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Teoria de Mintzberg

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TEORIA DE MINTZBERG 
 
 
MINTZBERG E O DESENHO 
ORGANIZACIONAL 
 
NELSON FILIPE DOS SANTOS DUARTE 
Aluno Nº 20001056 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO: O presente trabalho tem como objectivo descrever os aspectos que estão na 
base do desenho organizacional das organizações. 
Um dos principais estudiosos organizacionais é Mintzberg. A sua teoria assenta no facto 
de as organizações, seja qual for o seu objectivo, tenderem a ser eficazes quando a sua 
estrutura organizacional surge da relação de parâmetros de design e factores 
situacionais. Através da compressão desses aspectos torna-se possível entender as 
principais características organizacionais de cada configuração proposta por Mintzberg. 
 
 
 
 
INSTITUTO POLITÉCNICO DE COIMBRA 
 
INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA 
 
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL 
JUNHO DE 2006 
1.- INTRODUÇÃO 
 
O presente trabalho pretende analisar, essencialmente, os diferentes tipos de estruturas 
organizacionais e o respectivo desenho. Existem contudo diversas formas de estruturar 
as organizações. 
 
Uma das formas de caracterizar as estruturas é classificá-las quanto aos tipos de 
organizações: mecanicista e orgânica. Esta classificação foi proposta por Burns e 
Stalker, do Tavistock Institute. A estrutura mecanicista apresenta como características 
um elevado grau de diferenciação horizontal, rígidas relações hierárquicas, elevado grau 
de formalização e elevada centralização das decisões. Já a estrutura orgânica 
caracteriza-se por apresentar reduzida diferenciação horizontal, uma maior interacção 
entre as pessoas, maior flexibilidade e um elevado grau de descentralização da 
autoridade. 
 
Outra das formas, é forma defendida por Mintzberg, objecto do presente trabalho, que 
para além de considerar os aspectos habituais, como nível de controlo, os diferentes 
níveis de formalização e centralização, considera ainda o modo de funcionamento das 
organizações. Mintzberg relaciona as diferentes componentes básicas e como elas se 
relacionam e que mecanismos de coordenação são utilizados. 
 
 
2.- AS ESTRUTURAS DE MINTZBERG 
 
2.1.- O que têm em comum as estruturas 
 
Os estudos desenvolvidos por Mintzberg referem uma classificação que identifica seis 
configurações tipo. 
 
Cada configuração é constituída por seis componentes básicas que se encontram 
combinadas internamente e em permanente interligação, daqui resultam seis tipos de 
configurações e um outro que não apresenta nenhuma das componentes em especial 
relevo. 
 
O aparecimento de organizações com configurações semelhantes surge da combinação 
dos elementos: 
• Selecção do produto ou serviço prestado; 
• Consistência interna das organizações; 
• A configuração da moda. 
 
As organizações para atingirem os objectivos propostos e serem competitivas, adoptam 
a estrutura tendo em conta o ramo de actuação e as características da envolvente. Este 
facto dá origem a que organizações que actuam no mesmo ramo adoptem as estruturas 
de outras organizações que obtiveram sucesso nesse ramo. 
 
Verifica-se também, que as organizações tendem adoptar estruturas cujas características 
internas sejam consistentes e adequadas a cada situação. É disso exemplo, o uso da 
divisão de trabalhos e da estandardização que se encontram associados a elevado níveis 
formalização. Do mesmo modo, verifica-se uma redução do desempenho devido ás 
inconsistências internas. 
 
Por fim, as configurações da moda, quer pela sua inovação, quer pelo seu desempenho 
influenciam as estruturas das organizações. Sendo exemplo, por estar na moda a 
descentralização das organizações, haverá tendência para delegar autoridade para que 
estas pareçam organizações modernas. 
 
 
2.2.- As forças de Mintzberg 
 
Como anteriormente referido, Mintzberg, refere que cada organização apresenta seis 
tipos de elementos básicos, seis forças, que se encontram em constante comunicação. 
 
1. Vértice Estratégico – constituído pelos gestores de topo, onde se incluem, os 
conselhos de administração, de gerência e o seu pessoal de apoio. Tendo como 
objectivo proporcionar a todos os colaboradores as necessidades necessárias 
para que a organização atinja os seus objectivos. 
 
2. Linha Hierárquica Média – constituída pelos gestores intermédios, directores 
funcionais e operacionais, chefes de serviço, etc., que têm como principal função 
fazer a ligação entre o vértice estratégico e o centro operacional, através de uma 
hierarquia. 
 
3. Centro Operacional – constituído por todos os operacionais que executam os 
trabalhos de base relacionados com a produção de bens ou serviços. Dos quais se 
incluem a transformação de input`s em output`s, a respectiva distribuição e 
venda de output`s, e ainda, o controlo de stock`s. 
 
4. Tecnoestrutura – constituída por analistas, engenheiros, contabilistas, 
responsáveis pelo planeamento e pela organização de métodos, os quais visam 
obter sistemas de trabalho que permitam a estandardização da organização. 
 
 
5. Logística – constituída por pessoas que têm a seu cargo serviços de apoio, 
serviços jurídicos, relações públicas e laborais, investigação, etc. 
 
6. Ideologia – que engloba os valores, as crenças e as tradições que distinguem as 
diferentes organizações e originam uma certa vida no esqueleto da sua estrutura. 
 
