Estudo de Caso PLANEJAMENTO E COORDENAÇÃO DE ESCOPO NA CONSTRUÇÃO CIVIL

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE 
 
 
 
 
 
MARIANA TINOCO CARNEIRO 
 
 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO E COORDENAÇÃO DE ESCOPO NA CONSTRUÇÃO 
CIVIL – UM ESTUDO DE CASO 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso 
apresentado ao Curso de Pós-Graduação 
em Gerenciamento de Projetos da 
Universidade Federal Fluminense como 
requisito parcial para obtenção do grau de 
especialista em gerenciamento de 
projetos. 
 
 
 
 
 
Orientador: 
Norberto de Oliveira Almeida, MSc, PMP. 
 
 
Niterói 
 
 
 
MARIANA TINOCO CARNEIRO 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO E COORDENAÇÃO DE ESCOPO NA CONSTRUÇÃO 
CIVIL – UM ESTUDO DE CASO 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso 
apresentado ao Curso de Pós-Graduação 
em Gerenciamento de Projetos da 
Universidade Federal Fluminense como 
requisito parcial para obtenção do grau de 
especialista em gerenciamento de 
projetos. 
 
Aprovado em 30 de Outubro de 2010 
 
 
BANCA EXAMINADORA 
 
 
________________________________________________ 
Prof. Norberto de Oliveira Almeida, M. Sc. – Orientador 
Universidade Federal Fluminense – UFF 
 
 
________________________________________________ 
Prof. Manoel Franklin de Sá, M.Sc. 
Universidade Federal Fluminense – UFF 
 
 
________________________________________________ 
Prof. Luciano Ramalho, M.Sc. 
Universidade Federal Fluminense – UFF 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A Deus, pela dádiva da existência. 
A minha mãe, que me ensinou a valorizar o estudo 
como um complemento fundamental aos valores 
da vida. 
E aos familiares e amigos, pelo apoio, paciência e 
carinho que tiveram no decorrer deste trabalho. 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Ao meu orientador, prof. Norberto de Oliveira Almeida por seu inestimável 
suporte e ajuda para a elaboração deste trabalho. 
 
Aos professores que compartilharam seu tempo e conhecimento para a 
conclusão deste MBA. 
 
Aos familiares e amigos que me dão apoio moral e incentivo para buscar 
aprimoramento, me auxiliando neste caminho. 
 
Aos colegas de trabalho que me deram suporte e forças para a 
elaboração deste trabalho. 
 
Agradeço aos familiares, amigos, colegas de trabalho e à equipe da 
UFF/LABCEO pelo apoio para a concretização deste MBA. 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
Este trabalho trata de um estudo de caso sobre o planejamento e 
coordenação do escopo na construção civil. Seu objetivo é identificar os 
problemas relativos ao escopo que causam impactos nos prazos e custos 
das construções de edifícios e a proposição de um plano de melhoria para 
esses problemas. Para o desenvolvimento da pesquisa adotaram-se os 
métodos de pesquisa bibliográfica e de estudo de caso. Foi realizado um 
estudo de caso em uma empresa de arquitetura de médio porte, onde foi 
verificada a utilização do planejamento e coordenação de escopo. 
Também foi analisada sua estrutura organizacional e o desenvolvimento 
do projeto escolhido para o estudo de caso. Os documentos e dados 
foram analisados e identificados os problemas encontrados e sugerido 
um plano de melhoria. 
 
 
Palavras-chaves: planejamento de escopo, gerenciamento de escopo, 
construção civil. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
This paper reports a case study on the scope planning and coordination in 
construction. The goal is to identify problems relating to the scope that 
cause impacts on time and cost of construction of buildings and to 
propose an improvement plan for these problems. To develop the 
research the methods of literature review and case study have been 
adopted. A case study in an architectural firm of medium size, which was 
verified the use of the planning and scope management have been 
conducted. Its organizational structure and development of the design 
chosen for the case study were also analyzed. Documents and data have 
been analyzed, the problems have been identified and an improvement 
plan have been suggested. 
 
 
Key words: scope planning, scope management, construction. 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1 – Metodologia proposta...............................................................................17 
Figura 2 – Gerenciamento do escopo do projeto......................................................20 
Figura 3 – Fluxograma de processos do gerenciamento de escopo do projeto........21 
Figura 4 – Escopo do cliente x escopo do produto....................................................30 
Figura 5 – O processo essencial do gerenciamento da alteração.............................32 
Figura 6 - Os processos de gerenciamento de escopo em um projeto......................34 
Figura 7 – Estrutura organizacional da empresa........................................................37 
Figura 8 – Fluxo de planejamento e gerenciamento do escopo................................42 
 
 
 
 
LISTA DE GRÁFICOS 
 
Gráfico 1 – Economia brasileira.................................................................................12 
Gráfico 2 – Crescimento econômico brasileiro...........................................................13 
Gráfico 3 – Ciclo de vida de um projeto.....................................................................28 
Gráfico 4 – Evolução do desempenho com o escopo do projeto...............................29 
Gráfico 5 – Ciclo de vida de projeto de edifício..........................................................38 
 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 1 – Custo médio de um empreendimento......................................................13
 
 
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
EAP – Estrutura Analítica do Projeto 
MBA – Master Business Administration 
PMBOK – Projetc Management Body of Knowledge 
PMI – Project Management Institute 
SINDUSCON – Sindicato da indústria da Construção Civil 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO...............................................................................12 
1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA...........................................12 
1.2. SITUAÇÃO PROBLEMA..........................................................14 
1.3. OBJETIVO GERAL...................................................................14 
1.4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS....................................................14 
1.5. DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA..............................................15 
1.6. RELEVÂNCIA DO ESTUDO/JUSTIFICATIVA.........................16 
1.7. METODOLOGIA.......................................................................16 
1.8. QUESTÕES..............................................................................18 
1.9. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO.................................................18 
2. REFERENCIAL TEÓRICO.......................................................20 
2.1. PMI E PMBOK – PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE 
ESCOPO..............................................................................................20 
2.1.1. Planejamento de escopo........................................................21 
2.1.2. Definição do escopo...............................................................23 
2.1.3. Criar EAP.................................................................................24 
2.1.4. Verificação do escopo............................................................25 
2.1.5. Controle do escopo................................................................25 
2.2. PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE ESCOPO NA 
CONSTRUÇÃO CIVIL..........................................................................27 
3. ESTUDO DE CASO.................................................................35 
3.1. A EMPRESA.............................................................................353.1.1 Perfil da Empresa....................................................................36 
3.1.2 A Empresa no cenário atual...................................................37 
3.2. O CASO....................................................................................37 
3.2.1. Apresentação do problema....................................................39 
4. ANÁLISE DE RESULTADOS..................................................40 
4.1. APLICAÇÃO DA METODOLOGIA............................................40 
4.2. APRESENTAÇÃO DA PROPOSTA..........................................41 
4.3. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS...........................................45 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS.....................................................47 
5.1. CONCLUSÃO...........................................................................47 
 
 
5.2. ANÁLISE DAS QUESTÕES......................................................44 
5.3. OBSERVAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS...................45 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS..............................................47 
APÊNDICES...................................................................................51 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
 
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA 
 
 
O mercado imobiliário brasileiro estava em pleno crescimento, mas a crise 
econômica que chegou ao país no fim de 2008 trouxe incertezas. Depois de quase 
um ano, os danos foram muito menores do que os previstos pelos analistas, e o setor 
continuou a ser um dos mais prósperos do mundo (CAETANO, 2009) conforme 
apresentado no Gráfico 1. 
 
 
No Gráfico 1 pode-se perceber o crescimento em investimento habitacional e 
empregos gerados e, apesar de uma pequena queda na participação no PIB, prevê 
seu crescimento para 2009. 
Com a chegada da Copa do Mundo ao Brasil em 2014 e as Olimpíadas ao Rio 
de Janeiro em 2016, já começaram os investimentos em infra-estrutura para abrigar 
os maiores eventos esportivos do planeta. Além disso, a expectativa das imobiliárias 
e incorporadoras com a maior oferta de crédito, impulso do programa de habitação 
popular do governo Minha Casa, Minha Vida e a retomada do consumo pelas classes 
A e B deram início a um dos períodos de maior crescimento do setor, transformando 
o país em um dos maiores campos de oportunidade do mundo nos próximos anos. 
Gráfico1: Economia brasileira 
Fonte: CAETANO (2009) 
13 
 
 
Fonte: IBGE – Janeiro 2010 
Baseado nestes fatos, Caetano (2009), apresentou um gráfico com a previsão 
do crescimento em investimento habitacional, o valor das construções, as vendas de 
material de construção e o aumento do crédito imobiliário para o ano de 2030, 
conforme mostra a Gráfico 2. 
 
