Tipos de Organizações: Linear e Funcional

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Análise Organizacional
Bruno Klein
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UNIDADE III – Tipos Tradicionais de Organizações
3.1 Organização Linear
3.2 Organização Funcional
3.3 Organização Linha-Staff
3.4 Estrutura Matricial
3.5 Organizações temporárias ou adhocráticas 
3.6 Estruturas em rede
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Segundo Chiavenato (2006), a Organização Linear é a estrutura mais simples	 e antiga, baseada na autoridade linear. A autoridade linear é uma decorrência do princípio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados e não a reparte com ninguém.
A organização linear ou estrutura linear tem suas origens na organização dos antigos exércitos e na organização eclesiástica dos tempos medievais. Entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade e de responsabilidades. 
ORGANIZAÇÃO LINEAR
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CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO LINEAR
 Autoridade linear ou única: decorrente da aplicação do princípio da unidade de comando, pelo qual o superior tem autoridade única e exclusiva sobre os seus subordinados.
B) Linhas formais de comunicação: as comunicações entre as pessoas ou unidades são feitas unicamente por meio das linhas existentes no organograma, denominadas canais de comunicação. 
C) Centralização das decisões: como o terminal da comunicação liga a posição subordinada ao seu superior e na sequência acima, a autoridade linear que comanda toda a empresa centraliza-se no topo do organograma.
D) Formato piramidal: em decorrência da centralização da autoridade no topo da organização, da cadeia escalar e da unidade de comando, a organização linear apresenta uma formatação tipicamente piramidal. 
CADEIA ESCALAR COMO FUNDAMENTO DA ORGANIZAÇÃO LINEAR
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Dentre as vantagens da estrutura em linha é possível destacar:
•	aplicação simples;
•	fácil transmissão de ordens e recebimento de informações;
•	definição clara dos deveres e responsabilidades;
•	decisões rápidas;
•	fácil manutenção da disciplina; e 
•	baixo custo de administração.
VANTAGENS DA ESTRUTURA EM LINHA
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Dentre as desvantagens da estrutura em linha é possível destacar:
•	não favorece a especialização;
•	sobrecarrega a direção;
•	organização rígida;
•	exige chefes excepcionais;
•	não favorece o espírito de equipe, de cooperação; 
•	a excessiva centralização dificulta a substituição do chefe.
DESVANTAGENS DA ESTRUTURA EM LINHA
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Pode-se concluir que esse tipo de estrutura é recomendado para empresas simples. Não havendo complexidade, não há exigência de pessoas excepcionais para posições de chefia. 
	
