MASP - Método de Análise e Solução de Problemas

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ANEXO B 
MASP 
Método de 
Análise e Solução 
De Problemas 
 
 
Método de Análise e Solução de Problemas Página B1 de B22
 
PROBLEMA? 
Adaptado de FALCONI 1992; MATTOS 1998; ROTH 2004 e ROSSATO 1996. 
Problema é o resultado indesejável de um trabalho. 
A solução de um problema é poss íve l através das anál ises das re lações entre caracter íst icas e 
causas de um problema, executando ações corret ivas apropriadas. 
Entretanto, esse processo de estratégica de soluções de problema pode ser abordado sob 
diversos ângulos. Consequentemente, quando se usa uma metodologia mal apl icada, não se 
chega a ações de melhor ia . Sendo ass im, é importante entender as re lações entre as causas 
atuais e as caracter íst icas do problema ou efei to . 
O MASP na verdade é um procedimento uti l izado para a resolução de problemas. 
Os procedimentos padronizados são úteis no desenvolv imento deste entendimento. 
Para so lucionar problemas em qualquer área, ex istem procedimentos e regras . 
Se estes não forem usados adequadamente, não se pode vencer os obstáculos e obter o sucesso. 
O mesmo é verdade na solução para obter resultados posi t ivos. 
É necessár io conhecer as verdadeiras causas para implementar melhor ias e a lcançar as metas . 
METODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - MASP 
O MASP aqui apresentado foi estruturado de maneira a a judar o administrador a so luc ionar os 
problemas, co locando este assunto dentro de um processo adequado de anál ise , e fornecendo 
aos gerentes meios para : 
• Anal isar e pr ior izar os problemas. 
• Ident i f icar a lgumas s i tuações que exigem atenção e que às vezes não estão c laras . 
• Estabelecer o controle rapidamente em determinada s i tuações. 
• Planejar um trabalho que será fe i to. 
O MASP é um processo dinâmico na busca de soluções para uma determinada s ituação. 
Não é um processo r íg ido e s im um processo f lex ível em cada caso com que de se defrontar . 
E le procura encontrar respostas ta is , como: 
• Pr ior ização do problema. 
• Divisão do problema em partes que possam ser anal isáveis . 
• Ver i f icações das s i tuações que necess i tam de atenção. 
O objet ivo é aumentar a probabi l idade de resolver sat is fator iamente uma s i tuação onde um 
problema tenha surgido. 
A so lução de problema é um processo que segue uma seqüência lógica, começando pela 
ident i f icação do problema, cont inuando pela anál ise e terminando com a tomada de decisão. 
Cada etapa descreve os objet ivos, as at iv idades a serem desenvolv idas, as pessoas envolvidas e 
as ferramentas mais usadas , no sent ido que o administrador compreenda e saiba como apl icá- los 
em seu trabalho. 
E le precisa estar informado de todas as s i tuações, e processar todos esses dados a respeito do 
problema que possa v i r a encontrar . 
A anál ise do problema é um processo lógico de estrei tar um corpo de informação durante a 
busca por uma solução. 
A cada estágio, a informação vai surgindo, à medida que o processo se movimenta para o que 
está errado, passando para o problema a ser tratado e a seguir para as poss íveis causas que 
f izeram o problema surgir , e f ina lmente para a causa mais provável com uma ação corret iva 
especí f ica em re lação ao problema. 
O administrador precisa organizar o s istema para que os passos s igam uma ordem determinada, 
e deve também seguir as etapas de acordo como descr i to no roteiro, af im de que o t rabalho 
possa ser executado. 
Diversos autores apresentam uma metodolo gia baseada em uma seqüência própr ia . 
Muitas são as seqüências de at iv idades, sendo que cada caso está baseada no rac iocín io e na 
lógica. 
As seqüências de MASP que serão apresentadas a seguir são as ut i l izadas por dois autores 
consagrados, conforme a tabela a seguir : 
Método de Análise e Solução de Problemas Página B2 de B22
 
 
HISTOSHI KUME - QC STORY JURAN 
1- Problema - identificar o problema 1- Definir e organizar o projeto 
2-Observação - apreciar as características do 
problema. 
3- Análise - determinar as causas principais. 
2- Diagnosticar as causas 
4-Plano de Ação - conceber um plano para eliminar 
as causas. 
5-Ação - agir para eliminar as causas. 
3-Remediar o problema. 
6-Verificação - confirmar a eficácia da ação. 
7-Padronização - eliminar definitivamente as causas.
8-Conclusão - recapitular as atividades 
desenvolvidas e planejar para o futuro. 
4-Reter os benefícios. 
F O N T E : M A T T O S , 1 9 9 8 
 
ATENÇÃO! 
Como as etapas apresentadas são colocadas de modo seqüencial , é importante que sejam 
obedecidas cada tarefa c i tada. Fazendo isso, ex iste uma maior probabi l idade de que o problema 
tenha sua causa corretamente ident if icada, bloqueada e corr ig ida. 
Porém, a apl icação do MASP não assegura a so lução def in i t iva dos problemas: 
• Em muitas ocasiões, os homens descobrem as causas para os efe i tos indesejáveis e não 
são capazes de recomendar o remédio que seja tota lmente ef icaz . 
• Muitas vezes, o que se consegue é a minimização dos efe i tos indesejáveis a n íve is 
passíveis de serem suportados e/ou mant idos sob controle . 
• No tocante aos problemas de desempenho, de custo e de c ic lo de tempo nos processos 
das organizações, existem problemas que não tem fác i l solução e que extrapolam muitas 
vezes o "estado da arte" e conhecimentos dos T imes em ação. 
• Às vezes , requerem pesquisas mais profunda com a ut i l ização de técnicas e ferramentas 
mais sof ist icadas , ou o concurso de consultores e especia l istas . 
• Outras vezes , requerem mudanças radicais ou reengenhar ia nos processos para que 
possam ser e l iminados. 
A lém da adequada metodologia , é impresc indível que os prof iss ionais tenham sól idos 
conhecimentos sobre a f inal idade e os métodos adotados em cada ferramenta, para que delas 
façam uso com maior efet ividade, poss ibi l i tando apl icações cr iat ivas , inc lus ive através de novas 
combinações e modif icações. 
Método de Análise e Solução de Problemas Página B3 de B22
 
MASP SEGUNDO A METODOLOGIA DE HISTOSHI KUME ou QC STORY 
RELAÇÃO ENTRE O MASP E O CICLO PDCA 
PDCA FLUXO ETAPA OBJETIVO 
 Identificação do 
problema 
Definir claramente o problema e reconhecer 
sua importância. 
 Observação 
Investigar as características específicas do 
problema com uma visão ampla e sob vários 
pontos de vistas. 
 Análise Descobrir as causas fundamentais. 
P 
 Plano de ação Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais. 
D Ação Bloquear as causas fundamentais. 
 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo. 
C 
 (Bloqueio foi efetivo?) 
 Padronização Prevenir contra o reaparecimento do problema. A 
 Conclusão Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro. 
F O N T E : F A L C O N I , 1 9 9 2 
5 
1 
2 
3 
4 
6 
? 
7 
8 
Método de Análise e Solução de Problemas Página B4 de B22
 
