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UNIVERSIDADE ESTADUAL DO MARANHÃO
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA COMPORTAMENTAL E DIAGNÓSTICO DA EMPRESA
São Luís -MA
2016
Universidade Estadual do Maranhão-UEMA
Centro de Ciências Sociais Aplicadas-CCSA
Curso: Bacharelado em Administração – 2° Período Turno: Vespertino
Disciplina: Teoria Geral da Administração-TGA
Professor: Samuel Rosa
Alunos:
Gleiciane Campelo Mat.:1521201
Sarah de Jesus Santos Rocha Mat.:
Larissa Ribeiro dos Santos Mat.:
Taís Rabelo de Sousa Mat.:
Lara Larissa Mat.:
Ellyelton Barros Mat.:
SUMÁRIO 
1. Introdução ........................................................................................... 
2. O que é Motivação ? ................................................................................ 
3. Tipos de Motivação ...............................................................................
4. Ciclo da Motivação ............................................................................... 
5. Principais Teorias Motivacionais......................................................... 
Teoria da Hierarquia das Necessidades – Maslow.................. 
Teoria dos Dois Fatores – Herzberg.................................. 
Teoria da Expectação – Vroom .............................................. 
Teoria de Sistemas de Administração- Likert
Teorias X e Y –Mc Gregor
Teoria das Decisões – Herbert Simon..............................................................
Estilos de Liderança -Kurt Lewin
Homem administrativo
Comportamento Organizacional
Diagnóstico da Empresa
Conclusão.................................................................................................. 
Referências ............................................................................................. 
1-Introdução
A Teoria Comportamental da Administração tem seu início com Herbert A. Simon, no final da década de 1940, com a publicação de sua obra “ O Comportamento Administrativo” . Surge como uma redefinição de conceitos administrativos, trouxe para a teoria administrativa métodos científicos e objetivos para estudar o comportamento organizacional.
Tem como autores importantes Douglas Mc Gregor ,Rensis Likert , Abraham Maslow , Frederick Herzberg , Kurt Lewin , Victor Vroom entres outros. 
A Teoria Comportamental faz duras críticas as teorias anteriores, abandona a postura mais normativa e prescritiva ( das teorias Clássica , Relações Humanas) e adota uma mais explicativa e descritiva. A ênfase é nas pessoas com um contexto organizacional mais amplo.
A Teoria Comportamental marca uma profunda influência das ciências na administração, assim a preocupação deixa de ser somente a estrutura e passa a ser com o processo e dinâmica organizacional. A principal finalidade desta teoria é compreender o sistema social da empresa e a forma como ele influência a organização e seu desenvolvimento; defendia que o trabalhador fosse valorizado em qualquer empreendimento, baseado no conceito de cooperação.
Diferente das teorias que a precederam, essa teoria mostra-se completamente contrária aos conceitos formais e rígidos da teoria clássica e aos conceitos “românticos’’ da teoria humanista. Para ela, era impossível um trabalhador atingir um bom nível de eficiência apenas com a satisfação no trabalho realizado, sendo necessário analisar aspectos comportamentais envolvidos.
Para explicar o comportamento organizacional a teoria fundamentou-se no comportamento individual das pessoas, e usou o estudo da Motivação Humana para explicar como as pessoas se comportam. Assim, um dos temas fundamentais da teoria comportamental da administração é a motivação; além desse há a teoria das decisões, a visão do homem administrativo e os estilos de liderança e administração.
Os autores comportamentais concluíram que o administrador deve conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como forma de melhorar a qualidade de vida dentro das organizações.
2. O QUE É MOTIVAÇÃO?
 Motivação define-se pelo desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos, organizacionais ou não, condicionados pela capacidade de satisfazer algumas necessidades individuais. Podemos dizer que as principais características básicas da motivação são que ela é um fenômeno individual, ou seja, somos únicos e devemos ser tratados com tal; que a motivação é intencional, uma vez que está sob o controle do trabalhador; a motivação é multifacetada, depende tanto do estímulo como da escolha do comportamento empregado. Outra característica encontrada é que não podemos medir a motivação diretamente, medimos o comportamento motivado, ação e forças internas e externas que influenciam na escolha de ação, pois a motivação não é passível de observação.
3. TIPOS DE MOTIVAÇÃO 
Observamos uma divisão no tipo de motivação sabendo que são diversas as causas motivacionais do indivíduo, suas necessidades e expectativas. Chamamos a motivação de INTRÍNSECA quando ela está relacionada com recompensas psicológicas: reconhecimento, respeito, status e esse tipo motivacional estão intimamente ligados as ações individuais dos gerentes em relação aos seus subordinados. Por outro lado chamamos de EXTRÍNSECA quando as causas estão baseadas em recompensas tangíveis: salários, benefícios, promoções, sendo que estas causas independe da gerencia, pois geralmente são determinadas pela alta administração. 
