Desenho Organizacional e Integração

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ESTÁCIO

Caroline Mattos

21.07.2016

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Análise Organizacional
BRUNO KLEIN
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Desenho Organizacional envolve a definição da estrutura básica da empresa e como a tarefa empresarial será dividida e atribuída entre departamentos, divisões, unidades, equipes e cargos.

Esses aspectos são divulgados nos organogramas, manuais de organização e descrições de cargos. O Desenho Organizacional – o retrato da estrutura da organização – define os órgãos, níveis, atribuições, responsabilidades, recursos e competências necessárias à dinâmica organizacional.
DESENHO ORGANIZACIONAL
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Definir autoridade e responsabilidade
Aglutinar recursos organizacionais
Convergir competências organizacionais
Tratar da organização como um todo sistêmico
Aumentar a eficiência e eficácia das operações
Dar sentido de missão organizacional
OBJETIVO DO DESENHO ORGANIZACIONAL
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O Desenho Organizacional contribui de quatro maneiras diferentes para a organização, ou seja, procura atender a quatro requisitos básicos:
OBJETIVO DO DESENHO ORGANIZACIONAL
Mecanismos de Operação
Regras e Regulamentos
Mecanismos de Decisão
Divisão do Trabalho e Diferenciação
Estrutura Básica
Hierarquia de Autoridade
Mecanismos de Coordenação
Integração

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A organização funcional está sendo paulatinamente substituída por uma organização baseada em equipes multifuncionais dedicadas aos processos empresariais.

O resultado tem sido o achatamento da pirâmide organizacional (downsizing) com a redução dos níveis hierárquicos intermediários para aproximar a base do topo da organização, ao mesmo tempo que substitui os departamentos definitivos por equipes autônomas e transitórias, como também a atribuição das atividades-meio para terceiros (terceirização) e concentrar os seus esforços nas atividades-fins.
NOVA TENDÊNCIA
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É uma técnica organizacional que consiste na distribuição da autoridade (direito organizacional de exigir que uma tarefa seja executada) dentro da organização.
A forma como a autoridade é distribuída pode caracterizar-se:
Pela centralização - as decisões são única e exclusivamente pelo topo da organização (um individuo ou um grupo restrito de indivíduos);
Pela descentralização - as decisões são delegadas aos níveis hierárquicos mais baixos.
CENTRALIZAÇÃO
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No que concerne à Centralização:
Vantagens são o fato de as decisões serem tomadas por indivíduos treinados e preparados para tal, bem como o facto de estes estarem mais conscientes dos objetivos da organização.
Dsvantagens apresentadas por esta é de realçar a falta de contato direto com a realidade vivenciada pelos trabalhadores.
Relativamente à Descentralização:
Vantagem de as decisões serem tomadas pelos executores.
Desvantagem a falha na informação e coordenação entre departamentos.
CENTRALIZAÇÃO
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Idalberto Chiavenato
A centralização e descentralização da organização.
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É uma técnica organizacional relacionada com a diferenciação, isto é, a integração e coordenação das atividades entre as hierarquias.
Hierarquia administrativa - todas as subunidades têm que se dirigir ao mesmo superior;
Departamentalização - a divisão do trabalho é feita no sentido horizontal, promovendo a especialização de cada departamento;
Assessoria - pretende evitar a sobrecarga da hierarquia, recorrendo a assistentes executivos de linha ou a especialistas funcionais, aumentando a quantidade de informação processada;
Comissões e forças-tarefas - formação de uma comissão para que as decisões sejam tomadas em grupo com representantes das várias subunidades;
Regras e procedimentos - diminui a sobrecarga da hierarquia relativamente a decisões rotineiras;
Objectivos e planos - tem a mesma finalidade que regras e procedimentos mas a curto prazo;
Arranjo físico ou arquitetura - recorre-se ao arranjo espacial para que haja uma maior comunicação entre as subunidades.
INTEGRAÇÃO
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Idalberto Chiavenato
Custos e benefícios dos métodos de integração.
Fig. 1.7
FAYOL: GULICK: URWICK: DALE: NEWMAN: NOSSA ABORDAGEM:
Prever Planejar Investigar Planejar Planejar Planejar
Prever
Planejar
Organizar Organizar Organizar Organizar Organizar Organizar
Comandar Admin. Pessoal Comandar Dirigir Liderar Dirigir
Coordenar Dirigir Coordenar
Coordenar
Controlar Informar Controlar Controlar Controlar Controlar
Orçar
Fig. 2.14
PROPÓSITO ORGANIZACIONAL (MISSÃO)
Vasconcellos Filho e Pagnoncelli pesquisaram a definição de missão em várias organizações e empresas.
Fornecemos a seguir alguns exemplos de missões pesquisados pelos autores:

McDonald's Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, em um ambiente limpo e agradável.
Danone Assegurar que as pessoas possam crescer, viver melhor e ser providas diariamente. com alimentos melhores, uma grande variedade de sabores, para uma saúde melhor.
Hospital das Clínicas de São Paulo Salvar vidas.
Caixa Econômica Federal - CEF Promover a melhoria contínua da qualidade de vida da sociedade com a intermediação de recursos financeiros.
INT - Instituto Nacional de Tecnologla Participar ativamente do desenvolvimento e da modernização do país pela incorporação de soluções tecnológicas criativas, atividades de produção e gestão de bens e serviços, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida da sociedade.
Disney Alegrar as pessoas.
Wal-Mart Dar às pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que os ricos.
Nlke Viver a alegria do avanço e usar tecnologia em benefício do público.
Revista Exame Transformar a informação em conhecimento; dar sentido a coisas aparentemente desconexas; antecipar idéias e conceitos.
Editora Senac Disseminar conhecimentos na forma de livros e vídeos.
Senac Desenvolver pessoas e organizações para o mundo do trabalho por intermédio de ações educacionais.
Fiat Produzir automóveis que as pessoas desejam comprar e tenham orgulho em ter.
3M Solucionar de maneira inovadora problemas não solucionados.
Fig. 2.16

O que somos hoje O que queremos ser no próximo ano: O que queremos ser daqui a dois anos:

Somos uma empresa que publica revistas de moda feminina. Queremos ser uma das melhores revistas de moda feminina do pais. Queremos ser a melhor revista de moda feminina do pais.
Nossa circulação mensal é de 50.000 exemplares Queremos uma circulação mensal de 70.000 exemplares. Queremos alcançar uma circulação mensal de 100.000 exemplares.
Temos 30.000 assinantes cadastradas. Queremos alcançar 50.000 assinantes cadastradas. Queremos chegar a 90.000 assinantes cadastradas.
Fazemos propaganda para cerca de 20 empresas do ramo da moda feminina. Queremos fazer propaganda para cerca de 40 empresas do ramo da moda feminina. Queremos fazer propaganda para 90 empresas do ramo da moda feminina.
Nosso faturamento mensal bruto é de R$ 500.000,00. Queremos alcançar um faturamento de R$ 700.000,00 Queremos atingir um faturamento de R$ 900.000,00
Utilizamos tecnologia gráfica de terceira geração. Queremos utilizar tecnologia gráfica de quarta geração. Queremos utilizar tecnologia gráfica de quinta geração.
Nossa produtividade atual é de 80%. Queremos chegar a uma produtividade de 90%. Queremos manter uma produtividade de 95%.
Nossa rentabilidade atual sobre o patrimônio é de 12%. Queremos chegar a uma rentabilidade de 15%. Queremos manter uma rentabilidade de 18%.
Fig. 2.17

Missão Visão

Inclui o negócio da empresa. É o que se sonha no negócio.
É o ponto de partida. É aonde vamos.
É a carteira de identidade da empresa. É o passaporte para o futuro.
Identifica "quem somos". Projeta "quem desejamos ser".
Dá o rumo à empresa. Energiza a
empresa.
É orientadora. É inspiradora.
Foco do presente para o futuro. Focalizada no futuro.
Vocação para a eternidade. É mutável conforme os desafios.
Fig. 2.18

OBJETIVOS: MEIOS: INDICADORES E MEDIDAS:
Aumento da participação no mercado Bom serviço Proporção de clientes que retornam
Taxa de ocupação
Retroação informal
Moral do pessoal Grau de satisfação Rotatividade do pessoal
Absenteísmo do pessoal
Retroação informal
Estabilidade financeira Imagem no mercado financeiro Proporção entre preço e retorno
Participação dos custos no preço
Lucratividade Retorno do investimento Margem de lucro por cliente
Lucro operacional bruto
Tendências dos custos
Fluxo de caixa
Força da equipe gerencial Desempenho gerencial Rotatividade do pessoal
Lucro por área de atividade
Proporção entre gerentes/empregados
Retroação informal
Satisfação dos proprietários ou acionistas Fluxo de caixa adequado Taxa de ocupação
Vendas
Lucro operacional bruto
Lucro por divisão ou departamento
Fig. 3.4

