Sistemas Integrados de Gestão e Sistemas de Gestão da Cadeia de Suprimentos

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Instituto Federal do Sudeste 
de Minas Gerais
Tecnologia em Sistemas para Internet
Alunos
■ Armando Assunção
■ Samuel Gonçalves
■ Wagner Almeida
Sistemas Integrados de Gestão
 e
 Sistemas de Controle da Cadeia de Suprimento
Gerência de Sistemas de Informação
Sumário
■ Introdução
■ ERP - Sistemas Integrados de Gestão
■ SCM - Sistemas de Gestão da Cadeia de 
Suprimentos
Introdução
Objetivos gerais dos 
Sistemas de Informação
■ Automatizar diversos processos empresariais;
■ Aumentar o controle e a produtividade;
■ Fornecer suporte à tomada de decisão.
Sistemas de Informação
■ São compostos por bancos de dados, os quais 
normalmente não são integrados;
■ Essa falta de integração entre os sistemas 
causa alguns problemas:
□ Redundância de dados;
□ Retrabalho;
□ Falta de Integridade de Informações;
□ Falta de agilidade no fornecimento das 
informações.
Maneiras de se integrar os 
sistemas
■ Basicamente existem duas formas:
□ Integração por meio da construção de 
interfaces entre os sistemas existentes;
□ Aquisição de Sistemas Integrados de 
Gestão, denominados ERP - Enterprise 
Resource Plainning ou Planejamento de 
Recursos Empresariais.
Sistemas Integrados de Gestão - 
ERP
ERP - Planejamento de 
Recursos Empresariais
ERP pode ser definido como um sistema de 
informação adquirido na forma de pacotes 
comerciais de software que permitem integração 
entre dados dos sistemas de informação 
transacionais e dos processos de negócios de uma 
organização.
■ Muitas empresas desenvolvem soluções 
caseiras que procuram cumprir os objetivos de 
um ERP;
■ Estes produtos são extremamente 
customizados e direcionados para os processos 
da empresa;
ERP - Planejamento de 
Recursos Empresariais
■ Este fator faz com que essas soluções não se 
atentem as melhores práticas de mercado;
■ As melhores práticas são consideradas um 
dos pontos fundamentais para o sucesso de 
um ERP.
ERP - Planejamento de 
Recursos Empresariais
Evolução dos sistemas 
ERP
■ Inicio da utilização no começo da década de 
1990. No Brasil iniciou em 1997;
■ Eram viáveis apenas às grandes corporações;
■ Caracterizados como a evolução dos MRPs e os 
MRPs II;
■ O conceito original de ERP foi desenvolvido pela 
SAP - Systemanalyse and Programmentwicklung;
■ O conceito foi desenvolvido desde o primeiro 
produto da SAP, denominado R/2;
Evolução dos sistemas 
ERP
■ Visando atender a demanda por arquiteturas 
cliente-servidor, a SAP lançou então o R/3;
■ A adoção dos sistemas ERP tinha como 
objetivo solucionar dois problemas:
□ Bug do milênio;
□ Necessidade de integração de sistemas;
■ A necessidade de maior integração, fez com 
que fosse desenvolvido o ERP 2;
Evolução do ERP SAP ao 
longo do tempo
Figura 1: Evolução do ERP SAP ao longo do tempo
Eficiência de sistemas ERP
■ Sistemas ERP suportam de forma notável 
atividades de backoffice;
■ Em atividades de frontoffice, estes sistemas não 
possuem a mesma eficiência.
■ Isso levou ao surgimento de sistemas como 
CRM - Gerenciamento do relacionamento com o 
cliente e SCM - Gerenciamento da cadeia de 
suprimentos.
Arquitetura de sistemas 
ERP
■ O objetivo maior de um ERP é a integração dos 
dados organizacionais e sua disponibilidade 
em tempo real;
■ Para isso, opera através de um banco de 
dados único, que é compartilhado por todas as 
aplicações;
■ Segue a arquitetura cliente/servidor;
■ Composta por três camadas: camada de 
apresentação, camada de aplicação e base de 
dados.