 
 
 
 
 
 
 
A construção civil é caracterizada por seu produto final ser, normalmente, 
único e com um longo ciclo de vida. Portanto, a palavra “projeto” para este trabalho, 
agrega todas as atividades de planejamento da construção de um edifício; desde a 
concepção do projeto, planejamento, compatibilização, detalhamento e entrega. 
Em um projeto, planos costumam ser seguidos para assegurar, entre a 
qualidade de um trabalho, o controle do orçamento, o cronograma, entre outros. 
Mas, podem ocorrer alterações durante o projeto. 
Para a construção civil são utilizados os indicativos da Pini e do SINDUSCON. 
No Estado do Rio de Janeiro, em Outubro de 2010 são necessários para a 
construção de um edifício residencial de padrão médio R$1.062,02/m² de construção 
(PINI), e R$923,84/m² de construção(SINDUSCON). 
De acordo com o IBGE, para construção de edifícios são necessários em 
média R$794,56/m² de construção no estado do Rio de Janeiro. Sendo que 57% 
para o material e 43% para a mão de obra (IBGE, Janeiro 2010). 
Área Preço médio por m² em R$ 
Brasil 719,37 
Região Norte 720,16 
Região Nordeste 676,4 
Região Sudeste 760,46 
Região Sul 704,6 
Região Centro-Oeste 698,8 
Estado do Rio de Janeiro 794,56 
 
Gráfico 2: Crescimento econômico brasileiro 
Fonte: CAETANO (2009) 
Tabela 1: Custo médio de um empreendimento 
14 
 
 
1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA 
 
 
Na empresa estudada, um dos motivos de aumento de custo e alteração do 
prazo na construção dos edifícios é a constante modificação do escopo. Seja 
durante a concepção e planejamento e até mesmo durante a execução da obra 
ocorrem eventos e conflitos de opiniões sob vários aspectos nas etapas do ciclo de 
vida do projeto. Na empresa não existe o monitoramento e identificação das 
mudanças para que possa ser feito um gerenciamento de escopo. 
Por isso, quando ocorrem mudanças é importante estar atento às implicações 
as quais o projeto está sujeito. Mudanças no escopo podem alterar custos e prazos. 
Em casos onde existam diferênças entre o plano dessas mudanças de projeto e o 
desempenho de trabalho é necessário o monitoramento e identificação. 
 
Como manter os prazos e custos planejados com as constantes alterações do 
escopo? 
 
 
1.3 OBJETIVO GERAL 
 
 
O objetivo do trabalho é identificar os problemas relativos ao escopo que 
causam impactos nos prazos e custos das construções de edifícios e a proposição 
de um método para gerenciamento do escopo nos projetos da empresa em estudo. 
 
 
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
 
 
Através de um estudo de caso do projeto de um edifício residencial, criar um 
plano de melhoria: 
 
• Identificar os problemas de escopo 
15 
 
 
• Pesquisar formas de solucionar os problemas encontrados 
• Criar um plano de melhoria com: 
 
 
 
 
 
 
 
1.5 DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA 
 
 
A construção civil engloba vários tipos de edificações. O estudo enfoca a 
construção de edifídios residenciais multifamiliares baseados na legislação do 
município de Niterói. 
Para a completa execução de um projeto são necessárias as seguintes fases: 
 
� Escolha do terreno pela construtora / incorporadora. 
� Análise das propostas apresentadas pelos escritórios de arquitetura 
para o projeto. 
� Contratação do escritório de arquitetura. 
� Concepção do projeto. 
� Contratação de empresas para projetos de instalações, estrutura etc. 
� Projeto executivo e de detalhamento. 
 
O trabalho fica delimitado a partir da contratação do escritório de arquitetura, 
concepção do projeto, aprovação do mesmo pela prefeitura, coordenação do projeto 
executivo e detalhamento, e planejamento e gerenciamento de escopo das etapas 
citadas. Será estudado como o planejamento e gerenciamento de escopo pode 
afetar esse processo. Este trabalho não inclui problemas que podem ocorrer no 
processo, em relação ao tempo e custo. 
Para os projetos de estrutura, instalações, de segurança e pânico contra 
incêndio e demais projetos, são contratadas empresas especializadas para sua 
� Termo de abertura 
� Declaração de escopo 
� EAP 
� Verificação do escopo 
� Controle do escopo 
16 
 
 
concepção e aprovação nos orgãos necessários. O acompanhamento da obra é feito 
pelo engenheiro responsável, que passa aos arquitetos e coordenador sobre 
possíveis problemas. O escritório de arquitetura não tem responsabilidade sobre o 
planejamento e acompanhamento da obra. 
 
 
1.6 RELEVÂNCIA DO ESTUDO/JUSTIFICATIVA 
 
 
Baseado no cenário acima descrito é importante para pesquisa sugerida 
devido às freqüentes alterações no escopo durante os projetos de construção civil. 
O resultado da pesquisa sobre a necessidade do planejamento e gerenciamento de 
escopo seria de grande utilidade para a melhoria na coordenação de projetos, 
redução de custos e prazos para as construtoras e incorporadoras. E, 
principalmente, em um momento de grandes obras devido crescimento do setor 
imobiliário, às novas construções e reformasque serão necessárias para a Copa do 
Mundo e Olimpíadas, onde o prazo é curto e a necessidade de um planejamento e 
gerenciamento eficazes. 
 
 
1.7 METODOLOGIA 
 
A metodologia desenvolvida está baseada na análise de informações que 
comprovem as questões previamente apontadas neste estudo. A opção 
metodológica adotada foi o estudo de caso devido ao interesse em analisar dados 
reais e trabalhar uma situação problema em que fosse possível sugerir melhorias 
para implementação prática. 
Segundo Yin (2001), os estudos de caso representam a estratégia preferida 
quando se colocam questões do tipo “como” e “por que”; o pesquisador tem pouco 
controle sobre os eventos e o foco se encontra em fenômenos contemporâneos 
inseridos em algum contexto da vida real. Um estudo de caso é uma investigação 
empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto da vida 
17 
 
 
real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão 
claramente definidos. 
A Figura 01 apresenta, graficamente, a proposta metodológica para cumprir 
os objetivos propostos neste trabalho. Trata-se de uma pesquisa aplicada, pois tem 
como objetivo gerar conhecimentos para aplicação prática, os quais são dirigidos a 
responder questões específicas relacionadas ao planejamento e coordenação do 
escopo na construção civil. 
. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A pesquisa será qualitativa do ponto de vista da abordagem das respostas às 
questões formuladas, pois consistirá de: 
• Análise conceitual e aplicada de informações levantadas 
• Comparação e interpretação de práticas de gestão utilizadas pela 
organização; e 
• Interpretação de dados e informações disponíveis na literatura 
especializada. 
 
Quanto aos seus objetivos, será uma pesquisa exploratória que não verificará 
teorias, mas apenas obter respostas às questões formuladas, com vistas a torná-las 
explícitas. 
Definir questões 
e objetivos
Levantar 
informações na 
empresa 
estudada
Desenvolver 
modelo proposto
Apresentar 
conclusões
Apresentar 
estudo de caso
Organizar 
informações
Elaborar 
pesquisa teórica 
relevante ao 
trabalho
Definir situação 
problema
Figura 1: Metodologia Proposta 
Fonte: Própria autora. 
18 
 
 
Para o levantamento das informações foi necessário fazer uma pesquisa no 
projeto estudado e nos documentos relacionados a este. 
A metodologia dividiu-se em 2 partes: pesquisa no PMBOK 2004, livros, 
revistas, artigos, internet, entrevistas aos funcionários; e a análise dos dados obtidos 
e desenvolvimento da proposta através de um estudo de caso de um edifício 
residencial multifamiliar. 
Após a pesquisa, análise e revisão bibliográfica, o estudo de caso foi 
apresentado e finalmente foram expostas as respostas à situação problema 
apresentada neste estudo. 
 
 
1.8 QUESTÕES 
 
 
Baseado na situação problema citada acima, foram identificadas duas questões a 
serem analisadas: 
 
1) Quais os principais problemas de escopo na construção do edifício 
estudado? 
 
2) Como criar um plano de gerenciamento de escopo para o projeto de um 
edifício residencial? 
 
 
 
1.9 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO 
 
 
O presente estudo está dividido em capítulos da seguinte maneira: 
 
� Capítulo 1 – Contextualização, definição da situação problema, relevância e 
justificativa do estudo, objetivo geral, questões e hipóteses que devem ser 
respondidas e metodologia. 
19 
 
 
� Capítulo 2 – Neste capítulo se faz uma definição do planejamento e 
gerenciamento de escopo a partir do PMI – Project Management Institute, 
PMBOK – Project Management Body of Knowledge, e de diversas outras 
fontes, como livros, artigos e teses; e como o planejamento e gerenciamento 
são utilizados nos projetos de construção civil. 
� Capítulo 3 – Este capítulo apresenta a empresa utilizada no estudo de caso, 
com seu histórico, perfil, estrutura organizacional, área de foco do trabalho e 
apresentação do problema. 
� Capítulo 4 – Neste capítulo é feita uma análise dos resultados através da 
metodologia sugerida, questionários, entrevistas e documentos e documentos 
fornecidos pela empresa. 
� Capítulo 5 – A partir das informações obtidas no capítulo anterior, é realizada 
a conclusão do trabalho, com considerações finais, análise das questões 
levantadas e é sugerida uma proposta para trabalhos futuros. 
20 
 
 
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
 
 
2.1 PMI e PMBOK – PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE ESCOPO 
 
 
Segundo o PMI (2004), é de grande importância a definição e o 
gerenciamento do escopo para o sucesso do projeto. Embora cada projeto tenha 
tamanho, complexidade e importância diferentes, o planejamento e gerenciamento 
de escopo são fundamentais, mesmo que para cada projeto em escala diferente. 
A Figura 2 abaixo apresenta a visão geral de gerenciamento de escopo e a 
Figura 3 mostra o fluxograma de processos do gerenciamento de escopo do projeto: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2: Gerenciamento do escopo do projeto 
21 
 
 
 
 
2.1.1 Planejamento de Escopo: 
 
� Entrada: 
.1 Fatores ambientais da empresa 
Fatores ambientais que influenciam o sucesso do projeto como: cultura e 
estrutura organizacional da empresa; normas governamentais ou do setor; recursos 
humanos existentes; tolerância a riscos das partes interessadas; entre outros. 
.2 Ativos de processos organizacionais 
Figura 3: Fluxograma de processos do gerenciamento de escopo do projeto 
Fonte: PMI, 2004 
22 
 
 
Ativos de processos organizacionais usados para influenciar o sucesso do 
projeto como: políticas, procedimentos, planos e diretrizes formais e informais, além 
do conhecimento adquirido de projetos anteriores, entre outros. 
.3 Termo de abertura do projeto 
Documento que autoriza formalmente o projeto, e concede ao gerente de 
projetos autoridade para o desenvolvimento do trabalho. No termo de abertura estão 
incluídos: documentação das necessidades de negócios; justificativa de projeto; 
necessidades do cliente e do produto ou serviço; cronograma de marcos 
sumarizado; influência das partes interessadas; organizações funcionais; premissas 
e restrições organizacionais, ambientais e externas; orçamento sumarizado; caso de 
negócios justificando o projeto. 
.4 Declaração de escopo preliminar 
É a definição do projeto, com características e limites, produtos e serviços, 
além da aceitação e controle de escopo. 
.5 Plano de gerenciamento de projeto 
São as ações necessárias para definição, coordenação e integração dos 
planos auxiliares (custos, cronograma, recursos humanos, riscos...) do planejamento 
do projeto. Define como o projeto é executado, monitorado, controlado e encerrado. 
 
