AULA 4 – MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS

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AULA 4 – MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS
Introdução
Nesta aula, apresentaremos a modelagem de processos de negócios e suas diversas etapas, dando orientações sobre levantamento, identificação, seleção e descrição de processos.
Bom estudo!
	
		Ao final desta aula, você será capaz de:
Identificar os processos-chave de um negócio;
Listar os componentes da documentação de um processo.
	
O domínio completo de todas as etapas de um negócio, suas particularidades, suas deficiências e dificuldades deve fazer parte do cotidiano de seus gestores. 
Através de uma análise permanente e frequente, esses profissionais devem buscar a associação de todo o progresso tecnológico que temos, atualmente, à disposição para otimizar a produção. 
Esse contexto nos conduz à visão de modelagem dos processos – também já chamada de Reengenharia. 
Precisamos analisar o processo de diversos ângulos e por diversas óticas, buscando, a cada dia, superar nossas expectativas.
Ao modelarmos um processo, temos de buscar uma disciplina maior, uma visão mais objetiva de padronização, consistência e segurança, cuja base seja mais científica. Em outras palavras, precisamos fugir um pouco de nossa preocupação em simplesmente terminar uma tarefa.
Esse entendimento sobre o processo traz à nossa mente todas as informações coletadas junto a seus diversos atores, que o representam de forma clara e objetiva, sem perda de seu propósito central e final. 
Tal disponibilidade de um modelo completo permite uma análise mais crítica e consciente dos modelos existentes, o que possibilita a melhoria e a racionalização dos projetos. 
Essa ação deve ser medida para nos certificarmos de seus resultados, unindo e otimizando os esforços pessoais e tecnológicos em prol de um mesmo objetivo.
LEVANTAMENTO DE PROCESSOS
Para que possamos fazer um levantamento dos processos existentes em nossa empresa – ou mesmo de novos processos –, temos de considerar alguns pontos importantes, tais como:
• Os objetivos de nosso negócio;
• Os resultados que esperamos;
• Os fatores críticos de sucesso associados a ele.
Esses elementos podem ser levantados por meio de entrevistas com os principais atores do processo, ou seja, aqueles que o executam.
O analista documenta as informações em um texto e, depois, representa esse conteúdo por meio de modelos – como, por exemplo, o fluxograma – para que os executores o refinem e possam apresentá-lo o mais próximo possível da realidade.
ATENÇÃO
É importante que esse procedimento seja efetuado com um cuidado extremo, pois as demais etapas se apoiarão nessas informações iniciais para dar continuidade à modelagem.
Para obtermos o resultado máximo e com eficiência do levantamento de processos, é fundamental identificarmos quais são os tipos existentes em uma organização.
Entre esses processos, devemos selecionar os mais importantes para o negócio – aqueles que agregam valor ao cliente –, a fim de que neles possamos focar esforços de melhoria contínua.
Para termos certeza de quais são os processos-chave, basta considerarmos:
• Aqueles relacionados à essência do negócio – core business;
• Aqueles capazes de proporcionar valor significativo para o cliente.
Na identificação dos processos-chave da organização, não podemos deixar completamente de lado os processos de apoio, que dão suporte ao funcionamento dos primeiros. 
Como exemplos desse tipo de processo, podemos citar aqueles da área de Recursos Humanos, os processos financeiros e os contábeis.
Dependendo da organização, os processos de apoio podem-se tornar processos-chave! 
Por exemplo, em uma empresa de consultoria de RH, a atividade de treinamento e desenvolvimento é um processo-chave.
APERFEIÇOAMENTO DE PROCESSO
Albrecht (1995) afirma:
O autor ainda assegura que os processos críticos para a qualidade do serviço são todos aqueles processos organizacionais utilizados para entregar valor para os clientes internos ou externos.
Tais processos geram impacto significativo sobre a referida percepção de valor!
APERFEIÇOAMENTO DE PROCESSOS
De acordo com Albrecht (1995), existem três maneiras de aperfeiçoar um processo crítico para a qualidade do serviço oferecido por uma empresa. São elas:
Fazê-lo melhor: Trata-se de agir da melhor forma, empregando o mínimo de recursos possível, sem prejudicar a qualidade do serviço entregue ao cliente.
Fazê-lo de forma diferente: Trata-se de reduzir os números de etapas e de pessoas com as quais o cliente precisa entrar em contato, além de melhorar o fluxo de informações, focalizando sempre a satisfação das necessidades e expectativas do consumidor.
Eliminá-lo: Trata-se de descobrir uma forma de satisfazer o cliente sem passar pelo processo.
PROCESSOS-CHAVE
Dentre os processos críticos, é necessário identificar aqueles que são fundamentais para o aumento imediato da satisfação do cliente. 
Estes serão considerados processos-chave – prioritários para as ações de aperfeiçoamento da qualidade do serviço prestado. 
Tais processos estão mais fortemente relacionados com as dimensões do serviço. Nesse caso, consideramos o grau de importância de cada dimensão para o cliente e seus níveis de satisfação. 
De acordo com diversos autores existem quatro tipos de processos-chave, quais sejam:
A definição de prioridades nesse processo de aperfeiçoamento contínuo ocorre através da identificação de tarefas, de procedimentos (atividades) ou de sistemas-chave.
LEVANTAMENTO DE ELEMENTOS RELATIVOS AOS PROCESSOS
A etapa de levantamento de elementos consiste na identificação e na visualização das partes essenciais aos processos de trabalho. Esses elementos são encadeados sequencialmente, como mostra o seguinte esquema:
Fornecedor: Pessoa, área ou instrumento de trabalho que envia, fornece ou disponibiliza o insumo necessário para a realização de determinada etapa do processo.
Entrada/Insumo: Informação, documento ou material necessário para que se desenvolva a etapa do processo, sem o(a) qual não é possível realizá-la.
Saída/Produto: Informação, documento ou material necessário para que se desenvolva a etapa do processo, sem o(a) qual não é possível realizá-la.
Cliente/Usuários: Pessoa, área ou instrumento de trabalho a quem se destinam resultados – aquele que receberá o que foi gerado pelo executor da etapa do processo.
Adaptado de: BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.
DESENVOLVIMENTO DE PROCESSOS
	ELEMENTOS DO PROCESSO
	QUESTÕES
	Entrada/Insumo
	O que vem? – O que é preciso para executar a etapa? Quais informações, recursos ou materiais são insumos para a etapa? O que entra para que seja processado?
	Saída/Produto
	O que sai? – O que é produzido na etapa? Qual é o resultado de sua execução? O que é gerado?
	Cliente/Usuário
	Para onde vai? – A quem se destina o resultado da etapa? Quem recebe o produto gerado?
Uma vez respondidas as questões de identificação dos elementos do processo, começaremos a ter um pouco mais de clareza sobre as diversas possibilidades de interações/interfaces dos processos. 
Podemos identificar para uma etapa várias entradas – O que vem? – e vários fornecedores - De onde vem?. 
O mesmo pode acontecer com os elementos Saída/Produto – O que sai? – e Cliente/Usuário – Para onde vai?. 
Nessa ocasião, precisamos ter o cuidado de identificar, numericamente, as entradas e saídas com relação à etapa analisada, na tentativa de garantir o entendimento em leituras posteriores.
Ao analisarmos o conjunto de fases de um processo, podemos identificar que uma etapa depende de uma entrada – O que vem? – advinda de outro subprocesso ou que a saída de um subprocesso – O que sai? – é destinada, também, a outro subprocesso. 
Seguindo esse passo, saberemos onde, quando e como os processos, subprocessos e as etapas interagem, e quais são suas interfaces.
Fonte: GESPÚBLICA. Identificação dos elementos do processo. In: ______. Guia “d” simplificação. Disponível em: <http://www.gespublica.gov.br>.Acesso em: 4 mar. 2013.
Descrição do processo – script
Para termos uma ideia prática de como ocorre um processo, vamos pensar em algo que utilizamos em nosso dia a dia: a lata de alumínio – originada de uma série de processos industriais. 
O processo de transformação da bobina de alumínio em lata é bastante extenso e complexo, e apresenta as seguintes etapas:
PASSO 1: O primeiro passo consiste na formação do corpo, em que o alumínio laminado, em formato de bobina, entra na prensa de estampagem, que lhe dá a forma de um copo. Nesse estágio, o alumínio ainda apresenta a espessura original em que se encontrava na bobina.
PASSO 2: No estágio seguinte, os copos seguem para outra prensa – momento em que suas paredes externas sofrerão um estiramento. Nessa fase do processo, tais paredes diminuirão de espessura e, na saída da prensa, as bordas serão aparadas, o que fará com que todas as latas tenham a mesma altura.
Em seguida, na lavadora, as latas recebem vários banhos e, após passarem pelo forno de secagem, estarão limpas, secas e esterilizadas. Para rotulá-las, o processo de impressão utilizado é a flexografia, no qual as latas podem obter diversas cores simultaneamente. Em cada máquina, é possível imprimir até 2.200 latas por minuto.
PASSO 4: O passo seguinte é o revestimento interno, no qual as latas recebem uma camada de proteção que impossibilita o contato da bebida com o alumínio. Após essa aplicação, as latas passam pelo forno de secagem.
PASSO 5: A última etapa do processo de fabricação é a moldagem do “pescoço” e do perfil da borda da lata para o encaixe da tampa. Esse processo tem o intuito de diminuir o diâmetro da tampa, gerando economia de matéria-prima e, consequentemente, redução no custo da embalagem.
1.
Os funcionários de uma empresa do setor de vendas estavam confusos quanto à identificação dos processos-chave do negócio. Isso provavelmente ocorria porque:
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 1) Apesar de passarem por intenso treinamento, eles não se viam como parte de uma equipe de trabalho – fato que os fazia acreditar que não era necessário conhecer a empresa como um todo. 
 2) Eles não se haviam inteirado sobre a dinâmica de funcionamento da empresa antes de sua contratação e estavam perdidos na realização de suas atividades. 
 3) Tais processos não estavam bem definidos e documentados, e não tinham sido transmitidos a eles de forma clara, através de um processo de comunicação empresarial eficaz. 
 4) As atividades realizadas por eles deviam fazer parte dos processos de apoio, e não dos processos-chave da empresa, o que implica sua irrelevância dentro do negócio. 
 5) Dentro do mapa de processos do negócio, seu papel não contribuía para a geração de valor ao cliente, mas apenas se enquadrava dentro de um fluxo meramente formal de tarefas. 
 