Arquitetura em sistemas 
ERP
■ Camada de apresentação:
□ Composta por um software que permite a 
interação com o usuário;
□ Normalmente apresenta interface gráfica;
□ Através dela que os usuários interagem 
com o sistema.
Arquitetura em sistemas 
ERP
■ Camada de aplicação:
□ Responsável pelo funcionamento do 
sistema;
□ Integração dos módulos;
□ Processamento das informações.
■ Base de dados:
□ É a mais interna das camadas;
□ Responsável pelo gerenciamento de dados;
□ É armazenada no servidor.
Estrutura funcional típica de 
um sistema ERP
Figura 2: Estrutura funcional típica de um sistema ERP.
Principais características 
de um sistema ERP
■ Possui banco de dados único;
■ São pacotes comerciais de software;
■ Apresenta estrutura modular;
■ É desenvolvido com base nas best practices.
Vantagens da utilização de 
sistemas ERP
■ Elimina redundância e redigitação de dados;
■ Possibilita maior integridade das informações;
■ Aumenta a segurança sobre processos de 
negócios;
■ Permite rastreabilidade de transações;
■ Pode ser implantado por módulos;
■ Padronização de sistemas.
Módulos que compõe um 
ERP
■ Os módulos variam entre fornecedores, mas 
alguns são vitais para que o sistema seja 
caracterizado como um ERP;
■ Os módulos fundamentais de um ERP são os 
responsáveis pelas atividades de backoffice e 
independem de fornecedor;
■ A modularidade permite que o cliente escolha 
quanto e no que investir.
Categorias de módulos mais 
comuns para sistemas ERP
■ Módulos básicos;
■ Módulos específicos ou verticais;
■ Módulos customizados.
Módulos básicos
■ Grande parte dos fornecedores disponibiliza 
seus produtos a partir de um pacote de módulos 
básicos, e adicionalmente oferece módulos 
complementares;
■ Todos os módulos são integrados, visando 
propiciar consistência e visibilidade para todas 
as atividades inerentes ao processo de negócios 
da organização.
Principais módulos 
básicos
■ Controladoria (CO);
■ Finanças (FI);
■ Planejamento de Produção (PP);
■ Gerenciamento de Materiais (MM);
■ Vendas e Distribuição (SD);
■ Recursos Humanos (HR).
Módulos específicos ou 
verticais
■ São soluções especializadas para diversos 
segmentos;
■ Visão gerir processos diferenciados de 
atividades específicas;
■ Atendem mercados denominados verticais;
■ Como exemplo, pode-se destacar módulos 
específicos para empresas de plano de saúde, 
distribuidoras de alimentos, entre outras.
Módulos customizados
■ Módulos adaptados de acordo com a solicitação 
e as necessidades do cliente;
■ Podem trazer inúmeros benefícios para a 
organização, mas podem descaracterizar as 
premissas básicas do ERP;
■ Algumas customizações radicais, acabam sendo 
prejudiciais; 
Módulos customizados
■ Normalmente são processos caros;
■ Exigem um razoável tempo de 
desenvolvimento;
■ Devem ser documentadas, afim de que a 
empresa não perca o controle sobre a 
originalidade do produto.
Fornecedores de produtos 
ERP
■ Em nível internacional, os principais 
fornecedores são a SAP e a Oracle;
■ Ambas disponibilizam produtos que agregam 
extrema qualidade e confiabilidade;
■ São utilizados por empresas como Siemens, 
Texaco, Grupo Abril e Coca-Cola;
■ Soluções possuem alto custo de implantação.
Fornecedores de produtos 
ERP - Mundo
Figura 3: Mercado de ERP no mundo - 2013
Fornecedores de produtos 
ERP - Brasil
Figura 4: Mercado de ERP no Brasil.
