968245 qualidade aula05 normas cmmi

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Qualidade de Software
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MODELOS DE MATURIDADE:
CMM E CMMI
Prof.ª Poliana Corrêa - poliana.correa@sga.pucminas.br
Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais (PUC Minas)
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IMATURIDADE
� Em uma empresa imatura
� Processos são improvisados ou não são seguidos
� O trabalho é feito em regime de emergência (apagar incêndio)
� Compromissos de prazo e custo não são cumpridos
� O planejamento não é feito com base em estimativas realistas
� Como os processos não são bem definidos todas as iniciativas de melhoria
não se sustentam e não se perpetuam
� Quando o projeto é pressionado por prazo, a qualidade e a funcionalidade
são sacrificadas
� O sucesso de um projeto depende de especialistas (“gurus”) para resolver
grandes problemas
� Frequentemente novas tecnologias são adotadas como solução milagrosa
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IMATURIDADE
� Exemplo: analogia a um time de futebol de várzea
� Sem coordenação
� Alguns correm desordenadamente, outros apenas observam
� Mas, mesmo empresas imaturas podem
produzir bons produtos
� Podem ter “jogadores excepcionais”
� Porém, com resultados imprevisíveis
� Com custos fora do controle
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MODELO DE MATURIDADE
� O modelo de maturidade pode ser definido como um conjunto de
melhores práticas usadas para diagnóstico e avaliação do
desenvolvimento de software em uma organização
� Pode ser vista como uma metodologia para desenvolvimento de software
� Permite que os métodos e processos sejam avaliados com base
em um modelo pré-definido e em parâmetros externos
� A maturidade de um processo é estabelecida em níveis/estágios
que evoluem ao longo do ciclo de desenvolvimento de software
através de sucessivas melhorias
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ORIGEM DO MODELO SW-CMM
� O SW-CMM (Capacibity Maturity Model for Software)
� Modelo de capacitação de processo patrocinado pelo Departamento de
Defesa dos EUA
� Objetivo: avaliar a capacidade dos seus fornecedores de software
� Baseado em algumas das mais importantes ideias do movimento
de qualidade industrial das últimas décadas
� Cinco estágios da maturidade do livro “Quality is Free” (Crosby, 1992)
� Por ser específico ao contexto de software, não participam do escopo
outras áreas importantes da empresa, como RH e Finanças
� Possui foco nos processos
� Fator com maior potencial de melhoria da eficácia e da competitividade a
curto prazo
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SW-CMM
� Objetivo principal: organizações conheçam e melhorem seus
processos de desenvolvimento de software com a implementação
de práticas bem definidas
� Identifica práticas para um processo de software maduro, definindo as
características de um processo de software efetivo
� A melhoria de um processo é baseada em vários pequenos passos,
não em grandes revoluções
� O SW-CMM organiza os passos evolucionários em cinco níveis, que
definem uma escala para avaliar a maturidade do processo dentro
da empresa (de um processo indisciplinado para um processo
disciplinado
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Nível 1 
inicial
Nível 2 
gerenciado
Nível 3 
definido
Nível 4 
gerenciado 
quantitati-
vamente
Nível 5 
otimizado
NÍVEIS DO SW-CMM
Adaptado de (Koscianski, 2007, p. 96)
Processos 
ad-hoc
Processos 
disciplinados
Processos 
padronizados
Processos medidos 
e controlados 
quantitativamente
Processos 
melhorados 
continuamente
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NÍVEIS DO SW-CMM
� Cada nível do SW-CMM é composto de várias áreas-chave de
processo (KPAs – Key Process Area), exceto o primeiro
� Cada KPA identifica um grupo de atividades correlatas que
realizam um conjunto de metas
� As KPAs são os requisitos para obtenção de um nível no CMM
� Os níveis são cumulativos, assim só atinge o nível 5 quando
satisfazem todas as KPAs dos níveis 2 a 5
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NÍVEL 1 - INICIAL
� Poucos processos estão definidos e o sucesso depende muitas
vezes de um “heroísmo individual”
� Organizações podem ser bem sucedidas, mas em geral se restringe ao
desenvolvimento de produtos que já estiveram envolvidas antes
� Apresentam deficiências de planejamento ocasionando problemas
� Dificuldades ao realizarem previsões ou estimativas com erros
� Cronogramas e planos irrealistas e alterados inúmeras vezes
� Os imprevistos são comuns e a organização depende da capacidade
individual para resolvê-los
� A falta de credibilidade do planejamento leva a um
desenvolvimento confuso do software
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NÍVEL 1 - INICIAL