4. CICLO DA MOTIVAÇÃO 
Existe um ciclo motivacional onde o papel do gerente é de suma importância, pois é, dele a função de estimular seus subordinados para que alcancem objetivos organizacionais de maneira eficaz e eficiente. Esse ciclo se divide em seis etapas, iniciando-se nas necessidades individuais não satisfeitas, o que gera uma procura de alternativas para satisfazer essas necessidades; escolhe-se então uma das alternativas para se alcançar o objetivo desejado e toma-se uma atitude, ou seja, parte-se para ação propriamente dita. Após esse processo, há uma reavaliação da situação e então, finalmente o indivíduo decide se estar motivado ou não para satisfazer sua necessidade através da alternativa escolhida. Após a reavaliação da situação, se o objetivo foi alcançado, foram atendidas as necessidades e atingidas as expectativas, porém no caso de não se ter alcançado a meta, as reações finais desse ciclo serão construtivas, quando houver uma reação positiva do indivíduo, que poderá suas metas ou tentar ultrapassar as barreiras impostas, caso contrário, teremos uma reação de frustração, onde o empregado terá uma resposta negativa à não realização da meta inicial, podendo apresentar reações de agressividade, regressão, fixação até retraimento.
Teoria da Hierarquia das Necessidades – Maslow
 Maslow apresentou uma teoria da motivação segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de importância e de influenciação . Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de autorrealização).
 1. Necessidades fisiológicas. Constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importância. Nesse nível estão as necessidades de alimentação (fome e sede), de sono e repouso (cansaço), de abrigo (frio ou calor), o desejo sexual etc. As necessidades fisiológicas estão relacionadas com a sobrevivência do indivíduo e com a preservação da espécie. São necessidades instintivas e que já nascem com o indivíduo. São as mais prementes de todas as necessidades humanas; quando alguma dessas necessidadesnão está satisfeita, ela domina a direção do comportamento. O homem com o estômago vazio não tem outra preocupação maior do que matar a fome. Porém, quando come regularmente e de maneira adequada, a fome deixa de ser uma motivação importante. Quando todas as necessidades humanas estão insatisfeitas, a maior motivação será a das necessidades fisiológicas e o comportamento do indivíduo terá a finalidade de encontrar alívio da pressão que essas necessidades produzem sobre o organismo. 
2. Necessidades de segurança. Constituem o segundo nível das necessidades humanas. São necessidades de segurança, estabilidade, busca de proteção contra ameaça ou privação e fuga do perigo. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. Quando o indivíduo é dominado por necessidades de segurança, o seu organismo no todo age como um mecanismo de procura de segurança e as necessidades de segurança funcionam como elementos organizadores quase exclusivos do comportamento. As necessidades de segurança têm grande importância no comportamento humano, uma vez que todo empregado está sempre em relação de dependência com a empresa, na qual ações administrativas arbitrárias ou decisões incoerentes podem provocar incerteza ou insegurança no empregado quanto à sua permanência no emprego. Se essas ações ou decisões refletem discriminação ou favoritismo ou alguma política administrativa imprevisível, podem tornar-se poderosos ativadores de insegurança em todos os níveis hierárquicos da empresa. 
3. Necessidades Sociais. Surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) encontram-se relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais estão a necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e de amor. Quando as necessidades sociais não estão suficientemente satisfeitas, o indivíduo torna-se resistente, antagônico e hostil em relação às pessoas que o cercam. Em nossa sociedade, a frustração das necessidades de amor e de afeição conduz à falta de adaptação social, ao isolacionismo e à solidão. Dar e receber afeto são importantes forças motivadoras do comportamento humano. 
 4. Necessidades de estima. São as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a auto apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, de prestígio e de consideração. Incluem ainda o desejo de força e de adequação, de confiança perante o mundo, independência e autonomia. A satisfação das necessidades de estima conduz a sentimentos de autoconfiança, de valor, força, prestígio, poder, capacidade e utilidade. A sua frustração pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo que, por sua vez, podem levar ao desânimo ou a atividades compensatórias.
 5. Necessidades de autorrealização. São as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. Estão relacionadas com a realização do próprio potencial e autodesenvolvimento contínuo. 
Essa tendência se expressa por meio do impulso que a pessoa tem para tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser. As necessidades humanas assumem formas e expressões que variam conforme o indivíduo. A intensidade das necessidades e sua manifestação são variadas e obedecem às diferenças individuais entre as pessoas. Apesar disso, a teoria da hierarquia de necessidades de Maslow se fundamenta nos seguintes aspectos: 
1. Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito é que o nível imediatamente mais elevado surge no comportamento da pessoa. Em outros termos, quando uma necessidade é satisfeita, ela deixa de ser motivadora de comportamento, dando oportunidade para que um nível mais elevado de necessidade possa se manifestar. 2. Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades. Algumas chegam a se preocupar com as necessidades de autorrealização; outras estacionam nas necessidades de estima; outras ainda, nas necessidades sociais, enquanto muitas outras ficam preocupadas exclusivamente com necessidades de segurança e fisiológicas, sem que consigam satisfazê-las adequadamente. 