Seleção de produtos ERP
■ Deve ser tratada com atenção especial;
■ Processo deve envolver todos os responsáveis 
pelas áreas de negócios afetadas;
■ Escolha errada do ERP pode trazer transtornos 
imensuráveis;
Seleção de produtos ERP
■ Não se deve ser utilizado apenas um critério 
para a escolha, e sim um conjunto de 
premissas;
■ Ponto fundamental da escolha é a adequação 
da funcionalidade do produto às necessidades 
atuais da empresa.
Seleção de produtos ERP - 
Metodologia de múltiplos filtros
Figura 5: Metodologia de múltiplos filtros
Procedimentos iniciais
■ São identificados os responsáveis pela avaliação 
e o que deve ser avaliado;
■ É designado um grupo deresponsabilidade;
■ É realizado o levantamento das necessidades;
■ São determinados os identificadores de 
desempenho;
■ Deve ser definido o sistema de pontuação. 
Seleção Prévia
■ Deve ser realizada uma triagem inicial de 
produtos e fornecedores;
■ Uma alternativa é buscar informações na 
concorrência;
■ A web é uma ferramenta útil nessa fase.
Avaliação Funcional
■ Esta fase contempla o material de divulgação 
fornecido e as funcionalidades do sistema;
■ Necessária uma apresentação do produto pelo 
fornecedor/distribuidor;
■ É imprescindível enviar uma lista de 
funcionalidade que serão avaliadas ao 
fornecedor.
Avaliação tecnológica e de 
mercado
■ São observados aspectos referentes à 
infraestrutura de hardware e software 
necessária para utilização do produto;
■ Também são avaliados à plataforma 
operacional, o banco de dados e à 
documentação.
Refinamento e Análise
■ O refinamento é realizado apenas para os 
sistemas que a empresa considera como mais 
aderentes às suas necessidades;
■ O ideal é que a organização proponha o menor 
número de opções possíveis;
■ São realizadas simulações de situações 
normais e críticas.
Decisão
■ Ranking dos softwares mais aderentes deve 
ser elaborado;
■ No fim, os avaliadores produzem um 
documento que contenha o planejamento das 
ações voltadas a implantação.
Implantação de sistemas 
ERP
■ Um sistema ERP pode ser considerado de uso 
genérico;
■ Todavia, organizações apresentam 
características muito específicas em algumas 
áreas;
■ A escolha do produto mais adequado a uma 
empresa é uma tarefa complexa;
Implantação de sistemas 
ERP
■ É recomendável o apoio de uma consultoria 
especializada para a implantação de um ERP;
■ Insucessos podem surgir:
□ De erros nas escolhas estratégicas do 
produto mais adequado para a empresa;
□ Erro na configuração inicial dos sistemas 
(parametrização);
Implantação de sistemas 
ERP
■ A consultoria auxilia na organização e na 
customização do ERP, bem como na definição 
da melhor sequência de implantação dos 
diversos módulos do sistema;
■ Também auxilia a buscar uma solução mais 
adequada ao negócio de cada empresa.
Implantação de sistemas 
ERP
■ A metodologia de implantação é definida pela 
própria empresa ou pela consultoria 
especializada;
■ Duas metodologias: 
□ Big-bang;
□ Abordagem de Fases.
Metodologias para 
implantação de sistemas ERP
■ Big-bang - a implantação contempla todos os 
módulos de um ERP sem uma definição de 
prioridades ou sequenciamento lógico;
■ Abordagem de fases - a implantação é 
idealizada por módulos.
Pontos comuns observados em 
projetos de sucesso na implantação 
de um ERP
■ Criação de um time de trabalho envolvendo os 
melhores profissionais da empresa;
■ Criação de forte parceria com os três principais 
atores do processo: 
□ Consultores de implantação;
□ Fornecedores de hardware;
□ Fornecedores de software;
Pontos comuns observados em 
projetos de sucesso na implantação 
de um ERP
■ Busca constante do menor nível possível de 
personalização do sistema;
■ Escolha do ERP baseada na maior 
adaptabilidade possível aos negócios da 
empresa.
