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PROJETO INMETRO
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Conteúdo Programático
� Planejamento Estratégico;
� Gestão de Projetos;
� Gestão da Qualidade;
� Gestão Governamental;
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Introdução
� Novos paradigmas da Administração:
Há uma mudança de paradigma em todos os níveis da 
sociedade: político (poder), econômico (mercados), 
tecnológico (inovação), ambiental (impactos) e social 
(responsabilidade social).
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Introdução
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Introdução
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Introdução – Processo Administrativo
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Introdução – Organização vista como processos
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Introdução – Organização vista como processos
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Introdução – Organização vista como processos
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Introdução – Organização vista como processos
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Introdução – Organização vista como processos
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Introdução – Organização vista como processos
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Introdução – Organização vista como processos
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Introdução – Organização vista como processos
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Introdução – Organização vista como processos
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Introdução – Organização vista como processos
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Introdução – Dimensões do Desempenho Organizacional:
Eficiência x Eficácia x Efetividade
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Introdução – Dimensões do Desempenho Organizacional
Eficiência x Eficácia x Efetividade
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Introdução – Dimensões do Desempenho Organizacionaal
Eficiência x Eficácia x Efetividade
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Introdução – Dimensões do Desempenho Organizacional
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Introdução – Processos vs Desempenho Organizacional
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Introdução – Organização vista como processos
� Tipos de Processos:
�Processos Finalísticos;
�Processos de Suporte;
�Processos de Gestão; e
�Processos Chaves.
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Introdução – O Ambiente Organizacional
� Tipologia;
� Dinâmica;
� Complexidade; e
� Variáveis.
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Introdução – Ambiente Organizacional
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Introdução – Ambiente Organizacional
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Introdução – Ambiente Organizacional
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Introdução – Ambiente Organizacional
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Introdução – Ambiente Organizacional
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Introdução – Ambiente Organizacional
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Introdução – Administrador e suas Habilidades
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Introdução – Administrador e suas Habilidades
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Planejamento Organizacional
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Planejamento Organizacional (abrangência)
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Planejamento Organizacional – Níveis Hierárquicos
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Planejamento Estratégico - Histórico
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Escolas de Planejamento Estratégico
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Escolas de Planejamento Estratégico
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Matriz BCG
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Modelo de Porter
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Modelo de Porter
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Estratégias Genéricas de Porter
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Planejamento Baseado em Cenários
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Planejamento Baseado em Cenários
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Planejamento Baseado em Cenários
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Construção dos Cenários
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Planejamento Baseado em Cenários
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Direcionadores Estratégicos
Missão x Visão x Valores
� Missão da Organização
�A declaração de missão da organização deve 
refletir a razão de ser da empresa, qual o seu 
propósito e o que a empresa faz. Geralmente 
a declaração da missão é curta, com no 
máximo duas sentenças ou um pequeno 
parágrafo. Para que a declaração de missão 
da sua empresa seja efetiva, ela deve: 
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Direcionadores Estratégicos
� Visão da Organização
�A declaração de visão é a declaração da 
direção em que a organização pretende 
seguir, ou ainda, um quadro do que a 
organização deseja ser. Trata-se ainda da 
personalidade e caráter da empresa. Assim, a 
declaração de visão de uma empresa deveria 
refletir as aspirações da empresa e suas 
crenças. 
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Direcionadores Estratégicos
� Valores – Exemplo:
�Sociais
�Ambientais
�Morais
�Éticos
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Planejamento Estratégico do INMETRO
Matriz SWOT
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Planejamento Estratégico do INMETRO
Matriz SWOT
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Planejamento Organizacional 
Matriz SWOT
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GESTÃO 
ESTRATÉGICA
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Tipos de Gestão Estratégica
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Gestão estratégica Competitiva
� Gestão da Estratégia Competitiva: 
� Avaliar a competitividade;
Pergunta: O que é competitividade?
É o resultado de uma disputa da organização em confronto com seus concorrentes na busca de 
preferências do seu público-alvo ou do seu mercado.
� Alta competitividade indica que o resultado da disputa, real ou potencial, atual ou futura, é favorável à
organização; 
� Ferramenta para medi-la: Benchmarking;
� Perguntas para orientar uma avaliação da competitividade: 
�� Existem mudanExistem mudançças dras dráásticas no ambiente competitivo?sticas no ambiente competitivo?