EXEMPLO DE UTILIZAÇÃO DO MASP NO GERENCIAMENTO DE PROCESSO 
 
 
F O N T E : F A L C O N I 1 9 9 2 
PROBLEMA 
13 2
4 
5 
6 
7 
8 
ITEM DE CONTROLE 
MEDIR 
COMPARAR COM A META 
RUIM BOM 
MANTER
ROTINA
PRODUTO 
CLIENTE 
PA
D
R
O
N
IZ
A
Ç
Ã
O
 
Matéria 
Prima 
Meio 
Ambiente Método
Mão de 
Obra 
Equipamento Medida
Identificar
o 
Problema
Observar
(dados) 
Analisar(causas) 
Plano 
de 
Ação 
Ação 
Verificação 
(resultados) 
Padronização 
Conclusão 
GERENCIAMENTO 
DE PROCESSO
Método de Análise e Solução de Problemas Página B5 de B22
 
R ESU MO DO MÉTO DO 
ETAPA TAREFA DESCRIÇÃO 
1 ESCOLHA DO PROBLEMA 
2 HISTÓRICO DO PROBLEMA 
3 MOSTRAR PERDAS ATUAIS E GANHOS V IÁVEIS 
4 FAZER A ANÁLISE DE PARETO 
Etapa 1 
IDENTIFICAÇÃO 
DO PROBLEMA 
5 NOMEAR RESPONSÁVEIS 
1 DESCOBERTA DAS CARACTERÍSTICAS DO PROBLEMA ATRAVÉS DE COLETA DE DADOS 
2 
DESCOBERTA DAS CARACTERÍSTICAS DO 
PROBLEMA ATRAVÉS DE OBSERVAÇÃO NO 
LOCAL 
Etapa 2 
OBSERVAÇÃO 
3 CRONOGRAMA, ORÇAMENTO E META. 
1 DEFINIÇÃO DAS CAUSAS INFLUENTES 
2 ESCOLHA DAS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS (H IPÓTESES) 
Etapa 3 
ANÁLISE 
3 ANÁLISE DAS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS (VERIF ICAÇÃO DAS HIPÓTESES) 
1 ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE AÇÃO Etapa 4 
PLANO DE AÇÃO 2 
ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO PARA O 
BLOQUEIO E REVISÃO DO CRONOGRAMA E 
ORÇAMENTO F INAL 
1 TREINAMENTO Etapa 5 
AÇÃO 2 EXECUÇÃO DA AÇÃO 
1 COMPARAÇÃO DOS RESULTADOS 
2 L ISTAGEM DOS EFEITOS SECUNDÁRIOS 
Etapa 6 
VERIFICAÇÃO 
3 VERIF ICAÇÃO DA CONTINUIDADE OU NÃO DO PROBLEMA 
1 ELABORAÇÃO OU ALTERAÇÃO DO PADRÃO 
2 COMUNICAÇÃO 
3 EDUCAÇÃO E TREINAMENTO 
Etapa 7 
PADRONIZAÇÃO 
4 ACOMPANHAMENTO DA UTIL IZAÇÃO DO PADRÃO 
1 RELAÇÃO DOS PROBLEMAS REMANESCENTES 
2 PLANEJAMENTO DO ATAQUE AOS PROBLEMAS REMANESCENTES 
Etapa 8 
CONCLUSÃO 
3 REFLEXÃO 
Método de Análise e Solução de Problemas Página B6 de B22
 
Etapa 1 - IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA 
Ob jetiv o: 
Def in ir c laramente o problema e reconhecer sua importância . 
T a refas: 
• Escolher o problema. 
É a tarefa mais importante, pois 50% do problema se resolvem com a correta 
ident i f icação do mesmo; 
• Levantar o h istór ico do problema, ident i f icando a f reqüência e como o mesmo ocorre ; 
• Mostrar as perdas atuais e ganhos v iáveis , ut i l izando-se um histograma, por exemplo; 
• Fazer a anál ise de Pareto, pr ior izando temas e estabelecendo metas numéricas v iáveis . 
Nessa tarefa , devem-se buscar somente os resultados indesejáveis . A causa faz parte da 
Etapa 3 ; 
• Nomear a pessoa responsável ou nomear o grupo responsável e o l íder , propondo uma 
data l imite para ter o problema solucionado. 
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES 
 
ESCOLHA 
DO 
PROBLEMA 
DIRETRIZES GERAIS DA ÁREA DE 
TRABALHO (QUALIDADE, CUSTO, 
ATENDIMENTO, MORAL, 
SEGURANÇA) 
Um problema é o resultado indejável de um 
trabalho (esteja certo de que o problema escolhido 
é o mais importante baseado em fatos e dados). 
Por exemplo: perda de produção por parada de 
equipamento, pagamentos em atraso, porcentagem 
de peças defeituosas etc. 
 
HISTÓRICO 
DO 
PROBLEMA 
• GRÁFICOS 
• FOTOGRAFIAS 
Utilize sempre dados históricos 
• Qual a freqüência do problema? 
• Como ocorre? 
 
MOSTRAR 
PERDAS 
ATUAIS 
E GANHOS 
VIÁVEIS 
• O que se está perdendo? (custo da qualidade) 
• O que é possível ganhar? 
 FAZER A ANÁLISE DE PARETO 
 
A Análise de Pareto permite priorizar temas e 
estabelecer metas numéricas viáveis. 
Subtemas podem também ser estabelecidos se 
necessário. 
Nota: Não se procuram causas aqui. 
Só resultados indesejáveis. 
As causas serão procuradas na ETAPA3 
 NOMEAR RESPONSÁVEIS • Nomear 
• Nomear a pessoa responsável ou nomear o grupo 
responsável e o líder. 
• Propor uma data limite para ter o problema 
solucionado. 
F O N T E : F A L C O N I , 1 9 9 2 
 
 
J F M A M J J A S O N D 
Atual 
Viável 
A B C D 
I J K L 
A 
B 
E FG H 
E 
F I 
J 
MO P Q 
R S T U 1 2 3 4 
5 6 7 8 
1 
2 
3 
4 
5 
Método de Análise e Solução de Problemas Página B7 de B22
 
Etapa 2 - OBSERVAÇÃO 
Ob jetiv o: 
Invest igar as caracter íst icas específ icas do problema com uma v isão ampla e sob vár ios pontos 
de vista. 
T a refas: 
• Descobr ir as caracter íst icas através da coleta de dados. O problema deve ser observado 
sob vár ios pontos de vista: Tempo, local , t ipo, s intoma e indiv íduo. 
• Coletar opiniões e ut i l izar o gráf ico de pareto com as perguntas do "5W1H" (O que, quem, 
quando, onde, porque e como) para coletar os dados; 
• Descobr ir as caracter íst icas do problema através da observação no local ; 
• Est imar um cronograma para referênc ia, atual izado em cada processo; 
• Est imar um orçamento e def in ir uma meta a ser at ingida. 
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES 
 
DESCOBERTA DAS 
CARACTERÍSTICAS 
DO PROBLEMA 
ATRAVÉS DE 
COLETA DE DADOS 
 
(RECOMENDAÇÃO 
IMPORTANTE: 
QUANTO MAIS 
TEMPO VOÇÊ 
GASTAR AQUI MAIS 
FÁCIL SERÁ PARA 
RESOLVER O 
PROBLEMA. 
NÃO SALTE ESTA 
PARTE!) 
 