� Ferramentas e técnicas: 
.1 Opinião especializada 
Utilizada para avaliar entradas necessárias para o desenvolvimento do termo 
de abertura. São opiniões de outras unidades da organização, consultores, partes 
interessadas, associações profissionais e técnicas... 
.2 Modelos, formulários, normas 
Modelos de estrutura analítica, de planos de gerenciamento de escopo e 
formulários de controle de mudanças no escopo do projeto. 
 
� Saídas: 
.1 Plano de gerenciamento do escopo do projeto 
Orienta na definição, documentação, verificação, gerenciamento e controle do 
projeto pela equipe de gerenciamento. Este plano inclui: declaração de escopo 
23 
 
 
detalhada, EAP, obtenção de verificação e aceitação formais das entregas do 
projeto, controle de solicitação de mudanças na declaração de escopo. 
 
 
 
2.1.2 Definição do Escopo: 
 
� Entrada: 
.1 Ativos de processos organizacionais (Descrito em 2.1.1) 
.2 Termo de abertura do projeto (Descrito em 2.1.1).3 Declaração de escopo (Descrito em 2.1.1) 
.4 Plano de gerenciamento do escopo do projeto (Descrito em 2.1.1) 
.5 Solicitações de mudança aprovadas 
São frequentes os pedidos de alteração de escopo, políticas ou 
procedimentos, custo/orçamento ou cronograma durante o andamento do projeto. 
 
� Ferramentas e técnicas: 
.1 Análise de produtos 
São técnicas para transformar os objetivos do projeto em requisitos e 
entregas como: decomposição do produto, análise de sistemas, valor e funcional, 
engenharia de sistemas e de valor. 
.2 Identificação de alternativas 
Utilizada para geração de diferentes abordagens na execução e realização do 
projeto. 
.3 Opinião especializada (Descrito em 2.1.1) 
.4 Análise das partes interessadas 
Identifica a influência e interesse das partes interessadas, documentando e 
quantificando suas necessidades, desejos e expectativas. 
 
� Saídas: 
.1 Declaração do escopo do projeto 
Detalha as entregas do projeto e o trabalho necessário para possibilitar essas 
entregas. Nele devem estar incluídos: objetivos do projeto; descrição do escopo do 
24 
 
 
produto; requisitos, limites, entregas, restrições e premissas do projeto, critérios de 
aceitação do produto; organização inicial do projeto; riscos iniciais definidos; marcos 
do cronograma; limitação de fundos; estimativa de custos; requisitos do 
gerenciamento de configuração do projeto; especificações do projeto; requisitos de 
aprovação. 
 
.2 Mudanças solicitadas (atualizações) (Descrito em 2.1.2) 
.3 Plano de gerenciamento do escopo do projeto (atualizações) (Descrito 
em 2.1.1) 
 
2.1.3 Criar EAP: 
� Entrada: 
.1 Ativos de processos organizacionais (Descrito em 2.1.1) 
.2 Declaração de escopo (Descrito em 2.1.1) 
.3 Plano de gerenciamento do escopo do projeto (Descrito em 2.1.1) 
.4 Solicitações de mudança aprovadas (Descrito em 2.1.2) 
 
� Ferramentas e técnicas: 
.1 Modelos de estrutura analítica do projeto 
Escolha de que modelo de EAP é mais adequado ao projeto 
.2 Decomposição 
Subdivisão das entregas até que o pacote de trabalho esteja definido para 
facilitar o gerenciamento. 
 
� Saídas: 
.1 Declaração do escopo do projeto (Descrito em 2.1.2) 
.2 Estrutura analítica do projeto 
Documento com a subdivisão de todos os processos necessários para o 
início, desenvolvimento e fechamento do projeto. 
.3 Dicionário da EAP 
Documento complementar com conteúdo detalhado de cada componente da 
EAP. 
.4 Linha de base do escopo 
25 
 
 
Conjunto da declaração detalhada de escopo, EAP e dicionário da EAP. 
.5 Plano de gerenciamento do escopo do projeto (Descrito em 2.1.1) 
.6 Mudanças solicitadas (Descrito em 2.1.2.5) 
 
2.1.4 Verificação do escopo: 
� Entrada: 
.1 Declaração de escopo do projeto (Descrito em 2.1.2) 
.2 Dicionário da EAP (Descrito em 2.1.3) 
.3 Plano de gerenciamento de escopo do projeto (Descrito em 2.1.1) 
.4 Entregas 
Produto, resultado ou serviço necessários, produzidos para que o projeto seja 
terminado. 
 
� Ferramentas e técnicas: 
.1 Inspeção 
Atividades para determinar se as entregas atendem aos requisitos e os 
critérios de aceitação do produto. 
 
� Saídas: 
.1 Entregas aceitas 
Entregas aceitas pelas partes interessadas do projeto. 
.2 Mudanças solicitadas (Descrito em 2.1.2) 
.3 Ações corretivas recomendadas 
Recomendações necessárias para que o andamento do projeto esteja de 
acordo com o plano de gerenciamento de projeto. 
 
2.1.5 Controle do escopo: 
� Entrada: 
.1 Declaração de escopo do projeto (Descrito em 2.1.2) 
.2 Estrutura analítica do projeto (Descrito em 2.1.3) 
.3 Dicionário da EAP (Descrito em 2.1.3) 
.4 Plano de gerenciamento de escopo do projeto (Descrito em 2.1.1) 
.5 Relatórios de desempenho 
26 
 
 
Relatórios sobre o desempenho do projeto. 
.6 Solicitações de mudanças aprovadas (Descrito em 2.1.2) 
.7 Informações sobre o desempenho do trabalho 
Informações sobre o andamento das atividades do projeto como: progresso e 
atividades do cronograma, entregas, atendimento aos padrões de qualidade, custos 
autorizados e icorridos... 
 
 
� Ferramentas e técnicas: 
.1 Sistema de controle de mudanças 
Procedimentos para alterações no escopo de produto e do projeto como: 
documentação, sistemas de acompanhamento e níveis de aprovação necessárias 
para autorização de mudanças. 
.2 Análise da variação 
Para decidir se são necessárias ações corretivas, deve-se medir desempenho 
do projeto para avaliar variação da sua linha de base do escopo. 
.3 Replanejamento 
Devido às solicitações de mudanças, a EAP, o dicionário da EAP, a 
declaração de escopo e o plano de gerenciamento de escopo podem sofrer 
alterações, e devem ser atualizados. 
.4 Sistema de gerenciamento de configuração 
Procedimentos para saber andamento das entregas e assegura que as 
alterações solicitadas no escopo do projeto e do produto serão consideradas e 
documentadas. 
 
� Saídas: 
.1 Declaração de escopo do projeto (atualizações) (Descrito em 2.1.2) 
.2 Estrutura analítica do projeto (atualizações) (Descrito em 2.1.3) 
.3 Dicionário da EAP (atualizações) (Descrito em 2.1.3) 
.4 Linha de base do escopo (atualizações) (Descrito em 2.1.3) 
.5 Mudanças solicitadas (Descrito em 2.1.2) 
.6 Ações corretivas recomendadas (Descrito em 2.1.4) 
.7 Ativos de processos organizacionais (atualizações) (Descrito em 2.1.1) 
27 
 
 
.8 Plano de gerenciamento do projeto (atualizações) (Descrito em 2.1.1) 
 
A partir dos componentes necessários para o planejamento e gerenciamento 
de escopo pode-se concluir que estes são a base para a construção dos demais 
processos de gerenciamento de projeto. Sem o gerenciamento de escopo, torna-se 
mais complicado gerenciar a verificação e controle de tempo, custo e alterações no 
escopo; pois não fica claro aos interessados qual o limite, premissas e entregas do 
projeto, e dessa maneira dificulta o sucesso do projeto. 
 