3. Quando as necessidades mais baixas estão satisfeitas, as necessidades localizadas nos níveis mais elevados passam a dominar o comportamento. Contudo, quando alguma necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar o comportamento, enquanto gerar tensão no organismo. A necessidade mais premente monopoliza o indivíduo e o leva a mobilizar as diversas faculdades do organismo para atendê-la. 
4. Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação. Todos os níveis de motivação atuam conjuntamente no organismo. As necessidades mais elevadas atuam sobre as mais baixas, desde que essas estejam satisfeitas. Toda necessidade está relacionada com o estado de satisfação ou insatisfação de outras necessidades. Seu efeito sobre o organismo é sempre global e conjunto e nunca isolado.
 5. O comportamento motivado funciona como um canal através do qual as necessidades são expressas ou satisfeitas.
 6. A frustração ou a possibilidade de frustração da satisfação de certas necessidades passa a ser considerada ameaça psicológica. Essa ameaça produz as reações gerais de emergência no comportamento humano. As pesquisas não chegaram a confirmar cientificamente a teoria de Maslow e algumas delas até mesmo a invalidaram. Contudo, sua teoria é bem aceita e oferece um esquema orientador e útil para a atuação do administrador.
Teoria dos Dois Fatores - Herzberg
Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para ele existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas:
Fatores higiênicos - ou fatores extrínsecos, pois estão localizados no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condições são administradas e decididas pela empresa, os fatores higiênicos estão fora do controle das pessoas. Os principais fatores higiênicos são: salário, benefícios sociais, tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e os funcionários, regulamentos internos etc. São fatores de contexto e se situam no ambiente externo que circunda o indivíduo.
Tradicionalmente apenas os fatores higiênicos eram utilizados na motivação dos empregados: o trabalho era considerado uma atividade desagradável e, para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessário o apelo para prêmios e incentivos salariais, supervisão, políticas empresariais abertas e estimuladoras, isto é, incentivos situados externamente ao indivíduo em troca do seu trabalho.
 As pesquisas de Herzberg revelaram que quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados; se elevam a satisfação não conseguem sustentá-la por muito tempo. Quando os fatores higiênicos são precários, eles provocam a insatisfação dos empregados. Por causa dessa influência mais voltada para a insatisfação, Herzberg chama-os de fatores higiênicos, pois são essencialmente profiláticos e preventivos: eles apenas evitam a insatisfação, mas não provocam a satisfação. Seu efeito é similar ao de certos remédios higiênicos: evitam a infecção ou combatem a dor de cabeça, mas não melhoram a saúde. Por estarem mais relacionados com a insatisfação, Herzberg também os chama de fatores insatisfacientes. 
Fatores motivacionais, ou fatores intrínsecos, pois estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Os fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto realização, e dependem dastarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho. 
Tradicionalmente, as tarefas e os cargos eram arranjados e definidos com a preocupação de atender aos princípios de eficiência e economia, eliminando o desafio e a criatividade individual. Com isso, perdiam o significado psicológico para o indivíduo que os executava e criavam um efeito de "desmotivação", provocando apatia, desinteresse e falta de sentido psicológico. O efeito dos fatores motivacionais sobre as pessoas é profundo e estável. 
Quando os fatores motivacionais são ótimos, eles provocam a satisfação nas pessoas. Porém, quando são precários, eles evitam a satisfação. Por estarem relacionados com a satisfação dos indivíduos, Herzberg também os chama de fatores satisfacientes. Os fatores higiênicos e motivacionais são independentes e não se vinculam entre si. Os fatores responsáveis pela satisfação profissional das pessoas são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação profissional. O oposto da satisfação profissional não é a insatisfação, mas ausência de satisfação profissional. Também o oposto da insatisfação profissional é a ausência dela e não a satisfação. 
A teoria dos dois fatores de Herzberg pressupõe os seguintes aspectos: · A satisfação no cargo depende dos fatores motivacionais ou satisfacientes. O conteúdo ou atividades desafiantes e estimulantes do cargo desempenhado pela pessoa. · A insatisfação no cargo depende dos fatores higiênicos ou insatisfacientes. O ambiente de trabalho, salário, benefícios recebidos, supervisão, colegas e contexto geral que envolve o cargo ocupado. Para proporcionar continuamente motivação no trabalho, Herzberg propõe o "enriquecimento de tarefas" ou "enriquecimento do cargo" (job enrichment): consiste em substituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas para acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação profissional no cargo. 
O enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento de cada indivíduo e deve adequar-se às suas características individuais de mudança. O enriquecimento de tarefas pode ser vertical (eliminação de tarefas mais simples e acréscimo de tarefas mais complexas) ou horizontal (eliminação de tarefas relacionadas com certas atividades e acréscimo de outras tarefas diferentes, mas no mesmo nível de dificuldade). 