Fator primordial para o sucesso 
da implantação de sistemas ERP
■ O fator primordial para sucesso na 
implantação são as PESSOAS;
■ Envolvimento da força de trabalho e a 
motivação devem ser estimulados e 
coordenados por profissionais qualificados;
■ Colaboradores envolvidos tornam-se aliados 
importantes para alcançar o sucesso;
■ Eles passam a fazer parte do time e a se sentir 
impulsionados a participar desse momento tão 
importante para a empresa.
Obstáculos para implantação 
de sistemas ERP
■ Custos elevados;
■ Complexidade de customização;
■ Resistência a mudanças;
■ Compatibilidade com sistemas legados;
■ Cultura organizacional;
■ Altos custos com consultorias;
■ Treinamentos inadequados.
SCM - Gestão da Cadeia de 
Suprimentos
Cadeia de Suprimentos 
(Supply Chain)
A cadeia de suprimentos para muitos autores, tem 
seu conceito definido de formas diferentes, mas 
seu principal significado converge para o mesmo 
ponto.
“Uma cadeia de suprimentos abrange 
todos os esforços envolvidos na 
produção e liberação de um produto 
final, desde o primeiro fornecedor do 
fornecedor até o último cliente do 
cliente.”
Cadeia de Suprimentos
A cadeia de suprimentos é uma rede de 
companhias autônomas ou semi-autônomas que 
utilizam quatro processos básicos para a 
realização de um produto:
■ Planejar
■ Abastecer
■ Fazer
■ Entregar
Cadeia de Suprimentos
Figura 6: Exemplo básico de uma cadeia de suprimentos.
Cadeia de suprimentos 
x
Rede de suprimentos
A palavra cadeia em cadeia de suprimentos, não 
significa necessariamente a ligação ponto a ponto 
entre companhias, mas sim uma rede que interliga 
todas as companhias.
Cadeia de Suprimentos 
x
Rede de suprimentos
Figura 7: Cadeia de suprimentos x Rede de Suprimentos
Cadeia de Suprimentos 
x
Rede de suprimentos
Rede interna: composta pelos fluxos de 
informações e de materiais entre setores internos 
à própria empresa.
Rede imediata: formada pelos fornecedores e 
pelos clientes imediatos de uma empresa.
Rede total: composta por todas as cadeias 
imediatas que compõem determinado setor 
industrial ou de serviços.
Definição da Gestão da 
Cadeia de Suprimentos 
(SCM)
■ É claramente funcional;
■ Abrange interesses de diversas áreas 
tradicionais de Empresas Industriais;
■ Podendo ser considerado uma área 
contemporânea;
Definição da Gestão da 
Cadeia de Suprimentos 
(SCM)
■ Ponto de convergência na expansão de outras 
áreas tradicionais no ambiente empresarial;
■ Em quatro áreas: 
□ Gestão de Produção
□ Marketing 
□ Logística
□ Compras
SCM - Expansão da Gestão 
da Produção
■ E vista como uma expansão natural e 
necessária para além da empresa;
■ Clara necessidade de se gerenciar a SC com 
uma visão do todo e não apenas do limites de 
suas empresas individuais.
SCM - Expansão da 
Logística
■ Necessidade de conhecer melhor o SCM como 
um todo;
■ Realizar de forma mais efetiva e adequada os 
processos logísticos;
■ Abre grandes oportunidades de novos negócios 
que se abrem em diversas frentes;
SCM - Expansão do 
Marketing
■ Função básica de identificação das 
necessidades do mercado;
■ Ter interação completa com SC, envolvendo-se 
também com a cadeia de abastecimento da 
empresa foco da SC;
SCM - Expansão do 
Marketing
■ Para atender esses novos desafios é preciso 
avançar em direção ao escopo da SCM;
■ 4 elementos tradicionais do planejamento do 
Marketing (4Ps):
□ Produto
□ Preço
□ Praça
□ Promoção
SCM - Expansão do 
Marketing
■ Praticamente, todos esses quatro elementos 
têm uma grande ligação e interdependência 
com a SCM em geral, e não somente com a 
cadeia de distribuição.
