ISO serie 9000 pag105 até fim

Prévia do material em texto

M A U R I T I M A R A N H Ã O 
PEDIDO FORNECIMENTO 
O processo de aquisição deve contemplar três atividades-chave, que podem ser consideradas como 
fatores críticos de sucesso: 
• a avaliação e a seleção dos fornecedores capazes de atender às necessidades de suprimento. Essa 
avaliação deve ser cont ínua e documentada, preferencialmente definindo critérios objetivos, tipo 
pontuação de mér i to ; 
• a especificação clara e completa do produto a ser adquirido ("especificação do objeto"); 
• verificação da conformidade de produtos adquiridos às especificações de compra. As normas ou 
contratos de aquisição devem estabelecer a forma e a extensão de controle das especificações defi-
nidas (o que será feito, quem faz, que método uti l iza e que critério de decisão adotar). 
Os documentos de aquisição devem ser claros e completos para comunicar ao fornecedor todas as i n -
formações necessárias ao fornecimento eficaz e eficiente. E indispensável que ambas as partes - fornece-
dor e organização - tenham o mesmo entendimento sobre o objeto da aquisição. A definição do "objeto da 
aquis ição" é o nó górdio das licitações públicas; se o objeto fo rmal especificado, o insucesso é quase certo, 
seja em decorrência de impugnações , seja em decorrência de aquisição de produtos inadequados ao uso. 
Particularmente na modalidade "pregão" , a especificação do objeto é crítica. Da í a vangatem do Sistema 
O T A N 5 8 de catalogação de materiais, j á utilizado desde o final da Segunda Guerra pelos Estados Unidos. 
A verificação das especificações de aquisição, seja no fornecedor, seja na organização, deve ser pre-
vista e realizada por algum método inquest ionável (controle da qualidade, inspeção final, controle de pro-
cesso, auditoria de produto ou uma combinação deles). 
I & Texto da Norma ISO 9001 que estabelece requisitos para pro dução e provimento de serviço: 
7.5 Produção e provimento de serviço 
7.5.1 Controle de produção e provimento de serviço 
A organização deve planejar e realizar a produção e o provimento de serviço sob condições 
controladas. Condições controladas devem incluir, quando aplicáveis: 
a) a disponibilidade de informações que descrevam as características do produto; 
b) a disponibilidade de instruções de trabalho, quando necessário; 
c) o uso de equipamento adequado; 
d) a disponibilidade e o uso de dispositivos para monitoramento e medição; 
e) a implementação de medição e monitoramento; e 
f) a implementação de liberação de produto e de atividades de entrega e de pós-entrega. 
O Centro de Catalogação das Forças Armadas (CECAFA), juntamente com o Ministério do Planejamento, vem implementando o 
Sistema OTAN no Brasil, tentando eliminar atraso de quase meio século nessa atividade. 
105 
ISO SÉRIE 9000 
Finalmente, estando todas as condições preparadas, é hora de "colocar a mão na massa" e iniciar a pro-
dução da atividade-fim do negócio. Na realidade, este deveria ser o centro das preocupações, em tomo do 
qual todas as áreas se esmerariam para emprestar o seu esforço em prol dos melhores produtos fornecidos e 
serviços providos. Claro que não estamos postulando valoração diferenciada para as diferentes áreas do negó-
cio (estamos de pleno acordo que vendas é a propulsora dos negócios). Simplesmente estamos lembrando que 
deve ser atribuída importância a quem gera o produto ou o serviço a ser vendido, evitando tratar a produção 
como o "porão do navio". 
Esses requisitos determinam que a produção seja feita de forma planejada e controlada (girando o ciclo 
PDCA). Isso impõe a disponibiHdade de: 
• especificações de processos e de produtos; 
• padrões de trabalho (procedimentos, instruções de trabalho, normas técnicas, desenhos, checklists etc); 
• equipamento adequado (tecnologia e manutenção preventiva de equipamentos e instalações); 
• dispositivos apropriados e implementação de monitoramento (processo) e medição (produto); 
• mé todos e critérios para l iberação de produto, entrega e atividades pós-entrega, que estiverem co-
bertas pelo contrato (garantia, assistência técnica etc) . 
& Texto da Norma ISO 9001 que estabelece requisitos para validação dos processos de produção e 
fornecimento de serviço: 
7.5.2 Validação dos processos de produção e fornecimento de serviço 
A organização deve validar quaisquer processos de produção e de provimento de serviço onde 
a saída resultante não possa ser verificada por monitoramento ou medição subsequente e, como 
consequência, as deficiências só fiquem aparentes depois que o produto esteja em uso ou o 
serviço tenha sido entregue. 
A validação deve demonstrar a capacidade desses processos de alcançar os resultados pla-
nejados. 
A organização deve estabelecer as providências necessárias para esses processos, incluindo, 
quando aplicáveis: 
a) critérios definidos para análise crítica e aprovação dos processos; 
b) aprovação de equipamento e qualificação de pessoal; 
c) uso de métodos e procedimentos específicos; 
d) requisitos para registros (ver 4.2.4); e 
e) revalidação. 
106 
M A U R I T I M A R A N H Ã O 
3 2 5 2 
A validação de processos é uma atividade regular nas indústr ias de produções seriadas. Dentre outras 
si tuações, pode ocorrer na fase de lançamento de u m novo produto e sempre que houver algum tipo de i n -
terrupção da fabricação regular (troca de produto, troca de ferramenta, troca de matér ia-pr ima e tc) . Tam-
b é m nas áreas de sistemas e processos, a validação é essencial. 
E m todas as produções nas quais não houver a possibilidade objetiva de demonstrar conformidade com 
as especificações logo após obtenção do produto final, estaremos diante de u m caso particular de processo, 
que anteriormente era conhecido como processo especial. Há muitos exemplos deste tipo de processo espe-
cial: processos comhemoderivados (contaminação e período de incubação), alguns alimentos (contaminação 
bacteriológica), remédios (efeitos colaterais), processos de acabamento (pintura, folheamento de produtos etc), 
soldagem, concretagem, processos relacionados à mente humana (aprendizado, terapia etc) . 
Não h á u m l imite claro para definir tais processos. Atualmente h á tendência em considerar a conveniên-
cia de aplicação desse requisito em todos os processos de prestação de serviços, tendo em vista a subjetivi-
dade intr ínseca de verificação da qualidade do serviço que está sendo entregue. 
O importante é considerar que, quanto menor for a certeza de corrformidade com especificações ao 
final do ciclo de produção, maiores deverão ser os cuidados com o controle e o monitoramento do respec-
tivo processo. 
Esses requisitos fornecem algumas soluções, que podem ou devem ser aplicadas, em caráter obriga-
tório, onde aplicáveis. Exemplo: No processo de hemoderivados, a coleta de sangue ou plaquetas, é obriga-
tório o uso de bolsas e circuitos isolados para impedir a contaminação de ou entre doadores (aplicação da 
letra "c" do requisito), bem como realizar entrevistas prévias para evitar doações provenientes de grupos 
de risco (aplicação das letras "a" e "c" do requisito). 
\
ISO SÉRIE 9000 
( & Texto da Norma ISO 9001 que estabelece requisitos para identificação e rastreabiliâade: 
7.5.3 Identificação e rastreabilidade 
Quando apropriado, a organização deve identificar o produto por meios adequados ao longo 
da realização desse produto. 
Ao longo da realização do produto, a organização deve identificar a situação do produto no 
que se refere aos requisitos de monitoramento e de medição. 
Quando a rastreabilidade for um requisito, a organização deve controlar e registrar a identi-
ficação única do produto (ver 4.2.4)7 
NOTA: Em alguns setores de atividade, a gestão de configuração é um meio pelo qual a iden-
tificação e a rastreabilidade são mantidas. 
Este requisito, nada obstante ser aparentemente simples, se bem implementadopode promover exce-
lência no desempenho. Embora a Norma exija simplesmente ident i f icação 5 9 de produto, o princípio geral 
da identificação pode ser marca registrada da organização. Por exemplo, as montadoras de automóveis fa-
zem ót ima uti l ização de sua identidade corporativa promovendo a identificação de produtos, instalações, 
fachadas, veículos, equipamentos etc. Do mesmo modo, o McDonald's , a Coca-Cola e outras organizações 
t êm sido muito competentes no uso de identificação corporativa. 
Exemplificamos a seguir algumas situações onde a identificação de produtos é vi tal : 
• identificação dos produtos, em todas as etapas de produção, desde a matér ia-pr ima até os produtos 
finais; 
• identificação de peças cuja falha implica riscos à segurança pessoal (freio, direção, suspensão em 
automóveis , air-bag, cinto de segurança e tc) ; 
• identificação de peças cuja falha implica riscos catastróficos (tubos, conexões e outras peças da i n -
dústria nuclear) etc; 
• identificação única de produto (remédios, alimentos, cosméticos e tc) ; 
• a situação (aprovado/reprovado) após a inspeção de qualquer natureza. Por exemplo, identificar dis-
positivos de medição de produtos empregados, de modo a permitir a identificação de produtos pro-
duzidos ou medidos e que estejam sob suspeição para uso, com o fim de selecionar o uso apenas do 
que é seguro; 
O quarto "S" da Ferramenta 5S contempla duas ações centrais: padronização (métodos de trabalho) e identificação visual. A experi-
ência mostra a obtenção de resultados muito positivos com a implementação dessas ações. A Ferramenta 5S, além de auxiliar a 
identificação de produtos, equipamentos, instalações etc, pode trazer inestimáveis benefícios gerais à organização (melhoria da segu-
rança, melhoria do ambiente de trabalho etc). 
108 
M A U R I T I M A R A N H Ã O 
• identificação do número de lote de produto (sua " impressão digital") quando a restreabilidade for 
exigida (identificação pessoal, senhas de acesso a sistemas, bebidas finas, obras de arte e tc) . 