O enriquecimento de cargos adiciona ou desloca para cima ou para os lados, envolvendo atribuições mais elevadas ou laterais e complementares. O enriquecimento de tarefas provoca efeitos desejáveis, como aumento da motivação, aumento da produtividade, redução do absenteísmo (faltas e atrasos ao serviço) e redução da rotatividade do pessoal (demissões de empregados). 
Contudo, pode gerar efeitos indesejáveis, como o aumento de ansiedade face a tarefas novas e diferentes quando não são bem-sucedidas nas primeiras experiências, aumento do conflito entre as expectativas pessoais e os resultados do trabalho nas novas tarefas enriquecidas, sentimentos de exploração quando a empresa não acompanha o enriquecimento de tarefas com o enriquecimento da remuneração, redução das relações interpessoais devido à maior concentração nas tarefas enriquecidas. 
As teorias de motivação de Maslow e Herzberg apresentam pontos de concordância. Os fatores higiênicos de Herzberg relacionam-se com as necessidades primárias de Maslow (necessidades fisiológicas e de segurança, incluindo algumas necessidades sociais), enquanto os fatores motivacionais relacionam- se com as necessidades secundárias (necessidades de estima e autorrealização). 
Teoria da Expectação – Vroom
Teoria da Expectação foi desenvolvida em 1964 por Victor Vroom e é baseada em uma visão econômica do indivíduo, vendo as pessoas como seres individuais com vontades e desejos diferentes relativos ao trabalho, fazendo com que tomem decisões selecionando o que mais lhe cabe no momento. 
 O idealizador desta teoria definiu pressupostos sobre os comportamentos dos indivíduos nas organizações: Comportamento é motivado por uma combinação de fatores do indivíduo e do ambiente; Os indivíduos tomam decisões sobre seu comportamento na organização; têm necessidades, desejos e objetivos diferentes ; decidem entre alternativas de comportamentos baseados em suas expectativas de quando um determinado comportamento levará a um resultado desejado. 
Os componentes principais da teoria são: Valência: a força do desejo de um indivíduo para um resultado particular; é o valor subjetivo relacionado a um incentivo ou recompensa; 
Expectativa: o conjunto de esforços para o primeiro nível de resultados, em outras palavras, os trabalhadores acreditam que seus esforços irão levá-los aos resultados desejados; 
 Instrumentalidade : é a relação entre o desempenho e a recompensa. Caso seus esforços forem devidamente recompensados teremos uma relação positiva, caso contrário, será negativa. 
Dentro dessa visão teórica, os indivíduos fazem escolhas baseados em seus ideais de recompensa não obtidos ainda; as recompensas devem estar inseridas em um período de tempo médio para que haja uma relação desempenho-recompensa e esta deve ser justa; e por fim, o indivíduo sabe o que se espera dele e passa a se comportar de maneira esperada. Sobre as críticas, podemos mencionar que esse teoria não foi exaustivamente testada de maneira empírica, dificultando sua validade; que ela é uma teoria racional, uma vez que as ações são previamente calculadas e pesadas; finalizando, nem todos os fatores que influenciam na motivação pessoal tiveram relevância no processo. 
	
Sistemas de Administração- Likert
Os sistemas de administração elaborados por Likert procuram descrever o perfil organizacional da instituição, bem como desenvolver uma série de escalas constituídas de indicadores como a tomada de decisão; comunicação na organização; influência e interação entre seus membros; estabelecimento de metas e ainda o desempenho da organização.
A partir da análise da construção das escalas, o autor organizou o perfil de quatro sistemas de administração:
- Sistema 1 ou Autocrático coercitivo: sistema administrativo autoritário e forte, coercitivo, arbitrário que controla todas as posições da organização. As decisões são centralizadas na cúpula da organização, não existindo comunicações laterais. Punições e recompensas são ocasionais, fazendo prevalecer um clima de temor, onde a desconfiança, a insatisfação e a hostilidade permeiam entre os membros da organização;
 
- Sistema 2 ou Autoritário benevolente: evolução do sistema anterior, no qual nem sempre as decisões são tomadas nas altas esferas e algumas tarefas executórias passam a ser delegadas aos níveis mais baixos. É um sistema que favorece incentivos monetários, para estimular o ego dos empregados. Aqui também as punições estão presentes; há pouca interação acerca das comunicações no grupo; há pouquíssima interação entre seus membros; o nível de metas a serem alcançadas é alto e algumas decisões são descentralizadas. As relações interpessoais são toleradas, com condescendência, e a organização informal é insipiente e considerada uma ameaça à empresa. 