SCM - Expansão de 
Compras
■ Muitas empresas viram-se forçadas a mudar 
significativamente seus procedimentos de 
compras;
■ Com isso o trabalho da área de Compra ficou 
similar ao SCM que quase confunde com o 
trabalho da SCM dada a abrangência do 
envolvimento da área;
Eixos de abrangência da 
SCM
■ E considerado uma área multifuncional e difícil 
de ser classificada, por ser abrangente e 
contemporânea;
■ Tendo pelo menos 3 grandes eixos de atuação:
□ Processos de Negócios;
□ Tecnologia, iniciativas, práticas e sistemas;
□ Organização e Pessoas.
Eixos de abrangência da 
SCM
Figura 8: Eixos de abrangência da SCM
Processos de Negócios
■ Contempla os processos de negócios chaves, 
que devem ser executados efetivamente ao 
longo da SC. No limite, podemos afirmar que 
esse eixo representao porquê da existência e a 
finalidade principal da SCM.
Tecnologia, Iniciativas, 
Práticas e Sistemas
■ Representam os meios atuais e inovadores que 
viabilizam a execução dos processos de 
negócios chaves na SCM.
Organização e Pessoas
■ Representa as transformações em termos de 
estrutura organizacional e de capacitação da 
empresa e de seus colaboradores para que o 
modelo gerencial de SCM possa ser de fato 
entendido, viabilizado e implementado.
Eixos de abrangência da 
SCM
■ Inter-relação entre os três eixos;
■ Pode ser conduzida em apenas uma ou duas 
dimensões;
■ Não pode perder a interdependência dessas 
dimensões.
Eixos de abrangência da 
SCM
■ A medição de desempenho nos três eixos, 
especialmente de forma integrada , constitui-
se também em grande desafio a ser 
enfrentado;
■ O modelo com três eixos é apenas uma 
abstração no sentido de se ilustrar o conteúdo 
da SCM;
Cadeias de suprimentos e 
empresas virtuais
■ VE - Empresa Virtual;
■ VE pode ser considerada como uma 
cooperação temporária entre vários parceiros 
de négocios;
■ Com intuito de explorar uma oportunidade 
específica de negocio;
Cadeias de suprimentos e 
empresas virtuais
■ O conceito de VE tem crescido em resposta à 
velocidade e globalização desta nossa era 
digital;
■ Empresas frequentemente identificam lacunas 
em suas competências que as impedem de 
atingir as necessidades requeridas pelos 
clientes;
Cadeias de suprimentos e 
empresas virtuais
■ A combinação de competências com 
competência de outras empresas cria-se uma 
VE com capacidade de prosperar e encontrar 
novos mercados;
■ Uma VE pode ter o propósito único de produzir 
um tipo particular de produto ou de entregar 
um tipo particular de serviço.
Cadeias de suprimentos e 
empresas virtuais
■ É importante notar que o conceito de 
"virtualidade" no contexto da VE significa a 
habilidade da empresa em oferecer um produto 
ou serviço completo ao cliente;
Diferenças gerais entre SC 
e VE
Cadeia de Suprimento SC Empresas Virtuaias VE
Propósito 
Principal
Aumentar a 
competitividade em toda a 
cadeia de valor do produto.