Rastreabilidade é uma palavra ainda não existente na l íngua portuguesa. Optamos por utilizá-la, tendo 
em vista ser amplamente util izada na literatura pertinente à ges tão . A palavra deriva do termo inglês 
traceability, que tem como significado o estabelecimento do nexo ou vínculo entre algo (o "objeto") e as 
suas origens, causas ou estados anteriores, isto é, de onde a coisa atual é proveniente. 
A rastreabilidade é u m instrumento essencial a muitos processos e, muito especialmente, aos proces-
sos de gestão, uma vez que podemos compreendê- la como uma sequência de causas e dos seus efeitos. 
Dentre os atributos causais mais comuns revelados na rastreabilidade se distiguem: 
• responsabilidade (quem determinou que o objeto fosse feito); 
• data (quando o objeto foi produzido); 
• origens causais: 
V entidade na qual o objeto foi produzido; 
V pessoa que produziu o objeto ou operou a máquina ; 
V o processo utilizado; 
V a máqu ina utilizada; 
V as matér ias-pr imas utilizadas na produção do objeto. 
Dentre outras, as seguintes situações requerem rastreabilidade adequada: 
• ocorrência de acidentes (quais as causas do acidente, tal como as "caixas-pretas" dos aviões aci-
dentados podem revelar); 
• delimitação dos lotes ou partidas de fabricação, tais como remédios , alimentos e outros itens que, 
se defeituosos, podem causar danos pessoais; em caso de necessidade, é vital haver del imitação no 
tempo (quando foi produzido) e no espaço (para que áreas geográficas ou organizações foram dis-
tribuídos); 
• riscos identificados (caso típico dos recalls, nos quais é necessário tanto identificar as causas das 
falhas quanto os produtos portadores da falha); 
• atendimento hospitalar: história médica do paciente, registrada em prontuários médicos ; 
• histórico escolar de u m aluno. 
Para que a rastreabilidade seja possível h á necessidade da existência e da recuperação dos registros 
adequados. 
A e x t e n s ã o da rastreabilidade (até que es t ág io anterior é n e c e s s á r i o conhecer as causas e as 
consequências) depende de cada si tuação, podendo ser mais ou menos extensa, mais ou menos completa e 
complexa (por exemplo, para conceder cidadania, alguns países exigem do interessado a comprovação da 
ascendência de duas, três, quatro ou até mais gerações anteriores). 
No campo da Tecnologia da Informação, praticamente todos os sistemas aplicativos atuais permitem 
fazer a rastreabilidade de quem os opera e da data de operação, especialmente com base na senha de auto-
rização para o acesso a esse sistema. 
Exemplo final: com os métodos conhecidos de análise do D N A , hoje é possível assegurar a paternida-
de (rastreabilidade genética) entre pai e filhos. 
109 
ISO SÉRIE 9000 
& Texto da Norma ISO 9001 que estabelece requisitos para ^propriedade de cliente: 
7.5.4 Propriedade de cliente 
A organização deve ter cuidado com qualquer propriedade de cliente enquanto ela estiver sob 
o controle da organização ou sendo usada por ela. A organização deve identificar, verificar, pro-
teger e salvaguardar a propriedade do cliente fornecida para uso ou incorporação no produto. Se 
qualquer propriedade do cliente for perdida, danificada ou considerada inadequada para uso, isso 
deve ser relatado ao cliente e devem ser mantidos os respectivos registros (ver 4.2.4). 
NOTA: Propriedade do cliente podeincluir propriedade intelectual e dados pessoais. 
E m várias s i tuações, a organização que realiza o produto fica com a posse ou a guarda de bens de pro-
priedade dos clientes. São exemplos dessa si tuação: 
Tabela 5.8: Exemplos de propriedade do cliente 
5 • Tipo de Atividade Propriedade do Cliente «JÍÍÍ ; 
Serviços em concessionárias de automóveis Veículos pertencentes aos clientes 
Prestação de serviços de reparos Residência, escritório ou bens dos clientes, submetidos ao 
serviço pretendido 
Industrial Moldes e ferramentas pertencentes ao cliente e matérias-
primas fornecidas pelo cliente que devem ser incorpo-
radas ao produto vendido 
Laboratório de análises O próprio corpo do cliente doador e as amostras por ele 
fornecidas (sangue, urina etc.) 
Produção intelectual ou artística Direitos autorais/propriedade intelectual 
Cadastro de clientes Direito à privacidade 
Os cuidados com a propriedade do cliente que a organização deve ter, pertinentes tanto à ética quanto 
às questões legais, implicam: 
• identificação (alguma forma adequada para indicar que se trata de propriedade do cliente); 
• verificação (algum método para confirmar que a propriedade do cliente permanece sob condições 
desejadas); 
• proteção (cuidados para evitar danos ou perdas à propriedade do cliente); 
• salvaguarda (prever ações para proteger a propriedade do cliente). 
É responsabilidade da organização tanto relatar ao cliente quaisquer tipos de perda, dano ou outra ina-
dequação constatada junto à propriedade do cliente quanto manter os respectivos registros dessas situações. 
& Texto da Norma ISO 9001 que estabelece requisitos para preservação do produto: 
7.5.5 Preservação do produto 
A organização deve preservar a conformidade do produto durante o processo interno e na 
entrega no destino pretendido, de forma a manter a conformidade com os requisitos. Quando 
aplicável a preservação deve incluir a identificação, o manuseio, a embalagem, o armazenamento 
e a proteção. A preservação também deve ser aplicada às partes constituintes de um produto. 
110 
M A U R I T I M A R A N H Ã O 
Este requisito estabelece exigências de manuseio e transporte antes, durante e após a produção, de todo 
ou de parte do produto, com o f i m de preservar a qualidade contratada. Isso implica cuidados quanto a iden-
tificação, manuseio, embalagem, armazenamento e proteção. 
O transporte fica ou não incluídono escopo do SGQ, de acordo com o que esteja definido no contrato 
entre fornecedor e cliente. O vi tal é estabelecer com clareza os limites de responsabilidade de cada parte. 
£z7 Texto da Norma ISO 9001 que estabelece requisitos para controle de dispositivos de medição e 
monitoramento: 
7.6 Controle de dispositivos de medição e monitoramento 
A organização deve determinar o monitoramento e as medições a serem utilizados, bem como 
o equipamento de medição e monitoramento necessário para evidenciar a conformidade do pro-
duto aos requisitos determinados (ver 7.2.1). 
A organização deve estabelecer processos para assegurar que o monitoramento e as medi-
ções possam ser executados e que o são de uma maneira coerente com os requisitos de medi-
ção e monitoramento. 
Quando necessário assegurar resultados válidos, o equipamento de medição deve: 
a) ser calibrado ou verificado, ou ambos, a intervalos especificados, ou antes do uso, contra 
padrões de medição rastreáveis a padrões de medição internacionais ou nacionais; quando 
esse padrão não existir, a base usada para a calibração ou verificação deve ser registrada 
(ver 4.2.4); 
b) ser ajustado ou reajustado, quando necessário; 
c) ter identificação, de modo a indicar a sua situação de calibração; 
d) ser protegido contra ajustes que possam invalidar o resultado da medição; e 
e) ser protegido de dano e deterioração durante o manuseio, manutenção e armazenamento. 
Adicionalmente, a organização deve avaliar e registrar a validade de resultados de medições 
anteriores quando constatar que o dispositivo é não-conforme com os seus requisitos. A orga-
nização deve tomar ação apropriada tanto no dispositivo quanto em qualquer produto afetado. 
Registros dos resultados de calibração e de verificação devem ser mantidos (ver 4.2.4). 
Quando usado no monitoramento e na medição de requisitos especificados, a capacidade de 
software de computador para satisfazer a aplicação pretendida deve ser confirmada. Isso deve 
ser realizado antes do uso inicial e reconfirmado, se necessário. 
NOTA: A confirmação da capacidade de programa de computador para satisfazer a aplica-
ção pretendida deveria tipicamente incluir verificação e a gestão da configuração para manter 
a sua adequação para isso. 
ISO SÉRIE 9000 
Medidas realizadas com dispositivos descalibrados, a lém de não atenderem à sua finalidade, podem 
provocar danos graves. Imaginemos uma situação extrema, na qual uma análise laboratorial, cujo resultado 
de determinada substância crítica está fortemente desviado da realidade por falha de equipamento e induz o 
médico a receitar, coerentemente com o resultado da análise (mas agredindo o estado clínico do paciente), 
medicamentos que podem levar o paciente a óbi to! 
Os dispositivos utilizados para fazer o monitoramento dos processos {softwares, t e r m ó m e t r o s , 
termopares, f luxômetros, rotâmetros etc.) e medições em produtos {softwares, paquímetro , padrões de co-
res, balanças , leitores óticos etc.) requerem comparações periódicas contra padrões rastreados nacional ou 
internacionalmente, de modo a assegurar a fidelidade e a precisão da medida. N e m sempre o estabeleci-
mento de padrões depende apenas de tecnologia, como é o caso de avaliar propriedades organolépticas (sa-
bor, odor e tc) . Esse é o caso dos provadores de vinho, dos perfumistas, dos aromistas etc. 
O quadro a seguir resume os principais requisitos de calibração e indica as respectivas finalidades: 
Tabela 5.9: Lista de veri f icação para cal ibração 
Finalidade '! * 
Relacionar as ações de monitoramento e de me-
dições necessárias 
Identificar o conjunto de ações indispensáveis para mo-
nitoramento e medições 
Relacionar os respectivos dispositivos de medição 
e monitoramento a serem utilizados 
Identificar o conjunto de equipamentos e demais dis-
positivos necessários ao monitoramento e às medições 
Estabelecer os processos de monitoramento e de 
medições e executá-los com propriedade 
Assegurar que o monitoramento e as medições são rea-
lizados conforme previsto e adequado 
Calibrar equipamentos contra padrões rastreados 
nacional ou internacionalmente 
Legitimar os resultados, mediante asseguramento de 
que os resultados dos dispositivos utilizados são fiéis 
aos padrões reconhecidos 
Registrar a base de calibração na ausência de pa-
drões 
Demonstrar que a base utilizada para calibrar equipa-
mentos é consistente 
Ajustar ou reajustar equipamentos de monitora-
mento e de medição 
Evitar desvios de resultados decorrentes do uso ou do 
desgaste desses equipamentos 
Identificar equipamentos de monitoramento e de 
medição 
Assegurar a utilização apenas de equipamentos apro-
vados 
Proteger contra perda de ajustes Evitar desvios por ajustes involuntários ou indevidos 
112 
M A U R I T I M A R A N H Ã O 
Tabela 5.9: Lista de ver i f icação para cal ibração (Cont.) 