- Sistema 3 ou Consultivo: variação melhorada dos sistemas autocrático coercitivo e Autoritário benevolente. Apresenta-se como um sistema de delegação, onde os altos escalões definem somente a política geral e delegam aos níveis inferiores determinadas decisões e ações. A opinião dos grupos é considerada, destacando-se um ambiente de confiança elevada, embora ainda não completa. Há a ocorrência de recompensas, uma interação humana moderada; um pequeno envolvimento pessoal e uma relativa abertura de diretrizes, que permite que certas decisões ocorram na base da organização e o nível de metas que se busca alcançar é muito alto.
- Sistema 4 ou Participativo: democrático por excelência, no qual o trabalho em equipe é destacado fator de desempenho do grupo. A organização gera, coordena e encadeia as decisões tomadaspelos grupos interatuantes, que fixam as metas. Quando seus membros são incapazes de utilizar bem a decisão grupal em busca de consenso geral e em termos dos melhores interesses de todos os indivíduos em causa, os grupos de mais alto nível hierárquico devem proporcionar a seus membros treinamento mais intenso nos processos grupais (LIKERT, 1975, p. 191). 
Desta forma, o grupo passa a reconhecer que as decisões adequadas beneficiarão a organização em todos os sentidos. As informações fluem naturalmente em ambos os sentidos e a confiança mútua se apresentam nas relações interpessoais. A contribuição dos subordinados ocorre de forma construtiva, em que se sentem livres para agir e se envolvem de tal forma que os demais membros dos grupos sentem-se responsáveis em todos os níveis da organização.
LIKERT (1971) constata que, quanto mais próximo do sistema participativo estiver situado o estilo de administração, tanto maior será a probabilidade de haver alta produtividade, boas relações no trabalho e elevada rentabilidade.
Nesta perspectiva, tomam-se os indicadores natureza do processo decisório; natureza do processo de comunicação; natureza do processo de influência e interação; e metas de desempenho e treinamento.
Teoria X e Teoria Y –Mc Gregor
 McGregor compara dois estilos opostos e antagônicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmática (a que deu o nome de Teoria X), e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (a que denominou Teoria Y). 
 Teoria X: É a concepção tradicional de administração e baseia- se em convicções errôneas e incorretas sobre o comportamento humano, a saber: 
 As pessoas são indolentes e preguiçosas por natureza: elas evitam o trabalho ou trabalham o mínimo possível, em troca de recompensas salariais ou materiais. Falta-lhes ambição: não gostam de assumir responsabilidades e preferem ser dirigidas e sentir-se seguras nessa dependência.
 O homem é basicamente egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem-se, em geral, aos objetivos da organização .A sua própria natureza leva-as a resistir às mudanças, pois procuram sua segurança e pretendem não assumir riscos que as ponham em perigo. A sua dependência torna-as incapazes de autocontrole e autodisciplina: elas precisam ser dirigidas e controladas pela administração. 
Essas concepções e premissas a respeito da natureza humana formam a Teoria X, que reflete um estilo de administração duro, rígido e autocrático e que faz as pessoas trabalharem dentro de esquemas e padrões planejados e organizados, tendo em vista o alcance dos objetivos da organização. As pessoas são visualizadas como meros recursos ou meios de produção. 
Para a Teoria X, a administração caracteriza-se pelos seguintes aspectos: 
A administração deve promover a organização dos recursos da empresa (dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas) no interesse exclusivo de seus objetivos econômicos. A administração é um processo de dirigir os esforços das pessoas, incentivá-las, controlar suas ações e modificar o seu comportamento para atender às necessidades da empresa. Sem essa intervenção ativa por parte da administração, as pessoas seriam passivas em relação às necessidades da empresa, ou mesmo resistiriam a elas. As pessoas devem ser persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e controladas: as suas atividades devem ser padronizadas e dirigidas em função dos objetivos da empresa. Como as pessoas são motivadas por incentivos econômicos (salários), a empresa deve utilizar a remuneração como um meio de recompensa (para o bom trabalhador) ou de punição (para o empregado que não se dedique suficientemente à realização de sua tarefa). A Teoria X representa o típico estilo de administração da Administração Científica de Taylor, da Teoria Clássica de Fayol e da Teoria da Burocracia de Weber em diferentes estágios da teoria administrativa: bitolamento da iniciativa individual, aprisionamento da criatividade, estreitamento da atividade profissional por meio do método e da rotina de trabalho. A Teoria X força as pessoas a fazerem exatamente aquilo que a organização pretende que elas façam, independentemente de suas opiniões ou objetivos pessoais. Quando um administrador impõe arbitrariamente e de cima para baixo um esquema de trabalho e passa a controlar o comportamento dos subordinados, ele estará fazendo Teoria X. O fato de ele impor autocrática ou suavemente não faz diferença: ambas são maneiras diferentes de se fazer Teoria X. A própria Teoria das Relações Humanas, em seu caráter demagógico e manipulativo, também é uma forma suave, macia e enganosa de se fazer Teoria X. 
