificando-o como gasto fixo ou
como gasto um variável, definitivamente.
Gastos - Diretos ou Indiretos
Diretos – trata-se de gastos que podem ser diretamente apropriados a uma determinada
área ou setor ou, ainda, a um tipo de bem ou serviço.
Indiretos - trata-se de gastos que não se pode apropriar diretamente a um produto (bem)
ou serviço no momento de sua ocorrência. O valor do gasto deve ser rateado
proporcionalmente por setor ou por tipo de bem
De empresa para empresa, a estrutura de gastos deve ser avaliada para poder-se identificar
o que deve ser classificado como custo e o que deve ser classificado como despesa, como
fixo ou variável.
Lucro – é o resultado POSITIVO obtido na subtração dos gastos gerais da receita bruta, ou
seja, RECEITA (-) GASTOS = LUCRO.
55Gestão do Negócio de Alimentação
leitura recomendada
Livro: Tecnologias
gerenciais de
restaurantes
Autor: FONSECA,
Marcelo Traldi
ISBN: 8573591137
Páginas: 159
Formato: 24,5 X 17
Este livro facilita a tarefa
de planejar e
administrar um
restaurante, podendo
minimizar as
possibilidades de
fracasso,
transformando-as em
possibilidades de
sucesso.
Já a MARGEM DE LUCRO é definida pela diferença
entre o valor de venda e os vários níveis de custos e
despesas.
Como uma empresa consegue obter lucros? Quais
as estratégias que deve estabelecer para gerar lucros e
manter a capacidade de competição?
Há, basicamente, duas maneiras para qualquer empresa
ganhar dinheiro:
- através da margem de ganho (ou margem de lucro)
- através da rotatividade dos negócios, ou,
- combinando as duas estratégias
A alteração de cada uma das variáveis, aumento de preço ou
diminuição de custos e despesas, representa uma tomada
de decisão de como compensar qualquer alteração ocorrida
no resultado (LUCRO OU PREJUÍZO).
Caso haja uma pressão de concorrência e uma conseqüente
necessidadede diminuição de preços, além de rever custos
e despesas, a alternativa será o aumento da rotatividade de
vendas ou aumento da RECEITA.
Por que Adminidtrar e Controlar Gastos (Custos e
Despesas)?
O atual momento econômico identificado com a globalização
apresenta mudanças significativas para a administração das
empresas (desde as pequenas empresas até os grandes
conglomerados). Não só mudou o mundo dos negócios
como também mudaram os consumidores em geral, que
mediante a infinita oferta de produtos e serviços tornaram-
se cada vez mais exigentes e menos dependentes de
marcas.
O segmento de alimentos e bebidas (A&B) sempre experimentou grande concorrência.
Hoje, além da concorrência, todo estabelecimento convive com grandes desafios no sentido
de conquistar espaço junto ao mercado e identificar-se com aqueles que serão seus clientes.
Porém, não basta conhecimento da clientela e qualidade dos produtos ofertados. Para
perpetuar um negócio que se tem mostrado efêmero nos últimos tempos, com uma
conseqüente queda nos níveis de retorno, faz-se necessária uma boa administração
operacional e uma, ainda melhor, administração financeira.
Administrar financeiramente significa fazer com que os recursos (dinheiro) disponíveis
sejam suficientes para pagar os compromissos que a empresa já assumiu no passado,
está assumindo atualmente e assumirá no futuro. Esse futuro envolve o planejamento e a
gestão financeira.
Gestão do Negócio de Alimentação66
Pode-se afirmar que a gestão (do inglês management) faz parte dos princípios básicos da
administração - um processo que consiste no planejamento, organização, atuação e
controle para determinar e alcançar objetivos definidos com a utilização de recursos e a
contribuição de pessoas.
Analisando o TRIPÉ BÁSICO DAS EMPRESAS:
a. Produção
b. Vendas / Marketing
c. Finanças
Tem-se o “Prumo” (quarta função) dado por Planejamento e
Controles.