A organização linear é aplicável especialmente nos seguintes casos em que a empresa:
• É pequena e não requer especialistas em tarefas altamente técnicas;
• Está nos estágios iniciais; e
• Desenvolve tarefas padronizadas, rotineiras e com raras alterações e tem estrutura estável e permanente.
ESTRUTURA EM LINHA: CONCLUSÃO
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
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Este tipo de estrutura é fundamentado na técnica da supervisão funcional, tendo sido planejada para implantar as idéias de Taylor e tem larga aplicação na base da organização, em que prevalece a especialização. Na estrutura funcional, a autoridade passa pelos níveis de gerenciamento para ser compartilhada entre as funções técnicas e administrativas, as quais se baseiam num conjunto de tarefas comum a todas as funções. 
O tipo de estrutura funcional deriva do sistema de maximizar a eficiência numa fábrica. Esse sistema se caracteriza por:
•	separar funções de preparação das de execução; 
•	receber um mesmo trabalhador ordens de mais de um encarregado.
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
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• Valorização da especialização;
• Multiplicidade de contatos entre supervisores e executores: cada empregado recebe ordens simultaneamente de mais de um supervisor;
• Aplicação da divisão do trabalho às tarefas de execução e às de supervisão; e
• Tem larga aplicação em trabalhos de natureza industrial, linha de produção ou montagem de grande valor.
CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
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•	Promoção da especialização e o aperfeiçoamento;
•	Maior facilidade de adaptação das capacidades e aptidões à função;
•	Promoção da cooperação e o trabalho em equipe;
•	Torna a organização de produção mais flexível.
• Aumenta o controle indireto e diminui o custo de fiscalização; e
• Desenvolve as comunicações diretas, sem intermediação.
VANTAGENS DA ESTRUTURA FUNCIONAL
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Difícil aplicação, requerendo maior habilidade gerencial;
Requer maior coordenação;
Difícil manutenção da disciplina;
Dificuldade na formação de chefes administrativos;
Divisão de controle; e
Ocorre perda da visão global.
DESVANTAGENS DA ESTRUTURA FUNCIONAL
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Idalberto Chiavenato
Diferenças entre organização linear e organização funcional.
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 A estrutura linha e assessoria, segue as características básicas da estrutura linear, distinguindo-se desta pela existência de órgão de staff junto aos gerentes de linha. Esses órgãos de staff têm a função de assessoramento e de aconselhamento em matéria especializada ao executivo ao qual estão ligados, não tendo nenhuma autoridade ou responsabilidade na execução. Com esse recurso, não mais necessitará a organização recrutar chefes excepcionais, cada vez mais raros nas complexas sociedades atuais, de grandes e complexas organizações, sempre em mudanças.
ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
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Relacionado aos objetivos: todas as atividades relacionadas ao objetivo principal da organização, ou atividades-fins, serão de linha; enquanto que as demais serão de staffs ou atividades-meio;
- Órgãos executores ou operacionais pertencem a linha; 
- Órgão de apoio ou consultores pertencem a staff.
CRITÉRIOS DE DISTINÇÃO ENTRE LINHA E STAFF
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EXEMPLO DE ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
CARACTERÍSTICAS ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
•	Predominam as bases da linear;
•	Mantém um corpo de assessores técnicos;
•	Conserva o princípio da hierarquia;
• Institui obrigatoriamente a consulta de ordem técnica;
• Ocorre separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio (assessores).
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• Facilitar a participação de especialistas em qualquer ponto de linha hierárquica;
• Possibilitar melhor controle da quantidade e da qualidade;
• Favorecer a execução do trabalho das unidades de linha;
• Utilizar em maior grau a divisão do trabalho;
• Conserva o princípio da unidade de comando, assegurando uma assessoria especializada e inovadora; e
• Reduz a necessidade de os chefes terem pleno conhecimento sobre todos os assuntos.
VANTAGENS ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
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• Requer hábil coordenação das orientações emanadas do staff;
• As sugestões, às vezes, confundem-se com as ordens ou entram em conflito com estas;
• Os órgão de execução podem reagir contra as sugestões do staff;
• Surge a possibilidade de luta (velada e camuflada) entre a assessoria e os chefes;
• Reduz espírito de iniciativa dos chefes; e
• Retarda o processo decisório.
DESVANTAGENS ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
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As funções do staff é a seguinte:
	
	• emitir diretrizes;
	• aconselhamento e planejamento;
	• órgão de estudos, pesquisas e informações, sugestões, etc; e
	• prestação de serviços.
	
	Este tipo de estrutura é muito utilizado em organizações de porte médio e em trabalhos técnicos ou técnico-científicos.
FUNÇÕES 
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Características da Linha e do Staff
 Aspectos
 Papel Principal
 Atuação
 
Tipo de Atividade
Responsabilidade
 
Exemplo
 Staff
 É quem assessora
 É quem dá
 consultoria e
 assistência
 Recomendação
 Alternativas
Trabalho de gabinete
 Pelo planejamento
 e pelas sugestões
 