Teoria Y É a moderna concepção de administração de acordo com a Teoria Comportamental. A Teoria Y baseia se em concepções e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana, a saber: 
As pessoas não têm desprazer inerente em trabalhar. Dependendo de certas condições, o trabalho pode ser uma fonte de satisfação e recompensa (quando é voluntariamente desempenhado) ou uma fonte de punição (quando é evitado sempre que possível). A aplicação do esforço físico ou mental em um trabalho é tão natural quanto jogar ou descansar. 
 As pessoas não são, por sua natureza intrínseca, passivas ou resistentes às necessidades da empresa: elas podem tornar-se assim, como resultado de sua experiência negativa em outras empresas. 
 As pessoas têm motivação, potencial de desenvolvimento, padrões de comportamento adequados e capacidade para assumir responsabilidades. O funcionário deve exercitar autodireção e autocontrole a serviço dos objetivos que lhe são confiados pela empresa. 
O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de obter a dedicação e esforço de alcançar os objetivos empresariais.A fuga à responsabilidade, a falta de ambição e a preocupação exagerada com a segurança pessoal são consequências da experiência insatisfatória de cada pessoa, e não uma característica humana inerente a todas as pessoas. Tal comportamento não é causa: é efeito de experiência negativa em alguma empresa.
 A capacidade de alto grau de imaginação e de criatividade na solução de problemas empresariais é amplamente - e não escassamente – distribuída entre as pessoas. Na vida moderna, as potencialidades intelectuais das pessoas são apenas parcialmente utilizadas. Em função dessas concepções e premissas a respeito da natureza humana, a Teoria Y mostra um estilo de administração aberto, dinâmico e democrático, por meio do qual administrar torna-se um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos. 
A administração segundo a Teoria Y caracteriza- se pelos seguintes aspectos: A motivação, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de assumir responsabilidade, de dirigir o comportamento para os objetivos da empresa, todos esses fatores estão presentes nas pessoas. Eles não são criados nas pessoas pela administração. Propõe um estilo de administração participativo e baseado nos valores humanos e sociais. Enquanto a Teoria X é a administração por meio de controles externos impostos às pessoas, a Teoria Y é a administração por objetivos que realça a iniciativa individual. As duas teorias são opostas entre si. Em oposição à Teoria X, McGregor aponta a Teoria Y, segundo a qual administrar é um processo de criar oportunidades e liberar potenciais rumo ao autodesenvolvimento das pessoas. No longo período de predomínio da Teoria X, as pessoas acostumaram-se a ser dirigidas, controladas e manipuladas pelas empresas e a encontrar fora do trabalho as satisfações para suas necessidades pessoais de autorrealização. A Teoria Y é aplicada nas empresas através de um estilo de direção baseado em medidas inovadoras e humanistas, a saber: a. Descentralização das decisões e delegação de responsabilidades. A fim de permitir liberdade para que as pessoas dirijam elas próprias as suas tarefas, assumam os desafios delasdecorrentes e satisfaçam suas necessidades de autorrealização. b. Ampliação do cargo para maior significado do trabalho. A Teoria Y substitui a superespecialização e o confinamento de tarefas pela ampliação do cargo por meio de sua reorganização e extensão de atividades, para que as pessoas possam conhecer o significado do que fazem e ter uma ideia da sua contribuição pessoal para as operações da empresa como um todo. c. Participação nas decisões e administração consultiva. A administração consultiva cria oportunidades para que as pessoas sejam consultadas sobre suas opiniões e pontos de vista a respeito de decisões a serem tomadas pela empresa. d. Autoavaliação do desempenho em que a participação dos empregados envolvidos é de importância capital. As pessoas são encorajadas a planejar e avaliar sua contribuição para os objetivos empresariais e a assumir responsabilidades. 
Teoria das Decisões - Herbert Simon
A Teoria das Decisões nasceu com Herbert Simon," que a utilizou como base para explicar o comportamento humano nas organizações. A Teoria Comportamental concebe a organização como um sistema de decisões. Nesse sistema, cada pessoa participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando decisões individuais a respeito de alternativas racionais de comportamento. Assim, a organização está permeada de decisões e de ações. As teorias administrativas anteriores deram muita importância às ações e nenhuma às decisões que as provocaram. Para a Teoria Comportamental não é somente o administrador quem toma as decisões. Todas as pessoas na organização, em todas as áreas de atividades e níveis hierárquicos e em todas as situações estão continuamente tomando decisões relacionadas ou não com o seu trabalho. A organização é um complexo sistema de decisões. 
 A organização como um sistema de decisões O comportamento humano nas organizações é visualizado de maneira diferente pelas várias teorias de Administração: a. Teoria Clássica da Administração. Considera os indivíduos participantes da organização como instrumentos passivos cuja produtividade varia e pode ser elevada mediante incentivos financeiros (remuneração de acordo com a produção) e condições físicas ambientais de trabalho favoráveis. É uma posição simplista e mecanicista. 
b. Teoria das Relações Humanas. Considera os indivíduos participantes da organização como possuidores de necessidades, atitudes, valores e objetivos pessoais que precisam ser identificados, estimulados e compreendidos para obter sua participação na organização, condição básica para sua eficiência. É uma posição limitada.
 c. Teoria Comportamental. Os indivíduos participantes da organização percebem, raciocinam, agem racionalmente e decidem a sua participação ou não-participação na organização como tomadores de opinião e decisão e solucionadores de problemas. 