 
 
 
 
 
Observe o problema sob vários pontos de 
vista (estratificação): 
a. Tempo Os resultados são diferentes de 
manhã, à tarde, à noite, às segundas feiras, 
feriados, etc.? 
b. Local Os resultados são diferentes em 
partes diferentes de uma peça (defeitos no 
topo, na base, periferia)? Em locais diferentes 
(acidentes em esquinas, no meio da rua, 
calçada), etc.? 
c. Tipo Os resultados são diferentes 
dependendo do produto, matéria-prima, do 
material usado? 
d. Sintoma Os resultados são diferentes se 
os defeitos são cavidades ou porosidade, se 
o absenteísmo é por falta ou licença médica, 
se a parada é por queima de um motor ou 
falha mecânica, etc.? 
e. Indivíduo Que turma? Que operador? 
Deverá também ser necessário investigar 
aspectos específicos, por exemplo: 
Umidade relativa do ar ou temperatura 
ambiente, condições dos instrumentos de 
medição, confiabilidade dos padrões, 
treinamento, quem é o operador, qual a 
equipe que trabalhou, quais as condições 
climáticas, etc. 
“5W1H” Faça as perguntas: o que, quem, 
quando, onde, por que e como, para coletar 
dados. 
Construa vários tipos de gráficos de Pareto 
conforme os grupos definidos na 
estratificação. 
 
DESCOBERTA DAS 
CARACTERÍSTICAS 
DO PROBLEMA 
ATRAVÉS DE 
OBSERVAÇÃO NO 
LOCAL 
Análise no local da ocorrência do 
problema pelas pessoas envolvidas na 
investigação. 
 
Deve ser feita não no escritório, mas no 
próprio local da ocorrência, para coleta de 
informações suplementares que não podem 
ser obtidas na forma de dados numéricos. 
Utilize o videocassete e fotografias. 
 
CRONOGRAMA, 
ORÇAMENTO E 
META 
Estimar um cronograma para referência. Este 
cronograma pode ser atualizado em cada 
processo. 
Estimar um orçamento. 
Definir uma meta a ser atingida. 
F O N T E : F A L C O N I 1 9 9 2 
 I J K L 5 6 7 8 
Análise de Pareto 
• Lista de Verificação 
 (Coleta de dados - 5W1H) 
• Estratificação
 
 Escolha os temas mais 
 importantes e retorne 
A 
B 
E F G H 
E 
F 
I 
J 
A B C D 
 I J K L 
MNO P 
 1 2 3 4 
• Gráfico de Pareto
• Priorize
Análise
Ação
Verificação
1 
2 
3 
FFaassee 11 22 33 44 55 66 77 88
Padronização
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Etapa 3 - ANÁLISE 
Ob jetiv o: 
Descobr ir as causas fundamentais . 
T a refas: 
• Def inir as causas inf luentes , ut i l izando o bra instorming para colher o maior número 
poss ível de causas a f im de construir o d iagrama de causa-efe i to ; 
• Escolher as causas mais prováveis , baseada nas informações colh idas na Etapa 2 
(Observação) ; 
• Fazer a ver i f icação de hipóteses, confrontando dados e opiniões ut i l izando Pareto para 
pr ior izar , o Histograma para aval iar a dispersãoe Gráf icos para ver i f icar a evolução; 
• Fazer o teste de consistência da causa fundamental e ver i f icar a poss ibi l idade de 
bloqueio. Se for imposs íve l , pode ser que a causa determinada a inda não seja a causa 
fundamental , mas um efeito dela ; 
• Em decorrência da tarefa anter ior , deve-se transformar a causa num novo problema e 
perguntar outro porque voltando ao in íc io do f luxo do processo. 
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES 
 
DEFINIÇÃO DAS 
CAUSAS 
INFLUENTES 
Tempestade cerebral e diagrama de 
causa e efeito. 
Pergunta: por que ocorre o 
problema? 
 
 
Formação do grupo de trabalho: Envolva todas as 
pessoas que possam contribuir na identificação das 
causas. As reuniões devem ser participativas. 
Diagrama de causa e efeito: Anote o maior número 
possível de causas. Estabeleça a relação de causa e 
efeito entre as causas levantadas. Construa o 
diagrama de causa e efeito colocando as causas 
mais gerais nas espinhas maiores e causas 
secundárias, terciárias, etc., nas ramificações 
menores. 
 
ESCOLHA DAS 
CAUSAS MAIS 
PROVÁVEIS 
(HIPÓTESES) 
Identificação no diagrama de Causa 
e Efeito. 
 
 
Causas mais prováveis: As causas assinaladas na 
tarefa anterior têm que ser reduzidas por eliminação 
das causas menos prováveis baseadas nos dados 
levantados no processo de Observação. Aproveite 
também as sugestões baseadas na experiência do 
grupo e dos superiores hierárquicos. Baseado ainda 
nas informações colhidas na observação priorize as 
causas mais prováveis. 
Cuidado com efeitos “cruzados”: problemas que 
resultam de 2 ou mais fatores simultâneos. Maior 
atenção nestes casos. 
 
ANÁLISE DAS 
CAUSAS MAIS 
PROVÁVEIS 
(VERIFICAÇÃO 
DAS HIPÓTESES) 
Coletar novos dados sobre as causas 
mais prováveis usando a lista de 
verificação. 
Analisar dados coletados usando 
Pareto, Diagramas de Relação, 
Histogramas, Gráficos. 
Testar as causas. 
 
Visite o local onde atuam as hipóteses. Colete 
informações. 
Estratifique as hipóteses, colete dados utilizando a 
lista de verificação para maior facilidade. Use o 
Pareto para priorizar, o Diagrama de Relação para 
testar a correlação entre a hipótese e o efeito. Use o 
Histograma para avaliar a dispersão e Gráficos para 
verificar a evolução. 
Teste as hipóteses através de experiências. 
 
HOUVE 
CONFIRMAÇÃO 
DE ALGUMA 
CAUSA 
MAIS PROVÁVEL? 
 
Com base nos resultados das experiências será 
confirmada ou não a existência de relação entre o 
problema (efeito) e as causas mais prováveis 
(hipóteses). 
 