 Gerente de Staff
 Linha
É quem decide
 É quem cuida
 da execução
Comando
Ação
Trabalho de campo
 Pela operação e
 pelos resultados
Gerente de
 Departamento
ANÁLISE ORGANIZACIONAL
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Estrutura Linear	 Estrutura Linha-Staff
Comparativo entre 
Estrutura Linear e Linha-Staff
L
L
L
L
L
L
L
L
S
S
S
S
ANÁLISE ORGANIZACIONAL
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Diferenças entre Estrutura Linear,
Funcional e Linha-Staff
Estrutura Linear Estrutura Funcional	 Estrutura Linha-Staff
Diretor		 	 Diretor			 Diretor
Gerente	 Gerente	Gerente	 Gerente 	 Staff	 Gerente
Execução Execução 	 Execução Execução	 Assessoria Execução
 Predomínio da 		 Predomínio da	 Predomínio da
Autoridade Linear		Autoridade Funcional	 Autoridade Linear e
						Autoridade Funcional
ANÁLISE ORGANIZACIONAL
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Idalberto Chiavenato
 Funções típicas do órgão de staff.
Nível Institucional
Nível Intermediário
Nível Operacional
 Consultoria
 Assessoramento
 Aconselhamento
 Recomendação
 Prestação e execução de serviços especializados
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Idalberto Chiavenato
Papel da linha assessoria no processo decisório.
ESTRUTURA MATRICIAL
Nasceu dentro da indústria aeroespacial, apoiada em tecnologia altamente sofisticada. Com o crescimento da especialização do trabalho, surgiram a alta tecnologia, a urgência do tempo para conclusão dos projetos e a exigência de flexibilidade para combinar várias unidades.
Segundo Vasconcellos e Hemsley (2002), a forma matricial apareceu como uma solução devido à inadequação da estrutura funcional para as atividades integradas, isto é, aquelas que para serem realizadas exigem interação entre as áreas funcionais. A Matriz é uma forma de manter as unidades funcionais criando relações horizontais entre elas.
A Matriz é uma forma de estruturar recursos provenientes de várias fontes com objetivo de desenvolver atividades comuns: projetos ou produtos.
Um aspecto particular da estrutura matricial é a dupla ou múltipla subordinação.
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Idalberto Chiavenato
 Exemplo de organização matricial: funções e 
produtos.
Gerentes Funcionais
Gerentes de Produtos
Fig. 1.7
		FAYOL:		GULICK:		URWICK:		DALE:		NEWMAN:		NOSSA ABORDAGEM:
		Prever		Planejar		Investigar		Planejar		Planejar		Planejar
						Prever
						Planejar
		Organizar		Organizar		Organizar		Organizar		Organizar		Organizar
		Comandar		Admin. Pessoal		Comandar		Dirigir		Liderar		Dirigir
		Coordenar		Dirigir		Coordenar
				Coordenar
		Controlar		Informar		Controlar		Controlar		Controlar		Controlar
				Orçar
Fig. 2.14
		PROPÓSITO ORGANIZACIONAL (MISSÃO)
		Vasconcellos Filho e Pagnoncelli pesquisaram a definição de missão em várias organizações e empresas.
Fornecemos a seguir alguns exemplos de missões pesquisados pelos autores:
		
		McDonald's		Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, em um ambiente limpo e agradável.
		Danone		Assegurar que as pessoas possam crescer, viver melhor e ser providas diariamente. com alimentos melhores, uma grande variedade de sabores, para uma saúde melhor.
		Hospital das Clínicas de São Paulo		Salvar vidas.
		Caixa Econômica Federal - CEF		Promover a melhoria contínua da qualidade de vida da sociedade com a intermediação de recursos financeiros.
		INT - Instituto Nacional de Tecnologla		Participar ativamente do desenvolvimento e da modernização do país pela incorporação de soluções tecnológicas criativas, atividades de produção e gestão de bens e serviços, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida da sociedade.
		Disney		Alegrar as pessoas.
		Wal-Mart		Dar às pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que os ricos.
		Nlke		Viver a alegria do avanço e usar tecnologia em benefício do público.
		Revista Exame		Transformar a informação em conhecimento; dar sentido a coisas aparentemente desconexas; antecipar idéias e conceitos.
		Editora Senac		Disseminar conhecimentos na forma de livros e vídeos.
		Senac		Desenvolver pessoas e organizações para o mundo do trabalho por intermédio de ações educacionais.
		Fiat		Produzir automóveis que as pessoas desejam comprar e tenham orgulho em ter.
		3M		Solucionar de maneira inovadora problemas não solucionados.
Fig. 2.16
		
		O que somos hoje				O que queremos ser no próximo ano:				O que queremos ser daqui a dois anos:
		