2.2 PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE ESCOPO NA CONSTRUÇÃO 
CIVIL. 
 
Segundo Vargas (2005) todo projeto pode ser subdividido em fases de 
desenvolvimento, conhecidas como ciclo de vida. O ciclo de vida permite que 
similaridades entre projetos possam ser avaliadas. Sua correta análise determina o 
que foi feito ou não no projeto; se este está progredindo e em que ponto exato se 
encontra; a incerteza em relação aos prazos e custos tende a diminuir em cada fase. 
O número de fases pode variar de quatro a nove, mas para este exemplo serão 
consideradas cinco fases. 
Fase de Iniciação – quando uma necessidade é identificada e transformada 
em problema estruturado a ser resolvido pelo projeto. A missão e objetivos são 
definidos e as estratégias são identificadas e selecionadas. 
Fase de Planejamento – detalhamento de tudo que será realizado pelo 
projeto, incluindo cronogramas, interdependências entre atividades, alocação de 
recursos envolvidos, análise de custos, entre outros; para que no final desta fase o 
projeto possa ser executado sem dificuldades ou imprevistos. 
Fase de Execução - materializa tudo que foi planejado anteriormente. 
Qualquer erro cometido fica evidente nesta fase. 
Fase de Monitoramento e Controle – em paralelo ao planejamento e 
execução, monitora e acompanha o que está sendo realizado pelo projeto de modo 
a propor ações corretivas após a detecção de qualquer problema 
Fase de Encerramento – a execução do trabalho é analisada através de 
auditoria interna ou externa; os documentos são encerrados e as falhas ocorridas no 
28 
 
 
processo são discutidas e analisadas para que erros similares não ocorram em 
outros projetos. 
 Pode-se perceber esta divisão no Gráfico 3 abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Existem poucos elementos reconhecidamente aceitos para a definiçãodo 
conteúdo dos projetos a serem entregues e dos serviços a serem prestados pelos 
projetistas, faltam referências para escopo de serviços de projeto, e isso ocorre 
devido à indefinição do conteúdo dos projetos (MELHADO,2004). 
Segundo Kerzner (2002) o escopo de um projeto está, inevitavelmente, sujeito 
a alterações. Mudanças são parte do processo natural da construção civil e ficam 
em torno de 10% do custo total do projeto. Hoje em dia, a variedade de 
combinações possíveis entre necessidades das partes interessadas e condições de 
exposição do empreendimento é de difícil quantificação, o que dificulta, em um 
primeiro momento, a definição dos requisitos e critérios de desempenho a serem 
atendidos pelo empreendimento para torná-lo viável. A participação do cliente e de 
outras partes interessadas durante a fase de iniciação aumenta a probabilidade de 
satisfação geral. Contudo, em projetos desenvolvidos para a construção de 
edificações multifamiliares observa-se que o usuário tem pouca ou nenhuma 
participação nesta fase inicial do projeto. E, além disso, para o equacionamento dos 
Gráfico 3:Ciclo de vida de um projeto. 
Fonte: VARGAS (2005) 
29 
 
parâmetros qualidade e custo, às vezes, algumas necessidades do cliente final são 
desconsideradas como: piso específico, janela em banheiros, sala maior... 
O escopo de um projeto se apresenta como ponto de partida para a 
realização de um determinado produto do projeto, e o gerenciamento deste escopo 
irá definir os caminhos que o projeto tem que seguir para alcançar o seu objetivo e o 
sucesso (BRITO, 2008). Como a definição do escopo precede a fase de orçamento, 
ainda nesta fase de iniciação do projeto, normalmente, ocorrem alterações, já que o 
custo é uma restrição ou premissa. É importante, entretanto, não perder o foco do 
empreendimento nos clientes e por isso a definição do escopo preliminar deve ser 
bem analisada e documentada. A preparação de uma declaração do escopo 
detalhado do projeto é essencial para o sucesso do projeto e é desenvolvida a partir 
das principais entregas, premissas e restrições, que são documentadas durante a 
iniciação do projeto, na declaração do escopo preliminar do projeto. Mas não basta a 
definição do escopo detalhado do projeto se não houver também uma especificação 
clara e detalhada do produto. Piçarro (2008) destaca a importância de se especificar 
claramente essas características para se obter a satisfação do cliente: o que deve 
ser entregue e como será entregue. 
O desempenho do projeto está diretamente ligado ao escopo 
(VARGAS,2005). É importante analisar o impacto de escopos genérico e limitados 
no desempenho de projeto. Um escopo genérico demais não fornece sequer 
referenciais para a medição de desempenho. Já um escopo extremamente reduzido 
e específico dificulta a viabilidade do projeto, pois as limitações e as restrições 
prejudicam diretamente o desempenho, como se pode verificar no Gráfico 4. 
 
 
 
Gráfico 4:Evolução do desempenho com o escopo do produto. 
30 
 
Segundo Xavier (2008), o escopo do cliente é a base para todo planejamento 
do projeto. Para definir o escopo do cliente é necessário validar seu entendimento 
para fazer seu detalhamento. O objetivo é não despender esforços e, portanto, 
recursos, detalhando um escopo que pode não ter sido bem entendido. Mas o 
escopo do projeto não se resume somente ao escopo do cliente. Para gerar os 
produtos que o cliente irá receber, é necessário gerar outros produtos e serviços no 
projeto; relatórios de desempenho, contratos, seguros, etc. A Figura 4 abaixo mostra 
que o escopo do projeto é maior que o escopo do produto. 
 
 
Portanto, pode-se concluir que escopo do cliente possui características e 
funções que descrevem um produto, serviço ou resultado; e o escopo do projeto é 
trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado 
com as características e funções especificadas. 
Em empreendimentos da construção civil podemos separar em 2 fases: de 
documentação e desenvolvimento dos projetos e a da construção. Sendo que a 
decomposição da fase de construção e posterior planejamento das atividades com 
prazo, duração e recurso tornam-se o próprio cronograma da obra. Neste caso, 
convém que a EAP englobe tanto as atividades necessárias para gerenciamento do 
projeto, como as atividades necessárias para realização do produto, como forma de 
Figura 4: Escopo do cliente x escopo do produto. 
Fonte: XAVIER (2005) 
31 
 
 
gerenciamento integrado das alterações de escopo e acompanhamento da 
execução. 
Segundo Meredith & Mantel (2003), as mudanças mais comuns são devido à 
tendência natural do cliente e de membros da equipe de projeto de tentar melhorar o 
produto ou serviço, mas pode-se citar três causas básicas para mudanças nos 
projetos: 
Incerteza sobre a tecnologia na qual o trabalho do projeto ou o seu resultado 
são baseados; 
� aumento na base de conhecimento ou sofisticação do cliente/usuário 
levando a um alargamento de escopo; 
� modificação das regras de aplicações ao processo de se conduzir o 
projeto ou seu resultado. 
Quando o processo ou o resultado de um projeto é mudado, existe quase 
sempre uma mudança concomitante no orçamento e/ou no plano. Sem controle 
estas mudanças podem ter um grande impacto negativo no plano e no custo do 
projeto (MEREDITH & MANTEL, 2003). 
Pode haver necessidade de alterações no decorrer do ciclo de vida do 
produto, sendo definidas por Valeriano (1998) em três tipos: 
1) Modificações de Engenharia: alterações na configuração de um item 
depois do formal estabelecimento de sua identificação de configuração. 
A solicitação de alteração pode partir de qualquer parte envolvida no 
projeto aprovada a partir de um documento formal, podendo acarretar 
conseqüências de diversas naturezas. 
2) Desvios: alterações temporárias de requisitos a fim de contornar um 
problema transitório, como emprego de material ou processo alternativo, 
a fim de não atrasar o cronograma ou acrescer custos. 
3) Concessões: não implica na alteração em projeto, apenas é aceito o lote 
ou série nas configurações em caráter excepcional. 
As típicas causas de mudanças construtivas são (KERZNER, 2002): 
� defeitos na especificação do produto; 
� erros na interpretação do contrato do projeto; 
� falhas na divulgação de conhecimento relacionado ao projeto; 
� aumento da performance do projeto; 
32 
 
� falhas na cooperação entre as partes interessadas; 
� esquecimento de datas prioritárias; 
� atrasos nas solicitações dos clientes. 
O controle do escopo do projeto monitora os fatores que criam mudanças no 
escopo do projeto e controla o impacto dessas mudanças. Piçarro (2008) enfatiza 
que o preço de uma falha na especificação do escopo do produto e do projeto, assim 
como a confirmação por parte do cliente é o desperdício do esforço de um 
profissional ou empresa. Especificando com clareza para o cliente e controlando as 
alterações no produto e no processo de produção, a economia de recursos e 
satisfação do cliente são mais facilmente alcançadas. 
Kerzner (2002) sugere que quando é solicitada uma modificação, seja 
realizada a busca pelas respostas de no mínimo três questões: “Qual é o custo da 
mudança?; Qual é o impacto da mudança nas etapas do projeto?; Qual o valor 
agregado desta mudança? (o que representa para o cliente ou usuário final).” 
Com as respostas para estas três questões, é possível prever de imediato o 
impacto da mudança na programação, segurança, custo e desempenho técnico do 
projeto. Estes impactos devem ser constantemente atualizados e relatados à 
administração o mais rápido possível. Dependendo da etapa em que o projeto se 
encontra, o cliente deve saber imediatamente destas informações, especialmente 
quando o estágio não permite novas alterações. O objetivo é, sempre,minimizar a 
quantidade e as proporções das surpresas (KERZNER, 2002). 
 “Todo o tipo de projeto enfrenta mudança”, afirma Verzuh (2000), e 
dependendo do tamanho e da complexidade do projeto, deverá ser adequado um 
processo de controle específico de mudança, que pode ser representado por um 
modelo fundamental, apresentado na Figura 8. 
 