' Finalidade-
Proteger o equipamento durante o manuseio, a 
manutenção e o armazenamento 
Preservar a qualidade do equipamento durante o uso, 
a manutenção e o armazenamento 
Rever resultados suspeitos Evitar entregar produtos não-conformes; substituí-los, 
se já entregues 
Registrar os resultados de calibração e de verifica-
ção - • 
Evidenciar a conformidade das ações pertinentes à 
calibração 
Verificar e assegurar a gestão de configuração em 
programas de computador 
Assegurar que os programas de computadores utiliza-
dos no monitoramento e nas medições apresentam 
resultados confiáveis 
, Ix^TERPRETAÇÃO DA SEÇÃO 8 - MEDIÇÃO, ANÁLISE E M E L H O R I A 
A Seção 8 trata de medição , monitoramento, análise e melhorias contínuas de processos, de produtos 
e do SGQ. 
Importante observar que o SGQ deve ser engendrado harmonizando os requisitos de medição , análise 
e melhoria (Seção 8) com os de análise crítica pela direção (requisito 5.6), tendo em vista que uma das 
suas principais fontes de informação são resultados da organização, expressos pelos seus indicadores. 
Por vezes subsistem dúvidas quanto à inserção dos requisitos de medição, análise e melhoria (Seção 8) 
no SGQ. É fundamental compreender que todas as seções da Norma são interligadas, compondo u m sistema, 
condição que implica interações entre todas as ações. E m decorrência, o SGQ construído deve manter o ne-
cessário alinhamento entre todos os requisitos da Norma. 
Com o f i m de solucionar eventuais dificuldades do leitor, apresentamos duas variações de conexões 
lógicas entre os requisitos diretamente envolvidos no assunto: 
a) ao final do requisito 8.5.3, o leitor encontra u m diagrama de fluxo que representa a conexão entre 
as atividades de medição , análise e melhorias contínuas e o processo decisório; 
b) no i tem intitulado "Implementando o processo de análise e melhoria", página 147, o leitor en-
contra a representação gráfica de diagrama de blocos de todo o processo de análise e melhoria. 
Recomendamos que o leitor uti l ize ambas as fontes, até consolidar a sua interpretação quanto às rela-
ções de causa e efeito que devem existir entre coleta e análise de dados e a respectiva tomada de decisões. 
Comisso, esperamos proporcionar ao leitor maior facilidade para engendrar o seu SGQ, tal que seja capaz 
de prever as métr icas necessárias às avaliações (eficácia do SGQ), bem como fazê-las mín imas e integra-
das, de modo a evitar custos desnecessários (eficiência do SGQ). 
A Norma prescreve que as medições ou monitoramento devem contemplar cinco elementos: 
• satisfação dos clientes; 
• produtos (e serviços); 
• processos; 
• auditorias da qualidade; e 
• fornecedores. 
113 
ISO SÉRIE 9000 
& Texto da Norma ISO 9001 que estabelece requisitos para medição, análise e melhoria: 
8 Medição, análise e melhoria 
8.1 Generalidades 
A organização deve planejar e implementar os processos necessáriosde monitoramento, de 
medição, de análise e de melhoria para: 
a) demonstrar a conformidade aos requisitos de produto; 
b) assegurar a conformidade do Sistema de Gestão da Qualidade; e 
c) melhorar continuamente a eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade. 
Isso deve incluir a determinação dos métodos aplicáveis, incluindo técnicas estatísticas, no 
alcance do seu uso. 
Estes requisitos gerais são muito claros, estabelecendo as três finalidades principais do processo de 
análise e melhoria: 
• conformidade do produto; 
• conformidade do SGQ; e 
• melhoria da eficácia do SGQ. 
A base metodológica para a coleta e o tratamento das informações deve ser o método estatístico, que 
con tém todo o instrumental necessário e suficiente à realização do processo de análise e melhoria. Esse 
instrumental, que é abrangente, rigososo e poderoso, deve ser aplicado de forma a prover soluções à aná-
lise das massas de dados geradas nos processos de monitoramento e medições . 
O Texto da Norma ISO 9001 que estabelece requisitos para a medida da satisfação de clientes: 
8.2 Medição e monitoramento 
8.2.1 Satisfação de clientes 
Como uma das medições do desempenho do Sistema de Gestão da Qualidade, a organização 
deve monitorar informações relativas à percepção do cliente quanto ao grau no qual a organi-
zação tem atendido os seus requisitos. Os métodos para a obtenção e o uso dessas informações 
devem ser determinados. 
114 
M A U R I T I M A R A N H Ã O 
O que importa em qualidade é a.percepção dos clientes. De nada adianta tentarmos fazer algo extraordi-
nário, se isso não despertar no cliente uma percepção favorável. Afinal de contas, é o cliente quem compra 'o 
nosso produto, e somente vai comprá-lo se isso lhe causar alguma forma de satisfação. E m outras palavras, 
como o valor dos produtos entregues e dos serviços providos é u m atributo do cliente, somente ele - cliente -
poderá avaliar com propriedade quão boa (ou ruim) é a organização. 
Todos sabemos q u e h á u m a ú n i c a forma de conhecer o grau de satisfação dos nossos clientes: pergun-
tando-lhes por qualquer meio apropriado. Os mstrumentos que se mostram mais adequados são as pesqui-
sas, quantitativas ou qualitativas, destinadas a conhecer, entre outras finalidades, o grau de satisfação do 
cliente e a imagem da organização. Como a mente humana é impenetrável , é pouco provável que existam 
outras formas confiáveis de avaliar a satisfação dos clientes. A Norma determina que sejam apontados (mas 
não necessariamente documentados) os métodos de avaliar a percepção do cliente, por iniciativa da organi-
zação. 
& Texto da Norma ISO 9001 que estabelece requisitos para auditorias internas: 
8.2.2 Auditorias internas 
A organização deve realizar auditorias internas a intervalos planejados, com o f im de deter-
minar se o Sistema de Gestão da Qualidade: 
a) está conforme com as disposições planejadas (ver 7.1), com os requisitos desta Norma 
Internacional e com os requisitos do Sistema de Gestão da Qualidade estabelecidos pela 
organização; e 
b) está mantido e implementado eficazmente. 
U m programa de auditoria deve ser planejado, levando em consideração a situação e a im-
portância dos processos e das áreas a serem auditadas, bem como os resultados de auditorias 
anteriores. Os critérios da auditoria, o escopo, a frequência e os métodos devem ser definidos. 
A seleção de auditores e a condução de auditorias devem assegurar objetividade e imparciali-
dade do processo de auditoria. Os auditores não devem auditar o seu próprio trabalho. 
U m procedimento documentado deve ser estabelecido para definir as responsabilidades e os 
requisitos para planejamento e para condução de auditorias, além de estabelecer os respecti-
vos registros e resultados. 
Devem ser mantidos registros das auditorias e dos seus resultados (ver 4.2.4). 
O gestor responsável pela área que está sendo auditada deve assegurar que quaisquer corre-
ções necessárias, bem como as ações corretivas, são tomadas sem retardo indevido, com o f i m 
de eliminar as não-conformidades detectadas e as suas causas. As atividades de acompanha-
mento devem incluir a verificação das ações tomadas e do relato dos resultados de verificação 
(ver 8.5.2). 
NOTA: Para orientação, ver a ISO 19011. 
Nota importante: A Norma NBR ISO 9001:2008 exige que haja u m procedimento documentado esta-
belecendo como a organização planeja e conduz auditorias internas. 
As auditorias, especialmente aquelas externas, são indubitavelmente o melhor instrumento de avalia-
ção do desempenho sustentado do SGQ. Elas t ê m por objetivos principais avaliar a conformidade e o grau 
de implementação , bem como promover oportunidades de melhorias no SGQ. Todavia, somente boas au-
ditorias geram os resultados desejados. 
ISO SÉRIE 9000 
O procedimento documentado para auditoria da qualidade (e de outros sistemas de gestão) deve i n -
cluir detalhes sobre responsabilidades, requisitos para planejamento e condução de auditorias inter-
nas, para relato de resultados e para manutenção de registros. 
A versão atual insere uma nota esclarecendo observar a NBR ISO 19011 - "Diretrizes para audito-
rias de sistema de gestão da qualidade e/ou ambiental" como guia orientativo para auditorias internas. 
Os requisitos da Norma são simples e claros. Apresentamos a seguir uma lista de verificação das obri-
gações que o requisito encerra e dos seus respectivos pontos-chave: 
Tabela 5.10: Lista de veri f icação de requisitos para auditorias internas 
HHHHIflHRI99HI? <•.''" Pontos-chave ,. 
Manter um procedimento documentado para audi-
torias internas 
• estabelecer critérios para a auditoria; 
• estabelecer indicações para frequências; 
• estabelecer critérios para a capacitação e indepen-
dência de auditores; 
• definir responsabilidades; 
• definir requisitos para planejamento de auditorias; 
• definir requisitos para condução de auditorias; 
• estabelecer resultados; 
• estabelecer registros. 
Elaborar um programa de auditoria a) Estar alinhado com as disposições planejadas previs-
tas em 7.1. 
b) Ter base: 
• na situação dos processos auditados; 
• na importância das áreas auditadas; 
• nos resultados de auditorias anteriores. 
Conduzir auditorias internas a intervalos planejados a) Verificar se o SGQ está conforme com: 
• as disposições planejadas (ver 7.1); 
• os requisitos desta Norma Internacional; 
• os requisitos do Sistema de Gestão da Qualidade 
estabelecidos pela organização. 
b) Verificar se o SGQ é eficaz. 
