era dos serviços

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IMPORTÂNCIA DOS SERVIÇOS 
NA ECONOMIA
EUA
80,4%
China 
26,4%
A ERA DOS SERVIÇOS
1
FATORES DE DINAMISMO:
 Urbanização
Mudanças demográficas
Mudanças socioeconômicas
Aumento da sofisticação dos consumidores
Mudanças tecnológicas
A ERA DOS SERVIÇOS
2
NO BRASIL
60%
Lucratividade operacional
Produção
Distribuição dos bens
Maximização do “valor” da empresa
Tomada de decisões
A ERA DOS SERVIÇOS
3
LUCRATIVIDADE OPERACIONAL EM SERVIÇOS
Preço 
Market share
Lucratividade operacional
Custo
A ERA DOS SERVIÇOS
4
Qualidade do serviço e
Produtividade dos recursos
Competências
Da Empresa
recursos
Ferramentas
A ERA DOS SERVIÇOS
5
Década de 60 – terceirização da economia
Setor 
de 
Serviços:
1º Fase
2º Fase
Tentativa de adaptar técnicas de gestão fabril à gestão de serviços
Respeito às diferenças entre produtos e serviços
CARACTERÍSTICAS E ELEMENTOS DOS SERVIÇOS
6
FALÁCIA DA DIVISÃO 
SERVIÇOS-PRODUTOS
Simultaneidade da produção
 Serviços teriam de ser produzidos e consumidos simultaneamente - produtos não.
Necessária participação do cliente
	Serviços precisariam da presença do cliente para serem produzidos – produtos não.
Intangibilidade
 	Serviços seriam intangíveis – produtos seriam tangíveis
CARACTERÍSTICAS E ELEMENTOS DOS SERVIÇOS
7
VALOR 
PARA O 
CLIENTE
Front 
office
VALOR 
PARA O 
CLIENTE
Back
office
VARIÁVEIS:
Estocabilidade dos elementos do pacote de valor oferecido
Intensidade e extensão da interação no contato com o cliente
Objetivação possível na avaliação de desempenho
CARACTERÍSTICAS E ELEMENTOS DOS SERVIÇOS
8
TIPOLOGIA DE SERVIÇOS
Serviços de massa
Serviços profissionais
Serviços de massa “customizados”
Serviços profissionais de massa
Loja de serviços
CARACTERÍSTICAS E ELEMENTOS DOS SERVIÇOS
9
CONCEITO DE SERVIÇOS
ELEMENTOS
Experiência do serviço
Resultado da prestação do serviço
Operação do serviço
Valor do serviço
CARACTERÍSTICAS E ELEMENTOS DOS SERVIÇOS
10
COMPONENTES DO PACOTE “SERVIÇO”
ESTOCÁVEIS
 Com transferência de propriedades
Sem transferência de propriedades
NÃO ESTOCÁVEIS
 Essenciais 
Acessórios
CARACTERÍSTICAS E ELEMENTOS DOS SERVIÇOS
11
QUALIDADE EM FRONT OFFICE
VALOR 
PARA O 
CLIENTE
SERVIÇO DE
QUALIDADE
BENEFÍCIOS
RECEBIDOS
AUMENTO DE
LUCRATIVIDADE
=
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS PRICING EM SERVIÇOS
12
QUALIDADE EM FRONT OFFICE
Correta gestão de qualidade dos serviços
Pacote de valor
Níveis de satisfação
Cliente fidelizado - retido
Agente de marketing
Participação no mercado ampliada – novos clientes
Serviços diferenciados
+
=
Comando de preços
Aumento de lucratividade
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS PRICING EM SERVIÇOS
13
Mercado 
Custos
QUALIDADE 
Ligada à
LUCRATIVIDADE
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS PRICING EM SERVIÇOS
14
EXPECTATIVA DO CLIENTE
Necessidades
Desejos
Experiência passada
Comunicação boca a boca
Comunicação externa
Preço
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS PRICING EM SERVIÇOS
15
CRITÉRIOS DE DESEMPENHO RELEVANTES
Acesso
Custo
Velocidade
Integridade
Consistência
Comunicação
Competência
Limpeza
Atendimento
Conforto
Flexibilidade
Qualidade dos bens
Segurança
Estética
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS PRICING EM SERVIÇOS
16
FATORES NA FORMAÇÃO DAS PERCEPÇÕES DE DESEMPENHO PELO CLIENTE