�� A direA direçção estão estáá atenta a elas e tomando as providências?atenta a elas e tomando as providências?� Existem novos concorrentes chegando no mercado?novos concorrentes chegando no mercado?
�� Como estComo estáá sua participasua participaçção neste mercado?ão neste mercado?
�� A direA direçção estão estáá atenta e revendo sua estratatenta e revendo sua estratéégia competitiva?gia competitiva?
� Os fatoresfatores--chave de escolha na competitividade estão mudando?chave de escolha na competitividade estão mudando?
� A organizaorganizaçção estão estáá se capacitando adequadamente para ser forte nos novos fatoresse capacitando adequadamente para ser forte nos novos fatores--chave que estão surgindo?chave que estão surgindo?
�� Estão ocorrendo jogadas audaciosas dos competidores, ameaEstão ocorrendo jogadas audaciosas dos competidores, ameaççando nossas atividades?ando nossas atividades?
� A diredireçção estão estáá preparada para as contrapreparada para as contra--medidas consideradas necessmedidas consideradas necessáárias e efetivas?rias e efetivas?
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Gestão Estratégica de Portifólio
� Gestão Estratégica do Portfólio: 
� Avaliar o Portfolio;
� Pergunta: O que é o Portfólio?
É o conjunto estruturado das áreas estratégicas de uma dada organização para as quais se deve 
estabelecer, estratégias específicas e diferenciadas.
� Em outras palavras: é uma particular combinação de produto ou serviço com um segmento de mercado 
ou de público-alvo para a qual a organização decide planejar uma estratégia específica.
� Perguntas para orientar uma avaliação de Portfólio: 
�� As perspectivas de crescimento e de volumes são satisfatAs perspectivas de crescimento e de volumes são satisfatóórias?rias?
�� As perspectivas de resultados no longo prazo são boas?As perspectivas de resultados no longo prazo são boas?
�� Existem novas oportunidades demandando escolhas difExistem novas oportunidades demandando escolhas difííceis para investimentos em novas atividades?ceis para investimentos em novas atividades?
�� A direA direçção estão estáá atenta e bem orientada para tomar as melhores decisões estratatenta e bem orientada para tomar as melhores decisões estratéégicas?gicas?
�� Existem atividades e negExistem atividades e negóócios antigos demandando recursos e atencios antigos demandando recursos e atençção da direão da direçção, sem nenhuma perspectiva real de ão, sem nenhuma perspectiva real de 
resultados?resultados?
�� A direA direçção jão jáá tomou as decisões adequadas para descontinuar a atividade?tomou as decisões adequadas para descontinuar a atividade?
�� Existem conflitos pela disputa de recursos de investimentos em nExistem conflitos pela disputa de recursos de investimentos em negegóócios de futuro discutcios de futuro discutíível?vel?
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Gestão da Flexibilidade e Vulnerabilidade
�� Gestão da Flexibilidade e da Vulnerabilidade:Gestão da Flexibilidade e da Vulnerabilidade:
� Avaliação da organização para enfrentar ameaças e riscos; 
� A sobrevivência da organização ligada a sua flexibilidade e agilidade para enfrentar desafios e ameaças;
� Perguntas para orientar uma avaliação flexibilidade e vulnerabilidade: 
�� EstEstáá tudo mudando muito rtudo mudando muito ráápido, para direpido, para direçções que não se imaginavam quais seriam?ões que não se imaginavam quais seriam?
�� A direA direçção estão estáá agindo no sentido de contornar essas situaagindo no sentido de contornar essas situaçções e dar um direcionamento estratões e dar um direcionamento estratéégico para elas?gico para elas?
�� HHáá novas leis e regulamentanovas leis e regulamentaçções no setor onde a empresa atua?ões no setor onde a empresa atua?
�� A organizaA organizaçção estão estáá preparada para enfrentar novas situapreparada para enfrentar novas situaçções?ões?
� Existem riscos e turbulências potenciais no ambiente externo? 
�� A direA direçção tem mecanismos para rapidamente se ão tem mecanismos para rapidamente se reconfigurarreconfigurar para operar sob novas condipara operar sob novas condiçções?ões?