Responsabilidades do gestor da área auditada • assegurar que quaisquer cor reções necessár ias , 
bem como as ações corretivas, são tomadas sem re-
tardo indevido, com o fim de eliminaras não-confor-
midades detectadas e as suas causas; 
• acompanhar a verificação das ações tomadas e do 
relato dos resultados de verificação (ver 8.5.2). 
Manutenção de registros • das auditorias; 
• dos seus resultados. 
No Capítulo 6, que aborda a implementação do SGQ, aprofundamos o tema relacionado a auditorias. 
M A U R I T I M A R A N H Ã O 
[ & Texto da Norma ISO 9001 que estabelece requisitos para medição e monitoramento de processos 
e de produto: 
8.2.3 Medição e monitoramento de processos 
A organização deve aplicar métodos adequados para monitoramento e, quando aplicável, me-
dição de processos do Sistema de Gestão da Qualidade. Esses métodos devem demonstrar a capa-
cidade dos processos alcançarem os resultados planejados. Quando os resultados planejados não 
são alcançados, devem ser realizadas correções e tomadas as ações corretivas, como apropriado. 
NOTA: Na determinação dos métodos adequados, é recomendado que a organização consi-
dere o tipo e a extensão do monitoramento e da medição apropriada para cada um dos seus 
processos em relação aos respectivos impactos sobre a conformidade comos requisistos do pro-
duto e sobre a eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade. 
8.2.4 Medição e monitoramento de produto 
A organização deve monitorar e medir as características do produto para verificar que os 
requisitos do produto tenham sido atendidos. Isso deve ser realizado em estágios apropriados 
do processo de realização do produto, de acordo com as disposições planejadas (ver 7.1). De-
vem ser mantidas evidências de conformidade com os critérios de aceitação. 
Os registros devem indicar a(s) pessoa(s) autorizada(s) a liberar o produto para entrega (ver 
4.2.4). 
A liberação do produto e a entrega do serviço ao cliente não devem prosseguir até que todas 
as disposições planejadas (ver 7.1) tenham sido satisfatoriamente concluídas, a menos que 
aprovado de outra maneira por uma autoridade pertinente e, quando aplicável, pelo cliente. 
Somente pode ser gerenciado aquilo que é medido. Cada processo deve ter os seus respectivos indica-
dores, obtidos por monitoramento ou medidas. Tais indicadores devem indicar claramente a capacidade em 
alcançar os resultados planejados. Adicionalmente, os processos precisam ser gerenciados: quando os re-
sultados não forem aqueles esperados, ações de correção de rumos devem ser implementadas, em busca da 
conformidade do produto. E m tese, processos adequados e controlados aumentam a probabilidade de obter 
produtos conformes com suas especificações. 
A l é m de monitorar ou medir o processo, a organização deve estabelecer algum tipo de medida do pro-
duto, até como forma de validar e revalidar continuamente o processo, tudo devidamente registrado, inclu-
indo os responsáveis pela l iberação de produtos nas diferentes si tuações possíveis (conforme, aceito sob 
restrições etc) . Somente produtos com resultados conformes e adequados ao uso devem ser entregues aos 
clientes. 
E m síntese, é necessário assegurar que: 
• as características do produto, conforme estabelecidas pelos requisitos 7.1,7.2.1,7.2.2 e 7.5.1, este-
j a m sendo obtidas; 
• os produtos atendam aos critérios de aceitação estabelecidos; 
• cada etapa de produção seja verificada e somente sejam liberados para as etapas subsequentes pro-
dutos conformes; 
• sejam mantidos os respectivos registros de comprovação da conformidade de processos e de pro-
dutos. 
ISO SÉRIE 9000 
£ 7 Texto da Norma ISO 9001 que estabelece requisitos para controle de produto não-conforme: 
8.3 Controle de produto não-conforme 
A organização deve assegurar que produto que não esteja conforme com os requisitos desse 
produto seja identificado e controlado para evitar o seu uso ou entrega não-intencionais. U m 
procedimento documentado deve ser estabelecido para definir os controles e as responsabili-
dades correlatas, bem como a autoridade para lidar com produtos não-conformes. 
Onde aplicável, a organização deve tratar os produtos não-conformes por uma ou mais das 
seguintes formas: 
a) execução de ações para eliminar a não-conformidade detectada; 
b) autorização do seu uso, liberação ou aceitação sob concessão por uma autoridade perti-
nente e, onde aplicável, pelo cliente; 
c) execução de ação para impedir o seu uso pretendido ou aplicação originais; 
d) execução de ação apropriada aos efeitos, ou efeitos potenciais, decorrentes da não-confor-
midade, quando o produto não-conforme for detectado após a entrega ou após início do uso. 
Quando o produto não-conforme for corrigido, esse deve ser reverificado para demonstrar a 
sua conformidade com os requisitos. 
Devem ser mantidos registros sobre a natureza das não-conformidades e quaisquer ações 
subsequentes executadas, incluindo concessões obtidas (ver 4.2.4). 
Nota importante: A Norma ISO 9001 exige que haja u m procedimento documentado estabelecendo 
como a organização realiza o controle de produto não-conforme. 
Após as inspeções para a verificação de conformidade com os respectivos requisitos (ou especifica-
ções) do resultado de u m processo (em qualquer estágio), o resultado pode ser produto conforme ou pro-
duto não-conforme. Neste ú l t imo caso, h á uma série de cuidados a serem tomados para impedir que tais 
produtos continuem a ser transformados ou entregues aos clientes por razões não-intencionais, o que é sempre 
danoso e, em alguns casos, perigoso. 
118 
M A U R 1 T I M A R A N H Ã O 
A Norma determiria que a identificação eficaz de produto não-conforme, a definição dos controles e 
das responsabilidades, bem como da autoridade para a sua l iberação, sejam definidas em u m procedimento 
documentado. 
Adicionalmente, a ISO 9001 determina, onde aplicável, uma das soluções: 
Tabela 5.11: So luções poss íveis a produtos não-conformes 
í ? „ Solução Exemplos , . f t , 
Eliminação da não-conformidade • retrabalho para tornar o produto conforme; 
• sucateamento. 
Uso, liberação para prosseguir no processo ou acei-
tação sob concessão de uma autoridade 
• utilização consciente, em face do conhecimento da 
extensão limitada da não-conformidade. 
Ação para impedir uso originalmente pretendido • reclassificação do produto ("ponta de estoque", pe-
quenos defeitos etc). 
Ações para mitigar os efeitos decorrentes de produ-
to não-conforme entregue ao cliente 
• reca.ll (de automóveis, de eletrodomésticos etc); 
• substituição de produtos; 
• indenização. 
O fato é que o produto não-conforme deve ser eliminado do ambiente da organização, mantendo-se os 
registros das ações tomadas, desse modo assegurando o impedimento de sua entrega ou uti l ização não-in-
tencional ou intencional para uso n ã o - p r e t e n d i d o . Produtos n ã o - c o n f o r m e s t ê m que ter tratamento 
inquestionavelmente diferenciado e controlado em relação aos produtos conformes. 
Por fim, h á ainda a exigência de que o produto reparado ou retrabalhado seja reinspecionado e que a 
organização deva avaliar, delimitar e solucionar os riscos potenciais e efeitos de entregas para o uso n ã o -
pretendido de produtos não-conformes. Esta precaução é explicada pelo fato de sermos suscetíveis a arma-
dilhas mentais que nos induzem a dar como aceitos itens sequenciais ainda não-verif icados, como é o caso 
de confirmar uma sequência tipo checklist, particularmente quando ela é longa e exaustiva. 
£ 7 Texto da Norma ISO 9001 que estabelece requisitos para análise de dados: 
8.4 Análise de dados 
A organização deve determinar, coletar e analisar dados apropriados para demonstrar a ade-
quação e a eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade e para avaliar onde melhorias contínuas 
da eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade podem ser realizadas. Isso deve incluir os dados 
gerados como resultado do monitoramento e das medições e de outras fontes pertinentes. 
A análise de dados deve fornecer informações relativas a: 
119 
ISO SÉRIE 9000 
a) satisfação de clientes (ver 8.2.1); 
b) conformidade com os requisitos do produto (ver 8.2.4); 
c) características e tendências dos processos e dos produtos, incluindo oportunidades para 
ações preventivas (ver 8.2.3 e 8.2.4); e 
d) fornecedores (ver 7.4). 
O controle eficaz da organização requer medições . Quanto mais objetivas e quantificadas forem as 
medições , melhores serão as possibilidades de util izá-las para gerir e melhorar os negócios . O mais ade-
quado tratamento para a coleta, organização, análise e inferência de conclusões das informações e dados, 
suspeitamos, é provido pela ciência estatística. A estatística é u m instrumento indispensável à tomada de 
decisões num ambiente competitivo. 
W. E. Deming dizia que uma das maiores carências das organizações é a falta de conhecimento esta-
tístico. Esse assunto está voltando ao noticiário das "novidades" de gestão com a ferramenta Seis Sigma, 
cuj a fundamentação técnica é estatística. Na realidade, o que h á de novo em relação ao que Deming, Kaoru 
Ishikawa e outros teóricos da qualidadepregavam (e realizavam!) h á mais de quatro décadas, à exceção do 
desenvolvimento tecnológico? 
A Norma determina à organização fazer o apropriado tratamento dos dados decorrentes de medições 
e monitoramento, com o f i m de gerar informações e conclusões acerca da satisfação dos clientes, dos pro-
cessos, dos produtos, das auditorias da qualidade e dos fornecedores, determinando ações para melho-
rias contínuas. A análise de dados permite obter as informações de consol idação dos dados, facilitando a 
tomada de decisões factuais. 
& Texto da Norma ISO 9001 que estabelece requisitos para melhorias contínuas: 
8.5 Melhorias 
8.5.1 Melhorias contínuas 
A organização deve continuamente melhorar a eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade 
por meio do uso da política da qualidade, dos objetivos da qualidade, dos resultados de audito-
rias, da análise de dados, das ações corretivas e preventivas e da análise crítica pela Alta Direção. 