Categoria Papel Atividades

Interpessoal Representação Assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa a organização, acompanha visitantes, assina documentos legais.
Liderança Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha,
orienta se comunica com subordinados.
Ligação Mantém redes de comunicação dentro e fora da
Organização, usa malotes, telefones, reuniões.
Informacional Monitorador Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios
Mantém contatos pessoais.
Disseminador Envia informação para membros de outras organizações, envia memorandos e relatórios,
e-mails, telefonemas e contatos.
Porta-voz Transmite informações para pessoas de fora
por conversas, e-mails e relatórios.
Decisorial Empreendedor Inicia projetos, identifica novas idéias, assume
riscos, delega responsabilidades para outros.
Solucionador de Conflitos Toma ações corretivas em disputas ou crises,
resolve conflitos entre subordinados, adapta a
equipe a mudanças e crises.
Alocador de Recursos Decide a quem atriuir recursos. Planeja,
programa, orça e estabelece prioridades.
Negociador Representa os interesses da organização em
negociações com sindicatos, em compras, vendas ou financiamentos.
Fig. 3.5

Papéis Interpessoais Papéis Informacionais Papéis Decisórios

Como o administrador Interage: Como o administrador Intercambia e processa a informação: Como o administrador utiliza a informação em suas decisões:
Fig. 4.7

Ambiente Estável Ambiente Mutável
Reações empresariais padronizadas e uniformes no tempo Reações empresariais padronizadas e diferenciadas no tempo
Ambiente Homogêneo Estrutura organizacional simples e centralizada no espaço. Coações uniformes do ambiente Contingências uniformes do ambiente
Ambiente Heterogêneo Estrutura organizacional complexa e centralizada no espaço. Coações diferenciadas do ambiente Contingências diferenciadas do ambiente
Fig. 5.6

TECNOLOGIA UTILIZADA FUNÇÃO PREDOMINANTE NA EMPRESA
Produção unitária Engenharia (pesquisa e desenvolvimento)
Produção em massa Produção (operações)
Produção em processo contínuo Mercadologia (vendas)
Fig. 6.1

PROCESSO DE: MENSAGEM PRETENDIDA MENSAGEM REALIZADA CONTRIBUIÇÃO
Prescritivas e normativas
Design Concepção Ajuste Pense Olhar para o futuro
Planejamento Formal Formalize Programe Olhar para o futuro
Posicionamento Analítico Análise Calcule Olhar para o passado
Descritivas e explicativas
Empreendedorismo Visionário Vislumbre Centralize
Cognitiva Mental Crie Preocupe
Aprendizado Emergente Aprenda Jogue
Poder Negociação Promova Entesoure
Cultural Social Combine Perpetue
Ambiental Reativo Reaja Capitule
Configuração Transformação Integre Acumule
Fig. 6.10

Eficiência (Otimização na utilização dos recursos disponíveis)
Baixa Alta

Eficácia (Alcance dos objetivos organizacionais) Alta A atividade operacional é deficiente e os recursos são precariamente utilizados. Os métodos e procedimentos conduzem a um desemprenho inadequado e insatisfatório.
Apesar disso, os objetivos são alcançados, embora o desempenho e os resultados pudessem ser A atividade é bem executada e o desempenho individual e departamental é bom, pois os métodos e procedimentos são racionais. As coisas são bem-feitas, executadas da melhor maneira, com os menores custos e esforço em menor tempo.
Baixa Baixo retorno do investimento, pois os recursos são precariamente utilizados (desperdício de materiais, equipamentos, mão-de-obra e tempo, com elevados custos operacionais). Elevado retorno do investimento, pois os recursos são utilizados intensiva e racionalmente, sem o menor desperdício, graças a métodos e procedimentos bem planejados e organizados, redundando em baixos custos operacionais.
Apesar disso, há dificuldades n
Fig. 7.9

Análise Interna Análise Externa
Oportunidades Ameaças

Pontos Fortes Aproveitamento: área de domíno da empresa Enfretamento: área de risco enfrentável
Pontos Fracos Melhoria: área de aproveitamento potencial Desativação: área de risco acentuado
Fig. 7.14