�� Existe plano contingente prExiste plano contingente préé--aprovado para as principais eventualidades?aprovado para as principais eventualidades?
�� HHáá oportunidades cujo aproveitamento dependa de decisões e providêoportunidades cujo aproveitamento dependa de decisões e providências urgentes?ncias urgentes?
�� As atividades, os mercados ou os recursos estão concentrados sobAs atividades, os mercados ou os recursos estão concentrados sob um mesmo fator de risco?um mesmo fator de risco?
�� Existem aExistem açções concretas para minorar esta contingência?ões concretas para minorar esta contingência?
�� Existe um processo sistemExiste um processo sistemáático de se examinar o horizonte da organizatico de se examinar o horizonte da organizaçção para se detectar eventuais problemas ão para se detectar eventuais problemas 
futuros?futuros?
�� Existem planos claros, detalhados e conhecidos para prevenir os Existem planos claros, detalhados e conhecidos para prevenir os efeitos desastrosos no caso dos riscos se efeitos desastrosos no caso dos riscos se 
materializem?materializem?
�� O processo e mO processo e méétodo para criatodo para criaçção, desenvolvimento e maturaão, desenvolvimento e maturaçção de novos produtos ou servião de novos produtos ou serviçços os éé eficaz e adequado?eficaz e adequado?
�� Os colaboradores têm um perfil polivalente que permite rOs colaboradores têm um perfil polivalente que permite ráápida mudanpida mudançça de produtos, servia de produtos, serviçços, mercados sem os, mercados sem 
necessidade de contratanecessidade de contrataçções ou de programas de capacitaões ou de programas de capacitaçção?ão?
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Gestão Estratégica da Capacitação
�� Gestão EstratGestão Estratéégica da Capacitagica da Capacitaçção:ão:
�� AvaliaAvaliaçção estratão estratéégica da capacitagica da capacitaçção organizacional;ão organizacional;
�� PerguntaPergunta: O que : O que éé capacitacapacitaçção?ão?
ÉÉ o grau de preparao grau de preparaçção e adequaão e adequaçção da organizaão da organizaçção para atender seu mercado, atual e futuro e executar as ão para atender seu mercado, atual e futuro e executar as 
aaçções estratões estratéégicas necessgicas necessáárias para o cumprimento de seu proprias para o cumprimento de seu propóósito.sito.
�� Perguntas para orientar uma avaliaPerguntas para orientar uma avaliaçção da estratão da estratéégia de capacitagia de capacitaçção: ão: 
�� HHáá dificuldades em se cumprir dificuldades em se cumprir ààs novas estrats novas estratéégias? gias? 
�� Existem programas em andamento para capacitar o pessoalExistem programas em andamento para capacitar o pessoal--chave para isto? chave para isto? 
�� HHáá deficiências ou inadequadeficiências ou inadequaçções na competência do corpo dirigente? ões na competência do corpo dirigente? 
�� Existem programas em andamento para capacitar a alta direExistem programas em andamento para capacitar a alta direçção? ão? 
�� E no corpo gerencial? E profissional? E no corpo gerencial? E profissional? 
�� Existem programas para capacitaExistem programas para capacitaçção de pessoal tão de pessoal téécnico, gerencial e administrativo? cnico, gerencial e administrativo? 
�� Existe um processo eficaz de desenvolvimento de fornecedores? Existe um processo eficaz de desenvolvimento de fornecedores? 
�� Os sistemas de comunicaOs sistemas de comunicaçção de informaão de informaçções atendem ões atendem ààs necessidades atuais e futuras da organizas necessidades atuais e futuras da organizaçção? ão? 
�� As instalaAs instalaçções fões fíísicas, msicas, mááquinas e equipamentos estão na quantidade, qualidade e atualizaquinas e equipamentos estão na quantidade, qualidade e atualizaçção tecnolão tecnolóógica exigidas gica exigidas 
pelos produtos e servipelos produtos e serviçços que a empresa oferece ou pretendeoferecer ao mercado? os que a empresa oferece ou pretende oferecer ao mercado? 
�� Existem mExistem méétodos, processos e sistemas claramente detalhados, para se executodos, processos e sistemas claramente detalhados, para se executar as atividades comerciais? tar as atividades comerciais? 
�� E produtivas? E administrativas? E produtivas? E administrativas? 