Percepção do gestor sobre o que seriam as expectativas do cliente
Especificação (design) do processo do serviço - projeto
Prestação (ciclo) do serviço - operação
Percepção do cliente quanto ao desempenho apresentado
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS PRICING EM SERVIÇOS
17
MODELO DOS 5 GAPS
Percepção do gestor sobre o que seriam as expectativas do cliente
Percepção do cliente quanto ao desempenho apresentado
Especificação (design) do processo do serviço - projeto
Prestação (ciclo) do serviço - operação
Expectativa do cliente
Necessidades
Desejos
Experiência
Boca a boca
Preço 
Comunicação Externa
GAP1
causa 
GAP2
causa 
GAP3
causa 
GAP5
efeito
GAP4
efeito
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS PRICING EM SERVIÇOS
18
GAP 1 
Falha na comparação expectativa do consumidor – percepção gerencial
correção e/ou prevenção
 foco/seleção de clientes
Pesquisa
Desagregação do conceito de qualidade
Canal de comunicação formal
Canal de comunicação informal
Redução da distância gerência-funcionários da linha de frente
Desenvolvimento de cultura de serviços
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS PRICING EM SERVIÇOS
19
GAP 2 
Falha na comparação percepção gerencial – especificação da qualidade do serviço
correção e/ou prevenção
 Análise do pacote de serviços
Análise do ciclo de serviço
Análise dos momentos da verdade
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS PRICING EM SERVIÇOS
20
GAP 3
Falha na comparação expectativa do consumidor – percepção gerencial
correção e/ou prevenção
Criação de condições para que o funcionário atinja o “estado de autocontrole”
Adequação de tecnologia ao trabalho
Adequação dos funcionários ao trabalho
Estabelecimento de padrões
Definição de medidas de avaliação de desempenho
Utilização de ferramentas de análise da qualidade
Utilização de medidas à prova de falhas
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS PRICING EM SERVIÇOS
21
GAP 4
Falha na comparação prestação do serviço – comunicação externa com o cliente
correção e/ou prevenção
Coordenação entre marketing e operações
Formação de expectativa coerente
Comunicação durante o processo
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS PRICING EM SERVIÇOS
22
GAP 5
Falha na comparação expectativa do cliente – percepção do cliente
Resultante da ocorrência de falhas dos tipos 1 a 4
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS PRICING EM SERVIÇOS
23
Potencial destrutivo
CLIENTE INSATISFEITO
Potencial construtivo
CLIENTE SATISFEITO
É maior
que
RECUPERAÇÃO DE CLIENTES INSATISFEITOS
Conta a experiência para 
11 outras pessoas 
Conta a experiência para 
6 outras pessoas 
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS PRICING EM SERVIÇOS
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RECUPERAÇÃO DE FALHAS
Mensurar o custo do cliente perdido
Quebrar o gelo do contato com o cliente
Antecipar a necessidade de recuperação
Treinar funcionários de alto contato
Providenciar grau de empowerment e orçamento para funcionários de alto contato
Fechar o ciclo das reclamações
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS PRICING EM SERVIÇOS
25
MEDINDO A SATISFAÇÃO O CLIENTE
Amostragem de
Pesquisa com
Clientes
Estrutura da Amostra
A quem perguntar?
De quem avaliar o desempenho?
O que avaliar?