Explorar oportunidades 
especificas de négocio
Estrutura 
Organizacional
Organizações estáveis Rede dinâmica e 
temporária
Coordenação Geralmente, a maior 
coordena a parceira
Em tese todos os membros 
da VE participam 
igualmente em sua gestão 
e tomadas de decisão
Duração Longo prazo Curto prazo
Cadeias de suprimentos 
enxutas
■ E focado em evitar o desperdícios nos 
processos ao longo do SC;
■ “Fazer Mais com Menos”;
■ Utilizando práticas consagradas pelo Just in 
Time;
Cadeias de suprimentos
ágeis
■ Capacidade de produzir um volume de 
mercadoria maior em menos tempo;
■ Não tem o foco em diminuir ou evitar o 
desperdício;
■ Sistema produtivo que se adapta e responda 
rapidamente às mudanças no mercado.
Cadeias de suprimentos
ágeis
■ Para um SC torna-se ágil deve possuir 4 
característica básica:
□ Sensitiva ao mercado (Market sensitive);
□ Virtual;
□ Integração de processos;
□ Baseada em redes colaborativas;
Cadeias de suprimentos
ágeis
Foto da Pg: 75
Figura 9: Cadeias de suprimentos ágeis
Sensitiva ao mercado 
(Market sensitive)
■ Significa que a SC é capaz de rapidamente 
atender as demandas do mercado.
Virtual
■ SC formada por unidades de negócios 
independentes e integradas virtualmente;
■ Com objetivo de reduzir os estoques por meio 
da melhoria da qualidade da informação 
sobre a demanda.
Integração de processos
■ Integrar processos de negócios chaves entre as 
empresas parceiras, bem como alinhar alguns 
objetivos estratégicos;
■ Para promover Compartilhamento de 
informação ao longo do SC.
Baseada em redes 
colaborativas
■ E o desenvolvimento de um trabalho mais 
integrado entre os agentes, com maior troca 
de informações, divulgação de ações e 
processos relativos à cadeia, bem como a 
administração da performance do negócio;
SC Enxutas x SC Ágeis
■ Muitas empresas que adotaram a SC Enxutas 
também tornaram-se ágeis;
■ Nem Sempre a produção Enxuta garante que 
iremos atingir as necessidades do mercado 
mais rapidamente; 
SC Enxutas x SC Ágeis
■ Para ser ágil, o sistema produtivo precisa de 
recursos produtivos extras que podem 
comprometer o desempenho enxuto do 
sistema;
■ Cria-se um paradoxo;
■ Remover então os desperdícios com um 
fornecedor não garante que aumentamos a 
agilidade no processo com ele.
SC Enxutas x SC Ágeis
Imagem do Livro Pg: 73
Figura 10: SC Enxutas x SC Ágeis
SC Enxutas x SC Ágeis
■ SC Ágeis são utilizados quando, onde a 
demanda é volátil e a necessidade de variação 
de produtos é alta;
■ Já o SC Enxutas trabalha melhor em ambientes 
de altos volumes, com demandas mais 
previsíveis e com baixa variedade de produtos;
Gestão colaborativa na SCM
Gestão colaborativa na 
SCM
■ A gestão colaborativa visa o compartilhamento 
de informações entre clientes e fornecedores, 
fazendo com que o fornecedor tenham 
informações necessárias para dar respostas 
rápidas ás demandas dos clientes.
Gestão colaborativa na 
SCM
■ Essa colaboração entre companhias podem ser 
iniciativas ou práticas que são conhecidas 
como programas de resposta rápida (PRR).
■ PRRs são serviços logísticos que apoiam na 
cooperação e troca de informações entre 
cliente e fornecedor.
Gestão colaborativa na 
SCM
Alguns tipos de PRRs:
■ EDI - Intercâmbio Eletrônico de Dados
■ ECR - Resposta Eficiente ao Consumidor
■ CR - Reposição Continua
■ CPFR - Planejamento, Previsão e 
Reabastecimento Colaborativo
EDI - Intercâmbio 
Eletrônico de Dados
■ Seu proposito é a utilização de hardware e 
software para realizar a troca de informações 
entre sistemas de computadores de empresas 
parceiras.
■ Os dados trocados são documentos com 
padrão fixo, com informações de uma cadeia 
de suprimentos.