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Sistemas de Medição de Desempenho Organizacional
�Você não pode 
gerenciar o que você 
não pode medir!
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BSC – Balanced Scorecards
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BSC – Dimensões
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BSC – Balanced Scorecards
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Modelos de Gestão
� As mudanças ambientais:
SOCIEDADE INDUSTRIAL X SOCIEDADE DO CONHECIMENTO
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Modelos de Gestão – Mudanças 
1. Um novo conceito de organização.
2. Conceito de cultura organizacional.
3. Clima organizacional.
4. Mudança da cultura e do clima organizacional.
5. Conceito de mudança.
6. O processo de mudança segundo Lewin.
7. Conceito de desenvolvimento.
8. Fases da organização.
9. Críticas às estruturas convencionais.
1. Um novo conceito de organização.
2. Conceito de cultura organizacional.
3. Clima organizacional.
4. Mudança da cultura e do clima organizacional.
5. Conceito de mudança.
6. O processo de mudança segundo Lewin.
7. Conceito de desenvolvimento.
8. Fases da organização.
9. Críticas às estruturas convencionais.
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Modelos de Gestão
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Modelos de Gestão
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Reengenharia ou Qualidade Total ?
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Estruturas Organizacionais
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Estrutura Organizacional
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Estrutura Organizacional
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Estrutura Organizacional
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CONSTITUIÇÃO TÍPICA DE UMA EMPRESA
HIERARQUIA
(níveis 
de autoridade)
Produção Finanças Recursos 
Humanos
Marketing Outras áreas
Diretoria
Divisão
Departamento
Seção
Tarefas e 
operações
NÍVEL INSTITUCIONAL
NÍVEL INTERMEDIÁRIO
NÍVEL OPERACIONAL
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Modelos de estruturas organizacionais:
Apóia-se numa hierarquia administrativa responsável pelas atividades de comunicação 
e direção
1. MECANICISTA
É estruturado como uma rede, em que as comunicações e interações são horizontais 
e diagonais nos grupos de equipes e perpassam por toda a organização.
2. ORGÂNICO
Pressupõe um sistema múltiplo de comando e de autoridade, visando aumento da 
flexibilidade, cooperação e comunicação com melhor aproveitamento do pessoal 
capacitado.
3. MATRICIAL
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Estrutura Organizacional
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Estrutura Organizacional
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Estrutura Organizacional
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Estrutura Organizacional
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Estrutura Organizacional
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GESTÃO DE PROJETOS
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As três dimensões da GP
Encerrar
Controlar
Executar
Planejar
Iniciar
A q u
i s i ç ã
oR HR
i s c o
C o m
u n i c
a ç ã o
C u s
t o
C r o n
o g r a
m aE
s c o p
o
Q u a
l i d a d
eI n t e
g r a ç
ã o
Implementação
Teste
Desenvolvimento
Projeto Técnico
Requisitos
Definição e 
Justificação
Processos de GPProcessos de GP
Responsabilidades de GPResponsabilidades de GP
Ciclo de Vida Ciclo de Vida 
de Projetosde Projetos
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Diferença entre Projeto e Operação
Projetos
• É um esforço temporário e 
único. 
• A equipe planeja e executa o 
projeto
• Enfrenta escopos que podem 
ser desconhecidos
• Utiliza equipe multidisciplinar 
• Termina com um resultado 
único e específico
• Exemplo: A minha mudança de 
residência
Operações
• É um esforço contínuo , estável, 
repetitivo e consistente. 
• As pessoas desempenham as 
mesmas tarefas a cada ciclo do 
processo
• Não exige uma equipe 
multidisciplinar
• O controle de produtividade é
estabelecido em torno de metas 
de produção 
• Exemplo: O trabalho da 
empresa de mudanças
vs
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Definição de Projeto
Um empreendimento único e não-repetitivo, de duração 
determinada, formalmente organizado e que congrega e aplica 
recursos visando o cumprimento de objetivos preestabelecidos.
Darci Prado
É o processo de reunir e liderar uma equipe de pessoas e outros 
recursos, para estimar, planejar, acompanhar e controlar um 
número de tarefas relacionadas entre si, que resulta num produto 
final específico, que deve ser criado num prazo, dentro de um 
orçamento e de acordo com as especificações.