Este requisito determina a obrigatoriedade de implementar melhorias contínuas, devidamente alinhadas 
com as questões estratégicas j á estabelecidas, isto é, dos direcionadores estratégicos (missão, visão, valores e 
política da qualidade), objetivos, metas etc, utilizando os instrumentos disponíveis no SGQ (análise de dados, 
ações corretivas, ações preventivas, auditorias da qualidade, análise crítica do SGQ ou qualquer combinação 
deles). O conjunto de direcionadores estratégicos (visão, missão, valores e política da qualidade) forma o "guar-
da-chuva" balizador do processo de gestão. Quanto mais coerente e integrado, mais facilita e melhora a qua-
lidade da gestão. O essencial é que fique evidenciado e perceptível por todos u m processo consistente de 
melhorias contínuas. 
M A U R I T I M A R A N H Ã O 
£ 7 Texto da Norma ISO 9001 que estabelece requisitos para ações corretivas: 
8.5.2 Ação corretiva 
A organização deve executar ação para eliminar as causas de não-conformidades, de forma 
a evitar sua reocorrência. As ações corretivas devem ser apropriadas aos efeitos das não-con-
formidades detectadas. 
U m procedimento documentado deve ser estabelecido para definir os requisitos para: 
a) análise crítica de não-conformidades (incluindo reclamações de clientes); 
b) determinação das causas da não-conformidade; 
c) avaliação da necessidade de ações para assegurar que aquelas não-conformidades não re-
ocorram; 
d) determinação e implementação de ações necessárias; 
e) registro dos resultados de ações executadas (ver 4.2.4); e 
f) análise crítica da eficácia das ações corretivas executadas. 
Nota importante: A N o r m a exige que haja u m procedimento documentado estabelecendo como aor-
ganização determina e acompanha as ações corretivas. 
Caso haja ocorrência de não-corrformidades (e é praticamente impossível que elas não existam ao 
longo do tempo) 6 0, a primeira ação é solucioná-las, conforme previsto no requisito 8.3. Todavia, se elas 
ocorrerem é porque t ê m uma causa; se essa causa não for removida do SGQ, é uma questão de tempo a sua 
reocorrência ou de outra não-conformidade gerada pela mesma causa. 
Este requisito determina que haja invest igação das causas da não-conformidade e que estas causas 
sejam eliminadas (ou bloqueadas) do âmbito do SGQ. 
O processo completo e ideal de ações corretivas é composto de sete etapas: 
• análise da não-conformidade (extensão e gravidade); 
• invest igação e determinação das suas causas; 
• proposição de ações de el iminação ou bloqueio das causas; 
• implementação das ações propostas; 
• registro de resultados; 
• avaliação de resultados após a implementação; e 
• redefinição de objetivos (quando alcançamos u m objetivo, temos u m novo problema). 
Observar que a correção da não-conformidade é necessidade óbvia, estabelecida pelo requisito 8.3. 
Há duas características intrínsecas à espécie humana: imprevisibilidade e falibilidade. Portanto, é natural que o ser humano, além de 
morrer algum dia (seu último "erro"), falhe durante a sua vida, por mais perfeitos que sejam os sistemas disponíveis. A questão 
essencial é ter disposição para prevenir os erros, estar preparado para limitar-lhes os efeitos quando eles ocorrerem, investigar as 
causas e tornar o sistema cada vez mais robusto, mediante melhorias contínuas. 
121 
ISO SÉRIE 9000 
& Texto da Norma ISO 9001 que estabelece requisitos para ações preventivas: 
8.5.3 Ação preventiva 
A organização deve definir as ações preventivas para eliminar as causas de não-conformi-
dades potenciais, de forma a evitar sua ocorrência. As ações preventivas devem ser apropria-
das aos efeitos dos problemas potenciais. 
U m procedimento documentado deve ser estabelecido para definir requisitos para: 
a) identificação de não-conformidades potenciais e de suas causas; 
b) avaliação da necessidade de ações para evitar a ocorrência de não-conformidades; 
c) determinação e implementação de ações necessárias; 
d) registros de resultados de ações executadas (ver 4.2.4); e 
e) análise crítica da eficácia das ações preventivas executadas. 
Nota importante: A Norma exige que haja u m procedimento documentado estabelecendo como a or-
ganização determina e acompanha as ações preventivas. 
Mesmo que ainda não tenha havido ocorrência de não-conformidades, a organização deve se antecipar a 
elas, buscando sinais de situações potencialmente problemáticas e determinando ações para eliminar ou blo-
quear essas causas ou fatores. E m geral, não-conformidades potenciais podem ser detectadas mediante análi-
se de tendências das características de processos e produtos. 
O processo completo e ideal de ações preventivas é t a m b é m composto de sete etapas: 
• identificação das não-conformidades potenciais; 
• análise (extensão e gravidade das causas potenciais); 
• invest igação e determinação das causas; 
• proposição de ações de el iminação ou bloqueio das suas causas; 
• implementação das ações propostas; 
• registro de resultados; e 
• avaliação de resultados após a implementação . 
A essencialidade dos requisitos 8.5.2 e 8.5.3 para o desenvolvimento sustentado de SGQs pode ser 
evidenciada na atividade aeroespacial, especialmente no transporte c iv i l de passageiros. O primor com que 
as invest igações de acidentes são realizadas pode ser visto como a causa pr imária da segurança no trans-
porte aéreo. As estatísticas não deixam margem de dúvidas , quando se considera a quantidade de aciden-
tes, comparada ao volume de decolagens, em todo o mundo: 1,2 acidente por 1.000.000 de decolagens! 
Uma vez concluída a apresentação dos requisitos de medição , análise e melhorias, apresentamos u m 
diagrama de fluxo para representar o conjunto de processos pertinentes a medição , análise e melhorias con-
t ínuas, comentado no início da Seção 8 da Norma. 
122 
M A U R I T I M A R A N H Ã O 
o 'SggeoMi-r©'. í) (KDíftíiiiTnentíte ste as») (i© a*®.*© Wr, 
| K^-SEÉS-S (<© ? 5*7 
• Controle de produtos 
não-conformes (8.3) 
• Ação corretiva (8.5.2) 
a Ação preventiva (8.5.3) 
j o §siEfêr^ (aseatenis(<®â,Q))í 
imtm. • i HA ii) ira 11) © ã ,ã {( Q i -• « m i . 
• • • • • • • WÊÊÊIÊÊÊÊÊÊÊ 
D l m c a H d ã H a u ã l í d a d e 
o «SfâjsiStees eEBíffietíla, raâís <s traílisnasnias; 
O íVíSílíí© S e aetíe» «OhíiH!@& itfiG&mgtiíii, lEnGéU»» @ fíM;iíI|i3®!lS>"<aí)>; 
I 
I o KeovtniiB <•© &mtm &s> S§@ © ate asse ÍWGXKSÇSSS; 
Figura 5.9: Conexão entre medição, análise e melhoria e o processo decisório 
Para aqueles que j á t ê m u m SGQ implementado, o Anexo B da NBR ISO 9001:2008 esclarece as mu-
danças dessa 4 a Edição em relação à versão 2000. Essa informação poderá ser de inest imável auxílio para 
tornar mais precisos e completos os ajustes a serem implementados no SGQ em vigor na organização, de 
modo a torná-lo conforme com a versão 2008. 
Nesse atual estágio, conhecemosos conceitos de qualidade e de SGQ e acabamos de conhecer os re-
quisitos da Norma ISO 9001. O próximo passo é gerar e implementar o nosso SGQ, naturalmente girando o 
PDCA. 
Vamos construir o nosso SGQ? 
Capítulo 
Passos de Implementação 
de um Sistema de Gestão da 
Qualidade ISO Série 9000 
Neste capítulo, o leitor encontrará informações sobre os passos necessários à implementação de u m 
Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9000, desde as primeiras ideias até a necessidade de manutenção e 
memorias do SGQ e, se desejado, passando pela certificação. O sucesso da implementação poderá ser bas-
tante facilitado se traballiarmos com qualidade, fazendo girar continuamente o ciclo PDCA. 
C O N V E N C I M E N T O D A D I R E Ç Ã O 
Apenas em algumas poucas empresas, as ações da qualidade são geradas pela Al ta Direção. A situa-
ção mais comum é encontrar a fonte de tais ações em colaboradores entusiastas e abnegados, mas que não 
possuem a delegação de autoridade suficiente para viabilizar de maneira adequada a Função Qualidade. 6 1 
Para fazer qualidade, dentre outras condições, é necessário haver método, vontade, disciplina e persis-
tência. A literatura especializada (Deming, Juran, Ishikawa, Peter Drucker e outros) retrata, frequentemente, 
situações nas quais os diretores são os primeiros a violar os princípios estabelecidos: as regras são seguidas 
Juran estabeleceu o conceito de Função Qualidade que, emresumidas contas, pode ser compreendida como o conjunto de processos de 
trabalho necessários e suficientes à obtenção da qualidade requerida, adicionais aos processos produtivos e de apoio. 
125 
ISO SÉRIE 9000 
até que provoquem incomodo em quem tem poder (no chefe). A partir daí, estabelecem-se incertezas, confu-
sões e desconfianças. È foi-se a qualidade... 
Essa questão é relevante, levando-se em conta que é universalmente aceito serem mais eficazes aque-
las ações da qualidade exercidas de modo vertical, do topo para a base da pirâmide organizacional (top dowri). 
Exemplos oriundos da direção são os mais poderosos est ímulos para a base. Bons ou maus. 
Quando as ações para obter qualidade são exercidas no sentido inverso, da base para o topo da pi râmi-
de organizacional (botton-up), normalmente os resultados são limitados. E m contrapartida, os desgastes e 
atritos pessoais são muito grandes. Não vale a pena desnecessariamente sacrificar colaboradores. É prefe-
rível não começar; "se você não sabe nadar, não-faça marolas". 
A adoção de u m Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) representa, para a maioria das organizações, 
uma fonte de mudança cultural. Usualmente, tais mudanças provocam conflitos. Se não houver uma firme 
e clara disposição de apoiar as mudanças , as resistências à implementação podem-se tornar insuperáveis . 