Figura 5: O processo essencial do gerenciamento da alteração. 
Fonte: VERZUH (2000) 
33 
 
 
No modelo apresentado na Figura 8, há duas partes do processo de 
gerenciamento das alterações: a etapa de aprovação inicial e o processo de controle 
de alterações do projeto. Na primeira etapa são identificados e criados os resultados 
que estarão sujeitos ao gerenciamento de alterações, posteriormente os 
participantes irão avaliá-lo e podem pedir modificações; aceitas formalmente as 
modificações os produtos são sujeitados ao gerenciamento de configurações, que 
significa controlar as diferentes versões do produto. As alterações são registradas e 
o gerente de projeto ou um membro da equipe fará a avaliação da alteração quanto 
ao seu impacto sobre custo, cronograma e qualidade do produto fazendo 
recomendações sobre a sua aceitação ou não. O registro é feito independente de a 
modificação ser aceita (VERZUH, 2000). 
Para Alves (2008) o gerenciamento de mudanças ajuda a manter a trilha de 
mudanças do escopo tanto quanto na configuração do projeto. Para isso utiliza os 
seguintes processos: 
• acertar entregáveis apropriados com as partes envolvidas 
• definir o escopo do projeto e o seu controle em todas as fases do 
projeto 
• atualizar os entregáveis e o escopo quando as mudanças são 
acordadas entre as partes envolvidas 
• controlar a qualidade dos entregáveis 
• formalizar a entrega dos entregáveis às partes envolvidas 
• documentar as lições aprendidas e aplicá-las em futuros projetos 
O controle das mudanças do escopo do projeto é um fator crítico para o 
sucesso de qualquer projeto, em termos de tempo e dinheiro (RIORDAN, 2003). 
Fica claro que o gerenciamento do escopo no resultado dos projetos da 
construção civil, tem impacto direto na satisfação do cliente, no ganho da empresa 
em qualidade, prazos de execução e economia de recursos. Cabe ainda às 
empresas perceberem essa importância e dirigirem mais esforços nas ações de 
planejamento, monitoramento e controle do escopo. 
Como as mudanças no escopo do projeto são inevitáveis, ocorrendo de forma 
ainda mais intensa em projetos de edificações residenciais unifamiliares, quando o 
cliente, apesar de participar da definição do escopo e especificação do produto, 
continua indeciso. Assim torna-se necessário algum tipo de processo de controle de 
34 
 
mudanças para garantir que todas as mudanças solicitadas e ações corretivas 
recomendadas sejam processadas. 
Como dito na aplicação da metodologia, o trabalho foi baseado no PMBOK 
2004. Com o lançamento do PMBOK 2008, o processo planejamento do escopo foi 
retirado. E um novo processo incluído, que se chama coletar os requisitos, e define e 
documenta as características dos produtos e serviços do projeto que irão satisfazer 
as necessidades e as expectativas dos stakeholders, assim como gerar o Plano de 
Gerenciamento de Requisitos. 
O primeiro processo de planejamento do escopo é o Processo de Coletar os 
Requisitos. Este processo, segundo o PMBOK, tem o objetivo de definir e 
documentar as características dos produtos e serviços do projeto que irão 
satisfazer as necessidades e as expectativas dos stakeholders. Os 
Requisitos são condições ou capacidades que devem ser supridas pelo 
produto, serviço, ou resultado do projeto, para satisfazer a um contrato, 
padrão, especificação ou outro documento formal. Esses Requisitos 
precisam ser definidos, analisados, e reportados com detalhamento 
suficiente para serem medidos (aceitos) e controlados durante a execução 
do projeto. As informações tais como as características e funcionalidades do 
projeto e de seus produtos, o(s) objetivo(s) final(is) do projeto, e as 
expectativas das partes interessadas são fundamentais para o sucesso do 
projeto (Xavier, 2008). 
 
A Figura 6 a seguir mostra onde este processo é inserido no fluxo do projeto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Verifica-se a interação dos processos e as informações de entrada e saída. 
Figura 6: Os processos de gerenciamento de escopo em um projeto 
Fonte: XAVIER (2008) 
 
35 
 
 
3 ESTUDO DE CASO 
 
 
3.1 A EMPRESA 
 
 
A empresa em questão, cujo nome foi omitido por questões de confiabilidade, 
é um escritório de arquitetura com 17 anos de atuação no universo da construção 
civil, além de ser o principal escritório de arquitetura de Niterói. Fundada em 1993, 
sobre a sólida base da experiência profissional dos seus sócios - formada no 
desenvolvimento de empreendimentos comerciais e residenciais nas cidades do Rio 
de Janeiro. 
A principal característica da atividade do escritório é o largo espectro do seu 
campo de atuação, que se estende dos projetos prediais aos edifícios comerciais, 
sedes administrativas, universidades e shopping centers em seu currículo de 
realizações, com mais de quatro milhões de metros quadrados edificados. Suas 
atividades englobam: 
• concepção do projeto – engloba desde a definição do tipo de projeto 
(residencial, comercial...) até a forma inicial do prédio com a definição 
de alguns parâmetros iniciais, baseados na legislação local, como 
número de pavimentos, quantidade de unidades por andar, número de 
quartos por unidades, etc. 
• estudo preliminar – é feito o um estudo do pavimento principal, no caso 
de edifícios, o pavimento tipo, aquele que tem os apartamentos ou 
salas comerciais, além do estudo das garagens, para garantir a 
viabilidade técnica e econômica do projeto. 
• projeto aprovado em prefeitura – projeto com todos os pavimentos 
resolvidos, áreas e alturas definidas, ventilação dos cômodos, de 
acordo com a legislação da cidade. 
• ante-projeto – início do projeto executivo, com lançamento inicial de 
estrutura e instalações elétricas, especiais (internet, telefone, 
interfone...), hidráulica, esgoto, incêndio, para raios, entre outros. 
36 
 
• projeto executivo – compatibilização dos projetos citados acima, e 
ajustes para possibilitar a construção como por exemplo alteração de 
vigas embaixo de vasos sanitários impedindo a saída do esgoto. 
• Detalhamento – detalhe de todo o edifício como especificação e 
localização dos diversos materiais como: que cerâmica ou bancada 
para pias ficará em que banheiro; tamanho de rodapés, bancadas; 
altura das tomadas de elétrica e especial; definição dos tipos de louças 
e metais para banheiros e cozinhas; entre outros. 
• Coordenação e gerenciamento – coordenação e gerenciamento de 
todo o processo citado acima. 
 
3.1.1 Perfil da Empresa: 
 
Hoje, a empresa possui 31 funcionários assim divididos: 25 arquitetos sendo 
dois sócios majoritários, duas coordenadoras/gerentes, três gerentes e dezoito 
arquitetos, além de três técnicos, um administrador, uma secretária e um office boy. 
Sua estrutura organizacional está apresentada na figura abaixo. 
 
Figura 7: Estrutura organizacional da empresa 
Fonte: Própria autora. 
37 
 
 
A estrutura organizacional utilizada pela empresa é projetizada, esta mostra 
uma hierarquia clara e bem definida, mas não existe troca de informações e lições 
aprendidas entre as equipes. O gerente possui autoridade quase total sobre o 
projeto, assim como sua disponibilidade de recursos. Ele e sua equipe participam 
em tempo integral do projeto. 
 
 
3.1.2 A Empresa no cenário atual: 
 
Com o crescimento da construção civil, a proximidade da copa do mundo e 
das olimpíadas, o escritório já se prepara para novas contrataçõese maior fluxo de 
projetos. A empresa trabalha em conjunto com construtoras para desenvolvimento 
de projetos para o programa do governo Minha Casa Minha Vida. Houve um 
crescimento no número de estudos preliminares a pedido das construtoras para 
construção de prédios residenciais e comerciais. Já estão sendo feitos estudos para 
intervenções no centro da cidade do Rio de Janeiro, reformas e novas construções 
para edifícios voltados para o esporte. 
 
 
3.2 O CASO 
 
 
O estudo de caso é de um projeto de edifício residencial multifamiliar em 
Santa Rosa, na cidade de Niterói. O prédio possui 16 pavimentos: subsolo, semi-
enterrado¹, térreo, pavimento de uso comum, 10 pavimentos de apartamentos, 
cobertura e telhado. São 6 apartamentos por andar, todos com 3 quartos e com área 
privativa² entre 89,00m² a 105,00 m² por apartamento. 
1. Semi – enterrado: pavimento utilizado para estacionamento. 
2. Área privativa: área utilizada para vendas que engloba todo o apartamento, incluindo áreas úteis dos 
cômodos e paredes. 
38 
 
Abaixo o ciclo de vida do projeto em estudo. 
 
 
 
Na fase de iniciação é feito o Estudo Preliminar, onde é garantida a 
viabilidade técnica e econômica do projeto, além da aprovação deste pelo cliente 
(Construtora). Para o Estudo Preliminar e a sua aprovação na prefeitura, não 
ocorreram problemas significativos no projeto. 
Após a aprovação pela Prefeitura, é iniciada a fase de planejamento, onde 
são feitos os cronogramas e contratos com os projetos, mas já se inicia a execução 
do projeto, e sua preparação para transformá-lo em Projeto Executivo. 
Na fase da execução é feito o projeto, com a compatibilização de todos os 
projetos envolvidos (arquitetura, estrutura, elétrica, hidráulica, esgoto, especiais, 
incêndio, pára-raios, entre outros) e o detalhamento necessário para a construção. É 
principalmente nesta fase que ocorrem as alterações no escopo, seja devido à 
incompatibilidade de projetos ou por pedido de alteração dos envolvidos. Nesta fase 
o monitoramento e controle são de extrema importância para o gerenciamento do 
escopo. Com o início da obra são feitos ajustes finais que, provavelmente, foram 
pedidos pelo engenheiro responsável, pela falta do material especificado, problemas 
Gráfico 5: Ciclo de vida de um projeto de edifício. 
Fonte: Própria autora. 
 
39 
 
 
com o terreno e qualquer erro que exista no projeto aparecem nesta fase. Nesta 
etapa levam-se em média 6 meses para a conclusão do projeto, com eventuais 
correções no decorrer da obra. No projeto estudado, o projeto executivo levou 2 
anos para sua conclusão. Existiram diversas alterações no escopo do projeto. O 
aparecimento de rochas no terreno atrasou ainda mais a execução da fundação; 
estas não apareceram na sondagem. Um prédio residencial com 12 pavimentos de 
apartamentos e área total de construção de 11.808,44 m² leva em média de 12 a 15 
meses para ser construído. Depois do início da obra, o projeto ainda sofreu 
alterações, ocorrendo, inclusive, demolições. Neste caso, devido a atrasos e 
diversos problemas a serem descritos mais a frente, o projeto levou 20 meses para 
ser executado. 
O encerramento só é finalizado após a aprovação do projeto pela construtora. 
 