American Management Association
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Gerência de Projetos
• É a sistematização e a organização dos processos de 
Definição, Planejamento, Execução, Controle e 
Conclusão de Projetos. 
• São técnicas e métodos de Administração, aplicados 
para estimar, planejar e controlar atividades com o 
objetivo de alcançar um resultado final dentro de 
determinado prazo, custo e de qualidade.
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PRODUTOPRODUTO
porqueporque
As quatro restrições em GP
EscopoEscopo
O queO que
QualidadeQualidade
Quanto bomQuanto bom
CustoCusto
Por quantoPor quanto
TempoTempo
QuandoQuando
DesempenhoDesempenho
EsforEsforççoo
CompetitividadeCompetitividadeViabilidadeViabilidade
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Metodologia PMBOK / PMI
• Integração
• Escopo
• Tempo
• Custo
• Qualidade
• Recursos Humanos
• Comunicações
• Risco
• Aquisições
Integração
C
u
sto
P
razo
Escopo
RH
Risco
Comunicaç
ão
Aquisição
Qualida
de
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Áreas da Gestão de Projetos
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Gestão de Projetos
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Ciclo de Vida de Projeto
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Ciclo de Vida de Projeto
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Ciclo de Vida dos Projetos
� Fase de Iniciação: apresentação de uma necessidade e estruturação desta 
necessidade num problema a ser resolvido. É essencial que a missão e objetivo 
sejam definidos, bem como as estratégias que serão utilizadas.
� Fase de Planejamento: nesta fase é detalhado tudo que será realizado no projeto, 
incluindo cronograma, interdependências entre atividades, alocação dos recursos 
envolvidos, análise de custos, etc., para que possa ser executado sem dificuldades. 
Nesta etapa devemos ter atenção especial para comunicação da equipe, qualidade, 
riscos, aquisições e recursos humanos envolvidos.
� Fase de Execução: execução de tudo que foi planejado. É importante destacar que 
grande parte do orçamento e esforço será despendidonesta fase e na anterior.
� Fase de Controle: execução em paralelo com as fases de planejamento e 
execução. O objetivo principal desta fase é acompanhar e avaliar tudo que está
sendo feito na situação atual, pautando-se na situação planejada. Caso o projeto 
não esteja dentro do desejado, é nesta etapa que deverão ser realizadas ações 
corretivas para que se volte ao rumo certo. A grande vantagem de utilizar está fase 
é a possibilidade de sempre acompanhar de perto o projeto.
� Fase de Finalização: é aqui que serão avaliadas todas as tarefas e fases através de 
uma auditoria, interna ou externa (equipe de terceiros), todos os documentos são 
entregues e podemos utilizar este momento para que toda a equipe passe por um 
processo de aprendizado
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GESTÃO DE QUALIDADE
� Análise, padronização e melhoria de processos;
� Ciclo PDCA;
� Benchmarking; 
� Ferramentas clássicas para gerenciamento de 
processos; e
� Prêmio Nacional de Qualidade como estratégia 
competitiva.
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Gestão de Qualidade
� Análise e Melhoria de Processos
�5W2H
�What
�Who
�Why
�Where
�When
� How
� How Much
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Gestão de Qualidade
� Ciclo PDCA
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Ciclo PDCA
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Gestão de Qualidade
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Benchmarking
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Benchmarking
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Benchmarking
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Benchmarking
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Benchmarking
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Gestão de Qualidade – Ferramentas Clássicas
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Ferramentas clássicas
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Ferramentas Clássicas
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Ferramentas de Qualidade
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Ferramentas de Qualidade – Análise de Pareto
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Gestão de Qualidade – 5S´s
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Gestão de Qualidade – 5S´s
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Prêmio Nacional de Qualidade
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Prêmio Nacional de Qualidade
� Desde 1991, no contexto do Programa 
Brasileiro de Qualidade e Produtividade –
PBQP, vêm se desenvolvendo na 
administração pública brasileira ações cujo 
propósito é transformar as organizações 
públicas, procurando torná-las cada vez mais 
preocupadas com o cidadão, e não apenas 
com os seus processos burocráticos internos. 
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Prêmio Nacional de Qualidade
� Em outras palavras, o que se busca é fazer com que a organização 
pública passe a considerar o cidadão como parte interessada e 
essencial ao sucesso da gestão pública e, em função disso, que 
avaliação do desempenho institucional somente seja considerada 
aceitável se incluir a satisfação do cidadão como item de verifcação.