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2.
Considere as atividades realizadas em uma empresa de construção civil. Nesse contexto, os processos de planejamento, contabilidade e execução de um projeto podem ser considerados, respectivamente, como:
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 1) Processo de apoio, processo-chave e processo de apoio. 
 2) Processo-chave, processo de apoio e processo-chave. 
 3) Processo-chave, processo-chave e processo de apoio. 
 4) Processo de apoio, processo de apoio e processo-chave. 
 5) Todos são processos-chave. 
 
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3.
Suponha que você decidiu fazer uma compra de um livro pela internet, mas o site que escolheu para solicitar esse pedido apresentou problemas de geração de boleto bancário.
Na tentativa de solucionar a questão, você resolveu escolher outra forma de pagamento – via cartão de crédito – e, ainda assim, não conseguiu finalizar sua compra. Por fim, ao verificar que o problema vinha da própria livraria virtual, você resolveu procurar outras opções na web.
Esse exemplo representa uma falha do seguinte tipo de processo:
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 1) Processo de apoio, que causou, indiretamente, um impacto negativo na interação entre a empresa e o cliente final. 
 2) Processo de gestão, que gerencia toda a organização, a fim de dar suporte a cada área que nela atua. 
 3) Processo-chave ou secundário, que deve ser especificado para não gerar ineficiência no serviço oferecido. 
 4) Processo crítico para a qualidade do serviço prestado – aquele que precisa ser aperfeiçoado. 
 5) N.R.A. 
 
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