� Para administrar uma equipe nessas condições é preciso iniciar
uma mudança cultural
� A equipe é resistente a acreditar nos benefícios de processos bem
organizados
� É comum resistência à coleta de dados, uso de padrões de
desenvolvimento, documentação e ferramentas
� A mudança deve ocorrer lentamente
� O gerente pode planejar a introdução de cada KPA por vez
� Habituar a equipe a seguir padrões organizacionais
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NÍVEL 2 – GERENCIADO/REPETITIVO
� As organizações tem maior probabilidade de cumprir os
compromissos de requisitos, prazos e custo
� Desde que os processos sejam semelhantes a outros realizados antes
� Há uma preocupação maior com a gerência do projeto
� Práticas de reuniões semanais e acompanhamento de cronograma
constantemente são comuns
� Os gerentes conseguem identificar problemas antes de se tornarem críticos
� A organização é disciplinada ao executar projetos, mas não está
bem preparada para mudanças
� Incapaz de prever o resultado da adoção de novas ferramentas e métodos
ou desenvolvimento de novos produtos
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NÍVEL 2 – GERENCIADO/REPETITIVO
� Áreas-chave:
� Gestão de requisitos
� Permite a definição e o controle dos requisitos, evitando descontrole nas
mudanças e um acordo formal entre os desenvolvedores e o cliente sobre
as funcionalidades do software
� Planejamento de projetos
� Estabelece planos do projeto possibilitando a previsão de prazos e custos
� Supervisão e acompanhamento de projetos
� Verifica o atendimento dos compromissos, comparações entre o atingido e
o planejado e aciona providências corretivas para os desvios significativos
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NÍVEL 2 – GERENCIADO/REPETITIVO
� Áreas-chave:
� Gestão da subcontratação
� Gerencia as organizações subcontratadas para desenvolver partes do
software segundo padrões de qualidade pré-estabelecidos
� Grupo de garantia da qualidade
� Verifica o cumprimento dos compromissos de forma independente em
relação aos projetos e verificando a qualidade do processo e dos produtos
� Gestão de configurações
� Garante a consistência permanente dos resultados dos projetos em relação
aos requisitos, mesmo quando ocorrem alterações nos compromissos
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NÍVEL 3 – DEFINIDO
� As organizações estabelecem uma infraestrutura de processos que
permite a adaptação a mudanças
� As ferramentas passam a ser aplicadas de forma sistemática,
padronizada e coerente
� Contribuição significativa para melhoria da qualidade e da produtividade
� O conhecimento sobre os processos ainda é qualitativo
� Informações de projetos anteriores são usadas para ajudar na gestão do
projeto, mas isso não é feito de forma sistemática em toda a organização
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NÍVEL 3 – DEFINIDO
� O processo é bem documentado
� O gerente e a equipe tem um maior controle
� Caso um desenvolvedor abandone um projeto antes do seu término, o
impacto é relativamente menor que nos níveis anteriores
� O gerente tem maior conhecimento do progresso dos projetos
�Atividades são planejadas, estáveis e repetitivas
� Consequência: melhora da qualidade do software
� Custos, escalonamento de tarefas, prazos e funcionalidades estão sob
controle
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NÍVEL 3 – DEFINIDO
� Áreas-chave
� Grupo de engenharia de processos de software
� Processo padrão de software no âmbito da organização
� Programas de treinamento
� Gestão integrada de projetos
� Padronização
� Coordenação entre os grupos que participam de projetos de
sistemas
� Coordenação de revisões no âmbito da organização
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NÍVEL 4 – GERENCIADO
� Administração de processos e produtos evolui para um tratamento
quantitativo
� Não quer dizer que só serão coletadas métricas de processo
� A organização é proficiente para coletar e analisar dados
disponíveis a partir dos processos de software definido
� A produtividade e a qualidade são medidas em todos os projetos
como parte de um programa organizacional
� Maior controle, coleta de dados, gerenciamento de riscos
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NÍVEL 4 – GERENCIADO
� Áreas-chave
� Gestão quantitativa dos processos
� Gestão da qualidade de software
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NÍVEL 5 – OTIMIZADO
� Os processos estão em melhoria contínua, sendo otimizados para
as necessidades de cada momento
� Gerentes identificam pontos fracos de cada processo e agem de
forma pró-ativa para que eles sejam melhorados
� A eficiência é medida para análise de custo-benefício de novas
tecnologias e avaliação de processos
� As lições aprendidas são replicadas em projetos futuros
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NÍVEL 5 – OTIMIZADO