Portanto, só inicie u m processo de implementação ISO 9001 se a direção da organização (falamos de quem 
tem o poder de decisão) estiver e se mostrar satisfatoriamente convencida e engajada no processo. Afinal 
de contas, qualquer mudança começa na cabeça das pessoas. 
E todos sabemos: "Manda quem pode, obedece quem tem ju ízo" . 
Só inicie um projeto ISO 9001 se a d ireção estiver 
claramente convencida e compromissada com as mudanças . 
ESCOLHA DO COORDENADOR DE IMPLEMENTAÇÃO (GERENTE OU COORDENADOR DO PROJETO) 
A implementação da ISO 9001 é u m processo que exige muita disciplina e organização. A retribuição 
aos esforços empenhados depende, emboa medida, da disciplina com que esse esforço é perseverado. Duas 
das atividades deste projeto são muito importantes: 
• gerenciamento do projeto; 
• controle dos documentos. 
A retribuição aos es forços empenhados depende, em boa medida, 
da disciplina com que esse esforço é perseverado. 
Tabela 6.1: Perfil ideal do Gerente de Projeto 
. >,-••> . . . . . . 
; s Características , r - ' Ações Desejadas 
Capacidade de liderança Estimular, mediante convencimento, as pessoas para o engajamento no 
SGQ. 
Organização Cerenciar o grande e complexo volume de informações e documentos. 
Entusiasmo, capacidade de 
trabalho e persistência 
Gerar um clima favorável às mudanças e superar os incontáveis percalços 
e resistências. 
Bom relacionamento pessoal Administrar os conflitos gerados e manter as pessoas unidas em torno do 
projeto. 
Lógica e inteligência Proporcionar sentido lógico e harmónico ao sistema. 
Coerência de comportamento Demonstrar que o processo é compensador e os benefícios pela adoção 
do SGQ são muito superiores aos custos de fazê-lo. 
Conhecimento de SGQ Coordenar e ajudar a construir um sistema adequado e aceito como 
bom e necessário. 
126 
M A U R I T I M A R A N H Ã O 
Tais características exigem uma coordenação muito eficaz, cujo responsável , o Gerente do Projeto, 
deve possuir. Dentre outras, destacamos as características pessoais desejáveis para o Gerente do Projeto na 
Tabela 6.1. 
E m resumo, é desejável que o coordenador seja u m profissional completo e competente, e que receba, 
da direção, sinalização concreta e clara para se dedicar ao projeto. 
E quando não se dispõe desse profissional? 
Em geral, há uma distância entre o desejável e o possível . 
Trata-se de decidir entre opções . Se a empresa não possuir u m profissional qualificado para o cargo, 
poderá: 
a) preparar previamente alguma pessoa que tenha potencial (e retardará o processo); 
b) contratar a lguém (com o risco de ser uma m á contratação); 
c) adotar uma solução intermediária, na qual se designa alguém como coordenador, reconhecendo que 
ele vai aprender paralelamente ao desenvolvimento do SGQ (e a organização paga u m preço por isso). 
Como todo, cada uma dessas alternativas tem custos e benefícios. O importante é compreender que o 
sucesso do projeto em grande parte vai depender da competência do coordenador. 
É conveniente que o coordenador tenha bom trânsito junto a quem detém o poder de decisão, mas não 
se deve (jamais) criar u m poder paralelo à linha hierárquica da empresa. 
É muito importante que as funções, as responsabilidades e a autoridade do coordenador estejam clara-
mente estabelecidas (por escrito) e sejam conhecidas por toda a empresa. 
U m importante lembrete: a implementação da ISO 9001 (ou de qualquer outro projeto que exija parti-
cipação lateral) tem que ser da propriedade, autoria, marca e responsabilidade de quem manda na empresa, 
e nunca de quem a coordena. Este é apenas o preposto e o braço operacional. De outra forma, passa a ser 
"mais uma mania de Fulano" e o desgaste e o insucesso da implementação serão apenas questão de tempo. 
Somente nas exceções os Diretores assumem o processo, mas, invariavelmente, cobram todo tipo de 
respostas de quem o conduz (que não tem autoridade para fazer acontecer), em uma inversão de lógica. Só 
a transparência, a fixação dos limites de responsabilidade (de preferência formal), pode ajudar a transpor 
essa difícil barreira. 
Antes de iniciar qualquer processo de implementação da qualidade, recomenda-se fazer u m seminário 
(workshop) com a Al ta Direção, incluindo os formadores de opinião e as pessoas de confiança. Nesse se-
minár io , são feitos a unificação conceituai, o esclarecimento dos riscos e das oportunidades do processo, a 
designação de responsabilidade e autoridade, devidamente chanceladas, bem como o estabelecimento dos 
direcionadores estratégicos (missão, visão, valores, polí t ica e objetivos). 
No seminário (que alguns chamam de "seção de lavanderia"), normalmente, surgem alguns problemas 
delicados, verdadeiros tabus, que precisam ser discutidos, lavados, desinfectados e solucionados. E o começo 
da mudança. Sem transparência e coerência da Direção (fazer o que se fala), é muito difícil gerar a necessária 
confiança recíproca, indispensável ao processo. 
U m dos produtos fundamentais desse seminário é o estabelecimento dos direcionadores estratégicos,ponto de partida e referência para toda a implementação . 
127 
ISO SÉRIE 9000 
A V A L I A Ç Ã O DA SITUAÇÃO A T U A L 
Quase todas as empresas possuem partes de u m Sistema de Gestão da Qualidade, formal ou informal, 
sem o qual não funcionariam. Usualmente, essas partes são desconexas (não-sistemáticas ou não-integradas), 
algumas vezes conflitantes entre si e, normalmente, sem os registros e controles mín imos , havendo vazios e 
redundâncias de processos. Todas essas desconexões são fontes evidentes de ineficácia, de ineficiência e, em 
decorrência, de custos desnecessários. 
A avaliação da situação atual é importante para identificar "vazios" e redundâncias de atividades. Na 
análise das informações coletadas, é de b o m alvitre usar a sabedoria de aproveitar, sem preconceitos, o que 
de bom j á existir. Inovar é positivo, mas nem tudo que existia anteriormente é necessariamente ruim. Toda-
via, é muito importante considerar o risco de "fazer remendos". 
Ao projetar u m Sistema de Gestão da Qualidade, pensa-se no todo, nas interfaces e nas interações. 
A menos que haja na empresa algo consistente e bem estabelecido, normalmente o trabalho de remendar 
será muito mais oneroso, lento e efémero do que reconstruir uma boa e sólida base. 
A experiência nesse campo tem mostrado que as empresas tentam, inicialmente, manter a sua sis temá-
tica, mesmo insatisfatória, seja por conservadorismo, seja por insegurança. Uma vez iniciado o trabalho, 
percebe-se a fragilidade da construção e o retrabalho se mostra inevitável . 
A experiência com a implementação de sistemas de normalização técnica 6 2 sugere a necessidade de for-
mar umabase sólida para que o SGQ seja a solução dos problemas de documentação, e n ã o umabarreira. Por 
incrível que pareça, "há sistemas ( enão poucos) em busca de u m problema". Particularmente em instituições 
em que a aplicação dos recursos não é controlada, proliferam sistemas isolados, tal como o efeito multiplicador 
dos grerrrlins do cinema. 
O aproveitamento da documentação, dos métodos e da cultura existentes, quando apropriados, é funda-
mental. Conhecendo-se a cultura da organização ganhar-se-á muito tempo na documentação do Sistema de 
Gestão da Qualidade. U m cuidado é fundamental no levantamento: não se deixar influenciar pelos vícios j á 
existentes (é muito comum a fixação de paradigmas do tipo "já tentamos e é impossível fazer diferente"). 
Uma consideração importante é que os requisitos previstos na ISO 9001 t ê m que existir no SGQ a ser 
implementado, a menos que não sejam aplicáveis ao negócio (nesse caso, a respectiva exclusão terá de 
ser justificada no Manual da Qualidade). Se a empresa j á os tem, basta vesti-los com a roupagem da ISO 
9001 e estabelecer as interfaces; se ainda não os tem, será preciso criá-los. Isso vai sendo identificado pro-
gressivamente. 
Uma ú l t ima observação refere-se à necessidade da integração de tudo o que será feito. A integração é 
u m requisito essencial para a melhoria da competitividade que a implementação do SGQ deverá agregar à 
organização. E, para integrar, é indispensável mapear os processos previamente à implementação . Esse 
assunto é detalhado no Capítulo 8, quando tratamos a questão "processos". 
ELABORAÇÃO DO CRONOGRAMA DE T R A B A L H O 
Como todo projeto, em particular quando ele é complexo (como é o caso, porque envolve todas as 
pessoas da organização) , não se pode prescindir de u m cronograma. 
A elaboração do cronograma vai depender de inúmeras variáveis e, em princípio, no todo será dife-
rente para cada empresa. As atividades básicas , entretanto, são comuns a qualquer projeto. 
O desenvolvimento do projeto vai exigir muitas horas de treinamento. Recomendamos que em cada 
u m desses treinamentos sej a estimulada e cobrada, de maneira intensa, a correspondente prática (pn thejob 
O Sistema de Normalização Técnica define regras mínimas para o estabelecimento de procedimentos documentados e fornecerá, 
quando completo, a base documentada, mostrada na visão sistémica dos negócios, Capítulo 9. 
128 
M A U R I T I M A R A N H Ã O 
training), realizada sobre as atividades da rotina da empresa (por exemplo, para cada 2 horas de treinamen-
to, uma semana de trabalho de campo, com a apresentação de resultados práticos e concretos). 
Sob nosso ponto de vista, o resultado de treinamento apenas teórico é muito pequeno. É fato conheci-
do que apenas o conhecimento não gera mudanças . O conhecimento pode mudar as pessoas, e estas, sim, 
podem mudar o ambiente. Devemos evitar aquele tipo de equívoco, no qual "os gerentes j á esqueceram o 
que fo i apresentado ao embarcarem no elevador, à saída do treinamento". 