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS PRICING EM SERVIÇOS
26
PRICING
Objetivos do pricing

Estratégias de princing

Estruturas de preços

Táticas de preços
Estratégia e Objetivos de Marketing
Estratégia Corporativa
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS PRICING EM SERVIÇOS
27
QUALIDADE NA RETAQUARDA DOS SERVIÇOS
ATIVIDADES DE RETAGUARDA
SUPORTE para o sucesso das atividades referentes aos momentos de contato
Influência no nível de eficiência no uso de recursos
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE RETAGUARDA EM SERVIÇOS
28
Service Blueprint
Ferramenta para mapear conjuntos de atividades inter-relacionados que concorrem para o sucesso do serviço
Identificar relações
Atividade linha de frente
Retaguarda
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE RETAGUARDA EM SERVIÇOS
29
CONTROLE ESTATÍSTICO - PRESSUPOSTOS
Características importantes do processo são mensuradas
OBJETIVO: PREVENIR defeitos antes da ocorrência (+ do que corrigi-los)
A análise deve centrar-se no processo (+ que na saída do processo)
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE RETAGUARDA EM SERVIÇOS
30
TECNOLOGIAS
 DE 
CONTROLEDO 
PROCESSO
Bastante popular em operações de manufatura
Ainda pouco usadas em serviços
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE RETAGUARDA EM SERVIÇOS
31
CUSTOS DA
NÃO-QUALIDADE
Prevenção
Inspeção
Falhas
Internas
Externas
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE RETAGUARDA EM SERVIÇOS
32
PROCESSO DE MELHORIA DA QUALIDADE
MELHORIAS CONTÍNUAS
Kaizen
MELHORIAS RADICAIS
Reengenharia 
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE RETAGUARDA EM SERVIÇOS
33
Mass Customization
Décadas 80/90 – Mudanças nos paradigmas norteadores da gestão dos processos produtivos
Variedade e customização dos bens produzidos
Mercados fragmentados e heterogêneos
Ciclos de vida e desenvolvimento dos bens decrescentes
GESTÃO DOS CUSTOS E DA EFICIÊNCIA EM SERVIÇOS
34
PROCESSO PARA A CUSTOMIZAÇÃO EM MASSA
Novos produtos
Processos de customização em massa
Ciclos curtos de desenvolvimento de produtos
Produtos Customizados de alta qualidade e baixo custo
Ciclo de vida de produtos curtos
Fragmentação da demanda
Mercados heterogêneos
Tecnologia de produto
Tecnologia de processo
GESTÃO DOS CUSTOS E DA EFICIÊNCIA EM SERVIÇOS
35
CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO
Integração de diferentes ferramentas
Abrangência: totalidade da empresa
Ganho de produtividade  redução de custos
Aplicável a qualquer empresa
Melhoria dos recursos humanos
Incorpora o conceito de melhoria contínua aos métodos gerenciais
GESTÃO DOS CUSTOS E DA EFICIÊNCIA EM SERVIÇOS
36
CADEIAS DE VALOR
EMPRESA
PARTE das atividades geradoras do valor total destinado ao cliente final
Fornecedores
Clientes
Diferentes áreas do processo de produção da empresa
Empresas de um mesmo grupo
Inter-relações
GESTÃO DOS CUSTOS E DA EFICIÊNCIA EM SERVIÇOS
37
CADEIA DE VALOR NA GESTÃO DOS CUSTOS
ETAPAS:
Identificar a cadeia de valor do setor. 
Atribuir CUSTOS, RECEITAS e ATIVOS às atividades que agregam valor para o cliente.
Identificar e analisar direcionadores de custos.
Desenvolver vantagem competitiva sustentável.
