ISO serie 9000 pag31 até 104

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MAURITI MARANHÃO 
• integração e controle de todas essas atividades, com o fim de assegurar o atendimento das necessi-
dades e das expectativas dos clientes, bem como de melhorias contínuas de todo o sistema, cujos 
requisitos são prescritos na norma internacional NBR ISO 9001:2008. 
A gestão do meio ambiente (ou simplesmente gestão do ambiente) diz respeito à realização de todas 
as atividades económicas, pertinentes à gestão da qualidade, observando a preservação do meio ambiente, 
mediante o controle e a mitigação (porque inevitável) dos efeitos decorrentes da sua realização, relativa-
mente aos aspectos específicos descritos na Tabela 3.2: 
Tabela 3.2: Aspectos específicos da gestão ambiental 
Fontes de Contaminação do Meio Ambiente 
Ar Emissões sólidas, líquidas e gasosas que poluem o ar atmosférico. 
Água Efluentes que contaminam os rios, os oceanos e os lençóis freáticos, 
subprodutos da indústria, da agricultura e dos agrupamentos urbanos. 
Solo Agricultura, construções, mineração e todas as demais atividades que 
degradam ou desestabilizam o solo. 
Flora Desmatamento, queimadas, refl o restam ento impróprio etc. 
Fauna Extinção de espécies animais, desequilibrando a cadeia alimentar na-
tural. 
Recursos naturais Uso indiscriminado e predatório dos recursos naturais, especialmente 
de carvão, de petróleo, de gás e de outras jazidas minerais. 
Seres humanos Lixo, erosão, desordem urbana e outras causas de danos ao ambiente. 
Todas as suas possíveis interações Cada um dos fatores influencia e é influenciado por todos os outros. 
Os requisitos de gestão do meio ambiente são prescritos na norma internacional NBR ISO 14001. 
A gestão da responsabilidade social diz respeito à forma como as organizações tratam tanto os seus 
colaboradores quanto todas as demais partes interessadas (stakeholders) na realização de suas atividades 
económicas, pertinentes à gestão da qualidade, descritos na Tabela 3.3. 
Tabela 3.3: Aspectos específicos da responsabilidade social 
' - & , r Aspeeto • Significado 
Responsabilidade social* 
"Forma ética e responsável com que a empresa desenvolve todas as suas ações, 
suas políticas, suas práticas, suas atividades, tanto com a comunidade quanto 
com o seu corpo funcional, com o ambiente interno e externo à organização e 
com todos os agentes interessados no processo." 
Segurança e saúde 
ocupacional** 
Segurança no trabalho 
Identificar e eliminar causas de riscos e perigos decorrentes que envolvem a ati-
vidade produtiva, mediante o gerenciamento eficaz, análise crítica dos indicado-
res e melhorias contínuas. 
Inclui análises sobre os sítios de trabalho, atividades, agentes, procedimentos e 
cultura que possam provocar incidentes e acidentes. 
ISO SÉRIE 9000 
Tabela 3.3: Aspectos específicos da responsabilidade social (cont.) 
Aspecto Significado .... 
Segurança e saúde 
ocupacional** 
Saúde ocupacional 
A promoção e a manutenção do grau adequado de bem-estar físico, mental e social 
dos trabalhadores de todas as ocupações, mediante: 
• a prevenção de desvios de saúde causados pelas condições de trabalho; 
• a proteção dos trabalhadores, em seus empregos, dos riscos resultantes de fato-
res adversos à saúde; 
• a colocação e a"manutenção do trabalhador adaptadas às aptidões fisiológicas 
e psicológicas, ou seja, a adaptação do trabalho ao homem e de cada homem à 
sua atividade. 
* Entendimento de saúde ocupacional baseado no Comité Misto Organização Internacional do Trabalho (OIT) e Organização Mundial 
da Saúde (OMS)-1950. 
** Entendimento do Instituto Ethos. 
A ISO previa estabelecer a Norma ISO 26000, sobre responsabilidade social, ainda em 2008; o 
cronograma teve de ser postergado, em face de dificuldades de obter consenso entre os signatários. E pos-
sível que sej a publicada em 2011. 
Em face das consequências éticas e ambientais resultantes das atividades económicas, hoje considera-
das críticas para a sobrevivência do homem, o desenvolvimento sustentado assume grande importância, 
fazendo parte dos mais importantes foros de discussão entre os países. 
Parece óbvio que as três dimensões da gestão - qualidade, meio ambiente e responsabilidade social -
devam ser igualmente (bem) tratadas por todas as organizações. Tudo indica que o mundo caminha para esta-
belecer pressões insuportáveis para que isso aconteça, agora não mais por generosidade dos ricos, mas por 
absoluta necessidade de todos, ricos e pobres, uma vez que as consequências dos erros estão amplamente de-
mocratizadas, tornaram-se universais. Teme-se que os efeitos mais agudos das mudanças climáticas se façam 
sentir preferencialmente na Europa e nos Estados Unidos, regiões onde estão as economias mais ricas. 
Ora, resta evidente que todos, ricos e pobres, devam priorizar o desenvolvimento sustentado. Mas essa 
decisão enfrenta uma dificuldade: a disponibilidade de recursos para dar o grande salto tecnológico e cultu-
ral. Não é trivial evoluir de um estado de gestão precário, como ocorre na maioria dos países pobres, para 
um grau de gestão sofisticado, contemplando as três dimensões (qualidade, meio ambiente e responsabili-
dade social). Isso requer recursos e tempo, quase sempre não compatíveis com as enormes necessidades. 
Como convencer um agricultor da Amazónia a não queimar a floresta, se essa agricultura é a única chance 
de sobrevivência de sua família? Similarmente, como convencer um americano ou um europeu do norte a 
abrir mão de parte do conforto conquistado ao longo do tempo, com o fim de melhorar a vida de um africa-
no? Todavia, em média, um americano polui tanto quanto 20 chineses. 
Considerando a dificuldade de obter frentes de trabalho, como remédio propomos que as organiza-
ções sigam a seguinte sequência metodológica, de modo a melhorar a chance de sucesso para o "salto de 
gestão sustentável": 
1. Estabelecer um Sistema de Gestão da Qualidade, buscando automatizar as ações, mediante um sis-
tema ou um programa de computador, em especial aquilo que tange a indicadores de desempenho. 
2. Desenvolver as competências necessárias para dar suporte conceituai e operacional às três áreas: qua-
lidade, meio ambiente e responsabilidade social. Essas três áreas de conhecimento devem ter coorde-
nação única, preferencialmente centrada no líder do projeto pertinente à gestão da qualidade. 
3. Ampliar o Sistema de Gestão da Qualidade inicialmente estabelecido com a inserção das atividades 
pertinentes aos novos objetivos, após razoável consolidação desse sistema (gestão estratégica, nor-
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MAURITI MARANHÃO 
; mas escritas, indicadores, auditoria, análise crítica etc). As evidências objetivas dessa consolida-
I ção seriam providas mediante os resultados de auditorias internas, que verificariam a implementa-; 
I ção dos requisitos de preservação do meio ambiente e de responsabilidade social. 
I 4. Integrar todas as ações em um único sistema de gestão ampliado (qualidade, meio ambiente e res-
ponsabilidade social), ancorado no Sistema de Gestão da Qualidade inicialmente estabelecido; este 
deverá ter plenas condições para dar suporte à ampliação do escopo do sistema de gestão, obser-
vando o indispensável cuidado com a sua integridade (cada nova parte tem que ser adequadamente 
integrada com todas as outras preexistentes). 
i 
f 5. Se desejável, buscar as respectivas certificações de terceira parte (avaliações externas independen-
| tes). 
| Essa metodologia tem vários benefícios: 
• o Sistema de Gestão da Qualidade, especialmente se forbaseado naNBRISO 9001, criatodo o arcabouço 
para abrigar os elementos de gestão ambiental e de responsabilidade social; é apenas uma questão de 
alargamento do escopo; 
• o Sistema de Gestão da Qualidade é bastante amplo, pode expandir-se ilimitadamente, é bem 
estruturado e concreto e facilita o entendimento para os novos desafios, bastando criar os novosi elementos de gestão; 
I • a existência de objetivos, parte da gestão estratégica, facilitará a organização para o estabelecimen-
to de novos desafios (gestão do meio ambiente e da responsabilidade social); 
! • a cultura da organização estará favoravelmente "contaminada" com princípios essenciais e comuns 
i às outras dimensões; nada será inteiramente novo; 
í • as pessoas estarão capacitadas e compromissadas com a prática da gestão racional, gerando ambiente 
| mais favorável às implementações; 
[ • o estabelecimento da documentação interna e externa, necessária à ampliação do escopo (de quali-
\e para gestão ambiental e responsabilidade social), será amplamente facilitado, tendo em vista 
\e a sua lógica, bem como a infraestrutura requerida estarão satisfatoriamente solucionadas. 
í Como visto atualmente, a ISO desenvolve esforços para implementar a Norma Internacional ISO 26000, 
I com o objetivo de proporcionar um primeiro regramento universalmente aceito para a questão responsábi-
| lidade social. A organização dessa norma ainda não estava perfeitamente delineada à época da publicação 
I desta edição. Dois países fazem parte do comité gestor dessa norma: Suécia, como representante dos países 
I ricos, e o Brasil, representante das demais nações, pobres ou em desenvolvimento. 
Para.encerrar este tópico, reproduzimos um interessante entendimento para desenvolvimento susten-
tado, apresentado pelo grupo norueguês que participa da construção da ISO 26000: 
"A dimensão ambiental deveria ser pré-condição para o desenvolvimento. 
Isso significa que a capacidade do meio ambiente de se regenerar e nos prover 
deveria se manter intacta. A dimensão social - satisfação das necessidades 
básicas, boa qualidade de vida e justa distribuição da riqueza e das 
oportunidades - seria o objetivo do desenvolvimento e a dimensão económica 
o meio de se atingir este objetivo. Dessa forma, não deveria ser dada tanta 
prioridade à dimensão económica, o que acaba por minar a pré-condição 
ambiental e substituir o objetivo social pelo objetivo económico." 