TESTE DE 
CONSISTÊNCIA 
DA 
CAUSA 
FUNDAMENTAL 
Existe evidência técnica de que é 
possível bloquear? 
O bloqueio geraria efeitos 
indesejáveis? 
Se o bloqueio é tecnicamente impossível ou se pode 
provocar efeitos indesejáveis (sucateamento, alto 
custo, retrabalho, complexidades, etc.) pode ser que 
a causa determinada ainda não seja a causa 
fundamental, mas um efeito dela. Transforme a 
causa no novo problema (F) e pergunte outro porque 
voltando ao início do fluxo deste processo. 
F O N T E : F A L C O N I 1 9 9 2 
F
F 
 A B C D A F 
1 
2 
3 
? 
? 
Método de Análise e Solução de Problemas Página B9 de B22
 
Etapa 4 - PLANO DE AÇÃO 
Ob jetiv o: 
Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais . 
T a refas: 
• Elaborar a estratégia de ação, cert i f icando -se de que as ações serão tomadas sobre as 
causas fundamentais e não sobre seus efe itos ; 
• Elaborar o P lano de Ação para o bloqueio e rev isar o cronograma e o orçamento f inal 
através do "5W1H"; 
• Determinar a meta a ser at ingida e os i tens de controle e ver i f icação dos diversos n íve is 
envolvidos. 
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES 
 
ELABORAÇÃO DA 
ESTRATÉGIA DE 
AÇÃO 
Discussão com o grupo envolvido. 
 
 
Certifique-se de que as ações serão tomadas 
sobre as causas fundamentais e não sobre seus 
efeitos. 
Certifique-se de que as ações propostas não 
produzam efeitos colaterais. Se ocorrerem, adote 
ações contra eles. 
Teste as hipóteses através de experiências. 
Proponha diferentes soluções, analise a eficácia 
e custo de cada uma, escolha a melhor. 
 
ELABORAÇÃO DO 
PLANO DE AÇÃO 
PARA O BLOQUEIO 
E REVISÃO DO 
CRONOGRAMA E 
ORÇAMENTO 
FINAL 
 
Discussão com o grupo envolvido. 
“5W1H” 
Cronograma. 
Custos. 
 
 
Defina O QUÊ será feito (“WHAT”). 
Defina QUANDO será feito (“WHEN”). 
Defina QUEM fará (“WHO”). 
Defina ONDE será feito (“WHERE”). 
Defina POR QUÊ será feito (“WHY”). 
Detalhe ou delegue o detalhamento de COMO 
será feito (“HOW”). 
Determine a meta a ser atingida e quantifique ($, 
toneladas, defeitos, etc.) 
Determine os itens de controle e verificação dos 
diversos níveis envolvidos. 
F O N T E : F A L C O N I , 1 9 9 2 
Etapa 5 - AÇÃO 
Ob jetiv o: 
Bloquear as causas fundamentais . 
T a refas: 
• Divulgar o p lano a todos os envolv idos; 
• Apresentar c laramente as tarefas e a razão delas ; 
• Cert i f icar-se de que todos entenderam e concordaram com as medidas propostas ; 
• Executar a ação, registrando todos os resultados bons ou ruins e a data em que foram 
tomados. 
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES 
 
TREINAMENTO 
Divulgação do plano a todos. 
Reuniões participativas. 
Técnicas de treinamento. 
 
Certifique-se de quais ações necessitam da ativa 
cooperação de todos. Dê especial atenção a estas 
ações. 
Apresente claramente as tarefas e a razão delas. 
Certifique-se de que todos entendem e concordam 
com as medidas propostas 
 
EXECUÇÃO DA 
AÇÃO Plano e cronograma. 
Durante a execução verifique fisicamente e no 
local em que as ações estão sendo efetuadas. 
Todas as ações e os resultados bons ou ruins 
devem ser registrados com a data em que foram 
tomados. 
F O N T E : F A L C O N I , 1 9 9 2
1 
2 
1 
2 
TAREFA QUEM O QUE
MEDIR ELI PINO 
LIMPAR RUI PISO 
TROCAR EDU EIXO 
MUDAR NEI NORMA 
Método de Análise e Solução de Problemas Página B10 de B22
 
Etapa 6 - VERIFICAÇÃO 
Ob jetiv o: 
Ver i f icar se o bloqueio fo i e fet ivo. 
T a refas: 
• Comparar os resultados , ut i l izando os dados coletados antes e após a ação de bloqueio 
para ver i f icar a efet iv idade da ação e o grau de redução dos resultados indesejáveis ; 
• Fazer uma l i s tagem dos efe i tos secundários ; 
• Ver i f icar a cont inuidade ou não do problema. Se os efe i tos cont inuarem a ocorrer , 
s ignif ica que a so lução apresentada foi fa lha; 
• Ver i f icar se o bloqueio fo i efet ivo . Se a solução foi fa lha , retornar a Etapa 2 (Observação) . 
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES 
 
COMPARAÇÃO 
DOS 
RESULTADOS 
Pareto, cartas de controle, histogramas. 
 Deve se utilizar os dados coletados antes e após a ação de bloqueio para verificar a efetividade da 
ação e o grau de redução dos resultados 
indesejáveis. 
Os formatos usados na comparação devem ser os 
mesmos antes e depois da ação. 
Converta e compare os efeitos, também em 
termos monetários. 
 
LISTAGEM DOS 
EFEITOS 
SECUNDÁRIOS 
 
Toda alteração do sistema pode provocar efeitos 
secundários positivos ou negativos. 
 
VERIFICAÇÃO 
DA 
CONTINUIDADE 
OU 
NÃO DO 
PROBLEMA 
 
Quando o resultado da ação não é tão satisfatório 
quanto o esperado, certifique-se de que todas as 
ações planejadas foram implementadas conforme 
o plano. 
Quando os efeitosindesejáveis continuam a 
ocorrer, mesmo depois de executada a ação de 
bloqueio, significa que a solução apresentada foi 
falha. 
 
O BLOQUEIO 
FOI EFETIVO? 
Pergunta: A causa fundamental foi 
efetivamente encontrada e bloqueada? 
Utilize as informações levantadas nas tarefas 
anteriores para a decisão. 
Se a solução foi falha retornar ao PROCESSO 2 
(OBSERVAÇÃO). 
F O N T E : F A L C O N I , 1 9 9 2 
 
 
Π$Antes 
Depois Π$
Antes Depois 
LIC 
LSC 
LC 
1 
2 
3 
NÃO 
SIM 
Método de Análise e Solução de Problemas Página B11 de B22
 
Etapa 7 - PADRONIZAÇÃO 
Ob jetiv o: 
Prevenir contra o reaparecimento do problema. 
T a refas: 
• Estabelecer o novo procedimento operac ional ou rever o ant igo pelo 5W1H; 
• Incorporar sempre que poss ível um mecanismo fool -proof ou à prova de bobeira ; 
• Fazer a comunicação de modo a evitar poss íve is confusões: estabelecer data de in íc io da 
nova s istemática , quais as áreas que serão afetadas para que a apl icação do padrão 
ocorra em todos os locais necessár ios ao mesmo tempo e por todos os envolvidos; 
• Efetuar a educação e o tre inamento, cert i f icando-se de que todos os funcionár ios estão 
aptos a executar o procedimento operac ional padrão; 
• Fazer um acompanhamento per iódico da ut i l ização do padrão. 
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES 
 
ELABORAÇÃO OU 
ALTERAÇÃO DO 
PADRÃO 
 
Estabeleça o novo procedimento 
operacional ou reveja o antigo pelo 
5W1H. 
Incorpore sempre que possível um 
mecanismo fool-proof ou à prova de 
bobeira. 
 