Assim, os pilares ou a estabilidade de toda administração e,
principalmente, da administração financeira são representados pelo planejamento e pelo
controle. As funções de Planejamento e Controle são os fatores determinantes dos rumos
das empresas: o sucesso ou o insucesso!
Enquanto o PLANEJAMENTO:
- estabelece a missão e os objetivos;
- examina as alternativas para atingi-los;
- determina as necessidades de recursos para
execução;
- cria a estratégia para atingir os objetivos.
O CONTROLE busca confirmar se os objetivos foram
alcançados, pois:
- compara o realizado com o planejado;
- toma decisões para melhoria do desempenho;
- foca os recursos utilizados: humanos, financeiros,
materiais, tecnologia, informações etc.
Os RECURSOS compreendem o PATRIMÔNIO da
organização. Temos oito categorias básicas de RECURSOS
a serem geridos:
le
le mais repertório
Controle
É uma das funções
mais importantes e
mais fáceis de serem
relegadas a um
segundo plano nas
atividades empresariais.
Está intimamente ligada
ao processo de
gerenciamento. Na
realidade, é uma
extensão do processo
gerencial.
Uma definição prática e
funcional de
GERENCIAMENTO
(GESTÃO) é: “usar o que
se tem para se fazer o
que se quer”. Utiliza-se
de RECURSOS
disponíveis para o fim
de atingir objetivos
organizacionais.
1. PESSOAL
2. DINHEIRO
3. PRODUTOS
4. TEMPO
5. PROCESSOS
6. ENERGIA
7. INSTALAÇÕES
8. EQUIPAMENTOS
77Gestão do Negócio de Alimentação
O perfeito desenvolvimento da gestão dá-se a partir do momento que se tem domínio sobre
os processos operacionais e controle sobre os RECURSOS.
Portanto, a gestão de um estabelecimento de Alimentos & Bebidas deve visar, além das
atividades operacionais normais, a objetivos focalizados:
- nas condições econômicas nacionais e regionais;
- na capacidade sócio-econômica de seu público-alvo;
- nos interesses dos clientes (marketing);
- nas obrigações profissionais;
- nos interesses societários;
- nos níveis de lucro / ou custos.
Por maior que seja a disponibilidade do RECURSO FINANCEIRO, eles sempre terão uma
determinada limitação. Assim sendo, cabe à gerência decidir sobre a melhor maneira de
atingir os OBJETIVOS através da utilização dos recursos disponíveis e das condições
econômicas e mercadológicas.
Avaliar os resultados alcançados e comparar com os objetivos traçados só se consegue
através da utilização de CONTROLES desenvolvidos para cada uma das oito categorias de
recursos.
Numa definição simples, o controle auxilia o gestor a assegurar-se de que os RESULTADOS
REAIS das operações aproximam-se o máximo possível dos RESULTADOS PLANEJADOS.
Como controlar sem interferir nas demais atividades operacionais? Como ajustar meios
ou formas de controle que estejam de acordo com o tamanho e a estrutura da empresa e de
seus gestores?
Esta é uma pergunta simples para um assunto complexo que este curso busca elucidar.
Pois, cada empresa é única e, únicos também são seus gestores. O que nos cabe é
apresentar os meios formais para que se possam adaptar os meios de controle aos
processos operacionais.
As etapas básicas do controle dos processos:
Para que os sistemas de controle sejam executados de forma a se obter resultados
positivos, os padrões definidos – planejados – devem ser elevados para oferecer desafios
e estimular a excelência, mas não tão elevados que não possam ser atingidos e resultem
em frustração.
Definir Padrões
PLANEJAR
Mensurar 
Resultados Reais 
CONTROLAR
Comparar o Real ao
Padrão Definido
AVALIAR
TOMAR AS
AÇÕES
CORRETIVAS
Gestão do Negócio de Alimentação88
Exemplo de pontos a serem observados no processo de controle:
- Todos os funcionários envolvidos deverão participar do processo para que haja
comprometimento nos trabalhos, para tanto reuniões periódicas de análise conjunta
(feedback) serão imprescindíveis.
