TGA - P2

Prévia do material em texto

Administração Científica e Taylor
A passagem para o século XX marcou o início de um grande avanço para a administração. Esse avanço foi impulsionado pela expansão da Revolução Industrial na América, que criou uma nova realidade para as organizações. A nova escala de operações exigiu o desenvolvimento de métodos totalmente novos de administração.
Crescimento acelerado e desorganizado das empresas gradativa complexidade na administração; (alta demanda)
Necessidade de aumentar a eficiência para obter o melhor rendimento dos recursos;
Abordagem de baixo para cima; (Taylor começou de baixo, então seu objeto de estudo foi a base operacional)
Busca de eficiência e produtividade pelo método de trabalho.
Frederick Taylor
Seu foco era chegar à eficiência máxima. Visão de baixo para cima. Objeto de estudo: base operacional.
Vadiagem sistemática
Desemprego (o medo por parte dos funcionários de gerar desemprego fazia com que eles diminuíssem a produção para evitar isso);
Cera (dificuldade de trabalhar, preguiça dos funcionários – oriunda da remuneração);
Regra do Polegar (empirismo – e com vícios – ao passar as atividades para os operários; não havia padronização).
Administração de Oficinas, 1903
Análise dos movimentos;
Arquivo de movimentos elementares;
“Estudo sistemático e científico do tempo”;
Definição de um tempo-padrão para cada tarefa;
Salários altos e baixos custos unitários de produção;
Taylor começa a estabelecer a ciência administrativa;
Mensuração de tempo (para saber quais operários são mais eficientes e em quais tarefas);
Divisão em processos (através da análise de eficiência com a mensuração do tempo);
A organização começa a tirar o melhor do funcionário;
Começa a normatização dos processos (padronização – que não havia antes);
Remuneração por peça produzida (era de meritocracia; substitui o sistema de pagamento por dia trabalhado – no qual os operários não viam nenhuma vantagem em produzir além do que eles próprios achavam adequado – e substitui o sistema de pagamento por peça produzida – quando a produção aumentava muito, os administradores diminuíam o valor pago por peça, o que desestimulava os funcionários; solução de Taylor para o problema da falta de incentivos para a melhora do desempenho do trabalhador).
Princípios da Administração Científica, 1911
One best way (identificação de uma única melhor maneira de executar cada atividade – definida através do funcionário mais eficiente naquela tarefa);
Implementação gradual;
Homo economicus (o homem que é motivado único e exclusivamente pelo dinheiro – ou pelo medo de não ganhá-lo);
Sistema de pagamento por unidade ou tarefa (meta);
Homem de primeira classe (padrão estabelecido para chegar ao one best way; segundo Taylor, o homem de primeira classe é altamente motivado e realiza seu trabalho sem desperdiçar tempo nem restringir sua produção; idealmente, tal pessoa deveria ser selecionada para a tarefa que lhe fosse mais apropriada e incentivada financeiramente);
Especialização (do trabalho);
Supervisão funcional (divisão do processo fabril em duas etapas Preparação e Execução – cada uma delas deveria possuir quatro tipos de supervisores para cada operário; ou seja, existiam vários supervisores para uma mesma pessoa, o que significava que os funcionários recebiam ordens distintas de diferentes supervisores, o que acabou inviabilizando esse sistema);
Princípio de exceção (o porquê uma pessoa trabalhou fora do padrão).
Princípios Fundamentais
Substituição do critério individual por uma ciência (desenvolver uma ciência para cada elemento do trabalho, para substituir o velho método empírico);
Seleção e aperfeiçoamento do trabalhador (seleção e treinamento de pessoal; selecionar cientificamente e depois treinar, instruir e desenvolver o trabalhador que, no passado, escolhia deu próprio trabalho e treinava-se o melhor que podia);
Cooperação entre a gerência e os operários (considerava a ideia de que os funcionários de base não seriam também cabeças pensantes; a administração incumbe-se de todo o trabalho para o qual esteja mais bem preparada que os trabalhadores, enquanto no passado quase todo o trabalho e a maior parte da responsabilidade recaíam sobre a mão-de-obra).
A abrangência da administração científica ampliou-se, para recomendar mudanças nas responsabilidades dentro da empresa. A principal mudança recomendada era a criação de um departamento de planejamento, ao qual caberia o trabalho, eminentemente intelectual, de estudar e propor os aprimoramentos no chão-de-fábrica. Os trabalhadores e seus supervisores imediatos deveriam ocupar-se exclusivamente da produção. Toda atividade cerebral deve ser removida da fábrica e centralizada no departamento de planejamento, propunha Taylor. 