3.2.1 Apresentação do Problema: 
 
De acordo com Vergara(2005), foi utilizada uma metodologia aplicada, 
motivada pela necessidade de resolver problemas concretos; e exploratória, visando 
obter respostas às questões formuladas, foi iniciado o estudo de caso. Foi feita uma 
pesquisa bibliográfica e ex post facto, pois o projeto do edifício estudado já estava 
encerrado. Como qualquer projeto para construção de edifícios, este sofreu 
alterações no escopo, acarretando atrasos no cronograma. Após explicações e a 
aplicação de questionário, à arquiteta responsável e à coordenadora sobre o projeto 
e seus principais problemas e sobre as causas de alguns destes, estes dados foram 
analisados e serão discutidos mais a frente. Além de pesquisa nos documentos 
relacionados, como: atas de reunião, memorial descritivo (descrição do projeto e 
especificação de todos os materiais a serem usados), caderno de vendas, entre 
outros; e através do total acesso ao projeto e todas as suas revisões foi feita uma 
análise desses dados a ser descrita no próximo capítulo. 
 
 
 
 
40 
 
 
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS 
 
 
4.1 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA 
 
 
Após a definição da situação problema: ”Como manter os prazos e custos 
planejados com as constantes alterações no escopo?”, passou-se para as questões 
e objetivos do trabalho. A proposta é, através de um estudo de caso do projeto de 
um edifício, analisar as questões levantadas: “Quais os principais problemas de 
escopo na construção civil?” e “Como criar um plano de gerenciamento de escopo?”. 
Depois da definição dos objetivos do trabalho, para responder as questões 
acima, foi escolhida uma empresa a ser estudada. Dados foram levantados sobre a 
empresa e o projeto. Por ser funcionária da empresa em questão, foi possível 
analisar seu método de trabalho, sua estrutura organizacional e também obter 
informações sobre o projeto e seus documentos sem maiores dificuldades. Teve-se 
acesso a atas de reunião, contratos com empresas terceirizadas e com a 
construtora, cronogramas e inclusive a uma definição de escopo inicial. 
Após diversas conversas com a coordenadora e a arquiteta responsável pelo 
projeto, a coordenadora passou os problemas encontrados durante o processo do 
projeto, as dificuldades encontradas na obra e os atrasos dos projetos terceirizados, 
que impediram a liberação da compatibilização destes para serem enviados à obra. 
Mas foi conversando com a arquiteta responsável que foi possível estudar mais 
profundamente o projeto, pois o acompanhou desde o início, primeiramente como 
parte da equipe e, depois da saída da arquiteta responsável, assumiu o projeto (Ver 
APÊNDICE A). Após análise de todo o processo do projeto com os problemas 
encontrados como a falta de definição da construtora, que acarretavam atrasos nos 
projetos terceirizados, problemas internos da empresa que também contribuíram 
para o atraso e como era o relacionamento entre os envolvidos no projeto. 
Enquanto os dados acima descritos eram levantados, o referencial teórico 
também foi pesquisado, sempre de acordo com as necessidades estudadas no 
processo do projeto. Para isto, foram analisados artigos, sites da internet, revistas 
especializadas, livros e trabalhos de MBA, mestrado e doutorado sobre o assunto, 
41 
 
 
além do PMBOK. A versão 2004 do PMBOK foi a utilizada, pois o MBA cursado foi 
baseado nesta versão e já havia iniciado quando a versão 2008 foi lançada. Foi 
feita uma análise com os dados obtidos na empresa e a necessidade do referencial 
teórico específico para a pesquisa em questão, e depois inserida neste trabalho. 
Os problemas encontrados no projeto analisados não podem ser 
generalizados para a área de construção civil como um todo, visto que foi feito 
apenas um estudo de caso de um projeto residencial multifamiliar na cidade de 
Niterói. 
Após a organização de todas as informações obtidas, foi apresentado o 
estudo de caso. Passaremos agora para a análise dessas informações. 
 
 
4.2 APRESENTAÇÃO DA PROPOSTA 
 
 
Com a análise dos dados, foi possível chegar a algumas conclusões sobre os 
problemas encontrados. 
1) Com a saída da arquiteta responsável pelo projeto para a construtora em 
questão, para trabalhar no projeto em estudo, a coordenação do escritório 
não a via como gerente responsável pelo projeto da construtora. Houve 
uma falta de hierarquia entre construtora e escritório. A coordenação não 
via como gerente de projetos seu cliente principal, a construtora, levando 
mais tempo para atender as solicitações de alteração de projetoe de 
prazos. 
2) Outro problema foi a constante alteração do escopo do projeto por parte 
da construtora devido à falta de definição inicial do escopo, mudança de 
opinião sobre o projeto do próprio dono da construtora e a demora da 
comunicação interna desta para o pedido de alteração do projeto, 
incluindo alterações após a execução da obra, acarretando demolições e 
atrasando ainda mais o projeto e a obra. 
3) A falta de um planejamento de escopo desde o início do projeto por parte 
do escritório de arquitetura, a definição do escopo detalhado pela 
construtora e sua cobrança pelo escritório de arquitetura. 
42 
 
4) A falta do plano de gerenciamento de escopo por parte do escritório de 
arquitetura, que era responsável pela coordenação e gerenciamento do 
projeto. Com as constantes alterações, este era de extrema importância 
para que os prazos e custos pudessem ser recalculados e a alteração de 
escopo monitorada. 
5) Atrasos nas entregas das revisões da estrutura. Foram geradas muitas 
revisões devido à alterações no escopo, levando ainda mais tempo para a 
compatibilização desta com o projeto executivo, e sua liberação para a 
obra. 
6) O mesmo problema aconteceu com as instalações elétricas, especiais, 
hidráulica e de esgoto; e além deste, a falta de padronização dos projetos 
da construtora e falta de comunicação entre construtora e escritório de 
arquitetura. O padrão utilizado pelo escritório para as instalações foi o 
mesmo de uma obra anterior da mesma construtora, mas esta alterou o 
padrão e o escritório não perguntou como seria esta obra especifica. 
Levou a mais atrasos para a correção do projeto de arquitetura. 
Embora a alteração do escopo algumas vezes seja necessária, com um plano 
de gerenciamento e monitoramento de escopo, haveria um número 
consideravelmente menor nessas alterações, além de um plano de monitoramento e 
controle de mudanças. A Figura 8 abaixo mostra o fluxo do planejamento e 
gerenciamento de escopo sugerido para se iniciar o plano de melhoria. 
Figura 8: Fluxo de planejamento e gerenciamento do escopo. 
Fonte: Beware Consultoria Empresarial 
43 
 
 
 Baseado no fluxo de planejamento e gerenciamento do escopo da Figura 13 
pode-se iniciar a metodologia proposta para a criação do plano de melhoria para o 
estudo de caso. 
Para dar início ao planejamento do escopo é necessário um termo de 
abertura do projeto (Ver APÊNDICE B). Neste é descrito os objetivos do projeto, os 
benefícios do cliente, quais produtos e serviços são esperados, onde será realizada 
a execução do projeto e a definição do gerente e seus limites de autoridade. Além 
disso, uma declaração de escopo preliminar apresentando as definições e 
especificações para o projeto, e um plano de gerenciamento de projeto, definindo 
como este vai ser executado, monitorado, controlado e encerrado. Identifica o 
gerente e concede a este a autoridade e limitações para desenvolver o projeto, 
além de todos os envolvidos no projeto. Já nesta fase é definida a hierarquia dos 
gerentes e coordenadores envolvidos no projeto, evitando assim o primeiro 
problema apresentado. Um cronograma de marcos é apresentado, com as principais 
entregas e datas dos produtos e serviços e um orçamento resumido. São 
esclarecidas as restrições; como limites de tempo, recursos, políticas 
organizacionais ou legais entre outros; premissas, que são as condições 
necessárias para o início do projeto, e sua não inclusão tornam-se riscos que devem 
ser considerados. E finalmente o contrato ou proposta para o projeto. Com essas 
informações pode se iniciar o planejamento do escopo. 
 O escopo para o cliente é a base para todo planejamento do projeto. Este 
enfoca o que será entregue, seja em produtos ou serviços. E, para isso é necessária 
a declaração do escopo (Ver APÊNDICE C). Após a definição do escopo com o 
cliente, determinam-se as possíveis estratégias para sua produção e qual delas terá 
os menores prazos e custos. Para a emissão da declaração de escopo são 
necessários: os procedimentos, políticas, planos e diretrizes formais e informais, 
lições aprendidas de projetos anteriores, o termo de abertura, principais entregas do 
projeto, critérios de aceitação de produtos, restrições e premissas, plano de 
gerenciamento de escopo, responsabilidades do cliente, escopo não incluído no 
projeto e as solicitações de mudanças. Depois da análise desse material, cria-se a 
declaração do escopo, com detalhamento de todas as entregas, objetivos do projeto, 
critérios de aceitação, organização e riscos definidos, marcos e cronogramas, 
estimativa de custo, especificação detalhada do projeto e os requisitos de 
44 
 