Apenas como ordem de grandeza, apresentamos u m exemplo para o qual sugerimos o número de ho-
ras de treinamento em sala de aula, ou de escritório usualmente alocado por equipe, em cada atividade. 
A atividade de convencimento da direção é considerada j á concluída. 
Tabela 6.2: Treinamentos sugeridos para a preparação à certificação 
1. Direcionadores estratégicos (visão, missão, valores, 
política, objetivos, metas e indicadores) 
Duas sessões de um dia. 
2. Unificação conceituai nos vários níveis Três sessões de 2 horas para cada grupo (e após, 
contínuo, nas áreas, na forma on the job training). 
3. Definição e mapeamento de processos Uma sessão de 8 horas (metodologia) e mais 
8 horas para cada processo. 
4. Formação e implementação de grupos de trabalho Uma sessão de 8 horas. 
5. A primeira "vassourada" (housekeeping) Três sessões de 2 horas. 
6. Elaboração do Manual da Qualidade 20 horas. 
7. Elaboração e implementação dos demais documentos Seis meses (prazo corrido). 
8. Implementação do Manual da qualidade Dez dias (prazo corrido). 
9. Treinamento de auditores internos 40 horas. 
10. Execução de auditorias internas da Qualidade Quatro horas para cada grande processo da 
empresa. 
11. Implementação das ações corretivas da auditoria 
interna 
Duas sessões de 4 horas para cada grupo. 
12. Treinamento de suporte Contínuo. 
13. Pré-auditoria de certificação Um dia. 
14. Auditoria de certificação Mínimo de três dias (a duração é prevista6 3 no 
documento ISO Guide 62). 
15. Manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade Contínuo, após a certificação. 
Esses dados são apenas informativos, uma vez que cada empresa deve dimensionar a sua real necessida-
de específica de treinamento, levando em consideração o preparo anterior dos colaboradores, os objetivos, os 
recursos disponíveis e o tamanho da equipe envolvida. 
Com os dados apresentados, estamos em condições de elaborar o Cronograma do Projeto. 
Lembre-se: 
A qualidade de gerenciamento do projeto pode 
conduzi-lo ao sucesso ou decretar sua fa lência . 
Observe o exemplo de u m cronograma t ípico, combase em uma empresa de tamanho médio , sob u m 
ritmo de trabalho normal (Tabela 6.3). 
ISO/IEC Guide 62:2996 - General requirements for bodies operating assessment and certification/registration ofquality systems. 
129 
ISO SÉRIE 9000 
Tabela 6.3: Sugestão de cronograma 
AnoO Ano 1 Ano 2 
Atividades — - J A s o N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J 
Unificação conceituai • 
Levantamento da situação atual 
e identificação dos processos h 
Treinamentos dos grupos • 
Elaboração do Manual 
da Qualidade 
Elaboração e implementação 
dos demais documentos 
Implementação do manual -
Treinamento de auditorias 
Execução das auditorias 
internas e ações corretivas 
Pré-auditoria 
Ações corretivas 
Auditoria de certificação 
O cronograma é a parte mais visível do plano de trabalho, no qual vão ser documentadas as demais 
informações de planejamento. 
Na Tabela 6.4, apresentamos a pormenorização do controle de atividades que utilizamos na preparação 
das primeiras unidades judicantes do Poder Judiciário fluminense (13 a Vara Cível e 8 a Câmara Cível)para a 
certificação ISO 9001. Foram omitidas as respectivas informações de preenchimento. Não h á aqui preocupa-
ção de ordem cronológ ica de rea l ização. Esse controle se mostrou adequado. Nada obstante algumas 
especificidades, os passos apresentados, com as devidas adaptações, poderão prestar-se como orientadores 
genéricos ao controle de atividades em organizações com outras naturezas de atividades. 
Tabela 6.4: Metodologia para Certificação ISO 9001 
Atividades 
Prazo 
Responsável Registro de Conclusão Atividades Previsto Realizado Responsável 
Registro de 
Conclusão 
• 1 " Seleção da !Unidade 
Análise de indicadores para selecionar a unidade 
Visita preliminar à unidade organizacional 
selecionada (entrevista com os gestores) 
Aprovação da Comissão de Gestão Estratégica 
Reunião de apresentação do Projeto para 
magistrados e servidores da unidade 
Designação do Representante da 
Administração Superior 
Capacitação 
Primeiro Ciclo: Normas ISO, Trabalho em Equipe, 
Qualidade no Atendimento, Ferramentas Gerenciais 
Segundo Ciclo: Aplicação da ISO na unidade, 
Rotinas Administrativas (RADs) Gerais 
Terceiro Ciclo: Implementação Documento 
Estratégico/Objetivos Estratégicos/RADs 
130 
M A U R I T I M A R A N H Ã O 
Tabela 6.4: Metodologia para Certificação ISO 9001 (Cont.) 
Atividades 
Prazo 
Responsável Registro de Conclusão 
Atividades 
Previsto Realizado 
Responsável Registro de Conclusão 
, j ^ w l í g ã o dbjs* Direcionadores gsftdategreos* * < 
Formulação e validação dos Direcionadores 
Estratégicos iniciais (missão, visão, política) 
Elaboração do Diagrama de Contexto e 
identificação dos processos de trabalho ~ • 
Elaboração do Fluxograma Básico de 
Funcionamento da Unidade 
Definição dos Objetivos Estratégicos, 
das Metas e dos Indicadores 
Estabelecimento de tipos de Produtos Não-conformes 
^. ;»^íP^UJ^des^at i s fa^o do^Ujsuário - «'• * 
Definição do instrumento de pesquisa 
Capacitação da equipe na aplicação da 
pesquisa 
Aplicação da pesquisa 
Compilação dos resultados 
"'t í^ãivól^ni^Tfe^da Dòíurnení iaçto* '" ? "" 
* r 'V, 
- • •• 1 : ' . i 1 
Formulação e validação dos Objetivos 
Estratégicos, das Metas e dos Indicadores 
Elaboração do Documento Estratégico 
Elaboração das Rotinas Administrativas (RADs) 
Definição dos Indicadores de Desempenho 
das RADs 
Identificação dos Registros e definição da 
respectiva temporalidade e preservação 
* J m $ e í n e n t a Ç ã o , , - . o & V — ' ->*? ' 
Organização dos arquivos e quadros de aviso 
Reunião de alinhamento com as unidades 
organizacionais de apoio 
Reuniões mensais de acompanhamento 
(Administração Superior) 
Reuniões de Análise Crítica do Sistema 
Integrado de Gestão (SIGA) 
Primeira Auditoria Interna 
Ação Corretiva/Ação Preventiva da 1 a Auditoria 
Interna da Qualidade (AIQ) 
Pré-auditoria de Certificação 
Ação Corretiva/Ação Preventiva da Pré-auditoria 
Auditoria de Certificação ISO 9001 
Planejamento das Atividades de Manutenção 
da Certificação 
131 
ISO SÉRIE 9000 
Essa metodologia, consideravelmente pormenorizada, mostrou-se eficaz tanto para a execução quan-
to para o controle das atividades. Observa-se, em geral, uma grande dificuldade das pessoas na transforma-
ção das formulações abstraías emresultados concretos; daí a necessidade de prover instrumentos concretos 
e aderentes à realidade da área. 
Não obstante os conceitos de sistema de gestão ISO 9000 serem simples e racionais, a sua colocação 
em marcha, isto é, construir e fazer "rodar" o sistema, não é t r ivia l . E m alguns casos, existe a tendência de 
inchar o sistema com a agregação de funcionalidades desnecessárias ou desconexas. T a m b é m é muito co-
m u m começar uma atividade e não concluí-la. Por essas razões , a pormenor ização das atividades e os res-
pectivos controles de finalização poderão auxiliar-significativamente atarefa da implementação . 
ORGANIZAÇÃO ESTRATÉGICA 
"Sem planejamento, todos os caminhos levam ao lugar errado." 
E m concordância com o que vimos no assunto visão sistémica, o planejamento estratégico é o ponto 
de partida para as organizações de qualquer natureza, tipo ou tamanho, inclusive as pessoas ("Eu S.A."). 
Mesmo para os que acreditam em sorte (ou, negativamente, em azar), é fato que aqueles que fazem u m bom 
planejamento de vida t êm chances muito maiores de ter sucesso. Façamos uma breve reflexão sobre o su-
cesso de nossos amigos e conhecidos; provavelmente, vamos confirmar isso. Da mesma forma, vale para 
as empresas. Claro que h á imprevistos e imponderáveis . Isso é a vida. Mesmo assim, sob essa dramática 
aleatoriedade dos acontecimentos, podemos reduzir em muito as ameaças e capitalizar as oportunidades, se 
formos competentes para criar o futuro. 
A organização estratégica, a ser consolidada em direcionadores estratégicos, define o sonho da orga-
nização (sua visão), os grandes rumos (política da qualidade, missão , estratégias), o caráter da empresa (va-
lores), os objetivos, as metas e os indicadores. Sem essas questões resolvidas, navegaremos no escuro, re-
solvendo os problemas à medida que eles aparecem ou sendo atropelados por eles. 
Mesmo u m trabalho simples de organização estratégica (e não precisa ser complicado!) pode render 
ót imos frutos. Nossa experiência mostra que, com dois dias de trabalho bem focados, a organização pode 
liquidar com competência essa questão. Uma vez estabelecidos, é necessário sistematizar a sua manuten-
ção, tornando as revisões estratégicas uma atividade "automática" . 
E m geral, as organizações não atribuem a impor tância devida à formulação de sua estratégia; ter uma 
estratégia e implementá- la é, inquestionavelmente, u m bom começo para uma a operação competitiva e sus-
tentada. A propósi to , Fred Reichheld (em " A Pergunta Definitiva") tece u m interessante comentár io , em-
bora algo reducionista, de como implementar a estratégia organizacional: 
"1. Decida quais são os seus valores. 