Henry Ford
Seu foco era no tempo de execução das tarefas (não se preocupava com o modo de fazê-las – como Taylor se preocupava).
Implementação da linha de montagem móvel (a linha de montagem já havia sido implantada e executada em Veneza – Arsenal de Veneza) – o produto em processo desloca-se ao longo de um percurso enquanto os operadores ficam parados; as peças vão até os operários, e não o contrário. 
Na produção massificada, o produto é dividido em partes e o processo de fabricá-lo é dividido em etapas – cada etapa corresponde a montagem de uma parte do produto.
Nesse sistema de Ford, o trabalhador especializado, mas sem grandes qualificações, não tinha perspectivas de ascensão profissional, que era privilégio dos engenheiros.
Peças padronizadas; trabalhador especializado.
“É o trabalho que dirige a empresa”;
Economia de material e de tempo;
Produção em massa, em série e contínua;
Altos salários e baixos custos de produção.
Peças e componentes padronizados e intercambiáveis (para assegurar a uniformidade das peças);
Simplicidade (Ford reduziu o número de peças de seus produtos);
Especialização do trabalhador (abordada também por Taylor; para Ford, cada pessoa e cada grupo de pessoas, num sistema de produção em massa, tem uma tarefa fixa dentro de uma etapa de um processo predefinido; a divisão do trabalho implica a especialização do trabalhador; mecanização da atividade humana).
Princípios de Ford:
Produtividade (maior; produção em massa);
Economicidade (simplicidade; produzia apenas carros pretos; recebia pelo carro antes de pagar os fornecedores – técnica utilizada até hoje por algumas empresas);
Intensificação (fazer o trabalho o mais rápido possível e reduzir as matérias-primas – estoque).
Frank e Lilian Gilbreth
Para Gilbreth, o estudo dos movimentos corta custos, aumenta a eficiência e o salário dos trabalhadores. Segundo ele, para ter sucesso, o trabalhador precisa conhecer seu ofício, deve ser rápido e deve fazer o mínimo de movimentos para alcançar o resultado desejado. 
Propunha o estudo sistemático e a racionalização dos movimentos necessários para a execução das tarefas.
Estudo da fadiga humana (dividiram em dois tipos: a necessária – resultante da atividade que precisa ser feita para completar uma tarefa; e a desnecessária – resultante de atividade que não precisaria ter sido feita. Para eliminar a fadiga, segundo eles, o caminho é o estudo científico dos movimentos e a introdução de aprimoramentos nos métodos de trabalho);
Estudo dos tempos e movimentos (importância da ergonomia no processo de produção; utilização adequada do corpo);
E = P/R (onde P são os produtos e R os recursos);
Princípios sobre movimentação
Uso do corpo;
Arranjo do local de trabalho;
Desempenho de equipamentos e de ferramentas;
“Minutos da felicidade” (cada movimento que Gilbreth retirava do processo produtivo – eliminação da fadiga e do desperdício – de seus funcionários, significava um minuto a mais de felicidade para eles).
Em suma, os princípios sobre movimentação de Gilbreth compõem o uso do corpo, do layout e das ferramentas de maneira adequada.
Henry Gantt
Pagamento por “tarefa-bônus” (remuneração por tarefa – que Taylor já pregava – mais um bônus para os funcionários a cada x% a mais que atingissemde produção);
Gráfico de Gantt: técnica utilizada para planejamento e controle. É usado para acompanhar os fluxos de produção e visualizar o que foi executado e o que foi planejado. Ajuda a identificar onde estão e a entender os gargalos na produção, buscando as suas causas. É usado até hoje.
Resumo dos principais integrantes do movimento da Administração Científica:
Taylor: princípios da administração científica; estudo da eficiência.
Gilbreth: estudo de movimentos e da fadiga; psicologia aplicada.
Gantt: gráfico de Gantt; remuneração por “tarefa-bônus”; treinamento profissionalizante.
Ford: linha de montagem móvel; produção em massa (alta produtividade); foco no tempo de execução das tarefas; peças padronizadas; trabalhador especializado; economicidade.
Críticas à Administração Científica
Visão microscópica do homem / mecanicismo (visualização do homem como mero componente no processo produtivo);
Super especialização;
Sistema fechado (vê o mundo e as organizações como sistemas fechados; não leva em conta fatores externos, ambientais; leva-se em conta a eficiência – olhar para dentro da empresa apenas).
Entre os trabalhadores, a imprensa e os políticos as críticas fundamentavam-se em dois receios:
Aumentar a eficiência provocaria o desemprego.