GESTÃO DOS CUSTOS E DA EFICIÊNCIA EM SERVIÇOS
38
CADEIA SERVIÇOS-LUCRO
Satisfação e fidelidade do funcionário
Satisfação e fidelização do cliente
Valor criado e entregue ao cliente
Lucratividade da operação de serviço
GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS E ORGANIZAÇÃO EM SERVIÇOS
39
Funcionário de Alto Contato
HABILIDADES
Técnicas
Gerenciais e de Marketing
Adicionais
Habilidades interpessoais
Comunicação
Habilidade de Vendas
Aparência
Gestão do “colega” cliente
GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS E ORGANIZAÇÃO EM SERVIÇOS
40
TREINAMENTO
Scripts 
Empowerment
Simulação de situações
Pensar como cliente
GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS E ORGANIZAÇÃO EM SERVIÇOS
41
MOTIVAÇÃO
Deixar claro por que são importantes
Treinamento em habilidades interpessoais
Treinamento e ferramentas para prestação de um bom serviço
Suporte da supervisão
Avaliação de desempenho
Reconhecimento
GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS E ORGANIZAÇÃO EM SERVIÇOS
42
ORGANIZAÇÃO
RECURSOS 
HUMANOS
Recrutamento
ORGANIZAÇÃO
Controle
Compensação
Avaliação
Treinamento
Sucesso Organizacional
GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS E ORGANIZAÇÃO EM SERVIÇOS
43
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Hierárquica ou funcional
Divisional
Matricial
Em redes
GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS E ORGANIZAÇÃO EM SERVIÇOS
44
PREVISÃO DA DEMANDA
Erros Frequentes
Confundir previsões com metas
Gastar tempo discutindo se “acertou” ou “errou” nas previsões
Considerar apenas 1 número nas previsões para apoiar decisões
Desistir por não conseguir “acertar” as previsões
PREVISÕES, PROJETOS E GESTÃO DAS INSTALAÇÕES EM SERVIÇOS
45
INCERTEZAS DAS PREVISÕES
MERCADO
SISTEMA DE PREVISÃO
Fará diferença quanto ao desempenho da empresa diante dos concorrentes
PREVISÕES, PROJETOS E GESTÃO DAS INSTALAÇÕES EM SERVIÇOS
46
SISTEMA DE PREVISÃO DE VENDAS
Procedimento de coleta, tratamento e análise
INFORMAÇÕES
=
Estimativa de vendas futuras
PREVISÕES, PROJETOS E GESTÃO DAS INSTALAÇÕES EM SERVIÇOS
47
CONTROLE DE ERROS EM PREVISÕES
Magnitude das Incertezas
Grau de
Viés
DAM
(Desvio Absoluto Médio)
TS
(Tracking signal)
PREVISÕES, PROJETOS E GESTÃO DAS INSTALAÇÕES EM SERVIÇOS
48
ASPECTOS CONDICIONANTES DA CAPACIDADE MAIS ADEQUADA
Limite inferior tecnológico
Mercado (atual e futuro) estimado
Preços praticados pelos concorrentes diretos
Disponibilidade de obtenção de recursos financeiros
Economia de escala
PREVISÕES, PROJETOS E GESTÃO DAS INSTALAÇÕES EM SERVIÇOS
49
Influenciar a demanda para ajustá-la à capacidade disponível
PREVISÕES, PROJETOS E GESTÃO DAS INSTALAÇÕES EM SERVIÇOS
Promoção de preços
Mudanças temporárias de foco e dos componentes de pacote de serviço
Comunicação com os clientes
Acesso virtual dos clientes ao serviço
Sistemas de reservas 
50
Processo de seleção de alternativas de localização
PREVISÕES, PROJETOS E GESTÃO DAS INSTALAÇÕES EM SERVIÇOS
Preparar o perfil do negócio
Atualizar o plano estratégico
Busca de localidades viáveis
Avaliar localidades
Selecionar algumas localidades
Avaliar os diferentes imóveis de cada localidade
Selecionar a localidade e o imóvel
51
POR QUE SURGEM OS ESTOQUES?