� Três fases caracterizaram o desenvolvimento do programa:
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Ricardo de Oliveira
Coordenador de Planejamento
CONTRATO DE GESTÃO
DO INMETRO
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POR RESULTADOS
RELACIONA FINS E MEIOS
CONTRATO DE GESTÃO 
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CONTRATO DE GESTÃO
COMPROMISSOS DO INMETRO
Resultados Globais;
Resultado de Atendimento:
Efetividade;
Eficácia;
Eficiência.
Obrigações do INMETRO.
COMPROMISSOS do 
MDIC/MPOG/MF
Flexibilidade Administrativa;
Recursos Orçamentários/ 
Financeiros;
Avaliação
Comitê de Avaliação Externo
Anexos
Missão do Inmetro;
Premissas e Cenários;
Indicadores de Resultados;
Sistemática de Avaliação de Metas;
Programação Financeira.
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CONTRATO DE GESTÃO 
MACROPROCESSO
MACROINDICADORES
EFETIVIDADE
EFICÁCIA
EFICIÊNCIA
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RESULTADOS GLOBAIS
Alcançar índice de reconhecimento de:
40% até dezembro de 2003;
41% até dezembro de 2004;
42% até dezembro de 2005.
IMAGEM DO INMETRO
Alcançar índice de confiabilidade de:
83% até dezembro de 2003;
84% até dezembro de 2004;
85% até dezembro de 2005.
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RESULTADOS DE ATENDIMENTO
AVALIAÇÃO DA CONFORMIDADE
ALCANÇAR ÍNDICE DE IRREGULARIDADE NA 
FISCALIZAÇÃO DE PRODUTOS REGULAMENTADOS
1,43 % até dez 2003
1,35 % até dez 2004
1,30 % até dez 2005
NÍVEL DE SATISFAÇÃO DAS EMPRESAS
USUÁRIAS DO SERVIÇO DE 
CERTIFICAÇÃO COMPULSÓRIA
88 % até dez 2003
89 % até dez 2004
90 % até dez 2005
NÍVEL DE SATISFAÇÃO DAS EMPRESAS
USUÁRIAS DO SERVIÇO DE 
CERTIFICAÇÃO VOLUNTÁRIA
92 % até dez 2003
93 % até dez 2004
94 % até dez 2005
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PRODUTIVIDADE NA IMPLEMENTAÇÃO 
DE PROGRAMAS DE AVALIAÇÃO DA 
CONFORMIDADE
4,2 até dez 2003;
4,7 até dez 2004;
5,1 até dez 2005.
Nº DE PROCESSOS DE CREDENCIAMENTO E
SUPERVISÃO DE LABORATÓRIOS, POR TÉCNICO
DE CREDENCIAMENTO
30 até dez 2003;
33 até dez 2004;
36 até dez 2005.
ALCANÇAR
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CONTROLE METROLÓGICO
EFICIÊNCIA DO SERVIÇO
DESCENTRALIZADO
R$ 50,00 até dez 2003
R$ 48,00 até dez 2004
R$ 45,00 até dez 2005
NÍVEL DE SATISFAÇÃO DAS EMPRESAS
USUÁRIAS DOS SERVIÇOS DE 
VERIFICAÇÃO PERIÓDICA
88 % até dez 2003
89 % até dez 2004
90 % até dez 2005
ÍNDICE DE IRREGULARIDADE DE 
PRODUTOS PRÉ-MEDIDOS
3,20 % até dez 2003
3,00 % até dez 2004
2,00 % até dez 2005
ÍNDICE DE IRREGULARIDADE DA
VERIFICAÇÃO DE INSTRUMENTOS
DE MEDIÇÃO
1,50 % até dez 2003
1,40 % até dez 2004
1,20 % até dez 2005
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PRODUTIVIDADE DA CALIBRAÇÃO E
ENSAIOS DE INSTRUMENTOS E PADRÕES
DE MEDIÇÃO, COM RASTREABILIDADE 
AO SISTEMA INTERNACIONAL
33,3 % até dez 2003
35,0 % até dez 2004
36,6 % até dez 2005
PADRONIZAÇÃO E DISSEMINAÇÃO DAS
UNIDADES DE MEDIDA
NÍVEL DE SATISFAÇÃO DAS EMPRESAS
USUÁRIAS DO SERVIÇO DE 
CALIBRAÇÃO E ENSAIO OFERTADO
PELO INMETRO
89 % até dez 2003
90 % até dez 2004
91 % até dez 2005
NÍVEL DE CREDIBILIDADE DO SERVIÇO
DE CALIBRAÇÃO E ENSAIO OFERTADO
PELO INMETRO À INDÚSTRIA
EXPORTADORA
88 % até dez 2003
89 % até dez 2004
90 % até dez 2005
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OBRIGAÇÕES DO INMETRO 