- No início, os custos de alimentos e bebidas previstos (CMV) não deverão exceder
em demasiado a média ideal e ao mesmo tempo a qualidade dos produtos e
serviços não deverão cair abaixo dos pré-requisitos mínimos definidos.
- Ao atingir-se os custos almejados, o novo patamar a ser alcançado pode baixar
1% ou 2% até atingir um padrão definitivo.
2. Plano de Contas - Movimentação Financeira
As contas financeiras dividem-se entre contas para crédito (entradas) e contas de débito
(saídas). Elas integram-se à contabilidade da empresa que fornecerá, a partir dos
lançamentos contábeis, informações econômicas, patrimoniais, financeiras e operacionais.
São, também, integradas ao sistema de custos que fornecerá relatórios para a apuração
dos resultados.
sa
ib
a 
m
ai
s
Para que os sistemas de controle a serem adotados sejam produtivos, ou seja,
tempo e dinheiro empregados não sejam considerados como despesa inútil, faz-
se necessária a adoção de algumas ações:
Precisão – antes de tudo, os sistemas devem ser eficazes em termos de custo e
de pessoal envolvido, o que significa sistemas adequados ao porte do
estabelecimento para que sejam os mais objetivos possíveis.
Cronologia – o tempo entre geração dos dados e sua análise devem ser os mais
curtos possíveis: diário, semanal, quinzenal e mensal (que finaliza as informações
do período), de forma a se mostrarem úteis na condução dos negócios.
Praticidade – os sistemas de controle devem ser práticos o bastante para que
todos os envolvidos o entendam e colaborem na execução.
Flexibilidade – como a área de Alimentos & Bebidas sofre mutações diárias em
função dos recursos envolvidos, os sistemas de controle devem ser analisados e
substituídos alguns itens ou modificados os processos para que o dinamismo
seja mantido.
Comprometimento – todos os envolvidos (gestores e funcionários) devem estar
envolvidos (comprometidos) com os sistemas propostos a fim de que se consiga,
efetivamente, controles eficientes.
99Gestão do Negócio de Alimentação
Deve-se proceder à numeração decada tipo de conta gerando, quando necessário, SUB-
CONTAS por setor, área ou outros.
Por exemplo:
10. ENTRADAS
11. DINHEIRO
12. CARTÃO DE CRÉDITO
13. CHEQUE REFEIÇÃO
14. DESCONTOS OBTIDOS
15. RECUPERAÇÃO DE DESPESAS
16. CRÉDITOS COM SÓCIOS
17. FINANCIAMENTOS
18. OUTROS
20. SAÍDAS
21. GASTOS COM MÃO DE OBRA
21.1. SALÁRIOS
21.2. ENCARGOS
21.3. GRATIFICAÇÕES E BENEFÍCIOS
21.4. 13º. SALÁRIO
21.5. FÉRIAS
21.6. VALE TRANSPORTE
 22. ESTOQUE
 22.1. ALIMENTOS
 22.2. BEBIDAS
 22.3. MATERIAL DE CONSUMO
 22.4. PRODUTOS DE REVENDA
PLANO DE CONTAS
O plano de contas de uma empresa é a formulação de uma série de códigos
(alfanuméricos) e de determinada nomenclatura para designar, registrar e controlar
a movimentação de materiais, produtos e serviços e, seus respectivos valores
financeiros que entrem ou saiam da empresa sob o título de compra, venda ou outras
formas.
Gestão do Negócio de Alimentação1010
Plano de Contas - Movimentação de Mercadorias
Também, como no plano de contas financeiro e para a devida organização e controle do
consumo e da eficiência operacional, os produtos devem ser organizados seguindo uma
determinada metodologia ou lógica.
No caso do estabelecimento gastronômico, o plano de contas deve apresentar cada produto
(matéria-prima) por setor ou área. Na compra de produtos, deve enumerar cada item de
forma que ao ser manipulado (entrada ou saída de estoque) o sistema possa identificá-lo.