2. Alinhe todo o sistema para reforçá-los. 
V o c ê recruta, seleciona, orienta, treina, recompensa e promove 
de acordo com esses valores, e despede aqueles que não os possuem." 
De fato, quando a orgarnização possui e pratica valores bem definidos, tudo fica mais fácil. Por outro 
lado, quando não h á clareza dos valores, o caráter da organização mostra-se fluido e pode gerar dúvidas, i n -
certezas e, o que é mais provável, desconexões e muitos conflitos, em face de as pessoas não conhecerem o 
terreno onde pisam: é firme ou pantanoso? Registra-se a atual realidade brasileira, na qual parece haver uma 
crise de valores, o que acaba por estimular toda sorte de desvios de conduta, com as gravíssimas consequências, 
especialmente u m grau crescente de impunidade e, em consequência, de violência urbana. 
132 
M A U R I T I M A R A N H Ã O 
UNIFICAÇÃO CONCEITUAL NOS VÁRIOS NÍVEIS 
A disseminação da irrforrnação (adequada para cada nível hierárquico) esclarecendo sobre a intenção 
da empresa em implementar u m SGQ ISO 9001 é fundamental. 
E m primeiro lugar, evita a fermentação dos inevitáveis comentários da "rádio-peão", tão logo eles per-
cebem que há algo no ar. É muito fácil evitar que os boatos (em geral, danosos, como "vai haver cortes" ou, 
então, "vamos trabalhar mais") proliferem, mas é bemmais difícil anular os males que esses comentários pro-
duzem, em particular na base da pirâmide organizacional. 
E m segundo lugar, quando todos são informados de maneira adequada, cria-se uma expectativa favo-
rável às mudanças , e é provável que muitos possam se tomar aliados, ao invés de adversários. 
Por f im, pelo próprio conceito da qualidade, é necessário fazer certo desde a primeira vez. Se os colabo-
radores são bem informados, necessariamente assumem suas responsabilidades. Tudo vai caminhar melhor e 
mais rápido, pois, emgeral, as pessoas t ê m b o a índole e querem acertar: basta que lhes mostrem logicamente 
o que precisa ser feito. Sabendo o que é qualidade, não há razões defensáveis para não cooperar com a imple-
mentação do SGQ ISO 9001. O homem é movido a desafio; as organizações inteligentes mantêm, constante-
mente, as pessoas desafiadas, especialmente aquelas que desempenham funções-chave. 
O treinamento deve ser compatível com cada nível : mais conceituai e filosófico para o topo da pi râmi-
de; mais concreto, objetivo e imediato para a base e enfatizando o treinamento comportamental para todos, 
esquematizado na Figura 6.1. Particularmente no nível operacional, é conveniente que os treinamentos con-
templem exemplos claros e simples do concreto da organização, aderentes à realidade de cada um. 
De outro modo, os três níveis - estratégico, tático e operacional - necessitam dos três conteúdos de 
habilidades - conceituais, humanos e operacionais - , mas em proporções diferentes, de acordo com a Figu-
ra 6.1. Enquanto o nível estratégico requer mais habilidade conceituai, o nível operacional requer mais ha-
bilidades operacionais. Mas os três níveis requerem parcelas adequadas de habilidades humanas. 
U m outro aspecto relevante é que esse treinamento deve ser contínuo, de modo a fixar e gerar hábitos e 
- importantíssimo - vinculado e praticado dentro da realidade da empresa. A qualidade tem que ser concreta 
para todos e apresentar resultados. S e n ã o t i ver resultados, é sinal de que o caminho adotado não está correto. 
Habilidades conceituais 
Habilidades operacionais Habilidades humanas 
Figura 6.1: Distribuição de esforços de capacitação por níveis hierárquicos 
O treinamento consistente pode encurtar em muito a implementação! 
DEFINIÇÃO, M A P E A M E N T O E M O D E L A G E M DE PROCESSOS 
Uma outra questão fundamental para ser tratada previamente à implementação do SGQ é a definição e 
o mapeamento dos processos. O mapeamento de processos, como o nome diz, é o "mapa da mina". Consi-
derando a economia global em que todos temos de viver, a competitividade passa, necessariamente, pelo 
uso intensivo da tecnologia da informação. Ela é o instrumento insubsti tuível para automatizar as ativida-
ISO SÉRIE 9000 
des repetitivas, aumentar a velocidade dos processos, melhorar a comunicação e reduzir o tempo de ciclo 
de processos. Isso é fazer qualidade. Mas é enganoso imaginar que o computador faz o milagre de mapear 
os processos. Temos visto não poucos casos de a organização encontrar problemas de difícil solução quan-
do tenta implementar sistemas de gestão sem mapear os seus processos. Há estatísticas internacionais 6 4 bas-
tante confiáveis mostrando ganhos apenas pequenos quando a organização simplesmente "informatiza" as 
atividades sem visão de processos, contra a drást ica redução de tempo de ciclo quando a organização 
automatiza os seus processos previamente mapeados e modelados. 
Por outro lado, quando a o rgan ização tem os processos mapeados e modelados, o trabalho de 
implementar u m SGQ ISO 9001 fica sensivelmente simplificado. Por oportuno, é importante lembrar que os 
requisitos 4.1 a) e b) da NBR ISO 9001 exigem que a organização defina e determine a interação dos seus 
processos de trabalho. A rigor, uma visão atrasada do uso da tecnologia da informação toma a competit ivi-
dade impossível . 
O Capítulo 8 deste l ivro fornece mais detalhes sobre o mapeamento e a modelagem de processos. 
FORMAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DOS GRUPOS DE T R A B A L H O 
Para as empresas que decidem por uma forma participativa, é o momento de planejar a formação e o 
funcionamento dos grupos de trabalho. 
A experiência demonstra que a adoção de formas estruturadas conduz aos melhores, mais rápidos e 
sustentados resultados. É usual manter u m grupo de coordenação (steering group) e grupos de trabalho 
(working groups). 
Do grupo de coordenação devem participar as pessoas-chave da empresa. É a forma mais natural e 
eficaz de engajá-las. Os grupos de trabalho devem ser vinculados às grandes atividades ou processos (co-
mercial, produção, logíst ica, marketing, serviço de atendimento ao cliente - SAC - , laboratório etc) , que, 
em ú l t ima análise, vão determinar os procedimentos, documentados ou não, dos respectivos processos. 
Entretanto, não é trivial formar u m grupo e esperar que ele funcione a contento. Muitos colaboradores 
não sabem utilizar ferramentas gerenciais, nunca tiveram a oportunidade de realizar trabalhos em grupo, não 
sabem como se comportar em reuniões e, muito menos, como conduzi-las. O resultado pode ser frustrante. 
Para alcançar bons resultados, é necessário preparar os colaboradores para o trabalho em grupo. 
Uma das melhores e mais simples ferramentas são os "Comi tés da Qualidade". Como capacitação 
adequada para implementá- la , sugere-se o seguinte conteúdo: 
• ferramentas básicas para a solução de problemas; . 
• princípios de l iderança; 
• princípios de administração participativa; 
• princípios de comunicação; 
• regras para obtenção de consenso; 
• regras de trânsito em reuniões; 
• princípios de negociação e administração de conflitos. 
Mesmo que estejambem consti tuídos e organizados, os grupos devemreceber do coordenador do pro-
jeto as tarefas de forma bem organizada e inicialmente estruturada (razoável grau de "tarefa"). 
Uma das possíveis formas de fazê-lo é auxiliar na preparação de planos de ação para os grupos, orga-
nizando as suas tarefas de forma objetiva e simples. Tais planos de ação devem fornecer as informações 
para apoiar os trabalhos dos grupos. 
IDS Scheer - August Wilhem Scheer. 
134 
M A U R I T I M A R A N H Ã O 
A PRIMEIRA "VASSOURADA" (HOUSEKEEPING) 
Ter padrões aceitáveis de organização, higiene e limpeza (housekeeping) é u m pré-requisito desejado 
para começar qualidade em uma empresa. 
W . E. Deming, o mais respeitado teórico da qualidade (inclusive pelos japoneses), quando pergunta-
do sobre como começar qualidade, foi simplesmente devastador: "Com uma vassoura". 
Qualidade c o m e ç a com uma vassoura. 
Se a empresa não possuir padrões aceitáveis de organização, higiene e limpeza, é adequado criar p r i -
meiro u m mín imo de condições ambientais para se falar em qualidade. 
Uma de suas melhores e mais completas ferramentas de organização, higiene e limpeza é o 5S. 6 5 Os 
"S" são as iniciais de cinco palavras japonesas que resumem toda a filosofia desse processo: 
• Seiri - Senso de seleção e de utilidade: separação do que serve e do que não serve, com a elimina-
ção do que não serve. 
• Seiton - Senso de organização: organização do que serve, tendo como critério o seu uso funcional 
("uso toda hora", "uso todo dia" ou "uso de vez em quando"). 
• Seiso - Senso de limpeza ou de saúde: ter como base de limpeza a inspeção detalhada e completa. 
• Seiketsu - Senso de zelo: manter os hábi tos desenvolvidos nos três "S" anteriores, tendo como ba-
ses o gerenciamento visual e a padronização. 
• Shitzuke - Senso de autodisciplina: praticar espontânea e continuamente os quatro "S" anterio-
res, reiniciando ciclos sucessivos, buscando melhorias contínuas. O processo é interminável . 
O objetivo do 5S é ter uma empresa com ambiente que facilite o trabalho, que seja segura e cuja pro-
dutividade seja a mais alta possível . 
Uma falha comum aos processos de 5S é o rápido retomo à situação anterior, tão logo os esforços 
sejam arrefecidos. Para atenuar ou mesmo eliminar esse inconveniente, a metodologia para implementação 
de 5S deve contemplar três aspectos: estruturação, inspeção e ferramenta! de gerenciamento (desejavelmente 
c o m u m programa aplicativo). A estruturação permite o trabalho organizado e previsível . A inspeção siste-
matizada, com pontuação objetiva, valida os critérios e m a n t é m o desafio. O gerenciamento permite fazer o 
seguimento (follow-up) eficaz,