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ISO SÉRIE 9000 
S I S T E M A I N T E G R A D O D E G E S T Ã O 
C O N C E I T O D E S I S T E M A 
Recordando nosso exemplo descrito para os seres vivos, sistema é um conjunto organizado de "re-
gras", recursos, dispositivos, genericamente chamados de elementos, que permitem a esses seres permane-
cerem vivos. Enquanto o sistema funcionar bem, o ser permanece vivo e saudável. Esse conceito pode ser 
estendido, sem perda de sentido, para todos os tipos de "seres" sociais, também chamados de organizações, 
das quais as sociedades empresárias constituem o exemplo que mais se aproxima do nosso interesse. 
Os sistemas organizacionais são constituídos de várias partes (subsistemas), que trabalham de manei-
ra harmónica para atender a um objetivo comum para o qual o sistema foi criado, gerando os produtos ou 
serviços que explicam a finalidade de cada organização. 
C O N C E I T O D E P R E V E N Ç Ã O 
Todo sistema tem alguma finalidade; quando o sistema funciona como previsto, ele gera os resultados 
apropriados ao preenchimento de sua finalidade. Quando, por quaisquer razões, o sistema deixa de gerar o 
seu resultado pretendido, diz-se que ele apresenta uma falha, da qual decorre a geração de um produto defei-
tuoso. Por exemplo, o sistema renal tem por finalidade eliminar toxinas do sangue, tendo como produtos san-
gue "bom" e urina "normal". Se o sistema renal falhar, os produtos resultantes da sua operação (sangue e uri-
na), tornam-se defeituosos, isto é, impróprios para os respectivos usos pretendidos, usos estes indispensáveis 
ao equilíbrio vital. Nesse caso, o sistema renal tem uma "enfermidade" e, no limite, pode sofrer falência total 
e, em consequência, deterrninar a morte do sistema maior ao qual pertence, o ser vivo. 
Similarmente, se um automóvel não funciona estamos diante de uma falha. Se um avião atrasa, ou um 
voo é cancelado, estamos diante de falhas dos sistemas que os governam. Se somos acometidos de uma 
moléstia, estamos diante de uma falha do nosso sistema vital (fisiológico, psicológico ou mental). 
O senso comum nos leva a desenvolver esforços para impedir as falhas de sistemas cujas operações 
adequadas sejam objeto do nosso interesse. 
A sabedoria popular nos diz que "é sempre melhor prevenir do que remediar"; em outras palavras, é 
melhor evitar a falha do que remediar os seus efeitos após a sua ocorrência, em geral nocivos e indesejá-
veis. Uma vez cometido algum erro ou falha, o custo global é sempre maior do que se não os tivéssemos 
cometido, mesmo que as falhas sejam corrigidas. Por essa razão, a sensatez nos induz a evitar falhas; mas 
aí enfrentamos uma dificuldade: como prevenir falhas dos muitos sistemas que nos cercam, decorrentes de 
nossas ações ou de nossas omissões? 
Tudo ficaria mais fácil, erraríamos menos (e também sofreríamos menos!!), se pudéssemos antever, 
com bastante clareza, as falhas decorrentes de alguns de nossos atos; provavelmente, isso nos orientaria 
quanto às melhores decisões. Excemando os aspectos divinos, que por serem divinos pertencem ao mundo 
extraterreno, podemos pensar que, sob uma consideração mais pragmática, vivemos ciclos de causas e de 
consequências. Generalizando, se existe uma falha qualquer, ela tem uma ou um conjunto de causas que a 
determinam; de outro modo, não existiria correlação entre a causa e a respectiva consequência, o que ca-
racterizaria um evento de natureza divina. 
Parece razoável que, diante da eliminação ou do bloqueio de determinado conjunto de causas, a res-
pectiva consequência, nesse caso uma falha ou um "produto defeituoso", não ocorreria. Alternativamente, 
se há efeito, houve uma causa que o gerou. 
Essa dinâmica acaba por criar, na natureza, ciclos de ação e reação (os ciclos de causas e de consequên-
cias): se surge uma ameaça, desenvolve-se algum mecanismo de defesa. Caso contrário, a organização fene-
cerá, em face da enfermidade ou da falência do sistema que a governa, tal como ocorreu com os dinossauros. 
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MAURITI MARANHÃO 
Com base nesse comportamento da natureza, os cientistas desenvolveram o conceito de modos po-
tenciais de falhas dos sistemas, com o fim de proporcionar maior confiabilidade aos sistemas, mediante a 
prevenção dos seus erros ou de suas falhas. O princípio é simples: se conseguimos antecipar as causas pe-
las quais um sistema pode falhar, poderemos corrigi-las antecipadamente e, desse modo, fazer com que o 
sistema funcione sem falhar. 
Um exemplo bem trivial prende-se à nossa saúde, mais especificamente ao sistema circulatório: 
• falha, defeito ou consequência potencial: infarto cardíaco; 
• causa ou modo potencial de falha: entupimento de vasos sanguíneos, decorrente de acúmulo de 
placas de gorduras nas paredes desse vasos. 
Se conhecemos o modo potencial da falha - entupimento dos vasos por placas de gorduras - , poderemos 
desenvolver uma série de ações para impedir, retardar ou apenas limitar o acúmulo dessas placas de gorduras 
nas paredes dos vasos, reduzindo a possibilidade de que a falha venha a acontecer e, em consequência, o infarto 
cardíaco. Essa é, exatamente, a intenção dos tratamentos preventivos para as enfermidades cardiológicas. 
O tema modos potenciais de falhas dos sistemas vem sendo sucessiva e exaustivamente aperfeiçoa-
do pela ciência, à medida que os sistemas se tornaram mais e mais complexos.24 É compreensível que, em 
nossa exigente sociedade, muitos desses sistemas necessitem ter altíssima confiabilidade. Sem falar dos sis-
temas que governam a nossa vida, sistemas de geração e de distribuição de utilidades (água, energia e ou-
tras), hospitalares, de controle de tráfego aéreo, de comunicações (telefonia, dados, Internet), de defesa e 
vários outros têm que ter altíssima confiabilidade; tais sistemas não podem falhar e, caso falhem, devem 
possuirsoluções de contingência, como redundâncias ou planos de mitigação das consequências (como é o 
caso de administração dos cataclismos da natureza). 
A rigor, não existem sistemas "perfeitos", totalmente isentos de falhas; estas sempre podem existir, 
ainda que com baixa ou baixíssima possibilidade de ocorrência (no transporte aéreo, padrões seguros im-
plicam aceitar taxas de ocorrência de falhas inferiores a IO"11 ou 0,0000000000001%; mesmo assim, em-
bora raros, ocorrem acidentes aéreos). As falhas mais evidentes são corrigidas imediatamente e, à medida 
que o sistema se torna mais experimentado e conhecido, vão sendo eliminadas as falhas menos frequentes 
e menos evidentes; esse processo de aperfeiçoamento dos sistemas é interminável. Trata-se de um processo 
de convergência sucessiva, tal como mostrado na Figura 3.5. 
Confiabilidade 
100% 
5 0 % 
0% 
Tempo/experiência de uso do sistema 
Figura 3 .5 : Evolução temporal da confiabilidade de sistemas (fase inicial da operação) 
Há uma interessante ferramenta gerencial denominada FMEA {Failure Mode and Effect Analysis - Análise do Modo de Falha e 
Efeitos), específica para identificar e priorizar modos de falhas em sistemas, muito utilizada em indústrias de produtos com sistemas 
complexos (automobilística, aeronáutica, eletrônica, de defesa, naval etc). 
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Exemplificando esse processo de convergência, citamos o trágico acidente que envolveu o Boeing 737-
800 da Gol comumjato Legacy, em 29/9/2006, entre os estados do Pará e de Mato Grosso, vitimando 154 
pessoas. Malgrado o competente esforço de aprimoramento contínuo pertinente ao transporte aéreo de pas-
sageiros, os sistemas envolvidos, próximos da "perfeição", falharam. No caso, ambos os aviões possuíam 
sistemas anticolisão, reconhecidos como extremamente eficazes e que tornam as colisões entre aviões mui-
to pouco prováveis. O acidente parece ter tido como causa principal 2 5 o desligamento voluntário do sistema 
anticolisão do jato Legacy, operado por dois pilotos americanos que transportavam esse avião, comprado à 
Embraer, de São José dos Campos para os Estados Unidos. 
Confirma-se, nesse caso, o fato de quefos sistemas tendem a falhar nas interfaces onde ocorre a inter-
venção do homem. Em face de sua falibilidade, o homem, por vezes, anula os mecanismos de prevenção de 
falhas intrínsecos aos sistemas. No caso, como o equipamento do sistema anticolisão (TCAS26) do jato Legacy 
estava desligado, todo o sistema anticolisão tornou-se inoperante, uma vez que o equipamento desligado 
não emite os sinais necessários ao engajamento do equipamento do outro avião, embora este estivesse ope-
rando normalmente. 
Em síntese, a prevenção de falhas funciona segundo uma sequência "infinita" de ações complexas e 
encadeadas: análise do modo de falha, melhoria decorrente da eliminação das causas identificadas, nova 
falha, nova análise do modo de falha, nova melhoria... Dispensado afirmar que certamente surgirão melho-
rias decorrentes das lições aprendidas nesse acidente e é essa filosofia que tem transformado o avião no 
meio de transporte mais seguro do mundo! 
Retornando ao conceito retroestabelecido, o sistema pode ser compreendido como um conjunto de re-
gras, métodos, dispositivos e outros elementos que são capazes de permitir, com a segurança requerida, a ob-
tenção dos resultados pretendidos pela operação desse sistema, mediante o bloqueio ou a compensação dos 
seus modos potenciais de falhas. Se o modo potencial de falha for anulado ou compensado, o sistema poderá 
funcionar com eficácia (alcançar os objetivos estabelecidos) e com eficiência (operar sob custo aceitável). 
Com bastante simplificação, a prevenção resume-se em identificar os modos potenciais de falha do sis-
tema e dotá-lo de recursos e de instrumentos para eliminar ou bloquear essas causas (que podem fazer o 
sistema falhar), de acordo com probabilidades previamente definidas, tanto de sua ocorrência quanto da 
severidade (gravidade das consequências das falhas). A combinação das causas mais prováveis e mais fre-
quentes determinará a prioridade das ações adequadas. 