		Somos uma empresa que publica revistas de moda feminina.				Queremos ser uma das melhores revistas de moda feminina do pais.				Queremos ser a melhor revista de moda feminina do pais.
		Nossa circulação mensal é de 50.000 exemplares				Queremos uma circulação mensal de 70.000 exemplares.				Queremos alcançar uma circulação mensal de 100.000 exemplares.
		Temos 30.000 assinantes cadastradas.				Queremos alcançar 50.000 assinantes cadastradas.				Queremos chegar a 90.000 assinantes cadastradas.
		Fazemos propaganda para cerca de 20 empresas do ramo da moda feminina.				Queremos fazer propaganda para cerca de 40 empresas do ramo da moda feminina.				Queremos fazer propaganda para 90 empresas do ramo da moda feminina.
		Nosso faturamento mensal bruto é de R$ 500.000,00.				Queremos alcançar um faturamento de R$ 700.000,00				Queremos atingir um faturamento de R$ 900.000,00
		Utilizamos tecnologia gráfica de terceira geração.				Queremos utilizar tecnologia gráfica de quarta geração.				Queremos utilizar tecnologia gráfica de quinta geração.
		Nossa produtividade atual é de 80%.				Queremos chegar a uma produtividade de 90%.				Queremos manter uma produtividade de 95%.
		Nossa rentabilidade atual sobre o patrimônio é de 12%.				Queremos chegar a uma rentabilidade de 15%.				Queremos manter uma rentabilidade de 18%.
Fig. 2.17
		
				Missão				Visão
		
				Inclui o negócio da empresa.				É o que se sonha no negócio.
				É o ponto de partida.				É aonde vamos.
				É a carteira de identidade da empresa.				É o passaporte para o futuro.
				Identifica "quem somos".				Projeta "quem desejamos ser".
				Dá o rumo à empresa.				Energiza a empresa.
				É orientadora.				É inspiradora.
				Foco do presente para o futuro.				Focalizada no futuro.
				Vocação para a eternidade.				É mutável conforme os desafios.
Fig. 2.18
		
		OBJETIVOS:		MEIOS:		INDICADORES E MEDIDAS:
		Aumento da participação no mercado		Bom serviço		Proporção de clientes que retornam
Taxa de ocupação
Retroação informal
		Moral do pessoal		Grau de satisfação		Rotatividade do pessoal
Absenteísmo do pessoal
Retroação informal
		Estabilidade financeira		Imagem no mercado financeiro		Proporção entre preço e retorno
Participação dos custos no preço
		Lucratividade		Retorno do investimento		Margem de lucro por cliente
Lucro operacional bruto
Tendências dos custos
Fluxo de caixa
		Força da equipe gerencial		Desempenho gerencial		Rotatividade do pessoal
Lucro por área de atividade
Proporção entre gerentes/empregados
Retroação informal
		Satisfação dos proprietários ou acionistas		Fluxo de caixa adequado		Taxa de ocupação
Vendas
Lucro operacional bruto
Lucro por divisão ou departamento
Fig. 3.4
		
		Categoria				Papel				Atividades
		
		Interpessoal				Representação				Assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa a organização, acompanha visitantes, assina documentos legais.
						Liderança				Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, 
orienta se comunica com subordinados.
						Ligação				Mantém redes de comunicação dentro e fora da
Organização, usa malotes, telefones, reuniões.
		Informacional				Monitorador				Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios
Mantém contatos pessoais.
						Disseminador				Envia informação para membros de outras organizações, envia memorandos e relatórios,
e-mails, telefonemas e contatos.
						Porta-voz				Transmite informações para pessoas de fora
por conversas, e-mails e relatórios.
		Decisorial				Empreendedor				Inicia projetos, identifica novas idéias, assume
riscos, delega responsabilidades
para outros.
						Solucionador de Conflitos				Toma ações corretivas em disputas ou crises,
resolve conflitos entre subordinados, adapta a
equipe a mudanças e crises.
						Alocador de Recursos				Decide a quem atriuir recursos. Planeja,
programa, orça e estabelece prioridades.
						Negociador				Representa os interesses da organização em
negociações com sindicatos, em compras, vendas ou financiamentos.
Fig. 3.5
		
		Papéis Interpessoais				Papéis Informacionais				Papéis Decisórios
		
		Como o administrador Interage:				Como o administrador Intercambia e processa a informação:				Como o administrador utiliza a informação em suas decisões:
Fig. 4.7
		