EDI - Intercâmbio 
Eletrônico de Dados
Os dados trocados por esse tipo de serviço são:
■ Documentos com informações de uma SC.
■ Pedidos de produtos
■ Avisos de recebimentos
■ Reposição de estoques
■ Faturas
ECR - Resposta Eficiente 
ao Consumidor
■ O ECR visa a um atendimento melhor das reais 
demandas dos clientes através de um sistema 
de reposição automática dos estoques 
consumidos nos pontos-de-venda.
ECR - Resposta Eficiente 
ao Consumidor
As companhias que utilizam esse método 
cooperam entre si em cinco áreas principais:
■ O compartilhamento de informações em tempo 
real;
■ A reposição contínua;
■ O gerenciamento de categorias;
■ A padronização;
■ O custeio baseado em atividades.
ECR - Resposta Eficiente 
ao Consumidor
■ O compartilhamento de informação: Utiliza TI e 
SI para fazer a comunicação entre sistemas dos 
envolvidos no ECR.
■ Reposição continua: permite gerenciar os 
estoques em modo “just in time”, eliminando 
assim, produtos estocados em centros de 
distribuição.
■ Gerenciamento de categorias: consiste no 
agrupamento de produtos com mesmas 
características mercadológicas, a fim de definir 
metas de vendas e de políticas de preços.
ECR - Resposta Eficiente 
ao Consumidor
■ A padronização: estabelece normas e rotinas 
para a operacionalização do fluxo de produtos e 
de informações.
■ O custeio baseado em atividades: permite 
quantificar as melhorias operacionais obtidas 
com o ECR.
ECR - Resposta Eficiente 
ao Consumidor
Vantagens para o fornecedor:
■ Melhora na gestão da demanda.
■ Melhora na precisão das entregas.
■ Redução de estoque.
Vantagens para o cliente (varejista):
■ Redução de falta de estoque.
■ Redução de perdas por produtos vencidos
■ Melhora no atendimento ao cliente final.ECR - Resposta Eficiente 
ao Consumidor
■ Um exemplo de uso é o caso das empresas 
Walmart e P&G. A partir das informações 
recebidas dos caixas do Walmart, a P&G 
programou todo o processo de produção e 
entrega de mercadorias para a Walmart de 
uma forma mais dinâmica e precisa.
■ Essa prática fez com que no período de 1995 a 
2001 o giro anual dos estoques do Walmart 
nos EUA crescesse de 5,23 para 8,34.
CR - Reposição Continua
■ A reposição contínua utiliza uma politica de 
estoque, onde ela é baseada na previsão de 
venda e construída com base na demanda 
histórica e não apenas nas variações dos níveis 
de estoque do cliente.
CR - Reposição Continua
■ Todo o processo é gerenciado pelo fornecedor, 
o cliente disponibiliza os dados de suas vendas 
para ele, essas informações são consolidadas 
em um padrão mensal e comparadas com o do 
ano anterior para prever vendas futuras.
CPFR - Planejamento, Previsão e 
Reabastecimento Colaborativo
■ O CPFR é uma extensão da CR e ECR, no qual 
os fabricantes e varejistas compartilham seus 
sistemas e processos de previsão de vendas. 
■ O objetivo principal desse programa é 
identificar qual empresa gera previsões de 
vendas mais precisas para um determinado 
estoque de produto.
Referências
■ <http://www.ilos.com.br/web/uma-revisao-dos-
programas-de-resposta-rapida-ecr-crp-vmi-
cpfr-jit-ii/>. Acesso em 25 de maio de 2016.
■ Caiçara Júnior, Cícero. Sistemas Integrados de 
Gestão - ERP: Uma abordagem gerencial. 3. ed. 
rev. e atual. - Curitiba: Ibpex, 2008. 197 p. 
■ Sílvio R. I. Pires. Gestão da Cadeia de 
Suprimentos - Conceitos , Estratégias , Práticas 
e Casos. 2 ed.