Em termos concretos, como aplicar o conceito de prevenção? Tudo indica que o melhor caminho é 
identificar os seus modos potenciais de falhas mais característicos (mediante pesquisa e utilização de 
sensores) e aplicar os atuadores adequados (regras de prevenção, de correção, de instrumentos de atua-
ção, com o fim de corrigir ou mitigar-lhes os efeitos). 
Em resumo, prevenir representa: 
1. Identificar os modos potenciais de falhas do sistema considerado (causas). 
2. Aprimorar o sistema continuamente, mediante a eliminação, a correção ou o bloqueio dos seus mo-
dos potenciais de falhas, observando-lhes a probabilidade de ocorrência, bem como o impacto dos 
respectivos efeitos (consequências). 
Como aplicação prática de mecanismos de prevenção, citamos o conjunto de prescrições contidas na 
Norma Internacional ISO 9001 (Sistemas de Gestão da Qualidade) que prevê 50 modos potenciais de falhas 
em sistemas de gestão e, para cada um deles, apresenta o remédio do que deve ser feito (sem prescrever, por 
óbvio, como fazer). Baseado nos modos potenciais de falhas, já sobejamente testados em vários ambientes, 
Em geral, os acidentes ocorrem não por uma única, mas por uma sucessão de falhas; no caso, há registros de falhas concomitantes de 
controladores de voos, de gestão de controle do tráfego aéreo, de equipamentos de controle do tráfego aéreo, culminando pela causa 
fatal, atribuída aos pilotos do jato Legacy. 
TCAS - Traffic Colision Avoidance System. 
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MAURITI MARANHÃO 
tipos de organizações, culturas e em diferentes épocas, o Sistema de Gestão ISO 9001 prescreve o arsenal ade-
quado à eliminação das falhas de sistemas para todos os tipos de organização, pressupondo, o que é bastante 
próximo do ideal, que todas tenham modos potenciais de falhas comuns e repetitivos. 
Os requisitos da NBR ISO 9001 prescrevem remédios profiláticos 
para falhas potenciais dos sistemas organizacionais. 
C O N C E I T O D E S I S T E M A D E G E S T Ã O D A Q U A L I D A D E 
Assim como os sistemas dos seres vivos''os'sistemas das empresas podem funcionar bem ou mal. Para 
que a empresa seja eficiente, o seu sistema deverá funcionar bem, tal como o de um ser vivo. Complicado? 
Nem tanto. 
Imagine que queiramos transformar uma empresa em um ser vivo eficaz (que alcança os seus objeti-
vos) e eficiente (que tem lucro sustentado). Um bom caminho é elaborar um sistema adequado para ela. 
Para nossos objetivos, chamaremos esse sistema de Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ). Com esse 
raciocínio, um Sistema de Gestão da Qualidade é apenas um conjunto de recursos e regras mínimas, 
implementado de forma adequada, com o objetivo de orientar cada parte da empresa para que execute de 
maneira correta e no tempo devido a sua tarefa, em harmonia com as outras, estando todas direcionadas 
para o objetivo comum da empresa: ser competitiva (ter qualidade com produtividade27). 
Este conceito pode ser resumido na equação da boa empresa: 
Qualidade + Produtividade = Competitividade => Lucro sustentado 
Um bom Sistema de Gestão da Qualidade deverá assegurar que o primeiro desafio lançado no Capítulo 
1 (saber fazer certo as coisas) possa ser vencido, ou seja, o nosso Sistema de Gestão da Qualidade fixará o 
mínimo de regras para que cada pessoa (ou setor da empresa) saiba o que e como deve ser feito e efetivamente 
o faça certo, desde a primeira vez. 
Todavia, o bom funcionamento apenas instrumental é necessário, mas não é suficiente para o suces-
so. Diremos que o segundo desafio (fazer com que as pessoas estejam motivadas) pode ser vencido com a 
implementação da forma de gestão popularizada como Qualidade Total (TQM, TQC, CWQC etc.)28, as-
sim chamada porque combina as atividades instrumentais de execução dos processos(sistema) com o com-
portamento adequado de cada pessoa, em todas as atividades da empresa. 
Sistema de Gestão da Qualidade + Gestão das Pessoas =» Qualidade Total (TQC) 
A Norma NBR ISO 9000:2005 - Fundamentos e vocabulário - possui a seguinte definição para Siste-
ma de Gestão da Qualidade: "Sistema para estabelecer política e objetivos, e para atingir estes objetivos 
para dirigir e controlar uma organização, no que diz respeito à qualidade". 
Para consolidar essa definição, associemos o funcionamento das empresas ao funcionamento de com-
putadores. Um computador possui uma parte material, formada pela Unidade Central de Processamento 
(CPU), pelas memórias e pelas unidades de entrada e saída (teclado, modem, monitor, impressora etc). Esse 
conjunto é denominado hardware. 
Sozinho, o hardware não funciona. É necessário que o computador, além de hardware, tenha uma parte 
"inteligente", chamada de software, que ativa e coordena as ações do hardware. 
Qualidade: satisfação dos clientes. Produtividade: fazer cada vez mais com cada vez menos recursos. 
Total Quality Management (TQM); Total Quality Control (TQC); Company Wide Quality Control (CWQC). 
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ISO SÉRIE 9000 
De maneira muito análoga, para obter qualidade não basta a uma empresa ter instalações e equipa-
mentos extraordinários (o hardware). É necessário que também exista uma parte inteligente para ativar e 
controlar a operacionalização desses equipamentos e instalações, denominada Sistema de Gestão da Quali-
dade (software), que regerá a gestão da qualidade. Adicionalmente, a empresa ainda deverá ter a gestão das 
pessoas, dos seus talentos. O conjunto (instalações/equipamentos + Sistemas de Gestão da Qualidade + Gestão 
das Pessoas) definirá a qualidade resultante da empresa. 
A natureza parece estabelecer relações de causa e efeito. Até mesmo algumas interpretações de textos 
bíblicos nos sugerem essa relação, tal como "plantai e colhei...". Se o agricultor adubar o solo, plantar boas 
sementes e fizer o manejo da terra como devido, somente os imponderáveis poderão lhe negar boas colheitas. 
Não é diferente o trabalho em uma organização: se operarmos comum sistema eficiente (causas de "boa tese"), 
provavelmente seremos competitivos (efeito esperado), tal como mostrado na Figura 3.6. 
Efeito 
Competitividade 
(Qualidade -:- Produtividade) 
Se cada parte é eficaz 
Se cada parte funciona 
em prol do conjunto 
O resultado atende aos 
objetivos previamente 
estabelecidos 
Figura 3.6: Relação entre causas e efeitos 
Implementar um sistema de gestão pode ser associado à montagem de um quebra-cabeça, no qual as-
sociamos as peças às atividades (mais bem definidas como processos) da organização. Cada peça (ou pro-
cesso) tem posicionamento único e possui as suas interfaces, também únicas, interligando-se perfeitamente 
com as peças vizinhas. Se isoladas, as peças fazem pouco sentido prático; passam imagem de desordem, de 
confusão e de trabalho inacabado. Quando as peças são encaixadas, tudo se transforma: revela-se a ima-
gem de conjunto, de harmonia, de equilíbrio, de cooperação e de ordem. 
Peças (processos "isolados") soltas Peças (processos) encaixadas 
Figura 3.7: Visão gráfica das grandes atividades da empresa antes 
e depois da implementação do Sistema de Gestão da Qualidade 
Embora não sej a objetivo deste livro tratar a Qualidade Total (TQC) no seu aspecto mais geral, as Nor-
mas ISO 9000:2005 trazem um importante avanço com relação à gestão das pessoas, alinhando-se bastante 
aos modelos de Prémios da Qualidade. No Capítulo 8, tratamos mais especificamente do assunto motiva-
ção, essencial àboa gestão das pessoas. 
Nosso interesse imediato, entretanto, é nos fixarmos no Sistema de Gestão da Qualidade. 
Vamos elaborar e fazer funcionar um Sistema de Gestão da Qualidade? 
38 
MAURITI MARANHÃO 
1. I N F O R M A Ç Ã O S O B R E A S N O R M A S I S O 9 0 0 0 
1.1. I N F O R M A Ç Ã O P R E L I M I N A R 
Na história da civilização, o homem tem buscado alternativas para reduzir a um nível aceitável a confu-
são que ele mesmo gera, em função da diversidade cultural e dos seus interesses divergentes, determinados 
pela sua individualidade. A forma mais primitiva dessa tentativa de entendimento é a linguagem falada, que 
possibilita uma convergência aceitável entre as pessoas de uma mesma comunidade, mas não raro conflituosa. 
Com o aumento da complexidade da vida, o homem teve de buscar formas mais objetivas e estruturadas 
para controlar a multiplicidade de suas interpretações dos fatos e, em consequência, dos seus interesses. Aí 
surgiram as primeiras formas de documentação (caracteres pictográficos, ideogramas, inscrições rupestres 
etc.) que, além de permitirem a convergência de interpretação, traziam a interessante vantagem de perenizar 
historicamente o conhecimento, além daquela de facilitar a interpretação comum dos fatos. 
Contemporaneamente, as normas técnicas permitem que o homem tenha uma vida extremamente com-
plexa, mantendo níveis de "desentendimentos" aceitáveis. Essas normas técnicas possuem ótimos arranjos 
e são organizadas por níveis de abrangência, cuja hierarquia é bastante bem definida e da qual apresenta-
mos alguns exemplos: 
• Normas Internacionais: ISO, IEC, ICAO, OMC etc; 
• Normas Regionais: CEN, CE, COPANT, MERCOSUL, ALCA etc; 
• Normas Nacionais: ABNT (Brasil), AFNOR (França), ANSI (Estados Unidos), BS (Reino Unido) etc; 
• Normas de Associações: ABINEE, ABRAS, ABIQUIM, ABRINQ etc; 
• Normas de Empresas: PETROBRAS, Banco do Brasil, Vale do Rio Doce etc; 
• Normas individuais: aquelas de cada indivíduo. 
Se considerarmos as normas institucionais de cada país, teremos um arranjo hierárquico algo similar 
ao apresentado anteriormente, no qual podemos encontrar níveis hierárquicos da legislação (ou normas) -
federal, estadual e municipal-, de natureza administrativa ou judiciária, que organizam a vida desses paí-
ses. Particularmente na esfera do Poder Federal do nosso país, encontramos uma hierarquia de normas bem 
definidas: Constituição Federal, Emendas Constitucionais, Leis Complementares, Leis Ordinárias, Medi-
das Provisórias, Decretos, Resoluções, Portarias etc. 