A administração científica nada mais era do que uma técnica para fazer o operário trabalhar mais e ganhar menos.
Escola de Administração Clássica e Fayol
Também chamada de normativa, francesa, europeia, Fayolística ou enfoque funcional da administração.
Fayol considerava a empresa como sistema racional de regras e de autoridade, que justifica sua existência na medida em que atende ao objetivo primário de fornecer valor, na forma de bens e serviços, a seus consumidores.
Segundo Henri Fayol, existem seis funções básicas da empresa:
Funções administrativas (planejamento, organização, liderança, execução e controle. Algumas empresas contratam consultorias para realizar essas funções);
Funções técnicas (produção, operação, manufatura) – era o enfoque de Taylor;
Funções comerciais (trocas, permutas que existiam, compras, vendas);
Funções financeiras (gerar e gerenciar o fluxo de entrada e saída de recursos de uma organização; procura e utilização do capital);
Funções de segurança (da pessoa: harmonizar o ambiente de trabalho, evitar acidentes de trabalho; do produto: qualidade do produto; proteção de propriedade e das pessoas);
Funções contábeis (registro do que acontece na organização; registro de estoques, balanços, custos, estatísticas).
Para o desenvolvimento de cada função, Fayol considera necessário um 
conjunto de qualidades pessoais. Estas qualidades são:
Físicas (saúde, destreza e vigor);
Mentais ou intelectuais (capacidade de aprendizado; aptidão para aprender e compreender; discernimento; força e agilidade intelectual);
Morais (ética, honestidade, retidão, dignidade, energia, firmeza, coragem de aceitar responsabilidades, iniciativa, tato);
Cultura geral (entender o contexto em que está inserido; conhecimentos variados);
Conhecimentos específicos (relativos à função);
Experiência (conhecimento prático; situações já vividas e ensinamentos para ajudar no processo de decisão).
Fayol sugeriu que a função administrativa era a mais importante de todas e definiu cada um de seus componentes da seguinte maneira:
Planejamento (previsão): examinar o futuro e traçar um plano de ação a médio e longo prazo. Tentar antever o que será produzido.
Organização: alocação de recursos. Montar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento.
Comando: orientar e manter o pessoal em atividade em toda a empresa.
Coordenação: reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforço. Garantir que as tarefas estejam alinhadas ao objetivo do empreendimento.
Controle: verificação e correção dos processos. Cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e as ordens.
Os 14 princípios da Administração:
Divisão do trabalho: designação de tarefas específicas para cada pessoa, resultando na especialização das funções e separação dos poderes. Colocar o funcionário para fazer aquilo que ele faz melhor, aumentando o desempenho. É uma igualdade entre Taylor e Fayol.
Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de mandar e o poder de fazer-se obedecer. Responsabilidade é resultado da autoridade, é a sanção – recompensa ou penalidade – que acompanha o exercício do poder. Há a autoridade regimental (estatutária, oficial) e a pessoal (ser líder). Não se delega autoridade, se delegam tarefas.
Disciplina: respeito e obediência aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes. Para os subordinados seguirem o planejado, precisam de um bom exemplo.
Unidade de comando: de forma que cada pessoa receba ordens de apenas um superior (em contrapartida a supervisão funcional de Taylor).
Unidade de direção: papel de ligação de Mintzberg. Um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que visam ao mesmo objetivo. Cada conjunto de atividades deve ter o mesmo objetivo; o gerente deve fazer com que todos caminhem para seus objetivos. 
Interesse geral: subordinação do interesse individual ao interesse geral. Taylor achava o contrário – foco mais na pessoa; Fayol – benefício da organização, atingir os objetivos.
Remuneração do pessoal: de forma equitativa e com base tanto em fatores internos quanto externos. Justa gratificação e garantia da satisfação dos empregados e da organização. A remuneração pode ser por dia trabalhado, por peça ou por tarefa produzida. Fayol incentivava os bônus (divisão dos lucros, participação na empresa).
Centralização: concentração da autoridade no topo da hierarquia. Varia de acordo com o tamanho e a necessidade da organização. Equilíbrio entre a concentração de poderes de decisão no chefe, sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados.
Cadeia escalar: a linha de comando. A autoridade vai do mais alto escalão ao mais baixo em função do princípio de comando (o que levava a falhas na comunicação e muito tempo gasto). Hierarquia – a série dos chefes do primeiro ao último escalão, dando-se aos subordinados de chefes diferentes a autonomia para estabelecer relações diretas (a ponte de Fayol).
 Ordem: um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar. Pode ser ordem material ou social (cada um com a sua função, sem a sobreposição de funções). 