I I -- Modernizar a Gestão de Pessoas atModernizar a Gestão de Pessoas atéé 2005 com apoio da 2005 com apoio da 
Secretaria de Gestão do MinistSecretaria de Gestão do Ministéério de Planejamento, no rio de Planejamento, no 
que diz respeito a aprovaque diz respeito a aprovaçção do plano de trabalho e aos ão do plano de trabalho e aos 
recursos necessrecursos necessáários;rios;
II II -- Participar do Prêmio da Qualidade do Governo Participar do Prêmio da Qualidade do Governo 
Federal a partir do ciclo 2003, obtendo Federal a partir do ciclo 2003, obtendo 
reconhecimento da gestão, no mreconhecimento da gestão, no míínimo, na faixa nimo, na faixa 
prata;prata;
III III -- Ampliar o nAmpliar o níível de informatizavel deinformatizaçção do Inmetro, priorizando aão do Inmetro, priorizando a
elaboraelaboraçção e a implantaão e a implantaçção do Portal Corporativo, com apoio ão do Portal Corporativo, com apoio 
da Secretaria de Gestão do Ministda Secretaria de Gestão do Ministéério de Planejamento, no que rio de Planejamento, no que 
diz respeito diz respeito àà aprovaaprovaçção do plano de trabalho e aos recursos necessão do plano de trabalho e aos recursos necessáários;rios;
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IV IV -- Consolidar o Sistema de InformaConsolidar o Sistema de Informaçções Gerenciais do ões Gerenciais do 
Inmetro, com prioridade para a Rede de Indicadores do Inmetro, com prioridade para a Rede de Indicadores do 
Planejamento, atPlanejamento, atéé 2005;2005;
V V -- Apresentar, atApresentar, atéé dezembro de 2003, dezembro de 2003, ííndice de eficndice de eficáácia quecia que
memeçça os tempos ma os tempos méédios de atendimentos dos servidios de atendimentos dos serviççosos
prestados, com apoio da Secretaria de Gestão do Ministprestados, com apoio da Secretaria de Gestão do Ministéério rio 
de Planejamento, no que diz respeito a aprovade Planejamento, no que diz respeito a aprovaçção do planoão do plano
de trabalho e aos recursos necessde trabalho e aos recursos necessáários;rios;
VI VI -- Implementar, no âmbito de sua Implementar, no âmbito de sua áárea de atuarea de atuaçção, o Plano Brasileiro de ão, o Plano Brasileiro de 
AvaliaAvaliaçção da Conformidade e o Plano Nacional de Metrologia;; ão da Conformidade e o Plano Nacional de Metrologia;; 
VII VII -- Promover a educaPromover a educaçção para a metrologia e a qualidade, ão para a metrologia e a qualidade, 
conforme Plano Estratconforme Plano Estratéégico do Inmetro;gico do Inmetro;
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VIII VIII -- Promover a disseminaPromover a disseminaçção das informaão das informaçções ões 
tecnoltecnolóógicas produzidas pelo Inmetro, conforme seu gicas produzidas pelo Inmetro, conforme seu 
Plano EstratPlano Estratéégico; gico; 
IX IX -- Implementar acordos de reconhecimento mImplementar acordos de reconhecimento múútuo tuo 
para facilitar as exportapara facilitar as exportaçções de setores chave da economia;ões de setores chave da economia;
X X -- Desenvolver e implementar Plano de FiscalizaDesenvolver e implementar Plano de Fiscalizaçção deão de
Produtos Regulamentados, atProdutos Regulamentados, atéé 2005.2005.
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