� Áreas-chave
� Prevenção de defeitos
� Gestão da evolução tecnológica
� Gestão de mudanças de processos
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CMMI
� Com o sucesso do SW-CMM novos modelos semelhantes foram
criados para diversas áreas, como gestão de recursos humanos (P-
CMM), aquisição de software (SA-CMM) e de engenharia de
sistemas (SE-CMM)
� Estruturas, formatos e termos diferentes causando uma grande
confusão quando mais de um deles era usado
� CMMI (Capability Maturity Model - Integration) foi proposto para
integrar os diversos modelos criados como uma evolução do CMM
� Integra disciplinas de engenharia de software, engenharia de sistemas,
fontes de aquisição, entre outras
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CMMI
� Objetivo
� Servir de guia para melhoria de processos na organização e também da
habilidade de profissionais em gerenciar o desenvolvimento, aquisição e
manutenção de produtos e serviços
� Aumento do foco das atividades
� Integração dos processos existentes
� Eliminar inconsistências
� Reduzir duplicações
� Fornecer terminologia comum
� Assegurar consistência com a norma ISO 15504
� Flexibilidade e extensão para outras disciplinas
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CMMI
� É um modelo que descreve orientações para a definição e
implantação de processos
� O modelo não descreve processos
� São orientações definidas através de práticas especificadas
� Método de avaliação: SCAMPI (Standard CMMI Assessment
Method for Process Improvement)
� Método de avaliação para determinar o nível de aderência de um processo,
ou conjunto de processos, a um modelo de referência
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CONCEITOS BÁSICOS
� Áreas de processo (Process Area - PA)
� Uma área de processo é um conjunto de práticas que quando executadas
coletivamente satisfazem um conjunto de objetivos importantes para a
melhoria da área
� Objetivos específicos
� Aplicados para uma área de processo e tratam de características únicas que
descrevem o que deve ser implementado para satisfazer essa área de
processo
� São utilizadas nas avaliações para verificar se a PA está sendo satisfeita
� Práticas específicas
� Atividades que são consideradas importantes na satisfação de um objetivo
específico
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CONCEITOS BÁSICOS
� Objetivos genéricos
� Descreve o que uma organização deve fazer para atingir um nível
determinado (cinco objetivos genéricos)
� Práticas genéricas
� Asseguram que os processos associados com as Pas serão efetivos e
repetíveis e duráveis
� Produtos de trabalho típicos
� Saídas de uma prática específica ou genérica
� Sub-práticas
� Descrições detalhadas que fornecem um direcionamento para
interpretação de práticas específicas ou genéricas
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CONCEITOS BÁSICOS
� Exemplo - PA: Gerência de requisitos
� Objetivo específico
� Gerenciar requisitos
� Requisitos são gerenciados e inconsistências com planos de projeto e
produtos de trabalho são identificados
� Prática específica
� Manter rastreabilidade bidirecional entre requisitos, planos de projeto e
produtos de trabalho
� Produtos de trabalho típico
� Matriz de rastreabilidade, sistema de acompanhamento de requisitos
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CONCEITOS BÁSICOS
� Exemplo - PA: Gerência de requisitos
� Objetivo genérico (do nível 2 de Capacidade ou Maturidade)
� Institucionalizar um processo gerenciado
� Prática genérica (do nível 2 de Capacidade ou Maturidade)
� Estabelecer uma política organizacional
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REPRESENTAÇÕES
� Contínua
� Níveis de capacidade
� Agrupamento de PAs por 
categoria
� Avaliação da capacidade nas 
áreas de processo
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REPRESENTAÇÕES
� Por estágios
� Níveis de maturidade
� Agrupamento de PAs por nível
� Avaliação da organização como 
um todo
� As PAs do CMMI são as 
mesmas para ambas 
representações
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REPRESENTAÇÕES
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REPRESENTAÇÕES
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REPRESENTAÇÕES
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REPRESENTAÇÕES
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REPRESENTAÇÕES
� Vantagens da representação contínua
� Maior flexibilidade focando em áreas de processo específicas de acordo
com metas e objetivos de negócio
� Permite a comparação de áreas de processo entre diferentes organizações
� Estrutura familiar para aqueles que estão migrando da comunidade de
engenharia de sistemas
� Foco bem definido nos riscos específicos de cada área de processo
� Estrutura compatível com a ISO/IEC 15504
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REPRESENTAÇÕES