Os setores a serem considerados poderão ser distribuídos por grupos de tipos de produtos
e definidas faixas de numeração para cada grupo e/ou sub-grupos de forma que possam
ser contempladas na digitação de novos produtos por setor, como por exemplo:
AVES
BOVINOS
PEIXES E FRUTOS DO MAR
SUÍNOS
EMBUTIDOS
LATICÍNIOS
HORTI-FRUTI
Na venda de produtos, serão distribuídos códigos para os itens do(s) cardápio(s), também
subdividido por setor ou tipo de produtos e seus sub-grupos, do tipo:
ALIMENTOS
ENTRADAS
SALADAS
PRATOS QUENTES
SOBREMESAS
SECOS E LATARIAS
ESPECIARIAS
PÃES
MASSAS
PRODUTOS DE HIGIENE
MATERIAL DE USO
OUTROS
BEBIDAS
ALCOÓLICAS
CERVEJAS
DESTILADOS
VINHOS
OUTROS
NÃO-ALCOÓLICAS
REFRIGERANTES
SUCOS
OUTROS
1111Gestão do Negócio de Alimentação
3. Índices Gerenciais ou de Desempenho
Todo índice (%) reflete em números o desempenho de uma atividade e pode expressar
numericamente a qualidade com que se está gerindo uma OPERAÇÃO (período
compreendido por: café da manhã, almoço, jantar etc.) ou período temporal (semana,
quinzena, mês ou ano). Os índices gerenciais relativos às operações e processos da área
de A&B são representados por:
COUVERT MÉDIO
C.M. = Total de Receita
 Número de Couvert’s
Exemplo:
Receitas do período = R$ 80.000,00
Número de Couverts = 2000
C.M. = R$ 40,00
DISPONIBILIDADE TOTAL DE ASSENTOS = Nº de assentos
disponíveis X Nº de dias trabalhados X Nº de operações
le
le mais repertório
Couvert Médio
Trata-se do cálculo de
receita média por
cliente, o quanto cada
cliente gasta ou
consome no
estabelecimento. Este
índice pode ser utilizado
para grupos de produtos
como alimentos,
bebidas: alcoólicas e
não alcoólicas,
entradas, pratos
principais e
sobremesas; ou por
operações de
funcionamento, como
almoço e jantar ou meio
de semana e final de
semana. Neste caso, a
receita a ser utilizada é
só a do grupo de venda
ou do período
analisado.
Gestão do Negócio de Alimentação1212
Exemplo:
1313Gestão do Negócio de Alimentação
Disponibilidade Total de Assentos = Nº de assentos
disponíveis X Nº de dias trabalhados X Nº de operações
Disponibilidade de Assentos – trata-se do cálculo do número
de assentos (cadeiras) disponíveis em determinado período
analisado ou por operação, ou seja, expressa a ocupação
dos assentos disponíveis para a venda e quantas vezes
cada assento é ocupado, em média, em um período.
Exemplo:
Número de assentos = 40
Dias abertos = 30
Número de operações = 02 (almoço e jantar)
DISPONIBILIDADE TOTAL = 40 ASSENTOS X 30 DIAS X
02 OPERAÇÕES =
= 2.400 assentos/mês
Rotatividade de Assentos
Rotatividade = total de couverts ou,
 disponibilidade
ROTATIDADE DE ASSENTOS = Nº de Couverts
 Nº de Assentos disponíveis
Total de couverts durante o mês = 2.000
Disponibilidade de assentos no
período acima = 1.200 assentos p/ mês
Rotatividade = 1,66
ROTATIDADE= 2.000 = 1,66
 1.200
 (assentos ocupados durante o mês)
le
le mais repertório
Disponibilidade de
Assentos
Trata-se do cálculo do
número de assentos
(cadeiras) disponíveis
em determinado
período analisado ou
por operação, ou seja,
expressa a ocupação
dos assentos
disponíveis para a
venda e quantas vezes
cada assento é
ocupado, em média,
em um período.
Rotatividade de
Assentos
Trata-se de índice que
calcula, a partir do
número de clientes
atendidos, o giro obtido
por assento ocupado.
Esse cálculo apresenta
um índice de quanto se
está maximizando a
estrutura do
estabelecimento. Deve
ser apurado
diariamente, por período
(mensal e semanal), por
operação (almoço e
jantar) etc.