 Equidade: tratamento das pessoas com benevolência e justiça, não excluindo a energia e o rigor quando necessários. Amabilidade e justiça para conquistar a lealdade do pessoal (tratar os iguais de maneira igual e os diferentes de maneira diferente). Leva em conta a experiência e as particularidades de cada um.
 Estabilidade do pessoal: Manutenção das equipes como forma de promover seu desenvolvimento. Deve haver o mínimo de rotatividade possível.
 Iniciativa: capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso. Faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes.
 Espírito de equipe: desenvolvimento e manutenção da harmonia dentro da força de trabalho. A harmonia e a união entre as pessoas são grandes forças para a organização.
Fayol também indicou 16 deveres dos gerentes para assegurar um desempenho satisfatório desse papel.
Depois de Fayol, muitos autores se propuseram a refletir, pesquisar e escrever sobre o processo de administração e o papel dos gerentes. Alguns deles são:
Gulick
Público.
Apresentou sua versão das funções do gerente, ampliando a ideia de Fayol:
Planejamento (Planning);
Organização (Organizing);
Assessoria (ou pessoas) (Staffing);
Direção (Directing);
Coordenação (Coordinating);
Informação ou relato e controle (prestação de contas) (Reporting);
Orçamentação (Budgeting).
Em inglês, as iniciais das palavras formam a sigla POSDCORB. Em português, POPDCIO.
Urwick
Privado.
Acrescentou um princípio novo em relação aos 14 de Fayol:
Princípio da especialização (divisão do trabalho), da autoridade (atribuída à responsabilidade), da amplitude administrativa(um gestor deve ter no máximo 5 ou 6 subordinados para administrar melhor; equipes menores tendem a ser melhores administradas).
Críticas à Escola Clássica
Relacionamento extremado (separação muito grande entre quem pensa e quem faz; ocorre devido a importância que Fayol dá à hierarquização, permitindo a iniciativa por parte do funcionário somente dentro da faixa da pirâmide onde ele se insere);
Visão microscópica do homem (assim como no Taylorismo);
Ambiente externo não foi mencionado (vê o mundo e as organizações como sistemas fechados, assim como a Administração Científica de Taylor).
Escola Burocrática e Max Weber
Burocracia: conjunto de normas e regulamentos que regem a sociedade (evita a anarquia).
	TIPOS DE AUTORIDADE
	CARACTERÍSTICA
	LEGITIMAÇÃO
	
Tradicional
	Não é racional. Poder herdado ou delegado baseado no “senhor”.
	Tradição, hábitos, usos e costumes.
	Carismática (influência técnica ou “dom”)
	Não é racional, nem herdada, nem delegável. Baseada no carisma. (Convencimento).
	Características pessoais e carismáticas do líder. Ex.: Lula, Jesus.
	Racional (legal ou burocrática)
	Formalidade*; impessoalidade** e profissionalismo***.
	Justiça da lei, promulgação de normas legais previamente definidas.
*Estar escrito, normas formais.
**Não são as pessoas que se relacionam, e sim os cargos e as funções.
***Troca de recursos entre as pessoas e as organizações.
Vantagens da Escola Burocrática
Rapidez nas decisões (devido à normatização; cada um sabe o que fazer; estabelecer o que é tarefa de quem).
As organizações perduram por mais tempo (devido a não dependência das pessoas – a “figura de proa” pode enfraquecer a empresa).
Racionalismo no alcance dos objetivos (estabelecer os objetivos tentando quantificá-los. Ex.: o esforço não tem como ser medido objetivamente, mas uma nota de prova tem. Dessa forma, fica mais fácil de saber se a pessoa alcançou o objetivo).
Interpretação única das tarefas e objetivos (ex.: a ementa da disciplina que o professor entregou na primeira aula com a orientação sobre a matéria e os trabalhos que serão exigidos).
Meritocracia.
Desvantagens (ou disfunções) da Escola Burocrática
As disfunções burocráticas aumentam excessivamente a burocracia.
Excesso de formalismo e “papelada” (tornando os processos mais demorados).
Despersonalização do relacionamento (não leva em conta as relações informais, pessoais).
Decisões muito padronizadas.
Inchamento do quadro profissional (e dos processos).
Dificuldade com os clientes.
Críticas à Escola Burocrática
Não considera as condições ambientais (não leva em conta o ambiente externo; vê o mundo e a organização como sistemas fechados, assim como a Escola Clássica de Fayol e a Administração Científica de Taylor).
É conservadora.
Não consideração da influência das organizações informais (relações pessoais).
Negação ou inexistência de conflitos.