� Vantagens da representação por estágios
� Fornece uma rota de implementação por meio de grupos de área de
processo, implantação em sequência
� Cada nível funcionada como a base para o próximo
� Estrutura familiar para aqueles que estão migrando do SW-CMM
� Habilidade de gerenciar processos ao longo da organização
� Em uma avaliação atribui um nível de maturidade em que a organização se
encontra permitindo comparações entre organizações de forma direta
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ÁREAS DE PROCESSO
Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
Gerência de 
requisitos
Desenvolvimento 
de requisitos
Gerência de projeto 
integrada
Gerência 
quantitativa do 
projeto
Inovação e 
implantação 
organizacional
Planejamento de 
projetos
Solução técnica Gerência de riscos Desempenho do 
processo 
organizacional
Análise e resolução 
de causas
Monitoração e
controle do projeto
Verificação Análise de decisão 
e resolução
Gerência de acordo 
com fornecedores
Validação Integração da 
equipe
Medição e análise Integração do 
produto
Ambiente 
organizacional para 
integração
Gerência de 
configuração
Definição, foco no e
treinamento do 
processo 
organizacional
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GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
� Atividades relativasà definição planejamento, distribuição de
recursos, aplicação, implementação, monitoramento, controle,
avaliação, medição e melhoria de processos
� Envolve as PAs
� Foco no processo organizacional (básica)
� Definição do processo organizacional (básica)
� Treinamento organizacional (básica)
� Desempenho do processo organizacional (avançada)
� Inovação e desenvolvimento organizacional (avançada)
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GERENCIAMENTO DE PROJETOS
� Atividades de gerência de projetos relacionadas ao planejamento,
monitoramento e controle do projeto
� Envolve as PAs
� Planejamento de projetos (básica)
� Monitoramento e controle de projetos (básica)
� Gerência de acordos com fornecedores (básica)
� Gerência integrada de projetos (avançada)
� Gestão de riscos (avançada)
� Integração de equipes (avançada)
� Gerência quantitativa de projetos (avançada)
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ENGENHARIA
� Atividades de desenvolvimento e manutenção que são
compartilhadas entre as disciplinas de engenharia (de sistemas, de
software)
� Envolve as PAs
� Gerência de requisitos (básica)
� Desenvolvimento de requisitos (básica)
� Solução técnica (básica)
� Integração de produtos (avançada)
� Verificação (avançada)
� Validação (avançada)
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SUPORTE
� Atividades que apoiam o desenvolvimento e a manutenção de
produtos
� Envolve as PAs
� Gerência de configuração (básica)
� Garantia da qualidade do processo e do produto (básica)
� Medição e análise (básica)
� Ambiente organizacional para integração (avançada)
� Análise de decisões e resoluções (avançada)
� Análise de causas e resoluções (avançada)
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COMPLEXIDADE
� A maior limitação do modelo CMMI é a sua complexidade
� Para atender a demanda de integração com diferentes áreas, o
CMMI aborda muitos termos novos e detalhes difíceis de serem
implantados
� A documentação da SEI (http://www.sei.cmu.edu/cmmi/) é
extensa e complexa, mais de 700 páginas
� Imprescindível recorrer a consultorias especializadas em
implementar CMMI e efetuar as reorganizações necessárias dentro
da empresa
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CMMI NO MUNDO
� Dados de 2011
FONTE: http://www.blogcmmi.com.br/avaliacao/como-anda-o-cmmi-no-mundo
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CMMI NO MUNDO
� Dados de 2011
FONTE: http://www.blogcmmi.com.br/avaliacao/como-anda-o-cmmi-no-mundo
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CMMI NO MUNDO
� Dados de 2011
FONTE: http://www.blogcmmi.com.br/avaliacao/como-anda-o-cmmi-no-mundo
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CMMI NO MUNDO
� Dados de 2011
FONTE: http://www.blogcmmi.com.br/avaliacao/como-anda-o-cmmi-no-mundo
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CMMI NO MUNDO
� Dados de 2011
FONTE: http://zarroboogsfound.blogspot.com.br/2011/10/numero-de-empresas-certificadas-no-cmmi.html
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BIBLIOGRAFIA
� KOSCIANSKI, André. Qualidade de software. 2ª edição. Novatec. 2007.
� Software Engineering Institute. CMMI. Disponível em
<http://www.sei.cmu.edu/cmmi/>. Acesso em set. 2015.
� CASTRO, Ronney Moreira. Instituto Metodista Granbery. Disponível em
<http://pt.slideshare.net/RonneyMoreiradeCastro/cmm-e-cmmi>. Acesso em
fev. 2014.
� Notas de aula da Prof.ª Eveline Alonso. Engenharia de Software. PUC Minas,
2009.
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DÚVIDAS