Decisão é o processo de análise e escolha entre as alternativas disponíveis de cursos de ação que a pessoa deverá seguir.
 Toda decisão envolve seis elementos: 
1. Tomador de decisão. É a pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias alternativas futuras de ação. 
2. Objetivos. São os objetivos que o tomador de decisão pretende alcançar com suas ações. 
3. Preferências. São os critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha. 
4. Estratégia. É o curso de ação que o tomador de decisão escolhe para atingir seus objetivos. O curso de ação é o caminho escolhido e depende dos recursos de que pode dispor.
 5. Situação. São os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão, alguns deles fora do seu controle, conhecimento ou compreensão e que afetam sua escolha.
 6. Resultado. É a consequência ou resultante de uma dada estratégia.
 O tomador de decisão está inserido em uma situação, pretende alcançar objetivos, tem preferências pessoais e segue estratégias (cursos de ação) para alcançar resultados. A decisão envolve uma opção. Para a pessoa seguir um curso de ação, ela deve abandonar outros cursos que surjam como alternativas. Há sempre um processo de seleção, Isto é , de escolha de alternativas. O processo de seleção pode ser uma ação reflexa condicionada (como digitar as teclas do computador) ou produto de raciocínio, planejamento ou projeção para o futuro. Todo curso de ação é orientado no sentido de um objetivo a ser alcançado e segue uma racionalidade. O tomador de decisão escolhe uma alternativa entre outras: se ele escolhe os meios apropriados para alcançar um determinado objetivo, sua decisão é racional. 
 O processo decisorial é complexo e depende das características pessoais do tomador de decisões, da situação em que está envolvido e da maneira como percebe a situação. 
 O processo decisorial exige sete etapas, a saber:
 1. Percepção da situação que envolve algum problema. 
2. Análise e definição do problema.
 3. Definição dos objetivos.
 4. Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação. 
5. Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos. 
6. Avaliação e comparação das alternativas. 
7. Implementação da alternativa escolhida. 
Cada etapa influencia as outras e todo o processo. Nem sempre as etapas são seguidas à risca. Se a pressão for muito forte para uma solução imediata, as etapas 3, 5 e 7 podem ser abreviadas ou suprimidas. Quando não há pressão, algumas etapas pode ser ampliadas ou estendidas no tempo.
O processo decisorial permite solucionar problemas ou defrontar-se com situações. A subjetividade nas decisões individuais é enorme. Simon dá alguns recados: 
a. Racionalidade limitada. Ao tomar decisões, a pessoa precisaria de um grande número de informações a respeito da situação para que pudesse analisá-las e avaliá-las. Como isso está além da capacidade individual de coleta e análise, a pessoa toma decisões por meio de pressuposições, isto é, de premissas que ela assume subjetivamente e nas quais baseia a sua escolha.
b. Imperfeição das decisões. Não existem decisões perfeitas: apenas umas são melhores do que outras quanto aos resultados reais que produzem, a pessoa precisa escolher dentre as diferentes alternativas as que se diferenciam pelos seus resultados; esses, por sua vez, devem estar ligados aos objetivos que a organização pretende atingir. O critério norteador na decisão é a eficiência, isto é, a obtenção de resultados máximos com recursos mínimos.
c. Relatividade das decisões. No processo decisorial, a escolha de uma alternativa implica na renúncia das demais alternativas e a criação de uma sequência de novas alternativas ao longo do tempo. A esses leques de alternativas em cada decisão dá-se o nome de árvore de decisão. Toda decisão é, até certo ponto, uma acomodação, pois a alternativa escolhida jamais permite a realização completa ou perfeita dos objetivos visados.
d. Hierarquização das decisões. O comportamento é planejado quando é guiado por objetivos e é racional quando escolhe as alternativas adequadas à consecução dos objetivos. Há uma hierarquia para distinguir o que é um meio e o que é um fim. Os objetivos visados pelas pessoas obedecem a uma hierarquia, na qual um nível é considerado fim em relação ao nível mais baixo e é considerado meio em relação ao de ordem maior.
 e. Racionalidade administrativa. Há uma racionalidade no comportamento administrativo, pois é planejado e orientado no sentido de alcançar objetivos da maneira mais adequada. Os processos administrativos são basicamente processos decisórios, pois consistem na definição de métodos rotineiros para selecionar e determinar os cursos de ação adequados, e na sua comunicação às pessoas por eles afetados. 
f. Influência organizacional: A organização retira de seus participantes a faculdade de decidir sobre certos assuntos e a substitui por um processo decisório próprio, previamente estabelecido.