RECURSOS: Estratégia desenvolvida para Eficiência e Regularidade Estratégia desenvolvida para Inovação e Flexibilidade

Humanos · Ênfase na conformidade e compromisso · Ênfase na originalidade e compromisso
Financeiros · Crescimento financeiro dos negócios atuais · Crescimento requer capacidade financeira
Tecnológicos · Melhoria do produto e dos processos · Criação de novos produtos e novas tecnologias
ORGANIZAÇÃOEstrutura · Orientação centralizada e funcional
· Cadeia vertical para decisões e comunicação
· Vendas e operações são funções dominantes · Orientação descentralizada para produtos
· Rede de influência e comunicação
· Uso de projetos e forças-tarefa
· Marketing e P&D são funções dominantes
Controle · Orçamentos e planos detalhados e estreitos revistos em pequenos intervalos · Planejamento amplo sobre objetivos
Padrões · Metas individuais ou grupais
· Baseados em comparações internas
· Objetivos de produção e de vendas · Metas genéricas baseadas em comparações externas
Recompensas · Recompensas por desempenho individual/grupal
· Promoções devidas a planos executados · Recompensas para desempenho total dos negócios
· Promoção por resultados inovadores
· Recompensas para tomadores de risco
Políticas e Processos · Processo de tomada de decisão do topo
· Estabelecem pistas claras de carreira · Processos decisórios ascendentes e descendentes
· Uso de políticas claras.
Ambiente de Trabalho · Orgulho quanto à precisão
· Ênfase em custos, entrega e qualidade
· Horas regulares de trabalho e descanso · Orgulho em ser o primeiro com idéias brilhantes
· Trabalho e descanso por preferências individuais
Fig. 8.2

Níveis Planejamento Tipos de Planejamento

Institucional Estratégico Planejamento Estratégico
Intermediário Tático Mercadológico Financeiro Produção/Operações Recursos Humanos
Operacional Operacional · Planos de vendas · Plano de Lucros · Plano de Produção · Plano
de Carreiras
· Planos de Promoção · Plano de Investimentos · Plano de Manutenção · Plano de Treinamento
· Plano de Propaganda · Plano de Fluxo de Caixa · Plano de Suprimentos · Plano de Remuneração
· Plano de Pesquisa de Mercado · Plano de Orçamento de Despesas · Plano de Aquisição de Novos Equipamentos · Plano de Recrutamento e Seleção
· Plano de Relações Públicas · Plano de Receitas · Plano de Racionalização · Plano de Benefícios Sociais
Fig. 8.3

Descisões Problema Natureza do Problema Decisões-chave Características Principais
Estratégicas Seleção do mix produto/mercado capaz de melhorar o potencial de retorno do investimento da empresa. Alocação dos recursos totais da empresa entre as oortunidades de produtos/mercados. Objetivos e metas. Estratégia de diversificação, de expansão, administrativa e financeira. Métodos de crescimento. Planos de crescimento. Deciões crentralizadas, não-repetitivas e não-programadas.
Administrativas Estruturação dos recursos da empresa para proporcionar melhor desempenho. Organização, aquisição e desenvolvimento de recursos. Organização: estrutura do fluxo de informações, de autoridade e responsabilidade. Estrutura de conversão de recursos. Aquisição e desenvolvimento de recursos: financeiros, humanos, materiais. Conflito entre estratégia e operações; entre objetivos individuais e organizacionais.
Operacionais Melhoria da realização do potencial de retorno sobre o investimento por meio do desempenho das tarefas. Distribuição dos recursos entre as áreas funcionais. Programação da aplicação e conversão dos recursos. Objetivos e metas operacionais. Níveis de preços e saídas programação de produção; níveis de estoque; políticas e estratégias de marketing e de pesquisa e desenvolvimento. Controles Decisões descentralizadas, repetitivas e programadas.
Fig. 9.2