						Ambiente Estável		Ambiente Mutável
						Reações empresariais padronizadas e uniformes no tempo		Reações empresariais padronizadas e diferenciadas no tempo
		Ambiente Homogêneo		Estrutura organizacional simples e centralizada no espaço.		Coações uniformes do ambiente		Contingências uniformes do ambiente
		Ambiente Heterogêneo		Estrutura organizacional complexa e centralizada no espaço.		Coações diferenciadas do ambiente		Contingências diferenciadas do ambiente
Fig. 5.6
		
		
		TECNOLOGIA UTILIZADA		FUNÇÃO PREDOMINANTE NA EMPRESA
		Produção unitária		Engenharia (pesquisa e desenvolvimento)
		Produção em massa		Produção (operações)
		Produção em processo contínuo		Mercadologia (vendas)
Fig. 6.1
		
		
				PROCESSO DE:		MENSAGEM PRETENDIDA		MENSAGEM REALIZADA		CONTRIBUIÇÃO
		Prescritivas e normativas
		Design		Concepção		Ajuste		Pense		Olhar para o futuro
		Planejamento		Formal		Formalize		Programe		Olhar para o futuro
		Posicionamento		Analítico		Análise		Calcule		Olhar para o passado
		Descritivas e explicativas
		Empreendedorismo		Visionário		Vislumbre		Centralize
		Cognitiva		Mental		Crie		Preocupe
		Aprendizado		Emergente		Aprenda		Jogue
		Poder		Negociação		Promova		Entesoure
		Cultural		Social		Combine		Perpetue
		Ambiental		Reativo		Reaja		Capitule
		Configuração		Transformação		Integre		Acumule
Fig. 6.10
		
		
		
		
										Eficiência (Otimização na utilização dos recursos disponíveis)
										Baixa		Alta
		
				Eficácia (Alcance dos objetivos organizacionais)		Alta				A atividade operacional é deficiente e os recursos são precariamente utilizados. Os métodos e procedimentos conduzem a um desemprenho inadequado e insatisfatório.
Apesar disso, os objetivos são alcançados, embora o desempenho e os resultados pudessem ser		A atividade é bem executada e o desempenho individual e departamental é bom, pois os métodos e procedimentos são racionais. As coisas são bem-feitas, executadas da melhor maneira, com os menores custos e esforço em menor tempo.
						Baixa				Baixo retorno do investimento, pois os recursos são precariamente utilizados (desperdício de materiais, equipamentos, mão-de-obra e tempo, com elevados custos operacionais).		Elevado retorno do investimento, pois os recursos são utilizados intensiva e racionalmente, sem o menor desperdício, graças a métodos e procedimentos bem planejados e organizados, redundando em baixos custos operacionais. 
Apesar disso, há dificuldades n
Fig. 7.9
		
		
		
		
				Análise Interna				Análise Externa
								Oportunidades		Ameaças
		
				Pontos Fortes				Aproveitamento: área de domíno da empresa		Enfretamento: área de risco enfrentável
				Pontos Fracos				Melhoria: área de aproveitamento potencial		Desativação: área de risco acentuado
Fig. 7.14
		
		
		
		
				RECURSOS:				Estratégia desenvolvida para Eficiência e Regularidade				Estratégia desenvolvida para Inovação e Flexibilidade
		
				Humanos				· Ênfase na conformidade e compromisso				· Ênfase na originalidade e compromisso
				Financeiros				· Crescimento financeiro dos negócios atuais				· Crescimento requer capacidade financeira
				Tecnológicos				· Melhoria do produto e dos processos				· Criação de novos produtos e novas tecnologias
				ORGANIZAÇÃOEstrutura				· Orientação centralizada e funcional
· Cadeia vertical para decisões e comunicação
· Vendas e operações são funções dominantes				· Orientação descentralizada para produtos
· Rede de influência e comunicação
· Uso de projetos e forças-tarefa
· Marketing e P&D são funções dominantes
				Controle				· Orçamentos e planos detalhados e estreitos revistos em pequenos intervalos				· Planejamento amplo sobre objetivos
				Padrões				· Metas individuais ou grupais
· Baseados em comparações internas
· Objetivos de produção e de vendas				· Metas genéricas baseadas em comparações externas
				Recompensas				· Recompensas por desempenho individual/grupal
· Promoções devidas a planos executados				· Recompensas para desempenho total dos negócios
· Promoção por resultados inovadores
· Recompensas para tomadores de risco
				Políticas e Processos				· Processo de tomada de decisão do topo
· Estabelecem pistas claras de carreira				· Processos decisórios ascendentes e descendentes
· Uso de políticas claras.
				Ambiente de Trabalho				· Orgulho quanto à precisão
· Ênfase em custos, entrega e qualidade
· Horas regulares de trabalho e descanso				· Orgulho em ser o primeiro com idéias brilhantes
· Trabalho e descanso por preferências individuais
Fig. 8.2
		