São as normas técnicas que permitem o entendimento comum das atividades do nosso mundo, 
compatibilizando as interfaces, assim permitindo o funcionamento harmónico das coisas. Sem exagero, 
Figura 3.8 
ISO SÉRIE 9000 
podemos afirmar que, por trás de todo o progresso na Terra, há um poderoso, eficiente e eficaz sistema de 
normas técnicas. Esse sistema fornece a infraestrutura de comunicação entre as pessoas, grupos, socieda-
des, países e blocos de países. Tranquilamente, podemos afiançar que sem ele seria impossível a vida na 
Terra, considerando o atual nível de complexidade das relações. 
Dentre os vários organismos regionais ou internacionais emissores de normas técnicas (ISO, ICAO, 
IEC, IEEE, OMC etc), a ISO é o maior desenvolvedor de normas voluntárias ou não-compulsórias. Em de-
zembro de 2007, a ISO apresentava o seguinte perfil: 
• 159 países membros; " • 
• 193 Comités Técnicos (Technical Committees, cada um especializado em determinado ramo de ati-
vidades da economia mundial); 
• mais de 16.500 Normas Internacionais publicadas; 
• 897.866 Certificações ISO 9001, distribuídas em 175 países. 
Para se ter uma ideia sobre a importância e a abrangência das atividades cobertas pela ISO, apresenta-
mos, na Tabela 3.4, um extrato dos Comités Técnicos e das suas respectivas atividades: 
Tabela 3.4: Comités Técnicos {Technical Committee da ISO) 
>"C - * •' -» ,v'*'' "«Ramo déAtivídade TrattfdíH' 
JTC 1** Tecnologia da Informação. 
TC 1 Roscas de parafusos. 
TC 8 Navios e tecnologia marítima. 
TC 12 Quantidades, unidades, símbolos e fatores de conversão. 
TC 20 Aviões e veículos espaciais. 
TC 42 Fotografia. 
TC 67 Materiais, equipamentose estruturas offshore para petróleo, petroquímica e indústrias 
de gás natural. 
TC 104 Contêineres de carga. 
TC 176 Gestão da qualidade e garantia da qualidade. 
TC 207 Gestão ambiental. 
TC 210 Gestão da qualidade e aspectos gerais pertinentes a equipamentos médicos. 
TC 217 Cosmética. 
TC 222 Planejamento financeiro pessoal (para pessoas e famílias). 
TC 229 Nanotecnologia. 
TC 232 Serviços educacionais. 
TC 234 Pesca e aquacultura. 
Fonte: CB-25, da ABNT - agosto/2007. 
* (TC) Technical Committee. 
** (jTQ joint Technical Committee - Comité Técnico Conjunto, em parceria com outra organização técnica internacional, no 
caso a International Electrotechnical Commission. 
40 
MAURITI MARANHÃO 
A sigla ISO é formada pelas letras iniciais, foneticamente arranjadas, de International Organizationfor 
Stanáardization (Organização Internacional para Normalização Técnica), com sede em Genebra, Suíça. A ISO 
foi criada em 1946, no bojo de ações para evitar uma nova guerra mundial; a segunda, terminada em 1945, 
ceifou mais de 50 milhões de vidas e trouxe sofrimentos incomenssuráveis para quase todos os povos do mundo, 
inclusive para os brasileiros, especialmente para os que estiveram nos campos de batalha da Europa. 
Hoje, a ISO disponibiliza aos usuários mais de 16.500 normas, com soluções práticas e benefícios po-
tenciais para praticamente todos os setores de atividades económicas ou tecnológicas. A ISO limita-se a desen-
volver as normas; não se ocupa em realizar certificações de qualidade, ambientais ou quaisquer outras, nem 
em emitir certificados e, muito menos, em controlá-los. 
O objetivo da ISO é estabelecer as normas técnicas essenciais de âmbito internacional, seja para con-
solidar uma nova tecnologia, abrindo acesso a todos, especialmente aos países mais pobres, seja para evitar 
abusos económicos ou tecnológicos dos países mais desenvolvidos sobre os países menos desenvolvidos. 
Busca-se, mediante a democratização do conhecimento, o equilíbrio entre os atores do cenário internacio-
nal. Essa medida, em última instância, contribui para evitar conflitos económicos, que podem desaguar em 
conflitos diplomáticos e, por fim e miseravelmente, dar motivos ao flagelo das guerras. 
A proteção aos países menos desenvolvidos é proporcionada por intermédio de uma regra que valha 
para todos. Essa regra é exatamente a série de Normas Técnicas ISO, cuja coletânea abrange vários campos 
do conhecimento humano. Para não ser discriminado, basta cumprir a regra do jogo. Claro que não é fácil, 
mas pelo menos o jogo tem uma regra... 
Se o jogo tem uma regra, ele pode ser bem jogado. 
Desse modo, a ISO série 9000 (uma pequena parte da série completa ISO) é um conjunto de Normas 
Técnicas que trata exclusivamente do assunto gestão da qualidade (na sua expressão mais geral e globali-
zada ou sistémica), em face da importância que esse assunto vem assumindo no mundo. 
A série ISO 9000, por causa de sua generalidade, tem aplicação irrestrita, sendo adequada a organiza-
ções: pequenas ou grandes, pertencentes aos setores público ou privado, bem como a organizações industriais 
ou de provimento de serviços. 
Qualidade deixou de ser um diferencial de riqueza dos países e das organizações, tornando-se um pré-
requisito para o mercado. Antes, o cliente até aceitava produtos de baixa qualidade, em função do também 
baixo preço (lembremo-nos das "goiabas" importadas). Hoje, sem qualidade, não há conversa. Fruto da 
globalização da economia e do acirramento do mercado, alguém estará disposto a oferecer o mesmo produto, 
pelo preço do mercado e com qualidade aprovada pelo cliente. 
1.2. N O T Í C I A H I S T Ó R I C A 
Historicamente, a ISO 9000 é resultado da evolução de normas instituídas em duas frentes: 
• Segurança (e a consequente qualidade) das instalações nucleares; 
• Confiabilidade (e a consequente qualidade) de artefatos militares e aeroespaciais. 
Antes dessas preocupações de natureza sistémica, as normas técnicas tinham como principal objetivo o 
tratamento das questões localizadas, tal como as normas para a padronização de produtos (por exemplo, a 
padronização de terminais deummotor ou dispositivo elétrico), para materiais (por exemplo, fixação de proprie-
dades do aço para construção civil) ou para serviços (por exemplo, os procedimentos para tráfego aéreo). 
Com base em experiências pioneiras na atividade nuclear, a partir de 9 de abril de 1959 o Departa-
mento de Defesa dos Estados Unidos passou a exigir que os fornecedores das forças armadas americanas 
possuíssem programas de qualidade, por meio da adoção da MIL STD Q-9858 - Quality Program 
ISO SÉRIE 9000 
Requirements (Requisitos de Programas de Garantia da Qualidade). A MEL STD Q-9858 foi o ponto de par-
tida e primeiro guia das ações subsequentes. 
De forma paralela a essas iniciativas de defesa (atividades de natureza militar), os países que possuíam 
tecnologia nuclear continuavam a desenvolver várias normas para operação segura de instalações nucleares, 
quase todas com exigências parecidas. Na área nuclear, a qualidade e a segurança sempre foram tratadas como 
áreas muito afins. 
As duas frentes de normas (militares e nucleares) ficavam cada vez mais equivalentes. Isto é explicado 
porque os princípios são comuns, independentemente da natureza das atividades. 
A "guerra fria" impulsionava as atividades militares, com foco na Europa Ocidental, provável local de 
início da terceira guerra mundial (que felizmente não aconteceu). A Organização do Tratado do Atlântico Norte 
(OTAN), sediada em Bruxelas (em oposição ao Pacto de Varsóvia, dos comunistas), desenvolveu grande es-
forço de normalização para proporcionar, como objetivo final, confiabilidade e eficácia (resultados da quali-
dade) à imensa quantidade de material bélico comprada por aquela organização, proveniente de todas as par-
tes do mundo. Como resultado, surgiram as normas AQAP (Allied Quality Assurance Procedures -
Procedimentos de Garantia da Qualidade dos Aliados da OTAN). 
Em 1979, a Inglaterra, por intermédio do British Standard Institute (BSI), publicou a série de normas 
BS 5750, que eram uma evolução dos AQAP para aplicação limitada ao Reino Unido, mas estendida às ati-
vidades não-militares. Por fim, em 1987 a ISO oficializou a série 9000, a partir de pequenas mudanças na 
BS 5750. O Reino Unido, prontamente, adotou a ISO 9000, designando-a como BS 5750 - 1987. 
Normas da Qualidade 
Mil. STD Q-9858 
|,Nojgjg|Sj1j}Hgiregda OTAN f* Normas Militares Inglesas 05/21 05/24 05/29 
' 1 I " "'" I 
I I 
_1 Í 
-r 
BS 5750 1979 
Ptl Pt2 Pt3 (2) 
Pt4 Pt5 Pt6 
Normas ISO Série 9000 (3) Nacionais (1987) (3) 
G G G 
* i * ISO 9000:2005 ISO 9000 ISO 9004 
2000 
ISO 
9001 9002 9003 
(1994) 
ISO 
ISO 
9004;ZQ00, 
ISO 9000 
ISO 9004 
2000 
ISO 
9001 9002 9003 
(1994) 9001:2000 
EN 29000 
EN 
29001 29002 29003 
(1994) 
(4) 
EN 29004 ^ 
EN 
29001 29002 29003 
(1994) 
(4) 
BS 5750; PtO 
SectO.l 0.2 
BS 5750; 1987 
Ptl Pt2 Pt3 -*-G-
BS 5750 
(1990) 
Pt4 
(1) MIL STD/MIL SPEC - Normas Militares Americanas. 
(2) BS - British Standards - Normas Inglesas. 
(3) ISO - International Organization for Standardizatíon - Organização Internacional para Normalização Técnica. 
(4) EN - Normes Européennes - Normas Europeias. 
Q - Norma de Sistema de Gestão da Qualidade. 
G - Guia. 