1 A Prepara o grampo de sustentação 3.50
2 A Encaixa o grampo na peça principal 0.50
3 A Verifica se o encaixe está firme 0.50
4 A Envia ao pivotador 2.00
5 B Coloca o pivô no grampo de sustentação 1.50
6 B Envia ao bandeiro 2.00
7 C Insere a banda lateral no pivô 1.50
8 C Parafusa a banda lateral na peça principal 1.50
9 C Envia ao instalador 2.00
10 D Parafusa o mecanismo eletrônico 1.50
11 D Faz ligações elétricas nos pontos A e B 3.50
12 D Faz o teste final do produto 3.00
Fig. 9.3
Depto. de Compras Almoxariado
Gerente Controlador Comprador Conferente Apontador Supervisor de transporte Gerente Almoxarife Expeditor Conferente
1. Recebe o pedido de material
2. Verifica o estoque do material
3. Realiza a tomada de preços
4. Aprova a compra
5. Elabora o pedido de compra
6. Recebe o material comprado
7. Confere o material comprado
8. Remete o material ao almoxarifado
9. Recebe o material comprado
10. Arruma o material comprado
11. Envia o material aos solicitantes
12. Confere o material a enviar
Fig. 9.6

ATIVIDADE JAN. FEV. MAR. ABR. MAIO JUN. JUL. AGO. SET. OUT. NOV. DEZ.
Produto A 500 500 600 600 600 700 700 700 800 800 800 800
Produto B 200 200 200 300 300 300 300 300 300 300 400 400
Produto C 100 100 200 200 100 100 100 100 100 100 100 100
Produto D 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
TOTAL 900 900 1100 1200 1100 1200 1200 1200 1300 1300 1400 1400
Fig. 9.8

ATIVIDADE JAN. FEV. MAR. ABR. MAIO JUN. JUL. AGO. SET. OUT. NOV. DEZ.
Produto A 500 500 600 600 600 700 700 700 800 800 800 50
Produto B 200 200 200 300 300 300 300 300 300 300 400 400
Produto C 100 100 200 200 100 100 100 100 100 100 100 100
Produto D 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
TOTAL 900 900 1100 1200 1100 1200 1200 1200 1300 1300 1400 650
Fig. 9.9

ATIVIDADE JAN. FEV. MAR. ABR. MAIO JUN. JUL. AGO. SET. OUT. NOV. DEZ.
Máquina A 05 04 03 02 02 01 01 01 01 01 01 01
Máquina B 10 08 07 05 05 05 05 05 05 05 05 05
Máquina C 15 12 11 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Máquina D 20 18 17 16 16 16 16 16 16 16 16 16
Máquina E 30 28 27 26 26 26 26 26 26 26 26 26
Fig. 9.10

Atividades Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Jul. Ago.
Projeto do novo produto
Definição de componentes
Projeto dos componentes
Aprovação final
Projeto de produção
Aquisição do maquiário
Instalação das máquinas
Admissão de pessoal
Treinamento do pessoal
Testes dos protótipos
Início da produção
Fig. 9.11

Atividades Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago.
Projeto do novo produto
Definição de componentes
Projeto dos componentes
Aprovação final
Projeto de produção
Aquisição do maquiário
Instalação das máquinas
Admissão de pessoal
Treinamento do pessoal
Testes dos protótipos
Início da produção
Fig. 9.12

EVENTO DESCRIÇÃO TEMPO DIAS EVENTO PRÉ-REQUISITO INÍCIO FIM INÍCIO FIM FOLGA
1 Projeto do novo produto 5 - 1 5 1 5 0
2 Definição de componentes 20 1 6 25 6 25 0
3 Projeto dos componentes 25 2 26 50 26 50 0
4 Aprovação final 13 3 51 63 51 63 0
5 Projeto de produção 4 3 2 29 42 45 16
6 Aquisição do maquiário 20 5 3 49 46 65 16
7 Instalação das máquinas 10 2 2 35 54 63 28
8 Admissão de pessoal 20 4 e 7 64 65 64 65 0
9 Treinamento do pessoal 30 6 e 8 66 66 66 66 0
10 Testes dos protótipos 5 9 67 71 67 71 0
11 Início da produção 8 10 72 70 72 79 0
Fig. 10.4