Esclarecer no procedimento operacional “o quê”, 
“quem”, “quando”, “onde”, “como” e principalmente 
“por quê”, para as atividades que efetivamente 
devem ser incluídas ou alteradas nos padrões já 
existentes. 
Verifique se as instruções, determinações e 
procedimentos implantados no PROCESSO 5 
devem sofrer alterações antes de serem 
padronizados, baseado nos resultados obtidos no 
PROCESSO 6. 
Use a criatividade para garantir o não 
reaparecimento dos problemas. Incorpore no 
padrão, se possível, o mecanismo “à prova de 
bobeira”, de modo que o trabalho possa ser 
realizado sem erro por qualquer trabalhador. 
 COMUNICAÇÃO Comunicados, circulares, reuniões, etc. 
Evite possíveis confusões: Estabeleça a data de 
início da nova sistemática, quais as áreas que serão 
afetadas para que a aplicação do padrão ocorra em 
todos os locais necessários ao mesmo tempo e por 
todos os envolvidos. 
 EDUCAÇÃO E TREINAMENTO 
Reuniões e palestras. 
Manuais de treinamento. 
Treinamento no trabalho. 
 
Garanta que os novos padrões ou as alterações nos 
padrões existentes sejam transmitidos a todos os 
envolvidos. 
Não fique apenas na comunicação por meio de 
documento. É preciso expor a razão da mudança e 
apresentar com clareza os aspectos importantes e o 
que mudou. 
Certifique-se de que os funcionários estão aptos a 
executar o procedimento operacional padrão. 
Proceda o treinamento no trabalho no próprio local. 
Providencie documentos no local e na forma que 
forem necessários. 
 
ACOMPANHAMENTO 
DA UTILIZAÇÃO 
DO PADRÃO 
Sistema de verificação do 
cumprimento do padrão. 
Evite que um problema resolvido reapareça devido 
à degeneração no ACOMPANHAMENTO 
cumprimento dos padrões: 
• Estabelecendo um sistema de verificações 
periódicas; 
• Delegando o gerenciamento por etapas; 
• O supervisor deve acompanhar periodicamente 
sua turma para verificar o cumprimento dos 
procedimentos operacionais padrão. 
F O N T E : F A L C O N I , 1 9 9 2 
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4 
Método de Análise e Solução de Problemas Página B12 de B22
 
Etapa 8 - CONCLUSÃO 
Ob jetiv o: 
Recapitular todo o processo de solução do problema para t rabalho futuro. 
T a refas: 
• Relac ionar os problemas remanescentes e também os resultados acima do esperado (são 
indicadores importantes para aumentar a ef icácia nos futuros t rabalhos) ; 
• Reaval iar os i tens pendentes , organizando-os para uma futura apl icação do Método de 
Solução de Problemas; 
• Anal isar as etapas executadas do MASP nos seguintes aspectos: 
1 . Cronograma - Houve atrasos s ignif icat ivos ou prazos fo lgados demais? Quais os 
motivos? 
2 . E laboração do diagrama causa-efe i to - Foi superf ic ia l? ( I s to dará uma medida de 
matur idade da equipe envolvida. Quanto mais completo o diagrama, mais habi l idosa a 
equipe) ; 
3 . Houve part ic ipação dos membros? O grupo era o melhor para solucionar aquele 
problema? As reuniões eram produt ivas? O que melhorar? 
4 . As reuniões ocorreram sem problemas ( fa l tas , br igas , imposições de idéias)? 
5 . A distr ibuição de tarefas fo i bem real izada? 
6 . O grupo ganhou conhecimentos? 
7 . O grupo melhorou a técnica de solução de problemas, usou todas as técnicas? 
• Ref let i r cuidadosamente sobre as própr ias at iv idades da solução de problemas. 
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES 
 
RELAÇÃO DOS 
PROBLEMAS 
REMANESCENTES 
Análise dos resultados. 
Demonstrações gráficas. 
Buscar a perfeição, por um tempo muito longo, 
pode ser improdutivo. A situação ideal quase 
nunca existe, portanto, delimite as atividades 
quando o limite de tempo original for atingido. 
Relacione o que e quando não foi realizado. 
Mostre também os resultados acima do 
esperado, pois são indicadores importantes para 
aumentar a eficiência dos futuros trabalhos. 
 
PLANEJAMENTO 
DO ATAQUE AOS 
PROBLEMAS 
REMANESCENTES 
Aplicação do Método de Solução de 
Problemas nos que forem 
importantes. 
Reavalie os itens pendentes, organizando-os 
para uma futura aplicação do Método de Solução 
de Problemas. 
Se houver problemas ligados à própria forma que 
a solução de problemas foi tratada, isto pode se 
transformar em tema para projetos futuros. 
 REFLEXÃO 
Reflexão cuidadosa sobre as próprias 
atividades da solução de problemas. 
Analise as etapas executadas do Método de 
Solução de Problemas nos aspectos: 
• Cronograma Houve atrasos significativos ou 
prazos folgados demais? Quais os motivos? 
• Elaboração do diagrama causa-efeito Foi 
superficial? Isto dará uma medida de maturidade 
da equipe envolvida. Quanto mais completo o 
diagrama, mais habilidosa a equipe. 
• Houve participação dos membros? O grupo era 
o melhor para solucionar aquele problema? As 
reuniões eram produtivas? O que melhorar? 
• As reuniões ocorreram sem problemas (faltas, 
brigas, imposições de idéias)? 
• A distribuição de tarefas foi bem realizada? 
• O grupo ganhou conhecimentos? 
• O grupo melhorou a técnica de solução de 
problemas, usou todas as técnicas? 
F O N T E : F A L C O N I 1 9 9 2 
Aperfeiçoar o diagrama 
de Causa e Efeito. 
Melhorar o 
Cronograma.
Folhas de 
Verificação mais 
Completa. 
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Método de Análise e Solução de Problemas Página B13 de B22
 
MASP BASEADO NA METODOLOGIA DE JURAN 
Adaptado de ROSSATO 1996. 
R ELAÇÃO ENTR E O MASP E O CI CLO P DCA 
PDCA FLUXO FASE OBJETIVO 
 Problema 
ou 
Definir e 
Organizar o projeto 
Obter uma visão do problema, sua definição 
e as metas a serem alcançadas. 
 