		
		
		
				Níveis				Planejamento				Tipos de Planejamento
		
				Institucional				Estratégico				Planejamento Estratégico
				Intermediário				Tático				Mercadológico		Financeiro		Produção/Operações		Recursos Humanos
				Operacional				Operacional				· Planos de vendas		· Plano de Lucros		· Plano de Produção		· Plano de Carreiras
												· Planos de Promoção		· Plano de Investimentos		· Plano de Manutenção		· Plano de Treinamento
												· Plano de Propaganda		· Plano de Fluxo de Caixa		· Plano de Suprimentos		· Plano de Remuneração
												· Plano de Pesquisa de Mercado		· Plano de Orçamento de Despesas		· Plano de Aquisição de Novos Equipamentos		· Plano de Recrutamento e Seleção
												· Plano de Relações Públicas		· Plano de Receitas		· Plano de Racionalização		· Plano de Benefícios Sociais
Fig. 8.3
		
		
		
		
				Descisões				Problema		Natureza do Problema		Decisões-chave		Características Principais
				Estratégicas				Seleção do mix produto/mercado capaz de melhorar o potencial de retorno do investimento da empresa.		Alocação dos recursos totais da empresa entre as oortunidades de produtos/mercados.		Objetivos e metas. Estratégia de diversificação, de expansão, administrativa e financeira. Métodos de crescimento. Planos de crescimento.		Deciões crentralizadas, não-repetitivas e não-programadas.
				Administrativas				Estruturação dos recursos da empresa para proporcionar melhor desempenho.		Organização, aquisição e desenvolvimento de recursos.		Organização: estrutura do fluxo de informações, de autoridade e responsabilidade. Estrutura de conversão de recursos. Aquisição e desenvolvimento de recursos: financeiros, humanos, materiais.		Conflito entre estratégia e operações; entre objetivos individuais e organizacionais.
				Operacionais				Melhoria da realização do potencial de retorno sobre o investimento por meio do desempenho das tarefas.		Distribuição dos recursos entre as áreas funcionais. Programação da aplicação e conversão dos recursos.		Objetivos e metas operacionais. Níveis de preços e saídas programação de produção; níveis de estoque; políticas e estratégias de marketing e de pesquisa e desenvolvimento. Controles		Decisões descentralizadas, repetitivas e programadas.
Fig. 9.2
1										A		Prepara o grampo de sustentação		3.50
		2										A		Encaixa o grampo na peça principal		0.50
		3										A		Verifica se o encaixe está firme		0.50
		4										A		Envia ao pivotador		2.00
		5										B		Coloca o pivô no grampo de sustentação		1.50
		6										B		Envia ao bandeiro		2.00
		7										C		Insere a banda lateral no pivô		1.50
		8										C		Parafusa a banda lateral na peça principal		1.50
		9										C		Envia ao instalador		2.00
		10										D		Parafusa o mecanismo eletrônico		1.50
		11										D		Faz ligações elétricas nos pontos A e B		3.50
		12										D		Faz o teste final do produto		3.00
Fig. 9.3
				Depto. de Compras												Almoxariado
				Gerente		Controlador		Comprador		Conferente		Apontador		Supervisor de transporte		Gerente		Almoxarife		Expeditor		Conferente
		1. Recebe o pedido de material
		2. Verifica o estoque do material
		3. Realiza a tomada de preços
		4. Aprova a compra
		5. Elabora o pedido de compra
		6. Recebe o material comprado
		7. Confere o material comprado
		8. Remete o material ao almoxarifado
		9. Recebe o material comprado
		10. Arruma o material comprado
		11. Envia o material aos solicitantes
		12. Confere o material a enviar
Fig. 9.6
		