I - Norma de Inspeção 
Figura 3.9: Visão histórica da ISO 9000 
42 
MAURITI MARANHÃO 
A ISO 9000 passou a ter enorme peso nos alicerces da Comunidade Europeia (naquela época em ges-
tação), pelo que ela representava em termos de solução dos imensos problemas tecnológicos e económicos 
decorrentes da futura associação. Em consequência, a adoção da ISO 9000 pelos vários países da Comuni-
dade Europeia foi extremamente rápida. 
Cada país traduz a ISO 9000 para sualíngua e lhe atribui um número, em geral uma combinação que 
lembra a numeração 9000 da ISO. De tão poderosa, a ISO 9000 passou a ser uma necessidade. 
Os desdobramentos para o resto do mundo também foram surpreendentes. Os gigantes económicos 
também a adotaram. Nos Estados Unidos, ela recebeu os nomes de ANSI29/ASQCQ 90/Q91/Q92/Q93/Q94 
(Normas Americanas/Normas da Associação Americana de Controle da Qualidade); na Comunidade Euro-
peia, recebeu o nome de Normas Europeias 29000 ou NE 29000. 
A versão 1987 da ISO 9000 cumpriu o seu papel, universalizando a adoção dessas normas: em 1994, 
ano da primeira revisão, os 73 países de maior Produto Interno Bruto (PIB) do mundo a adotaram como 
norma nacional. 
A versão 1994, todavia, não teve o caráter estrutural que o mercado requeria. Essa deficiência motivou o 
Comité Técnico 176 da ISO, responsável pelo assunto gestão da qualidade, a desencadear um intenso e pro-
fundo trabalho de revisão da série 9000, cujo cronograma previa a publicação das normas oficiais em dezem-
bro do ano 2000. 
As razões primordiais da revisão tiveram a intenção de encorajar os usuários das Normas (aqueles que 
implementarem um Sistema de Gestão da Qualidade - SGQ baseado nas Normas NBR ISO 9000) a agrega-
rem valor (identificar e otimizar a cadeia de valor) às suas atividades e a melhorarem continuamente o 
desempenho. Essa revisão foi construída com base na experiência de uso das versões anteriores e em refle-
xos sobre a aplicação de sistemas de gestão genéricos. A revisão exige dos usuários um maior alinhamento 
entre suas atividades e as necessidades e as expectativas dos clientes. As diretivas da ISO determinam revi-
sões mais frequentes de forma a contemplar as constantes necessidades da comunidade atendida. 
Além das duas intenções básicas, as seguintes razões acessórias também foram contempladas na revi-
são 2000: necessidade de monitoramento da satisfação dos clientes, documentos normativos mais amigá-
veis, melhor aderência entre o sistema de gestão estabelecido e os requisitos da Norma, e promover a 
internalização da aplicação dos Princípios da Qualidade30 nas atividades organizacionais. 
Mantendo coerência com o princípio de melhorias contínuas, a ISO, mediante a atuação do Comité 
Técnico 176 (176 Technical Committee), responsável pela emissão da série de normas ISO 9000, realiza 
revisões periódicas nessas normas, a intervalos aproximados de cinco anos. 
Em 2005, a Norma Internacional ISO 9000 foi revisada, recebendo a identificação ISO 9000:2005. Em 
2008 a ISO publicou a 4 a revisão da ISO 9001 que, no Brasil, recebeu a codificação NBR ISO 9001:2008. 
Como já visto, essa revisão insere apenas esclarecimentos adicionais à versão 2000, com o fim de evitar 
ambiguidades. 
Nada obstante o encorajamento da atual série ISO 9000 para que adotem a abordagem por processos, 
muitas organizações mantêm modelos de abordagem funcional e, por consequência, essencialmente hierar-
quizados, o que dificulta, sobremaneira, a implementação de gestão competitiva, esta focada na satisfação dos 
clientes. As explicações desse fato, bem como sugestões e métodos para superar as dificuldades decorrentes, 
podem ser encontradas no Livro O Processo Nosso de Cada Dia, do mesmo autor (Quahtymark Editora). 
2 9 ANSI - American National Standards Institute - órgão nacional de normalização técnica dos Estados Unidos. 
3 0 Princípios da Qualidade: Foco no Cliente, Liderança, Engajamento de Pessoas, Abordagem por Processos, Abordagem Sistémica para a 
Gestão, Melhoria Contínua, Tomada de Decisão Baseada emFatos e Benefícios Mútuos nas Relações com Fornecedores (ver Capítulo 2). 
43 
ISO SÉRIE 9000 
As Normas ISO 9000 determinam o alinhamento dos requisitos com as exigências de outros sistemas 
de gestão conhecidos, tais como os Prémios Nacionais da Qualidade. Dessa forma, o SGQ baseado na ISO 
9000 tende a evoluir de um status de garantia da qualidade para um status de excelência, balizado pela 
NBR ISO 9004:2000 Sistema de Gestão da Qualidade - Diretrizes para melhoria de desempenho. 
A ISO 9000 passou a ser tema recorrente em praticamente todos os negócios importantes nas relações 
da economia mundial, tanto nas negociações entre países quanto entre os blocos económicos. Desde a sua 
primeira versão, em 1987, a procura por certificações ISO 9000 vem crescendo a taxas impressionantes, ten-
dência que ficou conhecida sob o rótulo de "fenómeno ISO 9000". O leitor encontra, às páginas 154 a 156 
deste livro, uma análise abrangente sobre os números de certificações ISO 9001 no Brasil e no mundo. 
1.3. S I T U A Ç Ã O C O N T R A T U A L , S I T U A Ç Ã O N Ã O - C O N T R A T U A L E C E R T I F I C A Ç Ã O 
Para compreender a filosofia ISO 9000, é necessário antes definir o que é uma "situação contratual". 
Nas relações envolvendo qualidade (como há milénios existe no comércio!), dentre vários outros agen-
tes secundários interessados, intitulados de partes interessadas, há pelo menos dois agentes interessados: o 
cliente, para o qual é destinado o produto, e o fornecedor, que fabrica, intermédia ou vende o produto, na 
relação imediata com o cliente. Para adaptar a terminologia às definições da versão 2000, chamaremos esse 
"fornecedor" de "organização". 
Mesmo quando compramos um refrigerante em um bar, estamos diante de uma situação contratual, 
pois ali existem os "clientes" (nós), a "organização" (o representante do bar) e as obrigações bilaterais de 
contrato (refrigerante nas condições combinadas contra dinheiro). 
Veja a Figura 3.10 para consolidar o que é uma situação contratual: 
r@(7à)5)0õte©(|i®' 
((H@;rllí)(SXc@il®lT j) 
Produto 
Pagamento 
t 
—~ Conírato 
(obrigações bilaterais baseadas na ISO 9001) 
Figura 3.10: Exemplo prático de situação contratual 
(qualidade com motivação externa) 
Alternativamente às situações contratuais (observadas na interface entre organização e os clientes), é possí-
vel considerarmos apenas o que existe dentro da fronteira do Sistema de Gestão da Qualidade. A experiência 
evidencia que a satisfação do cliente no final da cadeia somente é possível quando os passos anteriores, isto é, 
as atividades dentro do ambiente da organização, forem consecutivos e harmónicos. Sob essa alternativa po-
demos entender o conceito de cliente e organização para tratar todo e qualquer processo interno à organiza-
ção, definindo o que se costuma chamar "cadeia de clientes e fornecedores internos". 
Nesse caso, o foco da preocupação é com a organização interna para produzir qualidade e dizemos 
tratar-se de uma "situação não-contratual". Essa situação não envolve diretamente compromissos "contra-
tuais" externos à organização, sendo válida apenas dentro da fronteira do Sistema de Gestão de Qualidade. 
Pressupõe resposta à seguinte questão: 
MAURITI MARANHÃO 
Como me organizo internamente para atender a uma situação contratual? 
Produtos 
& 
Serviços 
r 
C F C F C F 
C F V- C F 
CLIENTE 
EXTERNO 
C F C F < • 1 
Percepção I 
& I 
feedback L J 
Figura 3.11: Situação não-contratual - A cadeia de Clientes (C) e Fornecedores (F) internos 
Observar que, para efeito de "situação contratual", deve-se considerar, prioritariamente, a relação en-
tre "organização e cliente externo". 
As situações contratuais e não-contratuais têm alguma analogia com o nosso dia a dia: o exame ves-
tibular para ingresso nas universidades. 
Como um bom aluno se organiza para enfrentar um exame vestibular? Inicialmente, ele se organiza 
internamente, fazendo a seleção e a priorização de atividades. Com as informações, consolida o seu plane-
jamento de estudo. Nessa fase, ele estaria praticando uma gestão de qualidade (estaria girando o seu 
PDCA 3 1). O aluno estaria em uma situação não-contratual (sua responsabilidade limitar-se-ia ao compro-
misso consigo mesmo). 
Uma vez organizado e preparado, estaria aptoa enfrentar com sucesso o exame vestibular, que impõe 
critérios claros (escopo de matéria, nota mínima e classificação). O aluno está agora diante de uma situa-
ção contratual, pois tem exigências a cumprir. 
Em termos muito simples, o aspecto contratual pode ser explicado pela situação descrita a seguir: 
"A Empresa 'CLIENTE' quer comprar produtos da empresa 'ORGANIZAÇÃO'. Ambas desejam esta-
belecer regras no contrato de compra e venda (ou pedido de mercadoria) ou de serviços para que tenham 
um mínimo de proteção (desejam qualidade de lado a lado) e evitem problemas futuros, minimizando os 
custos da operação, e para que as duas saiam ganhando. 
A melhor forma de resolver tal questão é o estabelecimento de um contrato entre 'CLIENTE' e 'OR-
GANIZAÇÃO', no qual 'ORGANIZAÇÃO' compromete-se a demonstrar para 'CLIENTE' que possui regras 
de boa gestão (Sistema de Gestão da Qualidade, baseado na Norma ISO 9001), que assegura previsibilidade 
e transparência, comprovadas pela conformidade dos seus produtos ou serviços com as especificações es-
tabelecidas por 'CLIENTE'. 'CLIENTE' estabelece com 'ORGANIZAÇÃO' um contrato de fornecimento pelo 
qual 'ORGANIZAÇÃO' obriga-se a cumprir e a demonstrar para 'CLIENTE' os resultados da aplicação das 
boas regras de gestão (requisitos) definidas pela Norma ISO 9001. 