Causas 
Ou 
Diagnosticar as causas 
Analisar as causas do problema e propor um 
plano de ação. P 
 
D 
Implantação 
Ou 
Remediar o problema 
Implantação e verificação dos resultados. 
C 
A 
Conclusão 
Ou 
Reter os benefícios 
Análise dos resultados obtidos. 
R ESU MO DO MÉTO DO 
FASE ETAPA OBJETIVO 
1ªETAPA Identif icar o problema 
2ªETAPA Delimitar o problema 
3ªETAPA Conhecer as áreas do problema 
4ªETAPA Definiro problema 
5ªETAPA Organizar um grupo de trabalho 
6ªETAPA Criar um grupo de trabalho 
7ªETAPA Estabelecer as metas 
8ªETAPA Coletar os dados 
FASE 1 
PROBLEMA 
9ªETAPA Organizar um roteiro de trabalho 
10ªETAPA Analisar as causas 
11ªETAPA Testar as ações para detectar as causas FASE 2 CAUSA 
12ªETAPA Pesquisar um plano de ação 
13ªETAPA Executar o plano 
14ªETAPA Verif icar os resultados 
15ªETAPA Padronizar 
FASE 3 
IMPLANTAÇÃO 
16ªETAPA Estabelecer o controle 
17ªETAPA Revisar as atividades FASE 4 
CONCLUSÃO 18ªETAPA Planos para o futuro 
1 
4 
2 
3 
Método de Análise e Solução de Problemas Página B14 de B22
 
FASE 1 : PROBLEMA 
Esta fase tem como objet ivo geral dar uma visão do problema, sua def in ição e as metas a serem 
alcançadas , sendo const ituída de nove etapas: 
1 º . Ident i f icar o Problema; 
2 º . Del imitar o Problema; 
3 º . Conhecer as Áreas do Problema; 
4 º . Def in ir o Problema; 
5 º . Organizar um Grupo de Trabalho; 
6 º . Cr iar um Plano de Trabalho; 
7 º . Estabelecer as Metas ; 
8 º . Organizar um Roteiro de Trabalho; 
9 º . Coletar os dados; 
1a ETAPA: IDENTIF ICAR O PROBLEMA 
a- Ob jetiv o: 
Conscient izar e reconhecer sua importância , deixando c laro que existe um problema. 
b - A tivid ad es a serem desenv olvid as: 
− Aval iar as rec lamações dos c l ientes . 
− Observar os re latór ios d iár ios . 
− Procurar por i tens causadores de perturbações. 
− Comparar com as especif icações . 
− Comparar com s i tuações anter iores . 
− Comparar com outros locais de trabalho. 
c- Pessoas env olvid as: 
− - A l ta gerência. 
− - Engenheiros . 
− - Chefes de departamentos. 
d- Ferramen tas m ai s uti l izad as: 
− Folha de Ver i f icação. 
2a ETAPA: DELIMITAR O PROBLEMA 
a- Ob jetiv o: 
Invest igar as caracter íst icas específ icas do problema com uma visão ampla sob vár ios 
pontos de vista, e se lecionar o problema dentre os diversos que se apresentam. 
b - A tivid ad es a serem desenv olvid as: 
− Listar o problema. 
− Focal izar a atenção em questões como: defei tos , erros , desperdíc ios , danos, 
desempenhos dos funcionár ios , etc . 
− Pr ior izar o problema. 
c- Pessoas env olvid as: 
− Alta gerência . 
− Engenheiros . 
− Chefes de departamentos. 
d- Ferramen tas m ai s uti l izad as: 
− Folha de Ver i f icação. 
− Diagrama de Pareto. 
3a ETAPA: CONHECER AS ÁREAS DO PROBLEMA 
a- Ob jetiv os: 
Organizar as áreas com problemas, e descobr ir em quais áreas do processo, os problemas 
ocorrem. 
b - A tivid ad es a serem desenv olvid as: 
− Conhecer o gerenciamento do processo. 
− Ver i f icar como os problemas estão sendo conduzidos. 
Método de Análise e Solução de Problemas Página B15 de B22
 
− Quais os problemas de desempenho. 
− Ver i f icar se o planejamento proposto está sendo cumprido. 
− Ver i f icar se as metas estabelec idas estão dentro do padrão. 
− Ver i f icar se o processo está sob controle . 
− Obter informações do que se passa nos departamentos . 
c- Pessoas env olvid as: 
− Alta gerência . 
− Engenheiro. 
− Chefes de departamentos. 
d- Ferramen tas m ai s uti l izad as: 
− Folha de Ver i f icação. 
4a ETAPA: DEFINIR O PROBLEMA 
a- Ob jetiv os: 
Def in ir c laramente o tema em part icular , para ident i f icar os aspectos negat ivos que 
t razem problema, prejuízo ou di f iculdade na operação do processo. 
b - A tivid ad es a serem desenv olvid as: 
− Descobrir o que está ocorrendo em seu departamento. 
− Fazer um levantamento histór ico revelando o passado até a s i tuação presente. 
− Def inir o processo e como está sendo anal isado. 
− Indicar todas as etapas através de um f luxograma. 
− Revisar todos os problemas encontrados em termos de fatos e dados obt idos, 
considerando os mais importantes. 
− Deixar c laro qual o motivo da se leção desse tema. 
c- Pessoas env olvid as: 
− Alta gerência . 
− Engenheiros . 
− Chefes de departamentos. 
d- Ferramen tas uti l izadas: 
− Folha de Ver i f icação. 
− Diagrama de Pareto. 
− Fluxograma. 
5a ETAPA: ORGANIZAR UM GRUPO DE TRABALHO 
a- Ob jetiv os: 
Organizar uma equipe de trabalho que estão atuando nas áreas para atacar o problema. 
b - A tivid ad es a serem desenv olvid as: 
− Reunir as equipes 
− Debater , pesquisar e anal isar o tema. 
− Integrar o grupo para desenvolver o tema. 
c- Pessoas env olvid as: 
− Membros da equipe: engenheiros , chefes de departamento e funcionár ios dos setores 
onde o problema possa se encontrar . 
d- Ferramen tas m ai s uti l izad as: 
− Brainstorming. 
6a ETAPA: CRIAR UM PLANO DE TRABALHO 
a- Ob jetiv o: 
Estabelecer um plano de at iv idade que será desenvolv ido em todo o trabalho. 
b - A tivid ad es a serem desenv olvid as: 
− Fazer um cronograma onde se inc luem as at iv idades: o estabelecimento das metas, 
s i tuação atual , l imitação do problema, coleta de dados, exame do local , etc . , a justando-
os sempre às necessidades . 
− Dividir as responsabi l idades entre cada membro do grupo. 
Método de Análise e Solução de Problemas Página B16 de B22
 