		ATIVIDADE		JAN.		FEV.		MAR.		ABR.		MAIO		JUN.		JUL.		AGO.		SET.		OUT.		NOV.		DEZ.
		Produto A		500		500		600		600		600		700		700		700		800		800		800		800
		Produto B		200		200		200		300		300		300		300		300		300		300		400		400
		Produto C		100		100		200		200		100		100		100		100		100		100		100		100
		Produto D		100		100		100		100		100		100		100		100		100		100		100		100
		TOTAL		900		900		1100		1200		1100		1200		1200		1200		1300		1300		1400		1400
Fig. 9.8
		
		ATIVIDADE		JAN.		FEV.		MAR.		ABR.		MAIO		JUN.		JUL.		AGO.		SET.		OUT.		NOV.		DEZ.
		Produto A		500		500		600		600		600		700		700		700		800		800		800		50
		Produto B		200		200		200		300		300		300		300		300		300		300		400		400
		Produto C		100		100		200		200		100		100		100		100		100		100		100		100
		Produto D		100		100		100		100		100		100		100		100		100		100		100		100
		TOTAL		900		900		1100		1200		1100		1200		1200		1200		1300		1300		1400		650
Fig. 9.9
		
		ATIVIDADE		JAN.		FEV.		MAR.		ABR.		MAIO		JUN.		JUL.		AGO.		SET.		OUT.		NOV.		DEZ.
		Máquina A		05		04		03		02		02		01		01		01		01		01		01		01
		Máquina B		10		08		07		05		05		05		05		05		05		05		05		05
		Máquina C		15		12		11		10		10		10		10		10		10		10		10		10
		Máquina D		20		18		17		16		16		16		16		16		16		16		16		16
		Máquina E		30		28		27		26		26		26		26		26		26		26		26		26
Fig. 9.10
		
		Atividades		Jan.		Fev.		Mar.		Abr.		Maio		Jun.		Jul.		Ago.
		Projeto do novo produto
		Definição de componentes
		Projeto dos componentes
		Aprovação final
		Projeto de produção
		Aquisição do maquiário
		Instalação das máquinas
		Admissão de pessoal
		Treinamento do pessoal
		Testes dos protótipos
		Início da produção
Fig. 9.11
		
		Atividades		Jan.								Fev.								Mar.								Abr.								Mai.								Jun.								Jul.								Ago.
		Projeto do novo produto
		Definição de componentes
		Projeto dos componentes
		Aprovação final
		Projeto de produção
		Aquisição do maquiário
		Instalação das máquinas
		Admissão de pessoal
		Treinamento do pessoal
		Testes dos protótipos
		Início da produção
Fig. 9.12
		
		
		EVENTO		DESCRIÇÃO		TEMPO DIAS		EVENTO PRÉ-REQUISITO		INÍCIO		FIM		INÍCIO		FIM		FOLGA
		1		Projeto do novo produto		5		-		1		5		1		5		0
		2		Definição de componentes		20		1		6		25		6		25		0
		3		Projeto dos componentes		25		2		26		50		26		50		0
		4		Aprovação final		13		3		51		63		51		63		0
		5		Projeto de produção		4		3		2		29		42		45		16
		6		Aquisição do maquiário		20		5		3		49		46		65		16
		7		Instalação das máquinas		10		2		2		35		54		63		28
		8		Admissão de pessoal		20		4 e 7		64		65		64		65		0
		9		Treinamento do pessoal		30		6 e 8		66		66		66		66		0
		10		Testes dos protótipos		5		9		67		71		67		71		0
		11		Início da produção		8		10		72		70		72		79		0
Fig. 10.4
		