Por sua vez, 'CLIENTE' pode realizar, previamente ao contrato, uma verificação (auditoria) nas insta-
lações de 'ORGANIZAÇÃO' para certificar-se de que 'ORGANIZAÇÃO' realmente possui e cumpre regras 
de boa gestão e, com elas, espera não ter surpresas desagradáveis no recebimento e no uso dos produtos ou 
serviços contratados. Essa forma de avaliação da qualidade é também chamada de auditoria de segunda 
parte (cliente sobre o fornecedor). 
3 1 PDCA - Ciclo de Demirig (Planejar - Executar - Verificar - Atuar Corretivamente). 
45 
ISO SÉRIE 9000 
Como alternativa, 'CLIENTE' e 'ORGANIZAÇÃO' podem combinar a contratação de uma terceira or-
ganização (órgão auditor independente ou de terceira parte), sem qualquer vinculação com 'CLIENTE' ou • 
com 'ORGANIZAÇÃO', para fazer a verificação e constatar que 'ORGANIZAÇÃO' efetivamente cumpre as 
regras do jogo (o órgão de terceira parte recomenda 'ORGANIZAÇÃO' para certificação pela Norma NBR 
ISO 9001)". Essa forma de avaliação é também chamada de auditoria de terceira parte ou auditoria indepen-
dente (organismo independente sobre o fornecedor). 
Essa última forma, na qual surge a figura de uma terceira parte - independente tanto do cliente quanto 
do fornecedor - é denominada no mercado de "certificação ISO 9001" (ou certificação ISO 14001, quando o 
interesse for de preservação ambiental). Embora tenha custos intrínsecos (remuneração do órgão de tercei-
ra parte e de todo o esquema de certificação) possui inegáveis vantagens, dentre as quais: 
• impessoalidade: a avaliação do sistema é realizada embases objetivas (o critério são os requisitos 
da norma de referência), sob a responsabilidade de um organismo que, em princípio, não sofre pres-
sões organizacionais nem do cliente nem do fornecedor; 
• sistematização: a avaliação (auditoria) é realizada independentemente da vontade dos gestores, sob 
pena de perder a certificação; evita a ocorrência das postergações sucessivas, pertinentes às organi-
zações mal geridas, planejadas. Historicamente, é um dos únicos remédios para manter nível de gestão 
aceitável em organizações do setor público; 
• neutralização de poder arbitrário: chefes que não têm compreensão do seu papel tendem a exor-
bitar o seu poder, decorrendo resistências insuperáveis às avaliações da gestão, especialmente quando 
se trata de divulgar indicadores que possam denotar má gestão. Há uma boa chance de que tais ges-
tores possam aceitar a independência dos auditores externos, desde que esses tenham a postura re-
comendada; 
• oxigenação: a presença de auditores externos quase sempre traz uma nova visão, não contaminada 
pelo ambiente vigente, podendo sugerir oportunidades de melhorias ("santo de casa não faz milagres"); 
• compensação de chefes fracos: mesmo que os chefes deixem a desejar, há sempre uma boa chance 
de que toda a equipe se mobilize em face da pressão externa do auditor independente, desse modo 
compensando eventuais fragilidades das chefias; 
• estruturação da avaliação: é razoável esperar que todos os organismos de terceira parte tenham 
um mínimo de metodologia de trabalho, desse modo criando condições para que as avaliações (au-
ditorias) sejam amplas e tenham o aprofundamento adequado. 
Bom seria que a gestão das organizações fosse "perfeita" e não sofresse de patologias deformadoras, 
que acabam por justificar os benefícios das avaliações supracitadas. Todavia, os gestores são pessoas, inse-
ridas no contexto cultural de cada organização ("a salmoura", que pode variar entre o céu e o inferno, passan-
do pelo purgatório). A qualidade dessa salmoura, de forma inexorável, possui certa distribuição estatística 3 2 
de atributos, bons, médios e ruins, em geral com alguma simetria. Ressalvadas as exceções, de curta dura-
ção, a "média" da gestão organizacional (indicadores, ambiente de trabalho, preservação de talentos, rota-
tividade etc.) acompanha o clima organizacional, refletido tanto nas relações com clientes quanto nas rela-
ções internas. 
As organizações são salmouras, os empregados são picles. 
É razoável que a distribuição desses atributos obedeça à "distribuição normal" ou de Gauss: poucos muito bons (os líderes), muitos 
médios e poucos muito ruins (os resistentes e "rodas-presas"). 
46 
MAURITI MARANHÃO 
1.4. E S T R U T U R A ÇÃO D A F A M Í L I A I S O 9 0 0 0 
A partir da versão 1994, a série "ISO 9000" passou a ser conhecida como "Família ISO 9000". Toda-
via, desde a sua emissão original, em 1987, a "Família I S O 9000" foi arquitetada levando em conta as duas 
possíveis situações - contratual e não-contratual - , comuns na vida das organizações. 
Nessa linha de pensamento, a organização pode utilizar, caso não esteja interessada em certificação, a 
norma adequada para situações não-contratuais, objetivando organizar-se internamente sob condicionante 
mais abrangente e "ideal". Em outras palavras, trata-se de adotar diretrizes de boa gestão da qualidade. 
A norma adequada para fazê-lo é a I S O 9004, que fornece informação para tratar os assuntos mais impor-
tantes da organização e inclui os requisitos da I S O 9001. Por uma questão de facilidade, chamaremos a cada 
um desses assuntos de processos da organização, como compras, vendas, treinamento, produção etc. 
Caso haja interesse na certificação do seu sistema de gestão, a organização deve preparar-se para atender 
especificamente às exigências dos clientes. A organização está agora diante de uma "situação contratual". 
Nesse caso, a Família ISO 9000 indica usar a Norma ISO 9001, de acordo com os interesses bilaterais (cliente 
e fornecedor) para proporcionar a adequada proteção de qualidade ao contrato. Os requisitos da I S O 9001 
estão incluídos no texto da ISO 9004, precedidos ou complementados por diretrizes para melhoria de de-
sempenho. 
Além dessas duas, a série completa I S O 9000 inclui mais duas outras normas. Uma delas é destinada a 
prover solução à terminologia padrão, ao passo que a outra se destina a tratar o assunto auditorias, ele-
mento vital para avaliações interna e externa de sistemas de gestão ambiental e da qualidade. Observemos 
que essa última norma sinaliza o esforço da ISO para alinhar a gestão das organizações, iniciando por duas 
das grandes preocupações atuais: meio ambiente e qualidade. 
A série completa, composta por quatro normas33, é resumida na Tabela 3.4. 
Tabela 3.4: Série de Normas ISO 9000 
' " Título Finalidade 
NBR ISO 9000 Sistemas de Gestão da Qualidade -
Fundamentos e vocabulário 
Estabelecer os fundamentos e o vocabu-
lário da qualidade. 
NBR ISO9001 Sistemas de Gestão da Qualidade 
Especificação dos requisitos de gestão da 
qualidade para uma organização "produ-
zir" produtos conformes e obter satisfação 
dos clientes. 
É a única norma de natureza contratual da 
série 9000. 
NBR ISO 9004 
Sistemas de Gestão da Qualidade -
Diretrizes para melhorias 
de desempenho 
Prover guias para Sistemas de Gestão da 
Qualidade, incluindo melhorias contínuas, 
para satisfação dos clientes e de outras 
partes interessadas. 
NBR ISO 19011 Diretrizes para auditoria de Sistemas de 
Gestão da Qualidade e gestão ambiental 
Prover requisitos e diretrizes para proces-
sos de auditorias (SGQ/SGA). 
Comentários: 
• Fundamentos da qualidade: conjunto de proposições e de ideias mais gerais, de onde se pode deduzir os conhecimentos sobre o as-
sunto qualidade. 
• SGQ = Sistema de Gestão da Qualidade. 
• SGA = Sistema de Gestão Ambiental. 
Adicionalmente às quatro normas, a ISO disponibiliza alguns outros documentos complementares: normas, brochuras e relatórios 
técnicos com a finalidade de provimento de informações complementares às quatro normas. Esses documentos são oriundos da trans-
formação ou da descontinuidade da grande quantidade de normas da série 9000 da versão 1994. 
47 
ISO SÉRIE 9000 
A série de normas ISO 9000 (Família ISO 9000) pode ser mostrada no arranjo esquemático da 
Figura 3.12. 
Figura 3.12: Normas da Família ISO 9000 
(Compreensão Mútua no Comércio Nacional e Internacional) 
Com base na Figura 3.12, a Norma ISO 9000 é o ponto de partida, uma vez que ela fixa as bases para 
a construção de SGQ: fundamentos e vocabulário. Os fundamentos são explicados no Capítulo 2 deste l i -
vro. Por outro lado, a necessidade de estabelecer um vocabulário é óbvia para qualquer ciência ou assunto; 
é o próprio princípio de normalização técnica. Sem terminologia, não há uma base consistente para estabe-
lecer parâmetros objetivos para a desejada padronização. Não podemos nos esquecer de que o homem, por 
natureza, é essencialmente subjetivo. Cada pessoa, diante do mesmo fato, interpreta-o segundo sua percep-
ção, que é única, pela sua individualidade biológica ("há um fato e várias versões...")- A terminologia tem 
por objetivo limitar a variedade de interpretações, fixando termos comuns como referências para a negociação 
de contratos. Estes termos são definidos na Família ISO 9000 e agrupados logicamente em dez famílias de 
assuntos: qualidade, gestão, organização, processo eproduto, características, conformidade, documenta-
ção, exame, auditoria e garantia de qualidade para os processos de medição. Ainda neste capítulo aborda-
remos mais alguns assuntos contidos na Família ISO 9000. 
Seguindo o fluxo do diagrama da Família ISO 9000 da Figura 3.12, o ramo esquerdo mostra uma situa-
ção contratual, para a qual é indicada a aplicação da Norma ISO 9001. Essa é a norma que estabelece os 
requisitos para a certificação. 
A Norma ISO 9001 é estruturada em cinco blocos principais de requisitos (Tabela 3.5). Uma análise 
mais cuidadosa nos leva a associar esses cinco blocos às etapas do ciclo PDCA: 
• Bloco 1: Fase P - Planejamento - Estratégia e documentação. 
• Bloco 2: Fase P - Planejamento - Política, objetivos, metas, responsabilidades e autoridade. 