− Considerar e aprovar o orçamento onde se inc lui : equipamento, instrumento, mater ia is 
para real ização do exper imento. 
c- Pessoas env olvid as: 
− Líder do grupo e membros . 
d- Ferramen tas m ai s uti l izad as: 
− Brainstorming. 
− 5W1H. 
7a ETAPA: ESTABELECER AS METAS 
a- Ob jetiv os: 
Estabelecer com c lareza os objet ivos a serem at ingidos com a solução do problema. 
b - A tivid ad es a serem desenv olvid as: 
− Demonstrar qual o nível de melhor ia deseja-se at ingir . 
− Local izar em fatos numér icos , como: porc entagem de melhor ia , tempo gasto para 
a lcançar , quanto vamos ganhar etc . 
c- Pessoas env olvid as: 
− Membros da equipe. 
d- Ferramen tas m ai s uti l izad as: 
− Folha de Ver i f icação. 
− Diagrama de Pareto. 
8a ETAPA: COLETAR OS DADOS: 
a- Ob jetiv o: 
Obter dados necessár ios , que através da metodologia de anál ise especí f ica, forneçam 
bases conf iáveis para a tomada de decisão. 
Esta é uma das fases mais importante e cr í t ica na resolução do problema. Importante, 
porque quanto mais conhecimentos obtidos do problema, mais fác i l será a sua solução. 
Cr í t ica, pois se os dados não forem coletados corretamente, comprometera toda a anál ise 
a ser desenvolv ida. 
b - A tivid ad es a serem desenv olvid as: 
É enorme a quantidade e a d ivers idade de informações que se pode obter em uma 
organização, sendo ass im, são fe i tas a lgumas considerações para que os dados sejam 
ef icazes : 
− Qual a sua f inal idade. 
− Quais os locais . 
− Que t ipo de amostragem. 
− Quantidade de dados. 
− Quando; dia , semana, hora, per íodo, mês, ano, etc . 
− Medir e registrar os dados cuidadosamente 
− Cr iat iv idade na hora da coleta. 
c- Pessoas env olvid as: 
− Alguns dos membros da equipe que foi escolhida para coletar os dados. 
d- Ferramen tas m ai s uti l izad as: 
− Folha de Ver i f icação. 
9a ETAPA: ORGANIZAR UM ROTEIRO DE TRABALHO 
a- Ob jetiv o: 
Examinar a s i tuação, descrevendo-se detalhadamente e especi f icando-se os elementos que 
const i tuem o problema sob vár ios pontos de vista. 
b - A tivid ad es a serem desenv olvid as: 
Considerar vários pontos como: 
I DENTI DA DE - qual o defei to . 
T EM PO - Quando fo i observado pela pr imeira vez, quando em termos de horas , d ia da 
semana, mês , ano, per íodo que vem se apresentando o defei to . 
L O CA L - Onde ocorreram, em que posição (parte super ior , infer ior ou no meio) 
unidade de operação, área geográf ica, div isão e outros. 
TI PO - Qual o modelo ou t ipo de produto em que está ocorrendo o defe i to . 
Método de Análise e Solução de Problemas Página B17 de B22
 
F ENÔ MENO - Como é a aparência do defe i to ; mancha, r i sco , tonal idade, tr inca, etc . 
TURNO - Em que turno de trabalho: no pr imeiro, no segundo ou no terceiro . 
O PE RA D OR - Quais as pessoas que estão envolvidas onde o defei to ocorre . 
EQUIPAMENTO - Quais as máquinas que estão sendo usadas . 
QUA NTI DADE - Quantas pessoas, equipamento, unidade estão envolvidas. Qual o 
tamanho e a forma do problema. 
T EMPERATURA A MBI ENTE - Qual a temperatura quando ocorre o defeito . 
MÉTODO - Qual o método de trabalho e se está sendo usado corretamente. 
E muitos outros pontos que possam contr ibuir com informação para a so lução do 
problema. 
Nesta fase re latam-se somente os resultados do problema e não se tenta descobri r os fatos 
que o causaram. 
Usa-se o máximo poss íve l de dados para ident i f icar o problema. 
A especif icação do problema tem como f inal idade sal ientar as d ist inções e as mudanças 
que possam ser encontradas. 
c- Pessoas env olvid as: 
− Membros da equipe. 
d- Ferramen tas m ai s uti l izad as: 
− Folha de Ver i f icação. 
− Diagrama de Pareto. 
Método de Análise e Solução de Problemas Página B18 de B22
 
FASE 2 : CAUSAS 
Está fase tem como f inal idade, achar a causa do problema. Compõe -se de três etapas : 
− Anal isar as Causas ; 
− Testar as Ações para Detectar as Causas ; 
− Pesquisar um Plano de Ação; 
10a ETAPA: ANALISAR AS CAUSAS 
a- Ob jetiv o: 
Selec ionar as causas prováveis que levam a uma mudança, provocando um efeito . 
A anál ise é o ponto essencial da solução do problema, ou seja , se as causas forem 
corretamente anal isadas , pode se d izer que o problema já é quase resolvido. 
b - A tivid ad es a serem desenv olvid as: 
− Escolher as caracter íst icas . 
− Selecionar as causas mais prováveis . 
− Anal isar cada elemento específ ico. 
− Desdobrar pr ior izando as causas poss íveis . 
− Montar e anal isar um diagrama de causa e efe i to s istematizando-se as diversas 
causas , c lass i f icando-as pela sua or igem. 
− Reunir todos os e lementos que venham a ter uma re lação com o efe ito . 
c- Pessoas env olvid as: 
− Membros da equipe. 
d- Ferramen tas m ai s uti l izad as: 
− Folha de Ver i f icação. 
− Digrama de Pareto. 
− Diagrama de causa e efe i to . 
− Histograma. 
− Brainstorming. 
− Digrama de dispersão. 
11a ETAPA: TESTAR AS AÇÕES PARA DETECTAR AS CAUSAS 
a- Ob jetiv o: 
Testar as causas para ver i f icar se as mesmas são as causadoras do problema. 
b - A tivid ad es serem desenv olv idas: 
− Repet ir os testes novamente na área que for a provável . 
− Invest igar as interações. 
− Testar novamente as causas. 
− Maximizar o valor para a caracter íst ica . 
− Aval iar , concluir o exper imento por a lgum método estat íst ico exper imental . 
c- Pessoas env olvid as: 
− Membros da equipe 
d- Ferramen tas m ai s uti l izad as: 
− Folha de Ver i f icação. 
− Diagrama de Pareto. 
12a ETAPA: PESQUISAR UM PLANO DE AÇÃO 
a- Ob jetiv o: 
Estabelecer através da anál ise das causas, um plano de ação corret ivo para e l iminar estas 
causas. 
b - A tivid ad es a serem desenv olvid as: 
− Cr iar um plano que seja adequado para atacar as causas do problema. 
− Especif icar c laramente os i tens como: 
Quem real izará o plano. 
Onde será apl icado. 
Quando será usado. 
Método de Análise e Solução de Problemas Página B19 de B22
 
Porque será usado. 
Como será usado. 
− Aval iar o plano de acordo com a magnitude esperada de seus resultados e a fac i l idade 
ou dif iculdade de sua implementação. 
− Considerar os tempos do plano corret ivo e prevent ivo. 
− Considerar os custos de melhor ia , sua poss ibi l idade técnica e efe i tos colatera is . 
− Colocar peso para cada plano para aval iação. 
c- Pessoas env olvid as: 
− Membros da equipe e engenheiros . 
d- Ferramen tas m ai s uti l izad as: 
− Brainstorming. 
− Folha de Ver i f icação. 
Método de Análise e Solução de Problemas Página B20 de B22
 