Gestão do Negócio de Alimentação1414
le
le mais repertório
le
le
Potencial de Receitas
Com base nos índices acima, pode-se ter uma idéia do potencial de receita de um
estabelecimento - um dado importante para estabelecer projeções de movimentos
futuros.
Rotatividade de Estoque ou Giro de Estoque
Trata-se do índice que irá controlar o giro da mercadoria em estoque ou o tempo
que a mercadoria fica parada no estoque. Mercadorias com baixos índices podem
demonstrar que não estão girando, conseqüentemente, podem deteriorar-se,
significando perdas. Além disso, mercadoria parada muito tempo no estoque
representa dinheiro parado, ou seja, o valor de capital de giro do negócio acaba
sendo proporcionalmente muito alto.
Quanto mais altos os índices, significa uma alta rotatividade de mercadorias no
estoque. Por um lado, isto é bom, pois há pouco dinheiro parado no estoque. No
entanto, trabalhar com estoque baixo requer um bom planejamento de compra e
previsões de consumo para não faltar mercadoria para a venda.
O tipo de restaurante, tamanho, localização e processo de armazenagem
influenciam o índice. Cada grupo de produtos deve ter cálculo individualizado, pois
o comportamento do giro e rotatividade é maior ou menor conforme o grupo de
produtos. Temos como exemplo:
- Alimentos (por tipos de alimentos).
- Bebidas alcoólicas (por tipos de bebidas).
- Bebidas não alcoólicas.
- Suprimentos de limpeza.
- Embalagens.
- etc.
1515Gestão do Negócio de Alimentação
POTENCIAL DE RECEITA = Couvert médio X Rotatividade X Disponibilidade
Exemplo:
Levantar o potencial de receita de um estabelecimento a partir de três diferentes índices:
1. índice pessimista
2. índice médio
3. índice otimista
Potencial de Receita 1. = R$ 40,00 X 0,7 X 2.000 = R$ 56.000,00
Potencial de Receita 2. = R$ 40,00 X 1,1 X 2.000 = R$ 88.000,00
Potencial de Receita 3. = R$ 40,00 X 2,0 X 2.000 = R$ 160.000,00
ROTATIVIDADE DE ESTOQUE OU GIRO DE ESTOQUE
GIRO DE ESTOQUE = Consumo de Mercadorias
 Estoque médio
Para apurar o valor da rotatividade de estoque, deve-se inicialmente, calcular o valor médio
dos estoques durante determinado período (por exemplo: 01 mês):
Estoque inicial = R$ 15.500,00
Estoque final = R$ 10.500,00
Compras = R$ 20.000,00
VALOR MÉDIO DE ESTOQUE = Estoque Inicial + Estoque Final
 2
VME = R$ 15.500,00 + R$ 10.500,00 VME = R$ 13.000,002
CONSUMO DE MERCADORIA = Estoque inicial + Compras – Estoque final
CMV = R$ 15.500,00 + R$ 20.000,00 - R$ 10.500,00 =
CMV = R$ 25.000,00
Gestão do Negócio de Alimentação1616
A rotatividade de estoque poderá ser observada através do seguinte cálculo:
GIRO DE ESTOQUE = Cons. de Matéria Prima
 Inventário Médio
GE = R$ 25.000,00 = 1,92 (vez)
 R$ 13.000,00
Conclusão:
1. O resultado diz que o VALOR MÉDIO DE ESTOQUE, de R$ 13.000,00, gira 1,92 vezes.
2. No período de um mês, o valor equivalente ao giro é de R$ 24.960,00, pois:
GE X VME = R$ 24.960,00
1,92 X R$ 13.000,00 = R$ 24.960,00
3. Caso sejam apurados os giros por grupos de produtos, pode-se observar tipos de
produtos com menor giro e tipos de produtos com maior giro que, na média, comporão o
giro acima de 1,92. Produtos como vinho ou algumas bebidas poderão obter um giro bem
baixo.