• Bloco 3: Fase P - Planejamento - Identificação e provimento de recursos. 
• Bloco 4: Fases P e D - Métodos e realização do produto (processos e produtos). . 
• Bloco 5: Fases C e A: Medir, analisar e atuar corretivamente. 
Retornando à Figura 3.12, o ramo direito mostra uma situação não-contratual, para a qual é indicada 
a aplicação da Norma ISO 9004. A intenção dessa norma vai além dos requisitos mínimos para a certifica-
ção (ISO 9001), complementando-os com diretrizes adicionais, buscando melhoria do desempenho e satis-
fação das demais partes interessadas. As Normas ISO 9001 e ISO 9004 formam o chamado "par consisten-
te", sugerindo a aplicação conjunta de ambas as normas, embora possam ser aplicadas independentemente. 
MAURITI MARANHÃO 
Tabela 3.5: Capítulos ou blocos lógicos da ISO 9001 
Descrição Finalidade 
Bloco 1 - Capítulo 4: 
Requisitos gerais do sistema e 
requisitos de documentação 
Estabelecer os requisitos nodais do sistema (seu esqueleto), bem como a sua 
documentação mínima requerida. 
Bloco 2 - Capítulo 5: 
Responsabilidade da direção 
Estabelecer as responsabilidades da Alta Direção. 
Bloco 3 - Capítulo 6: 
Gestão de recursos 
Identificar e fixar condições para a Alta Administração fazer o provimento 
dos recursos humanos, materiais, de infraestrutura e de ambiente de traba-
lho apropriados para alcançar os objetivos e obter conformidade com os de-
mais requisitos. 
Bloco 4 - Capítulo 7: 
Realização do produto 
Estabelecer os requisitos para a atividade-fim da organização e o respectivo 
apoio logístico necessário. Estabelece requisitos específicos para o planeja-
mento do processo e de produto, processos relacionados aos clientes, proje-
to e desenvolvimento, aquisição, produção e fornecimento do serviço (ativi-
dade-fim) e controle de dispositivos de medição e monitoramento. 
Bloco 5 - Capítulo 8: 
Medição, análise e melhoria 
Estabelecer os requisitos para a medição, análise e melhoria dos processos. 
Especifica requisitos para medição e monitoramento, auditoria, tratamento 
de produto não-conforme, análise de dados e o processo de melhorias. 
Finalizando o fluxo, a parte inferior da Figura 3.12 mostra, para ambas as situações - contratual e não-
contratual - , a norma que trata de auditorias. Estas são os principais instrumentos para avaliar o grau de 
implementação da gestão da qualidade. As auditorias são parametrizadas pela Norma ISO 19011. Essa nor-
ma, publicada em novembro de 2002, provê a orientação sobre os princípios de auditoria, gestão de pro-
gramas de auditoria, realização de auditorias de Sistema de Gestão da Qualidade e auditorias de sis-
tema de gestão ambiental, como também sobre a competência de auditores de Sistemas de Gestão da 
Qualidade e Ambiental. 
A experiência na aplicação da família ISO 9000 tem demonstrado uma falha muito comum e grave: 
fazer da certificação o grande objetivo da implementação. Isso é um enorme equívoco e, normalmente, conduz 
a um desastre em longo prazo. 
O grande objetivo na implementação do Sistema de Gestão da Qualidade deve ser a melhoria da qua-
lidade e da competitividade. Um bom Sistema de Gestão da Qualidade deve aumentar a lucratividade e 
abrir amplas perspectivas para o crescimento sustentado da organização. 
49 
ISO SÉRIE 9000 
A certificação deve ser uma consequência natural da melhoria da empresa, e não o foco do projeto. 
Finalizando este tópico sobre a estrutura da série ISO 9000, constatou-se que, durante esses 14 anos de 
utilização, houve grande e desnecessária proliferação de normas da série ISO 9000, que pouco valor agre-
gavam e acabavam por gerar confusão na aplicação das normas. A revisão 2000 corrigiu essa distorção, 
dando o destino conveniente às mais de 27 normas que existiam até 2000. 
A N O R M A L I Z A Ç Ã O T É C N I C A N O B R A S I L 
No Brasil, há dois órgãos que tratam do assunto "Normalização Técnica" em âmbito nacional: 
• Instituto de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (INMETRO): uma autarquia vincula-
da ao Governo Federal. 
• Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT): entidade de natureza privada, responsável pela 
operacionalização da normalização técnica no Brasil, mediante seus vários Comités Brasileiros de 
Normalização Técnica - CB. O CB 25 é o Comité que se ocupa do assunto Gestão da Qualidade. 
As normas da Família ISO 9000, a partir da revisão 1994, passaram a receber o mesmo registro em 
ambas as entidades, mantendo a numeração original e acrescentando o prefixo NBR. 
Como exemplo, a norma internacional ISO 9001 é registrada no Brasil sob o código NBRISO 9001, 
tanto no INMETRO quanto na ABNT. 
As Normas Brasileiras da série 9000 pretendem ser uma fidedigna tradução do "espírito" das normas 
homólogas internacionais. Por uma questão de simplicidade, a grafia das Normas NBR ISO neste livro está 
sendo feita sob a forma simplificada ISO, ficando subentendido que a nomenclatura completa e correta é 
feita com a adição do prefixo NBR. Por exemplo, quando aparecer ISO 9001, deve ser interpretado como 
NBR ISO 9001. 
S I S T E M A S D E G E S T Ã O D A Q U A L I D A D E D A F A M Í L I A I S O 9 0 0 0 
Nesta seção, repetiremos algumas ideias anteriormente apresentadas. Acreditamos que essa repetição 
traga resultado positivo. Se você já é iniciado no tema qualidade, passe para a seção seguinte. 
A qualidade é por natureza uma função sistémica. 
Para ilustrar o que é função sistémica, relembremos nosso exemplo de um ser humano. 
Para um ser vivo, função sistémica é aquela que tem influência em todas as atividades desse ser con-
siderado. Por exemplo, alguns dos nossos órgãos (cérebro e seus associados ou o coração e seus associa-
dos) influenciam todos os outros órgãos, e não é possível isolar seu funcionamento sem consequências para 
os demais. Por isso, diz-se que tanto o sistema nervoso quanto o sistema circulatório são sistémicos. 
O importante a ser levado em conta é o resultado harmónico do sistema maior, ou seja, o conjunto de 
todos os subsistemas considerados (nervoso, circulatório etc). Se todos os órgãos funcionarem bem, o ser 
vivo terá saúde. Um subsistema ou órgão que não funcione a contento levará o ser vivo a ficar doente, de-
bilitado, e poderá até morrer se não for tratado a tempo, ainda que outros órgãos estejam bem. 
Tal como nos seres vivos, a saúde da empresa depende de maneira fundamental da qualidade em cada 
um dos seus departamentos e da qualidade da interação entre eles. Ela influi em todos os setores da empre-
sa. Basta que um dos setores não funcione a contento para que a qualidade resultante fique abalada, isto é, 
a empresa começa a "adoecer" e a perder lucro. 
50 
MAURITI MARANHÃO 
SISTEMA 
Empresa, com seus 
vários subsistemas. 
OBJETIVO 
Obter e manter 
LUCRO! 
A qualidade é uma função sistémica porque influencia todas as outras funções da empresa e é influen-
ciada por todas elas. 
Por ser função sistémica, a qualidade precisa de um sistema para coordenar-lhe as diferentes ativida-
des. Este é chamado de Sistema de Gestão da Qualidade, que é, pois, o conjunto de recursos e de regras 
escritas que organizará o funcionamento eficaz e eficiente da Função Qualidade na empresa. 
Sistema de Gestão da Qualidade é um conjunto de recursos e de regras mínimas, com o objetivo 
de orientar cada parte da empresa para que execute corretamente, e no tempo devido, a sua tarefa, 
em harmonia com outras, estando todas direcionadas para o objetivo comum da empresa: "lucro".34 
A NBR ISO 9000 define Sistema de Gestão da Qualidade como "conjunto de elementos inter-relacio-
nados ou interativos para estabelecer política e objetivos e para atingir esses objetivos, com o fim de con-
trolar uma organização no que diz respeito à qualidade". 
Há vários possíveis modelos de Sistemas de Gestão da Qualidade. O modelo proposto pela Família 
ISO 9000 é o que vem sendo cada vez mais adotado no mundo, pela simplicidade, universalidade, generali-
dade, completeza enfim, pela eficácia e eficiência decorrentes da sua implementação. 
D O C U M E N T A Ç Ã O T Í P I C A D E U M S I S T E M A D E G E S T Ã O D A Q U A L I D A D E I S O 9 0 0 0 
Um Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9000 típico possui uma coletânea de documentos, organiza-
dos tanto segundo a ISO 9001, quando a organização priorizar a eficácia (resultados), quanto segundo a ISO 
9004, quando a organização priorizar, além da eficácia, a eficiência dos seus processos, mediante a melho-
ria de desempenho. Nesse último caso, provavelmente, a documentação será mais abrangente, consideran-
do que a NBR ISO 9001 prescreve apenas sete procedimentos documentados obrigatórios. De qualquer for-
ma, a extensão e o grau de pormenorização da documentação do Sistema de Gestão da Qualidade são uma 
escolha da organização, ressalvados os documentos obrigatórios. 
A NBR ISO 9001, no seu requisito 4.2.1, determina que a organização deve incluir no seu Sistema de 
Gestão da Qualidade os seguintes documentos: 
A palavra lucro é anotada entre aspas com o fim de atribuir sentido amplo ao termo, e não somente o de lucro financeiro. 
51 
ISO SÉRIE 9000 
a) normas internas (prescrição de requisitos determinados internamente): 
• Manual da Qualidade (ou qualquer outro nome que se queira adotar); 
• procedimentos documentados obrigatórios (controle de documentos, controle de registros, controle 
de produto não-conforme, auditorias internas, ações corretivas e ações preventivas) e outros proce-
dimentos documentados que a organização decida implementar. 
b) demais documentos necessários à gestão: 
• declarações documentadas da política da qualidade e dos objetivos da qualidade; 
• documentos necessários à organização para assegurar o planejamento, a operação e o controle efi-
cazes de seus processos (normas externas, comunicação interna, comunicação externa, planos, re-
latórios, contratos etc); 
• registros da qualidade. 