FASE 3 : IMPLANTAÇÃO 
Esta fase tem como objet ivo implantar um plano de ação e é formado por quatro etapas: 
− Executar o P lano; 
− Ver i f icar os Resultados; 
− Padronizar ; 
− Estabelecer o Controle ; 
13a ETAPA: EXECUTAR O PLANO 
a- Ob jetiv o: 
Executar o plano de ação de melhor ia . 
b - A tivid ad es a serem desenv olvid as 
− Checar pontos essencia is no plano documentado. 
− Ver i f icar se a execução está como planejada. 
− Se não está , t raçar imediatamente as causas de divergências do plano e tomar 
providências . 
− Padronizar . 
c- Pessoas env olvid as: 
− Membro da equipe. 
d- Ferramen tas m ai s uti l izad as: 
− Brainstorming. 
14a ETAPA: VERIF ICAR OS RESULTADOS 
a- Ob jetiv os: 
− Ver i f icar se as causas foram atacadas e os benef íc ios das ações . 
b - A tivid ad es a serem desenv olvid as: 
− Considerar pontos como: 
− Melhor ia da qual idade. 
− Aumento da produtiv idade. 
− Redução dos custos. 
− Segurança, etc . 
− Comparar os resultados com as metas, e observar o grau com o qual estes têm s ido 
a lcançados. 
− Aval iar os efe i tos invis íve is ( re lação de melhor ia no chão de fábr ica, melhor ia de 
habi l idade, aumento de l iderança, etc . ) e intangíveis que se espera que se 
desenvolvam durante as at iv idades de melhor ia . 
Se o grau de a lcance das metas é insuf ic iente, retornar a ETAPA 2. 
c- Pessoas env olvid as: 
− Membros da equipe. 
d- Ferramen tas m ai s uti l izad as: 
− Diagrama de Pareto. 
− Gráf ico de Controle . 
− Folha de Ver i f icação. 
15a ETAPA: PADRONIZAR 
a- Ob jetiv os: 
Padronizar , através de documentos, normas para serem seguidas em todo o processo, 
para alcançar as metas estabelecidas . 
b - A tivid ad es a serem desenv olvid as: 
− Montar um padrão of ic ia l temporár io, de l imitado no passo 12 . 
− Expor c laramente todos os pontos chaves. 
− Anotar nas fo lhas de revisão a razão e a data para qualquer revisão. 
− Obter a aprovação de super iores . 
− Seguir as d iretr izes of ic ia is para estabe lecer e revisar os padrões da companhia . 
c- Pessoas env olvid as: 
Método de Análise e Solução de Problemas Página B21 de B22
 
− Membros da equipe. 
d- Ferramen tas m ai s uti l izad as: 
− Brainstorming. 
16a ETAPA: ESTABELECER O CONTROLE 
a- Ob jetiv o: 
Colocar um s istema de controle que envolve a def in ição das caracter íst icas do controle , 
def in ir os i tens de controle , estabelecer os l imites de controle e def in ir respostas para 
s i tuações quando o processo est iver fora de controle . 
b - A tivid ad es a serem desenv olvid as: 
− Decidir o método de controle , especif icando quais os i tens de controle que devemser 
usados e como controlar o processo. 
− Educar e tre inar os responsáveis no novo método de trabalho. 
− Ver i f icar se os benef íc ios estão sendo mantidos. 
− Notar a lguma anomal ia . Se houver , deve-se tomar a lguma providência o mais cedo 
poss ível . 
c- Pessoas env olvid as; 
− Membros da equipe. 
− Pessoas responsáveis pelo setor . 
− Funcionár ios das áreas. 
d- Ferramen tas m ai s uti l izad as: 
− Folha de ver i f icação. 
Método de Análise e Solução de Problemas Página B22 de B22
 
FASE 4 : CONCLUSÃO 
As fases em questão conduzem ao desfecho do trabalho e resultados obtidos, compondo-se de 
duas etapas : 
− Revisar as At iv idades; 
− Planos para o Futuro; 
17a ETAPA: REVISAR AS AT IV IDADES 
a- Ob jetiv os: 
Revisar as at iv idades dos passos anter iores para def in ir as at iv idades futuras . 
b - A tivid ad es a serem desenv olvid as: 
− Devem-se considerar os seguintes pontos : 
- efet ividade do método na def in ição do problema; 
- n ível apropr iado das metas; 
- p lano de ação apropriado; 
-cooperação entre todos os part ic ipantes das at iv idades; 
- uso adequado do método; 
− Ver i f icar se a metodologia das at iv idades está bem descr i ta ; 
c- Pessoas env olvid as: 
− Membros da equipe. 
− Funcionár io do setor 
− Engenheiros e Técnicos . 
d- Ferramen tas m ai s uti l izad as: 
− Brainstorming. 
18a ETAPA: PLANOS PARA O FUTURO 
a- Ob jetiv o: 
Ref let i r nas l ições aprendidas durante toda a apl icação da metodologia , para futuras 
s i tuações. 
b - A tivid ad es a serem desenv olvid as: 
− Considerar quais foram as di f iculdades durante o processo, etapas e uso das 
ferramentas . 
− Ver i f icar se os membros das equipes entenderam a meto dologia e quais foram os 
aprendizados e benef íc ios . 
− Demonstrar e fazer a equipe entender qual a parte do processo será melhorada no 
próximo esforço de melhor ia . 
− Ver i f icar se o l íder conseguiu manter a equipe motivada. 
− Conseguir di fundir as ferramentas e os dezoitos (18) passos da metodologia no 
controle da qual idade. 
c- Pessoas env olvid as: 
− Membros da equipe. 
− Alta gerência . 
− Engenheiros e Técnicos . 
d- Ferramen tas m ai s uti l izad as: 
− Brainstorming. 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
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várias. Belo Horizonte: DG Editors, 1990, 1992 e 1999. 
CUNHA, JOÃO CARLOS. Modelos de Gestão da Qualidade I . SENAI: Universidade Federal do 
Paraná, Curitiba, 2001. 
MATTOS, RONALDO. Dissertação: ANÁLISE CRÍTICA DE UMA METODOLOGIA DE SOLUÇÃO 
DE PROBLEMAS NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS . UFSC. 
ORTIZ, PAULO e PIERRI, SUZANA. Modelos de Gestão da Qualidade 2 . SENAI: Universidade 
Federal do Paraná, Curitiba, 2002. 
JEFFREY H. HOOPER. A Abordagem de Processo na nova ISO 9001 . QSP, 2002. 
ROSSATO, IVETE DE FÁTIMA. Dissertação: Uma Metodologia Para a Análise e Solução de 
Problemas . UFSC, 1996. 
ROTH, ANA LUCIA. Dissertação: METÓDOS E FERRAMENTAS DE QUALIDADE . FACCAT, 
Taquará, 2004. 
TOMELIN, CLEOMAR ALFEU. Modelos de Gestão da Qualidade 2 (slides) . SENAI: 
Universidade Fedearl do Paraná, Curitiba, 2004.