Relação de Tipos de Restaurantes e Índices Médios
Quando se procede à análise dos índices gerenciais de um estabelecimento, deve-se
obter os os melhores índices possívies:
- para custos: os menores índices de custos;
- para giro e couvert médio: os maiores valores.
Assim sendo e a partir de observações (não científicas) de mercado, pode-se estabelecer
uma tabela de índices relativa à tipologia de estabelecimentos gastronômicos que deve
levar em consideração o conceito adotado. É importante frisar que restaurantes de mesma
tipologia podem obter índices variados, de acordo com o estilo, tipo de serviço, localização
e até mesmo o horário de funcionamento. Porém, podemos utilizar como valores indicativos,
os seguintes valores:
OBS: os valores acima são indicativos em relação a cada tipo de estabelecimento, não se
tratando de uma verdade absoluta.
TIPOLOGIA CMV (%) CMO (%) Giro Couvert Médio ($)
Econômico
Familiar
Moderado
Luxo
35
33
30
25
até 20
20 a 25
25 a 30
acima de 30
3 a 5
2 a 4
1,5 a 2,5
até 1,5
até 20,00
20,00 a 50,00
40,00 a 100,00
acima de 100,00
1717Gestão do Negócio de Alimentação
le
le mais repertório
Cardápio - relação de
pratos de uma
refeição, carta ou
menu com o objetivo
de atender à
EXPECTATIVA E
SATISFAÇÃO DO
CLIENTE.
Características de um
cardápio - fixo
ou variável (sazonal
ou temporal e
promocional); de
preço fixo e preço
variável; a la carte ou
self-service; com nível
básico, intermediário
ou superior.
4. Cardápio x Conceito do Estabelecimento
O CARDÁPIO é o CARTÃO DE VISITAS de um restaurante.
Constitui-se num dos primeiros instrumentos de
aproximação com o cliente. Ele começa a mobilizar e a
despertar a motivação do cliente em favor do
estabelecimento pelo fato de associar visualmente a
qualidade dos pratos oferecidos, instalações e serviço.
Tem uma função básica que é facilitar e estimular a VENDA
e, como conseqüência, estimular o desejo do cliente na
escolha do maior número de pratos sugeridos. Portanto, o
cuidado com o cardápio é essencial para a atividade de um
estabelecimento. CHAMADO DE VENDEDOR SILENCIOSO
(deve “falar” ao público).
Todo cliente busca um restaurante com o intuito de satisfazer
desejos, expectativas ou necessidades de ordem física e
emocional.
Determinado o PÚBLICO-ALVO que se deseja atingir e
definido o CONCEITO do empreendimento, precisa-se
estabelecer uma conexão entre estes e o CARDÁPIO. É
necessário comunicar a existência do produto ou serviço
através de técnicas específicas.
Esta conexão com o consumidor vai fazer parte da estratégia de marketing que visa o
aprimoramento da relação de troca entre a empresa e seu mercado. O cardápio estabelece
uma marca e participa da identidade visual e contextual do empreendimento.
A apresentação externa e interna de um cardápio traduz o estilo e a personalidade do
estabelecimento (conceito).
Por outro lado, o cardápio será uma base para o
controle dos processos de um estabelecimento
de A&B, pois é através dele que se determinam
muitos dos processos operacionais. Cada
atividade interna no estabelecimento tem uma
relação direta ou indireta com o cardápio, já que a
grande maioria dos processos visa ao
atendimento do cardápio.
Na fase de planejamento de um novo negócio, a
partir do conceito (aspecto subjetivo) o
planejamento do cardápio vai significar o aspecto
físico do início desse plano e o desencadeador
das necessidades a serem atendidas.
Em suma, o cardápio é a parte mais importante do conceito de um estabelecimento/
restaurante.
O processo de decisão deve pautar-se na lógica e não nos instintos do coração. Nem
sempre o que agrada ao gestor é o que agrada ao cliente.
no non on...........809
no non on...........809
no non on...........809
no non
on...........809
no no
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Gestão do Negócio de Alimentação1818
É extremamente importante descobrir e monitorar as
motivações que levam os clientes aos restaurantes.