MÉTODOS DE INTEGRAÇÃO VANTAGENS LIMITAÇÕES

Hierarquia administrativa Proporciona uma rede capaz de interligar todas as unidades funcionais de uma organização em seu conjunto. Pode tornar-se sobrecarregada e não funcionar. Uma amplitude de controle muito estreita é onerosa e estanque.
Departamentalização Facilita a integração de unidades e busca de convergência de objetivos. Facilita a integração intradepartamental. Não facilita a integração entre os diferentes departamentos ou funções. Dificulta a integração interdepartamental.
Assessoria (staff) Pode suplementar a hierarquia administrativa e auxiliar no desempenho de uma função amplamente integradora. Custo alto. Pode também criar seus próprios problemas de integração (como conflitos entre linha e staff).
Comissões e forças-tarefa Podem lidar com um grande número de problemas e de decisões imprevisíveis. Custo alto. As pessoas envolvidas precisam dispor de habilidades necessárias à tomada de decisão em grupo.
Regras e procedimentos Constitui um meio econômico para obter integração entre assuntos rotineiros. Limitada a assuntos rotineiros. Uso exagerado pode trazer conseqüências disfuncionais.
Planos e objetivos Pode integrar muitos assuntos não-rotineiros que as regras e os procedimentos não conseguem. Custo alto, principalmente em termos de tempo e de esforços.
Arranjo físico ou arquitetura Sob certas circunstâncias pode ser uma solução barata para a integração. Pode ser oneroso quando as condições são estáveis. Pode corroer a competência especializada.
Linha
Fig. 10.5

BAIXO GRAU ALTO GRAU
Hierarquia administrativa
Departamentalização
Assessoria (staff)
Comissões e forças-tarefa
Regras e procedimentos
Planos e objetivos
Arranjo físico ou arquitetura
Linha
Fig. 10.13

Aspectos Linha Staff

Papel principal é quem decide É quem assessora
Atuação É quem cuida da excução É quem dá consultoria
Tipo de atividade · Comando
· Ação
· Trabalho de campo · Recomendação
· Alternativas e opções
· Trabalho de gabinete
Responsabilidade · Pela operação
· Pelos resultados · Pelo planejamento
· Pelas sugestões
Exemplo Gerentes de departamento
Linha
*
Diferenciação
Horizontal - divisão por departamentos ou divisões;
Diferenciação Vertical - divisão a nível hierárquico;
Diferenciação em Tarefas Especializadas - divisão através da criação de órgãos ou cargos especializados..
Formalização
Do cargo - especificidades inerentes ao cargo que desenvolvem;
Do fluxo do trabalho - especificidades inerentes a procedimentos ou à forma como esses procedimentos devem ser realizados;
De regras e regulamentos - determinações independentemente do cargo ou do fluxo de trabalho que possuam.
CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS DO DESENHO ORGANIZACIONAL
*
*
Idalberto Chiavenato
Organograma indicando a diferenciação horizontal e vertical.
*
*
O tamanho organizacional se refere às dimensões da organização em um determinado momento. Toda empresa pode defrontar-se com quatro tipos de situação quanto ao seu tamanho organizacional:
CRESCIMENTO: caracterizada por um aumento de tamanho, seja em recursos, seja em cobertura de mercado ou outros.
DESENVOLVIMENTO: caracterizada por uma certa melhoria, seja, por exemplo, em recursos, abrangência de mercado, níveis de qualidade e produtividade, rentabilidade.
SOBREVIVÊNCIA: caracterizada pela manutenção da situação que a empresa conseguiu alcançar. A empresa pode sobreviver mantendo-se em uma situação inalterada ao longo do tempo, sem crescer e sem declinar.
DECLÍNIO: caracterizada por uma redução de suas atividades, perda de recursos ou diminuição de sua abrangência mercadológica.
TAMANHO ORGANIZACIONAL
*
*
Número de funcionários que um gerente consegue administrar com eficácia; o número de subordinados por um gerente, geralmente expresso em forma de proporção de gerente por funcionários (por exemplo, uma amplitude de 1:4 significa que um gerente está supervisionando quatro funcionários).
A amplitude de controle influencia a estrutura organizacional dando-lhe um formato ou uma configuração peculiar.
CONCEITO DE AMPLITUDE
*
*
• os deveres pessoais do chefe;
• as habilidades pessoais do chefe lidar com os subordinados;
• os níveis de capacitação profissional do chefe;
• os níveis de mutação da empresa perante o meio ambiente;
• os níveis de estabilidade interna da empresa;
• as habilidades dos subordinados a se relacionar com as pessoas;
• os níveis de capacitação profissional dos subordinados;
• o grau de delegação e autoridade existente;
• os níveis e tipos de liderança existentes;
• os graus de interdependência das unidades organizacionais;
• os níveis e tipos de controle exercidos.
Fatores que influenciam a amplitude
*
*
Idalberto Chiavenato
O tamanho organizacional e suas características.
*
*
Idalberto Chiavenato
Amplitude: organização alta e organização achatada.
Organização “alta”
Pouca amplitude de controle – muitos níveis
Organização “achatada”
Ampla amplitude de controle – poucos níveis
*
*
Idalberto Chiavenato
EXEMPLO DE ORGANOGRAMA
Presidente
Depart. Jurídico
Depart RH
Departam Engenh. Produtos
Departam Controladoria
Diretor Financeiro
Diretor Industrial
Análise Financeira
Contr. Orçam
Contr. Qualid
Engen. Manut.
Diretor Comercial
Pesq Merc
Propag
Ctas a Receb
Ctas a Pagar
Tesouraria
Fabricação
Montagem
Acabamento
Vda Reg Centro
Vda Reg. Sul
Vda Reg. Norte
= Órgãos de linha
= Órgãos de staff
*
*
Idalberto Chiavenato
As quatro principais características do desenho organizacional.
Fig. 1.7
FAYOL: GULICK: URWICK: DALE: NEWMAN: NOSSA ABORDAGEM:
Prever Planejar Investigar Planejar Planejar Planejar
Prever
Planejar
Organizar Organizar Organizar Organizar Organizar Organizar
Comandar Admin. Pessoal Comandar Dirigir Liderar Dirigir
Coordenar Dirigir Coordenar
Coordenar
Controlar Informar Controlar Controlar Controlar Controlar
Orçar
Fig. 2.14
PROPÓSITO ORGANIZACIONAL (MISSÃO)
Vasconcellos Filho e Pagnoncelli pesquisaram a definição de missão em várias organizações e empresas.
Fornecemos a seguir alguns exemplos de missões pesquisados pelos autores:

O que somos hoje O que queremos ser no próximo ano: O que queremos ser daqui a dois anos:

Missão Visão

Inclui o negócio da empresa. É o que se sonha no negócio.
É o ponto de partida. É aonde vamos.
É a carteira de identidade da
empresa. É o passaporte para o futuro.
Identifica "quem somos". Projeta "quem desejamos ser".
Dá o rumo à empresa. Energiza a empresa.
É orientadora. É inspiradora.
Foco do presente para o futuro. Focalizada no futuro.
Vocação para a eternidade. É mutável conforme os desafios.
Fig. 2.18

Categoria Papel Atividades

Papéis Interpessoais Papéis Informacionais Papéis Decisórios

Como o administrador Interage: Como o administrador Intercambia e processa a informação: Como o administrador utiliza a informação em suas decisões:
Fig. 4.7

Eficiência (Otimização na utilização dos recursos disponíveis)
Baixa Alta

Análise Interna Análise Externa
Oportunidades Ameaças

RECURSOS: Estratégia desenvolvida para Eficiência e Regularidade Estratégia desenvolvida para Inovação e Flexibilidade

Níveis Planejamento Tipos de Planejamento

Institucional Estratégico Planejamento Estratégico
Intermediário Tático Mercadológico Financeiro
Produção/Operações Recursos Humanos
Operacional Operacional · Planos de vendas · Plano de Lucros · Plano de Produção · Plano de Carreiras
· Planos de Promoção · Plano de Investimentos · Plano de Manutenção · Plano de Treinamento
· Plano de Propaganda · Plano de Fluxo de Caixa · Plano de Suprimentos · Plano de Remuneração
· Plano de Pesquisa de Mercado · Plano de Orçamento de Despesas · Plano de Aquisição de Novos Equipamentos · Plano de Recrutamento e Seleção
· Plano de Relações Públicas · Plano de Receitas · Plano de Racionalização · Plano de Benefícios Sociais
Fig. 8.3

MÉTODOS DE INTEGRAÇÃO VANTAGENS LIMITAÇÕES

BAIXO GRAU ALTO GRAU
Pouca divisão do trabalho
Poucos órgãos e departamentos
Poucos níveis hierárquicos
Homogeneidade Diferenciação Muita divisão do trabalho
Muitos órgãos e departamentos
Muitos níveis hierárquicos
Heterogeneidade
Pouca burocratização
Poucas regras e regulamentos escritos
Liberdade Formalização Exagerada burocratização
Excesso de regras e regulamentos escritos
Coações e restrições
Muita delegação de autoridade
Descentralização das decisões para os níveis inferiores
Autonomia Centralização Nenhuma delegação de autoridade
Centralização das decisões na cúpula
Dependência
Pouca coordenação entre níveis e
departamentos
Frouxidão Integração Muita coordenação entre níveis e
departamentos.
Coesão
Linha
Fig. 10.13

Aspectos Linha Staff