Estilos de Liderança- Kurt Lewin
Kurt Lewin – Psicólogo social, identificou três estilos de liderança:
• Autoritário
 “manda quem pode,
obedece quem tem juízo”.
• Democrático
“...busca a participação”.
• Laissez-faire “deixarolar...”
• Liderança Autocrática (autoritária)
 A liderança não ajuda o grupo a crescer. 
 O líder é o centro da atenção do grupo e enfatiza a obediência de seus subordinados às suas ordens. A comunicação no grupo é mínima e só se faz por Liderança: teorias e estilos meio do líder, centralizada nele. Torna o grupo dependente do líder. A saída do líder precipita o caos e a dissolução do grupo. 
• Liderança Democrática
 Envolvimento e participação de cada membro nas atividades do grupo e na definição de seus objetivos; • Distribuição de responsabilidade entre os membros do grupo. A concentração de responsabilidade é evitada.
Incentivo aos contatos pessoais entre os membros do grupo e reforço das relações intergrupais por meio da estrutura do grupo, o que a torna mais forte. Tentativa de evitar a predominância de privilégios e diferenças de status na estrutura hierárquica do grupo.
Liderança delegativa (laissez-faire)
Fornece pouca orientação aos restantes membros do grupo .Deixa o processo de decisão nas mãos do grupo; Exerce pouco controlo sobre o grupo, deixando a cada um a tarefa de definir os seus papeis e de descobrir o que cada um tem de fazer, sem se envolver neste processo de organização do grupo. A equipe trabalha com pouca orientação e geralmente, pouca motivação.
Não se pode falar em melhor estilo de liderança, mas no estilo de liderança mais adequados aos objetivos do líder ou da organização. O que o líder pretende alcançar irá definir o estilo de liderança a ser adotado. Os líderes organizacionais cujo objetivo é a manutenção do poder próprio, próprio, adotará a liderança autocrática. Esse estilo favorece a centralização do poder, enfraquece as iniciativas individuais e promove o comportamento dependente e submisso dos membros do grupo. A qualidade do trabalho realizado é inferior, inferior, mas os resultados quantitativos podem ser superiores aos atingidos nos grupos liderados democraticamente.
Homem Administrativo
O homem administrativo, é visto como aquele que não procura a melhor alternativa, o máximo absoluto, mas sim, aquela alternativa mais satisfatória, que se mostra suficiente frente às possibilidades da situação. Podendo-se utilizar o termo "satisficer" como palavra que traduz o homem administrativo. Termo este que foi introduzido por Simon, atenuando-se o conceito de "homem econômico".
Reforçando, Chiavenato, afirma que: «O comportamento administrativo é satisfaciente ("satisficer") e não otimizante, pois o homem administrativo toma decisões sem poder procurar todas as alternativas possíveis: não procura o máximo lucro, mas o lucro adequado; não o preço ótimo, mas o preço razoável».
Dentro desse processo organizacional, as empresas tendem a se tornarem racionalmente insatisfeitas, com vistas ao aperfeiçoamento permanente
O processo decisorial típico do homem administrativo é assim explicado:
 1. O tomador de decisões evita a incerteza e segue as regras padronizadas da organização para tomar suas decisões. 
2. Ele mantém inalteradas as regras e as redefine somente quando sob pressão ou crise.
 3. Quando o ambiente muda subitamente e novas situações afloram ao processo decisório, a organização é lenta no ajustamento. Ela tenta utilizar o seu modelo atual para lidar com as condições modificadas.
Comportamento Organizacional 
Comportamento organizacional é o estudo da dinâmica das organizações e como os grupos e indivíduos se comportam dentro delas. É uma ciência interdisciplinar. Por ser sistema cooperativo racional, a organização somente pode alcançar seus objetivos se as pessoas que a compõem coordenarem seus esforços a fim de alcançar algo que individualmente jamais conseguiriam. Por essa razão, a organização caracteriza-se por uma racional divisão do trabalho e hierarquia. Da mesma forma que uma organização tem expectativas acerca de seus participantes, quanto às suas atividades, talentos e potencial de desenvolvimento, também os participantes têm suas expectativas em relação à organização.
 As pessoas ingressam e fazem parte da organização para obter satisfação de suas necessidades pessoais por meio de sua participação nela. Para obter essas satisfações, as pessoas estão dispostas a fazer investimentos pessoais na organização ou a incorrer em certos custos. Por outro lado, a organização recruta pessoas na expectativa de que elas trabalhem e desempenhem suas tarefas. Assim, surge uma interação entre pessoas e organização, a que se dá o nome de processo de reciprocidade: a organização espera que as pessoas realizem suas tarefas e oferece-lhes incentivos e recompensas, enquanto as pessoas oferecem suas atividades e trabalho esperando obter certas satisfações pessoais. As pessoas estão dispostas a cooperar desde que as suas atividades na organização contribuam diretamente para o alcance de seus próprios objetivos pessoais.