GESTÃO DOS ESTOQUES E DAS FILAS DE CLIENTES EM SERVIÇOS
Impossibilidade/ Inviabilidade de coordenar suprimento e demanda
Incerteza de previsões
Especulação
Necessidade de preencher canal de distribuição (pipeline)
Capacidade Informação
Tecnologia Obtenção
Suprimento Demanda
Escassez Oportunidade
52
GESTÃO DOS ESTOQUES E DAS FILAS DE CLIENTES EM SERVIÇOS
MODELOS DE GESTÃO DE ESTOQUE
Modelo Básico
Modelo de Ponto de Reposição e “Lote Econômico”
Modelo de Revisão Periódica
53
MEDIDAS DE DESEMPENHO DO SISTEMA DE FILAS
Tempo médio em o cliente permanece na fila
Tamanho médio da fila
Tempo médio que o cliente permanece no sistema
Número médio de clientes no sistema
Probabilidade de ociosidade nas instalações do sistema
Utilização média dos recursos
Probabilidade de haver determinado número de clientes no sistema.
GESTÃO DOS ESTOQUES E DAS FILAS DE CLIENTES EM SERVIÇOS
54
PROJETOS DE REDES DE SUPRIMENTOS 
Decisão de Fazer ou Comprar (terceirizar)
GESTÃO DAS REDES DE SUPRIMENTOS EM SERVIÇOS
DECISÃO TRADICIONAL:
Base no conceito de Custos Marginais
A PARTIR DE 90:
Preocupações mais estratégicas
COMPETÊNCIAS CENTRAIS
Características:
Valor p/ cliente
Diferenciação sobre a concorrência
Extendabilidade
55
GESTÃO DAS REDES DE SUPRIMENTOS EM SERVIÇOS
SUCESSO EM UMA ALIANÇA – FATORES:
Importância
Interdependência
Investimento
Informação
Integração
Institucionalização
Integridade
56
REDES ESTRATÉGICAS DE SUPRIMENTO
GESTÃO DAS REDES DE SUPRIMENTOS EM SERVIÇOS
Empresa Integrada Verticalmente
Burocracia
Rede Estratégica
Mercado
Estruturas básicas
Propriedade comum
Propriedade não comum
Relacionamento Cooperativo
Relacionamento não Cooperativo
57
TIPOS DE RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES
GESTÃO DAS REDES DE SUPRIMENTOS EM SERVIÇOS
Mercado puro
Integração vertical
Contratos de médio e de longo prazo
Joint ventures
Parceria estratégica
Parceria para desenvolvimento
58
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES E GESTÃO DE OPERAÇÕES: DIFERENÇAS
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
GESTÃO DE OPERAÇÕES
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
NATUREZA
Apoiar a tomada de decisões
Conformação e manutenção
ESCALA DE TEMPO
Até 1 ano
1 a 10 anos
GRAU DE AGREGAÇÃO DAS DECISÕES
Decisões detalhadas sobre recursos e processos
Níveis agregados
ÊNFASE
Predominantemente interna
Interna e externa
NÍVEL HIERÁRQUICO DECISÓRIO
Escalão gerencial menor
Alta direção
NÍVEL DE ABSTRAÇÃO
Questões mais concretas
Conceitos e idéias mais abstratas
59
ÁREAS DE DECISÃO ESTRATÉGICAS
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
Projeto do serviço
Processo e tecnologia
Instalações
Capacidade/demanda
Força de trabalho
Qualidade
Organização
Filas e fluxos
Sistemas informação
Redes de suprimento
Gestão relacionamento
Medidas desempenho
Controle de operações
Sistemas de melhoria
60
LIDANDO COM MUDANÇAS NÃO PLANEJADAS
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕESCONTROLE
FLEXIBILIDADE
Monitoramento/previsão
Coordenar/integrar
Focalizar
Delegar/subcontratar
Proteger/substituir
Negociar/promover
Manter/atualizar/treinar
Flexibilidade de produto
Flexibilidade de mix
Flexibilidade de volume
Flexibilidade de entrega
Flexibilidade de robustez do sistema
61
 NOVA ECONOMIA ≠ VELHA ECONOMIA
Unidade de análise à unidade produtiva
GESTÃO TRADICIONAL: 
Gerenciamento de processos estáveis, preocupação com redução de custos fixos, 
concorrentes = inimigos
NOVA ECONOMIA: alta produção cumulativa
SERVIÇOS NA NOVA ECONOMIA
62