 
aprovação. Dessa maneira, não teríamos os problemas com a falta de definição do 
escopo. Já foi dito que na construção civil a alteração do escopo é ainda mais 
comum que nos demais projetos, seja por condições climáticas, falta do material 
especificado, aparecimento de rochas no terreno, entre outros, mas com a 
declaração de escopo bem definida, a maioria dos problemas que poderiam surgir 
durante o projeto poderiam ser resolvidos nesta fase, evitando assim alterações e 
atrasos. Neste momento, analisam-se as mudanças solicitadas que poderiam surgir 
e atualiza-se o plano de gerenciamento de escopo. 
A concepção da EAP (Estrutura Analítica do Projeto) identifica as atividades 
para o gerenciamento do projeto e a realização do produto, é de grande importância 
para o gerenciamento integrado das alterações do escopo e o acompanhamento da 
execução (Ver APÊNDICES D, E, F). Com a análise e decomposição de todas as 
entregas do projeto e a consulta aos ativos de processos organizacionais, 
declaração de escopo, plano de gerenciamento de escopo e solicitações de 
mudanças aprovadas, cria-se a EAP, além da declaração detalhada do escopo. A 
EAP pode ser decomposta por subprodutos, sistemas funcionais, unidades 
administrativas a executar o projeto, a escolha do gerente de projetos. 
A verificação do escopo é o processo de obtenção da aceitação formal pelas 
partes interessadas do escopo do projeto terminado e das entregas associadas. 
Este inclui os documentos acima citados, averigua-se as entregas atendem aos 
requisitos e critérios de aceitação do produto. Caso exista alguma incompatibilidade 
são tomadas ações corretivas. 
Como mudanças no projeto ocorrem por vários motivos, é importante 
gerenciar este processo, pois o excesso ou alguma alteração específica pode causar 
impactos significativos no cronograma, custo e qualidade do projeto. O controle 
integrado de mudanças (Ver APÊNDICE G) é o processo responsável por receber 
pedidos de alterações, avaliar impactos no projeto, obter autorizações necessárias e 
refletir sobre as mudanças solicitadas na linha de base do projeto; todo este 
processo de maneira organizada e controlada. 
Portanto, com estes passos completa-se a metodologia proposta para o 
planejamento e coordenação do escopo. 
 
 
45 
 
 
4.2 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 
 
 
A partir da metodologia proposta para criação de um plano de melhorias os 
problemas levantados seriam evitados: 
1) A falta de hierarquia seria resolvida com o termo de abertura e declaração 
do escopo, onde ficam definidos gerentes e funções dos membros da 
equipe. 
2) A constante alteração do escopo por parte da construtora seria evitada com 
a declaração do escopo e concepção da EAP. Nestes documentos o escopo 
está definido e detalhado, evitando assim, mudanças desnecessárias. 
3) A falta do planejamento do escopo também seria resolvida com a definição 
e declaração do escopo. 
4) A falta do plano de gerenciamento de escopo se enquadra na metodologia 
proposta para a criação do plano de melhoria como um todo, englobando 
todas as fases de planejamento e coordenação do escopo do projeto. 
5) A causa dos atrasos nas entregasdas revisões da estrutura devido aos 
diversos pedidos de revisão por causa das alterações do escopo seria 
evitada com a declaração de escopo e, havendo eventual necessidade de 
alteração, seria feito o monitoramento e controle dessas modificações, 
seguindo os passos do plano de melhoria proposto. 
6) A causa nas entregas das revisões das instalações de elétrica, especiais, 
hidráulica e de esgoto também pode ser resolvida como as revisões de 
estrutura citada no ponto acima. A falta de padrão dos projetos da 
construtora poderia ser evitada com uma declaração de escopo e EAP 
detalhada, pois a comunicação para estas definições já estaria estabelecida. 
 
Com o desenvolvimento do plano de gerenciamento e controle de escopo, os 
problemas apresentados teriam uma probabilidade menor de ocorrer. Este plano foi 
criado a partir do referencial teórico e baseado nas boas práticas do gerenciamento 
de projetos. 
Pode-se perceber com o estudo de caso que, apesar da mudança de escopo 
ser comum (por isso existem processos de gerenciamento de escopo), a mudança 
46 
 
 
incremental traz riscos adicionais, já que pode se dar menos atenção aos pequenos 
impactos no custo e prazo, mas que cumulativamente tendem a ser bastante 
consideráveis. Quando um projeto começa com um escopo mal definido, a tendência 
é ainda maior que ele seja alterado e aumentado com o tempo. O escopo não 
precisa ser definido no mínimo detalhe, mas deve ser abrangente o suficiente para 
deixar claro o que está incluído no projeto. 
De acordo com o referencial teórico citado neste trabalho, quando a empresa 
não tem disciplina sobre o que foi contratado pelo cliente, tem-se a tendência a ficar 
adicionando pedidos sem considerar os impactos no resultado do projeto. Agradar o 
cliente é sempre o objetivo, mas mudanças devem ser analisadas e informadas 
adequadamente. Quando o planejamento e avaliação preliminar do projeto não são 
realizados, podemos definir um escopo que é excessivamente simples em relação à 
complexidade dos objetivos no projeto. Isto naturalmente fará com que o escopo 
seja incrementado conforme o projeto avance. 
Na maioria dos projetos, há uma tendência a começar a execução rapidamente, 
mesmo que o planejamento ainda não tenha chegado a um nível adequado. O 
gerente de projeto deve equilibrar esta ansiedade de execução com a necessidade 
de preparação e planejamento, já que isto beneficiará o gerenciamento do escopo. 
No momento de definir mudanças de escopo, as prioridades do projeto devem 
estar muito claras. Independente de quem toma a decisão, as prioridades 
orientarão, por exemplo, se é mais importante manter o cronograma, restringir os 
custos ou atender a um novo escopo. 
A comunicação entre os envolvidos no projeto deve ter dois objetivos 
principais: entender as expectativas em relação ao projeto e garantir que o escopo 
documentando está bastante claro para todos. O projeto deve ter um gerenciamento 
de escopo com processos claros e bem definidos. O controle do escopo deve 
começar no primeiro dia do projeto, e ser tratado como algo fundamental para seu 
sucesso. 
E principalmente, aceitar que as mudanças de escopo acontecem em 
praticamente todos os projetos. A função do gerente de projeto não é impedir as 
mudanças, é fazer com que elas sejam bem feitas e que acarretem benefícios ao 
projeto. 
 
47 
 
 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
5.1 CONCLUSÃO 
 
 
Com a realização do trabalho em questão, pode-se perceber o crescimento da 
construção civil nas últimas décadas e sua projeção para os próximos anos. Este 
tema reflete a relevância do estudo, já que foram apresentados os problemas 
decorrentes da constante alteração de escopo existente no setor. 
No início deste trabalho, acreditava-se que os maiores problemas encontravam-
se na construtora, mas no decorrer do estudo foi percebido que como o escritório de 
arquitetura era responsável pela coordenação e gerenciamento do projeto, esta 
também era responsável pelo planejamento e gerenciamento do escopo; e com este 
os problemas poderiam ser evitados. A maior parte dos problemas encontrados 
costuma se repetir nos demais projetos de edificações da empresa no decorrer dos 
16 anos de experiência de seus sócios e empregados. Com este dado pode-se 
perceber a importância do estudo. 
Para a composição do trabalho, foram encontradas algumas dificuldades em 
entrevistar a coordenadora e o sócio para encontrar a fonte dos problemas, mas a 
arquiteta responsável respondeu perguntas cruciais para a conclusão do trabalho. 
Outro facilitador foi o acesso aos documentos, plantas e atas de reuniões do projeto, 
que ajudaram a entender todo o processo pelo qual o projeto foi envolvido. 
 
 
5.2 ANÁLISE DAS QUESTÕES 
 
 
Para o fechamento do trabalho deve-se garantir que as questões colocadas na 
Introdução do presente estudo foram respondidas. 
1ª questão: Quais os principais problemas de escopo na construção de um 
edifício? 
48 
 
 
Resposta: Os principais problemas são a falta de definição e constante 
alteração do escopo, atrasos dos projetos terceirizados, falta de padronização e 
hierarquia entre os envolvidos, além da falta de planejamento e gerenciamento do 
escopo. 
2ª questão: Como criar um plano de gerenciamento de escopo? 
Resposta: Foi feita uma metodologia para a criação do plano de melhorias. 
Neste estão incluídos o planejamento, que engloba o planejamento e definição do 
escopo e criação da EAP, e a fase de monitoramento e controle, onde estão 
inseridos a verificação e o controle do escopo. Este plano está detalhado no capítulo 
4 deste trabalho. 
Além das questões, os objetivos do trabalho foram alcançados. Com a 
conclusão do estudo de caso foi possível verificar os principais problemas que 
ocorrem devido alteração do escopo em um projeto de construção civil. Foram 
levantados dados sobre o estudo de caso e pesquisados diversos autores para a 
solução dos problemas encontrados e assim criou-se uma metodologia para um 
plano de melhoria: o planejamento e monitoramento do escopo. Foi explicado como 
se planeja e monitora este plano através do referencial teórico e sua aplicação no 
estudo de caso. A partir deste plano de melhoria é possível planejar e gerenciar um 
projeto de um edifício. 
O planejamento e gerenciamento do escopo se mostram como uma ferramenta 
fundamental para organizar e padronizar os processos que fazem parte do projeto. 
Neste trabalho pode-se perceber que a metodologia de planejamento e 
gerenciamento de escopo pode assegurar ótima execução dos mesmos. 
 
 
5.3 OBSERVAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS 
 
 
Deve-se ressaltar que algumas questões podem ser objetos de investigações a 
serem realizadas posteriormente. A seguir algumas sugestões para trabalhos 
futuros. 
• Desenvolvimento da EAP de um projeto e do produto de um edifício. 
• Aplicação da metodologia e verificação dos resultados. 
49 
 
 
• Estudo de caso com o desenvolvimento do planejamento e 
gerenciamento de escopo em um projeto em andamento. 
• Análise dos custos após implantação da proposta. 
• Análise dos prazos após implantação da proposta. 
 