		
				MÉTODOS DE INTEGRAÇÃO		VANTAGENS		LIMITAÇÕES
		
				Hierarquia administrativa		Proporciona uma rede capaz de interligar todas as unidades funcionais de uma organização em seu conjunto.		Pode tornar-se sobrecarregada e não funcionar. Uma amplitude de controle muito estreita é onerosa e estanque.
				Departamentalização		Facilita a integração de unidades e busca de convergência de objetivos. Facilita a integração intradepartamental.		Não facilita a integração entre os diferentes departamentos ou funções. Dificulta a integração interdepartamental.
				Assessoria (staff)		Pode suplementar a hierarquia administrativa e auxiliar no desempenho de uma função amplamente integradora.		Custo alto. Pode também criar seus próprios problemas de integração (como conflitos entre linha e staff).
				Comissões e forças-tarefa		Podem lidar com um grande número de problemas e de decisões imprevisíveis.		Custo alto. As pessoas envolvidas precisam dispor de habilidades necessárias à tomada de decisão em grupo.
				Regras e procedimentos		Constitui um meio econômico para obter integração entre assuntos rotineiros.		Limitada a assuntos rotineiros. Uso exagerado pode trazer conseqüências disfuncionais.
				Planos e objetivos		Pode integrar muitos assuntos não-rotineiros que as regras e os procedimentos não conseguem.		Custo alto, principalmente em termos de tempo e de esforços.
				Arranjo físico ou arquitetura		Sob certas circunstâncias pode ser uma solução barata para a integração.		Pode ser oneroso quando as condições são estáveis. Pode corroer a competência especializada.
Linha
Fig. 10.5
		
		
								BAIXO GRAU				ALTO GRAU
								Pouca divisão do trabalho
Poucos órgãos e departamentos
Poucos níveis hierárquicos
Homogeneidade		Diferenciação		Muita divisão do trabalho
Muitos órgãos e departamentos
Muitos níveis hierárquicos
Heterogeneidade
								Pouca burocratização
Poucas regras e regulamentos escritos
Liberdade		Formalização		Exagerada burocratização
Excesso de regras e regulamentos escritos
Coações e restrições
								Muita delegação de autoridade
Descentralização das decisões para os níveis inferiores
Autonomia		Centralização		Nenhuma delegação de autoridade
Centralização das decisões na cúpula
Dependência
								Pouca coordenação entre níveis e
departamentos
Frouxidão		Integração		Muita coordenação entre níveis e
departamentos.
Coesão
Linha
Fig. 10.13
		
		
						Aspectos								Linha								Staff
		
						Papel principal								é quem decide								É quem assessora
						Atuação								É quem cuida da excução								É quem dá consultoria
						Tipo de atividade								· Comando
· Ação
· Trabalho de campo								· Recomendação
· Alternativas e opções
· Trabalho de gabinete
						Responsabilidade								· Pela operação
· Pelos resultados								· Pelo planejamento
· Pelas sugestões
						Exemplo								Gerentes de departamento
Linha
Fig. 10.16
		
				Linha				Staff
				Responsável pelas decisões e ações				Responsável pela assessoria
		
				Defrontamento com o problema
				Tentativa de formulação do problema
								Análise do problema
								Formulação detalhada do problema
								Apresentação de alternativas de soluções
		
				Decisão sobre a alternativa a adotar
								Definição da implementação da solução
				Implementação da solução
								Acompanhamento da implementação
				Defrontamento com ações corretivas
								Assessoria quanto a novas soluções
				Implementação de ações corretivas
Fig. 10.19
		
										Gerente de Produção				Gerente
de Vendas				Gerente de Financeiro				Gerente de de RH
								Gerente de Produto A		Produção Produto A				Vendas Produto A				Finanças Produto A				Recuros Humanos Produto A
		
								Gerente de Produto B		Produção Produto B				Vendas Produto B				Finanças Produto B				Recuros Humanos Produto B
		
								Gerente de Produto C		Produção Produto C				Vendas Produto C				Finanças Produto C				Recuros Humanos Produto C
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• É indicado para organização que opera em ambiente de incerteza e grande diferenciação e tecnologia complexa;
• Combina o potencial de ação dos especialistas com ação para resultados;
• Rompe a lógica da estrutura piramidal;
• Rompe o conceito de unidade de comando; e
• É indicada quando a empresa desenvolve vários projetos/produtos grandes e/ou pequenos e complexas tecnologias.
CARACTERÍSTICAS DA ESTRUTURA MATRICIAL
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Tipos:
Matriz funcional: mais apropriada quando os recursos são limitados;
Matriz balanceada: funcionários se reportam a um gerente funcional e a um gerente de projetos ao mesmo tempo;
Matriz por projetos: mais apropriada para situações onde não houver limitações de recursos. 
ANÁLISE ORGANIZACIONAL
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Idalberto Chiavenato
Exemplo de organização matricial: funções e
 produtos.
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Estrutura Organizacional antiga trava produtividade. 
VÍDEO
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