Quais são as expectativas relativas a cada tipo de
estabelecimento?
Somente com o desenvolvimento de pesquisas de
demanda (consumidores) pode-se estabelecer uma
linha de conhecimento dessas expectativas e, portanto,
estabelecer o plano estratégico de cada negócio.
Essa definição de “conceito e tipologia”; por sua vez,
conduzirá o investidor ou os responsáveis pelo
planejamento do estabelecimento de A&B à adequação:
- do tipo de serviço mais adaptado;
- do tipo de produtos a serem manipulados;
- do valor nutricional;
- da qualificação da brigada;
- do número e tipo de pessoas necessárias
às atividades;
- do modelo de equipamentos necessários;
- do tipo de materiais a empregar;
- da padronização das receitas;
- apresentação física de cada prato;
- dos custos a serem suportados.
- E respostas para: ONDE? COMO? POR
QUÊ? PARA QUEM?
Portanto, há que se considerar uma relação direta entre:
CONCEITO X CARDÁPIO X PROCESSOS X CUSTOS.
Através do estudo de cada PROCESSO (produção,
vendas/atendimento, compras, recebimento,
armazenamento etc.), pode-se definir:
- os espaços internos – “lay-out”;
- a circulação interna;
- a disposição dos equipamentos;
- a manipulação de utensílios;
- a quantidade de materiais necessários ao
funcionamento.
leitura recomendada
Livro: O Restaurante -
Conceito e Operação
Autor: Walker, John;
Lundberg, Donald E
ISBN: 853630118X
Páginas: 336
Formato : 25,5 X 18
Ter sucesso como dono de
restaurante exige mais do
que uma idéia na cabeça e
disposição para o trabalho.
É preciso definir um
conceito, encontrar um
nicho de mercado, elaborar
planos de marketing e
negócios e contar com
recursos financeiros. Este
texto cobre todos os
aspectos da concepção,
abertura e administração
de todos os tipos, de uma
franquia de fast food a um
sofisticado
estabelecimento.
O livro oferece a alunos,
chefs e empreendedores
informação com a
qualidade e a abrangência
necessárias para alcançar
o sucesso em um setor
altamente competitivo e
lucrativo.
1919Gestão do Negócio de Alimentação
Portanto, a composição de “gastos de investimentos” se dará a partir da clara definição e
adequação dos PROCESSOS OPERACIONAIS baseados no tipo de cardápio e conceito do
estabelecimento.
Estratégias de Planejamento do Cardápio
No passado, o gerente de serviços de alimentação diversificava o cardápio adicionando
novos itens. Uma vez que os itens eram preparados a partir de ingredientes básicos, o
número e variedade de ingredientes in natura aumentavam respectivamente.
A chamada “racionalização” de produtos (insumos) limita o cardápio aos itens que melhor
realçam a imagem do estabelecimento. Seu propósito é simplificaro cardápio pelo gosto e
a eficiência operacional. Por sua vez, um estabelecimento pode oferecer vários itens que
usam os mesmos ingredientes. Essa utilização cruzada capacita o estabelecimento a
preparar e servir tantas seleções de cardápio quantas forem possíveis, com um número
limitado de ingredientes in natura.
Quando o cardápio é cuidadosamente planejado para garantir equilíbrio às suas seleções
em cada categoria, o resultado dessa estratégia pode ser uma melhoria dos pontos de
controle de compras, recebimento, estocagem, distribuição, produção e serviço.
Ressaltamos mais uma vez que se deve sempre levar em conta antes da estruturação
física do cardápio, o conceito e o tipo a ser explorado, analisando ingredientes, louças,
processos de cocção e serviço que estejam entrelaçados com o conceito do restaurante.
Da mesma forma que o planejamento de uma empresa, um bom planejamento de cardápio
há de contribuir com a formatação e a gestão de gastos do estabelecimento gastronômico,
racionalizando e objetivando seus processos operacionais.
Gestão do Negócio de Alimentação2020
bibliografia
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Passaporte para o sabor:
tecnologias para a
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Anotações:
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