50 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
ALVES, Dário C.; SIMÕES, Fabiana S. STELLET, Marcelo A.; BEZERRA, Válber G.: 
Sugestão de metodologia para gerenciamento de escopo, tempo e custo: estudo 
de caso em uma empresa de gases . Trabalho de Conclusão de Curso (Pós 
Graduação em Gerenciamento de Projetos) Universidade Federal Fluminense, Niterói, 
2008. 
 
Beware Consultoria Empresarial, Disponível em www.beware.com.br. Acessado em 15 
de Junho de 2010. 
 
BRITO, Ilmário R. : A importância da gestão de escopo em projetos. Artigo, 
Disponível em: <www.ietec.com.br/site/techoge/categoria/detalhe_artigo> Acessado em 
15 de Janeiro de 2010. 
 
CAETANO,Joaé C.; GASPAR, Malu: Que imagem vamos deixar? Revista Exame, 
Ed.12/2009 
 
Custos Unitários Pini de Edificações. Disponível em <www.piniweb.com.br>. Acessado 
em 12 de Novembro de 2010. 
 
FABRICIO, M.M. Projeto simultâneo na construção de edifícios. São Paulo:2002. 
Tese (Doutorado) – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo. 
 
FOGAÇA, Guilherme: O Brasil visto de fora. Revista Exame, Ed. 03/2009. 
 
GASNIER, D. G. Guia prético para gerenciamento de projetos: manual de 
sobrevivência para os profissinais de projetos. 3 ed. São Paulo: IMAN, 2003. 
 
IBGE, Custo médio para construção civil. Disponível em <www.ibge.org.br>. Acessado 
em 10 de Janeiro de 2010. 
 
51 
 
 
KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. Tradução: Marco Antonio 
Viana Borges, Marcelo Klippel e Gustavo Severo de Borba. Porto Alegre: Bookman, 
2002. 
 
Manual de Escopo de Serviços para Coordenação de Projetos . Disponível em 
<www.manuaisdeescopo.com.br > Acessado em 15 de Fevereiro de 2010. 
 
MAXIMIANO, A. C. A.: Administração de projetos: como transformar idéias em 
resultados. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 2002. 
 
MELHADO, Silvio: A gestão de projetos de edificações e o escopo de serviços para 
coordenação de projetos. Revista Téchne. 
<www.revistateche.com.br/engenharia.civil/135/artigo93370-4.asp.> Acessado em 15 de 
Janeiro de 2010. 
 
_________ Escopo de serviços para coordenação de projetos. Disponível em: 
<www.gerenciamento.ufba.br/MBA/disciplinas/arquivos/coordenaçãoprojetos/escopo.pdf
>: Acessado em 15 de Janeiro de 2010. 
 
MEREDITH, J. R., MANTEL, S. J. Jr. Administração de Projetos – Uma abordagem 
Gerencial. 4. Ed. Tradução: Agliberto Alves Cierco. Revisão: Luiz Perez Zotes. Rio de 
Janeiro: LTC – Livros Técnicos e Científicos, 2003. 
 
NOVAES, C.C.; FUGAZZA, A.E.C. Coordenação de projetos na construção de 
edifícios: avaliação de alternativas empregadas. In:Anais do I Workshop Nacional de 
Gestão do Processo de Projeto na Construção de Edifícios. São Carlos: EESC/USP, 
2001. 
 
PAIVA, Luiz. Escopos Mutantes – Cuidado com as mudanças em seu projeto. 
(2007)Disponível em: 
<http://ogerente.com/stakeholder/2007/08/06/escopos_mutantes_cuidado_com_mudancas_
no_projeto/ >: Acessado em 02 de Setembro de 2009. 
 
52 
 
 
__________. Scope Creep – Mudança Gradual do Escopo. (2009)Disponível em: 
<http://ogerente.com/stakeholder/2009/07/26/scope-creep-mudanca-gradual-do-escopo/>: 
Acessado em 02 de Setembro de 2009. 
 
PEREIRA, Marcos Valdeir. A importância do gerenciamento de escopo na Gestão 
de Projetos. Disponível em: < www.ietec.com.br/site/techoje/categoria/abrirPDF/57 >: 
Acessado em 15 de Janeiro de 2010. 
 
PIÇARRO, C.A. Entender e Fazer-se Entender para Satisfazer um Cliente. 2008. 
Disponível em: < http://www.techoje.com.br/site/techoje/artigos_autor/artigos/228>. 
Acessado em: 07 de Fevereiro de 2010. 
 
PMI – Project Management Institute (Editor). PMBOK (Project Management Body of 
Knowledge) Guide. PMI, 2004. 
 
PMI – Project Management Institute (Editor). PMBOK (Project Management Body of 
Knowledge) Guide. PMI, 2008. 
 
PRADO, D. S. dos. Planejamento e controle de projetos. Belo Horizonte/MG: Editora 
de desenvolvimento Gerencial, 2001. Vol2, 3ª. Edição.236p. 
 
RAMALHO, Luciano S.; COSTA, Queila da C.; AGUIAR, Rinaldo S.: Proposta de plano 
integrado de projetos: Estudo de caso para construção de cidades cenográficas 
na TV Globo. Trabalho de Conclusão de Curso (Gerenciamento de Projetos) 
Universidade Federal Fluminense, Niterói, 2005 
 
RIORDAN, J. Scope Management. Disponível em: 
<http://www.projectmagazine.com/sept01/scope1/html> Acessado em: 22 de Fevereiro 
de 2010. 
 
SINDUSCON, Sindicato da Indústria da Construção Civil, Disponível em 
<www.sinduscon-rio.com.br>. Acessado em 12 de Novembro de 2010. 
 
53 
 
 
VALERIANO, D. L. Gerência de Projetos: Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia. 
São Paulo: Makron Books, 1998. 
 
_______. Gerenciamento Estratégico e Administração de Projetos. São Paulo: 
Makron Books, 2002. 
 
VARGAS, R. V. Manual prático de plano de projeto. Rio de Janeiro: Brasport, 2003. 
 
________. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 
Rio de Janeiro: Brasport, 2005. 
 
VERGARA, S. C. Métodos de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2005. 
 
VERZUH, E. MBA Compacto, gestão de projetos. Tradução: André de L. Cardoso. Rio 
de Janeiro: Campus, 2000. 
 
XAVIER, Carlos Magno: Coletar Requisitos – O novo processo de gerenciamento de 
escopo proposto no Exposure draft do PMBOK® 4ª Edição (2008). Revista Mundo PM Nº 
22, Agosto/Setembro de 2008. 
 
XAVIER, Carlos Magno; VIVACQUA, Flavio Ribeiro; MACEDO, Otualp Sarmento; 
XAVIER, Luiz Fernando: Metodologia de Gerenciamento de Projetos.Rio de Janeiro: 
Brasport, 2005. 
 
YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre 
Bookman,. 2001 
 
 
54 
 
 
 
APÊNDICES 
APÊNDICE A - Questionário com perguntas feitas à arquiteta 
responsável. 
 
• Quem eram os principais envolvidos e responsáveis pelo 
projeto? 
• Quais os principais problemas que aconteceram durante o 
projeto? E a obra? 
• Os problemas encontrados no projeto em estudo foram 
exclusivos deste ou costumam se repetir nos demais projetos 
de edifícios residenciais? 
• Os problemas encontrados também aconteceram em outras 
construtoras? 
• Quanto tempo o projeto levou para ser executado? 
• Qual o tempo médio de projeto para um edifício deste porte? 
• Quanto tempo o projeto levou para ser construído? 
• Qual o tempo médio de construção de um prédio com a área 
do projeto estudado? 
• Havia uma definição do escopo do projeto ou do produto? 
• Existia algum tipo de gerenciamento de escopo no projeto no 
escritório de arquitetura? E na construtora? 
• Havia algum monitoramento ou controle das mudanças de 
escopo solicitadas? 
• Qual a hierarquia utilizada entre os responsáveis pelo projeto 
do escritório de arquitetura e da construtora? 
 
 
55 
 
 
 
APÊNDICE B – Modelo de Termo de Abertura do Projeto 
Empresa / Órgão <nome> 
Projeto: <nome> 
Termo de Abertura do Projeto 
Elaborado por: <nome e função> Versão: _._ 
Aprovado por: <nome e função> Data de aprovação: __ /__ /__ 
 
1. Justificativa 
<citar a razão pela qual o projeto é necessário, os objetivos 
estratégicos associados, e os benefícios que o projeto trará> 
2. Descrição do(s) produto(s) e serviço(s) do projeto 
<criar e descrever as entregas do projeto> 
3. Designação do Gerente 
<deve ser designado o gerente os limites de autoridade> 
4. Orçamento Resumido 
<citar as estimativas iniciais de custo ou limite máximo autorizado> 
5. Cronograma de Marcos 
<citar as principais datas e entregas dos produtos> 
6. Outros setores envolvidos 
<citar os setores da organização que deverão contribuir no projeto> 
7. Premissas (hipóteses) e restrições para o projeto 
<criar e descrever as entregas do projeto> 
Premissas (hipóteses) Restrições 
<listar as hipóteses que devem ser 
assumidas pela equipe de 
planejamento, conhecidas até o 
presente momento> 
<listar as restrições impostas ao 
gerenciamento do projeto, principalmente 
as referentes a custo, prazo e condução do 
projeto> 
 
<local>, em __de ______de______. 
______________________________ 
 ASSINATURA <autorizador> 
Fonte: XAVIER, Metodologia de Gerenciamento de Projetos - Methodware 
 
56 
 
 
APÊNDICE C – Modelo de Declaração de Escopo. 
 
Empresa / Órgão <nome> 
Projeto: <nome> 
Declaração do Escopo do Projeto 
Elaborado por: <nome e função> Versão: _._ 
Aprovado por: <nome e função> Data de aprovação: __ /__ /__ 
 
 
1.