A concepção de um Sistema de Gestão da Qualidade, em grande parte definida pelo modelo de do-
cumentos normativos, é um processo criativo tendo, por consequência, inúmeras formas de organização; 
em realidade, cada sistema é único. O importante é que, tendo a "cara" ou a cultura da organização, reflita 
com fidedignidade as exigências da Norma ISO 9000 selecionada (9001 ou 9004). 
Observemos a ilustração de uma das possíveis (e variadas) formas de organização, levando em conta 
os seus documentos normativos e registros (Tabela 3.6). 
Tabela 3.6 
Finalidade 
Estratégico Manual da Qualidade Consolidar a gestão estratégica, "costurar" o SGQ e descrever o que a organização faz. 
Tático 
Procedimentos Documentados 
Indicar o que, quem, quando, onde e como 
a organização faz os seus processos de 
trabalho, no nível gerencial. 
Tático 
Planos da Qualidade Indicar a aplicação específica do SGQ para cada produto ou serviço. 
Operacional 
normativo Instruções de Trabalho 
Indicar o que, quem, quando, onde e como 
a organização faz os seus processos de 
trabalho, no nível de execução. 
Operacional de 
comprovação Registros 
Registrar a qualidade obtida e possibilitar a 
recuperação dessas informações. 
NOTA: Não deve existir confusão entre os conceitos de sistema e de subsistema. Claro que todo subsistema é também um 
sistema. Podemos, pois, falar indistintamente em subsistemas e sistemas, entendendo que cada sistema é formado por 
um conjunto de subsistemas. Para mais detalhes, ver o tópico sobre Teoria Geral dos Sistemas. 
O tratamento de documentos do SGQ pode e deve estar previsto, assim habilitando a organização a ter 
todo o seu acervo documental racionalizado e organizado. 
Uma outra forma comum para ilustrar a organização normativa de um Sistema de Gestão da Qualida-
de é por intermédio do Triângulo 3 5 da Documentação. Veja a ilustração na Figura 3.13. 
3 5 A forma triangular usualmente representa a organização, simbolizando os níveis hierárquicos (estratégico, tático e operacional) e a 
correspondente distribuição de pessoas, isto é, poucas pessoas no topo, com mais poder, e mais pessoas na base da pirâmide ("o chão 
de fábrica"), com poderes menores. 
52 
MAURITI MARANHÃO 
Tipo Documento Finalidade 
"o que" a empresa faz 
(para proporcionar confiança para si e 
para o cliente) 
Procedimentos/ 
Planos da Qualidade/ 
Rotinas Administrativas 
como" a empresa faz 
Métodos Especi-
ficações 
Reçule-
mentos 
detalhes de "como" 
a empresa faz 
Operacional 
REGISTROSD relatórios n registros de atendimento 
nfichas de controle n pesquisas da satisfação 
de processo dos clientes 
nresultados de auditorias n registros de treinamento 
como a empresa 
demonstra a qualidade 
efetivamente praticada 
V 
Figura 3.13: Triângulo da documentação 
Observe que há correspondência entre uma e outra forma de representação (quadro e figura), pois elas 
são, na realidade, a mesma coisa. 
A classificação de documentos nas organizações é quase sempre um assunto complexo, polémico e 
mal resolvido. No aspecto mais geral, podemos classificar a documentação de um SGQ nos seguintes tipos: 
a) normativos internos: normas geradas e aprovadas internamente à organização; 
b) normativos externos: normas geradas e aprovadas externamente ao escopo do SGQ e de uso obriga-
tório, a exemplo das Leis Federal, Estadual e Municipal, das Agências Reguladoras, da matriz, de 
clientes. Essas normas têm que ser controladas internamente, mas a organização não tem autorida-
de para modificá-las; 
c) comprobatórios, que são os registros ou os documentos não-normativos destinados à comprovação 
da realização das atividades; os registros formam toda abase documental ou evidências de compro-
vação para qualquer finalidade (comercial, técnica, marketing, legal, judicial etc). 
d) demais documentos internos ou externos: planos, projetos, atas, relatórios, comunicação interna e 
externa, correspondência, conhecimento disponível na mídia etc. Observar que qualquer documen-
to dessa classe poderá se transformar em registro, caso venha a ser utilizado para comprovar a rea-
lização de determinada atividade (por exemplo, os documentos recebidos e incorporados a um pro-
cesso administrativo automaticamente serão tratados como registros). 
Normativos são aqueles que definem como as atividades são executadas. É o planejamento, a prescri-
ção, a previsão de como os processos devem ser realizados. 
Comprobatórios (as provas) são aqueles que registram objetivamente o resultado da aplicação dos 
documentos normativos, ou seja, comprovam a qualidade praticada, mediante o registro dos resultados 
obtidos. 
53 
ISO SÉRIE 9000 
Os comprobatórios são preenchidos para cada atividade executada e têm como exemplos relatórios de 
qualquer natureza, relatórios de resultados, fichas de controle de processo, pesquisas da satisfação dos cli-
entes, resultados de auditorias, boletins de análises, controle de processos, ordens de compra etc, tudo de-
pendendo da natureza do negócio. Esses documentos são, usualmente, chamados de comprovação da qua-
lidade ou, simplesmente, de registros. 
O Manual da Qualidade é o documento normalmente utilizado para fazer a "costura" do sistema. É o 
documento de mais alto nível, ou seja, deve consolidar as diretrizes estratégicas (abrangência de longo pra-
zo). Para pequenas empresas, é prático que o Manual da Qualidade também contenha as diretrizes de natu-
reza tática, de modo a simplificar o sistema. ... . 
O Manual da Qualidade documenta, em linhas gerais, como a organização funciona e o que ela se 
propõe a fazer quanto à qualidade, isto é, o que, contratualmente, pode ser exigido pelo cliente ou pelos 
auditores independentes. Não há limites práticos para o grau de detalhamento do Manual, mas ele deve ser 
o mais leve, objetivo e eficaz possível. 
O Manual representa a constituição da gestão da qualidade para a empresa, da mesma forma que a 
Constituição Federal fixa os princípios básicos de direitos e deveres no Brasil. 3 6 No Capítulo 7, você tem 
um exemplo de Manual da Qualidade, que pode ser usado como ponto de partida para a elaboração do Manual 
de sua empresa. 
O Manual deve, no mínimo, esgotar os requisitos da Norma ISO 9001. A organização do Manual é de 
livre escolha, mas recomenda-se que ele seja construído na mesma sequência da Norma ISO 9001, ou que, 
alternativamente, haja a informação de correspondência entre o Manual e a Norma. Tudo deve ser feito 
para que o Manual seja o mais prático e eficaz possível. 
A documentação de segundo nível - de abrangência tática - é composta pelos procedimentos e pla-
nos da qualidade. 
Procedimentos são documentos que detalham cada um dos requisitos do Manual (e/ou da ISO 9001), 
mostrando como a empresa executa suas atividades para obter a qualidade desejada, em nível tático ou 
operacional. 
A Constituição Federal de 1988 tem características nonnolágicas e, por essa razão, é sujeita a muitas alterações. Em outros países, a 
exemplo de Estados Unidos e Inglaterra, as Constituições têm características principiológicas, muito mais estáveis em face de contem-
plarem princípios, ao invés de realidades circunstanciais. 
54 
MAURITI MARANHÃO 
A Norma ISO 9001 exige que a organização, além do Manual da Qualidade, possua procedimentos 
documentados para as seguintes atividades: controle de documentos, controle de registros, auditorias, 
produto não-conforme, ações corretivas e ações preventivas. 
Além desses obrigatórios, é usual a organização fazer um procedimento para cada um dos seus pro-
cessos de trabalho (comercial, operacional, logística etc). 
Cada empresa deve organizar os seus procedimentos para resolver de forma adequada os problemas 
decorrentes da necessidade de padronização. Por isso, os procedimentos deverão ter formas e detalhamento 
diferentes para cada tipo de negócio. Como norma .geral, a abrangência da documentação e a forma devem 
ser definidas levando em conta os seguintes fatores: 
• o porte da organização e o tipo de atividades; 
• a complexidade dos processos e suas interações (por exemplo, a prospecção e a produção de petró-
leo requerem considerável documentação); 
• a complexidade dos produtos (por exemplo, fabricar aviões requer mais documentação do que fa-
bricar sapatos); 
• os requisitos do cliente (por exemplo, exigências religiosas para o abate de animais e corte de carnes); 
• os requisitos regulamentares aplicáveis (por exemplo, exigências sanitárias ou ambientais); 
• as exigências para demonstração de atendimento dos requisitos (por exemplo, atividades poten-
cialmente mais perigosas requerem mais documentação); 
• a competência do seu pessoal (em geral, o pessoal de maior escolaridade requer menos documentação). 
É perfeitamente aceitável condensar requisitos análogos em um mesmo procedimento (por exemplo, 
ações corretivas e ações preventivas), assim como também é possível desdobrar um requisito em mais de 
um procedimento. Sobre o desdobramento, vale lembrar que a documentação deve reforçar a integridade 
dos processos de trabalho. Existe a natural tendência de perda da visão sistémica quando se faz vários do-
cumentos para um mesmo processo. 
No caso de pequenas empresas, os procedimentos documentados de segundo nível são necessários e 
suficientes para a documentação das atividades, adicionalmente ao Manual da Qualidade. 
No caso de empresas maiores e mais complexas, é conveniente detalhar os procedimentos em documen-
tos normativos de terceiro nível - ditos operacionais - que podem ser chamados de Instruções de Trabalho, 
Rotinas, Métodos, Especificações, Regulamentos Internos etc. 
As Instruções de Trabalho (e os demais documentos operacionais normativos) podem ser de qualquer 
forma: documentos escritos, desenhos, modelos ("bonecas"), padrões, fotografias etc. O importante é que elas 
forneçam a orientação precisa para que o operador execute sua atividade de maneira adequada e que sejam 
apropriadamente controladas. 
Finalmente, os Sistemas de Gestão da Qualidade são compostos também pelos registros da qualidade, 
ou simplesmente Registros, como são chamados os documentos comprobatórios oriundos de qualquer nível 
hierárquico da organização. 
Os Registros são todos aqueles documentos que demonstram, por meio de informações e dados, a 
qualidade praticada na empresa. Funcionam como o histórico do que efetivamente foi realizado,