 
 
 
 
Figura 1: Estrutura Organizacional 
 
 
2.3.- Desenho Organizacional 
 
3.3.1.- Estrutura Simples 
 
A Estrutura Simples ocorre geralmente em micro e pequenas empresas com cerca de 
uma vintena de trabalhadores no máximo, resulta em muitos dos casos de uma “gestão 
doméstica”. A Estrutura Simples é pouco elaborada, apresenta uma baixa complexidade 
e reduzida centralização. A tecnoestrutura ou é inexistente ou então reduzida, sendo 
quase inexistente o planeamento, bem como o apoio logístico. A linha hierárquica 
intermédia é também insignificante. 
 
 
 
 
Figura 2: Estrutura Simples 
 
 
 
 
Este tipo de estrutura tem como principal mecanismo de coordenação a supervisão 
directa. Usualmente, a administração é constituída unicamente pelo proprietário que 
acompanhado por pessoas de confiança na área de administração/gestão corrente e, 
muitas vezes alguém de confiança para a área de produção que efectua uma supervisão 
directa. 
 
O vértice estratégico é preponderante na dinâmica da organização, pois a direcção 
centraliza todas as funções principais com o apoio das funções administrativas. Isto é, a 
maioria das decisões são tomadas pelo proprietário ou director-geral e daqui resulta o 
vértice estratégico como elemento chave da estrutura. 
 
A centralização apresenta a vantagem de as respostas estratégicas reflectirem o 
conhecimento completo do centro operacional, favorecendo a flexibilidade e a 
adaptabilidade da resposta estratégica, visto que apenas uma pessoa precisa de actuar. 
Por outro lado este tipo de estrutura pode trazer uma grande confusão entre as questões 
estratégicas e as questões operacionais e a organização andar ao sabor das ocorrências 
externas, acabando por ceder às mudanças para as quais geralmente não se encontra 
preparada por falta de sentido estratégico ou de profissionalização. 
 
Este tipo de estrutura com o crescimento da organização mostra-se frequentemente 
inadequada, pois torna-se difícil manter-se a supervisão directa como mecanismo de 
coordenação. 
 
Por este facto, este tipo de organização apresenta elevada eficiência quando o número 
de trabalhadores é reduzido. 
 
 
3.3.2.- Burocracia Mecânica 
 
A Estrutura Burocrático-Mecânica ocorre em organizações geralmente de maior 
dimensão que as referidas anteriormente. As características dominantes fundam-se 
numa “organização por funções”, muito estruturada e baseada numa separação clara 
entre o pessoal de concepção e o pessoalde execução. 
 
O principal mecanismo de coordenação é a padronização dos processos de trabalho, 
sendo que a tecnoestrutura apresenta papel preponderante neste tipo de organização, 
pois faz elevada pressão para a estandardização dos processos. 
 
Nas organizações que apresentam este tipo de estrutura todo o trabalho operacional é 
rotineiro, repetitivo e simples existindo ainda uma grande formalização de 
procedimentos. Toda a actividade da estrutura obedece a um conjunto de regras e 
regulamentos que todos devem cumprir. 
 
Esta estrutura é ainda caracterizada por uma elevada divisão do trabalho, existindo 
diferenciação vertical e horizontal do trabalho, diferença entre os funcionais e os 
operários, diferença entre os vários níveis hierárquicos, entre as funções e entre o 
estatuto dos membros. 
 
 
Figura 3: Burocracia Mecânica 
 
Nesta estrutura, existe uma importante centralização nos poderes de decisão pois a 
organização tem como principal objectivo controlar tudo o que se passa de cima para 
baixo. Assim, o vértice estratégico preocupa-se essencialmente com a eficiência da 
máquina burocrática. A linha hierárquica possui um poder considerável e filtra 
sucessivamente a informação. A tecnoestrutura possui elevado estatuto pois define 
todos os procedimentos. O centro operacional baseia-se na formalização de todos os 
procedimentos com o intuito de padronizar os processos de trabalho. 
 
A principal vantagem deste tipo de organizações verifica-se na elevada eficiência, 
alcançada com a estandardização da produção. 
 
Contudo, possui como desvantagem a coordenação dos vários departamentos ou 
unidades. Isto porque, podem surgir conflitos internos entre as diferentes unidades 
devido a sua forte especialização. Pois, cada unidade tem objectivos previamente 
delineados que muitas vezes são conflituantes com outras unidades da organização 
pondo em causa a unidade da mesma. 
 
Importa também referir, que estas organizações reagem mal às mudanças devido à sua 
rigidez e quando o faz geralmente estabelece mais regras, mais procedimentos, maior 
controlo e, consequentemente, diminui a motivação dos profissionais. Estes 
acontecimentos provocam mais conflitos e produzem comportamentos paralelos à 
própria estrutura que escapam ao controlo pretendido. Trata-se de uma estrutura 
inflexível que se encontra organizada para um único objectivo, que é eficiente em 
determinado ambiente de intervenção. Não se adapta bem a ambientes complexos e 
dinâmicos. 
 
 
3.3.3.- Burocracia Profissional 
 
A Burocracia Profissional opõe-se à Burocracia Mecânica, pois substitui a autoridade da 
posição fundada na autoridade hierárquica pela autoridade de competência que se baseia 
no profissionalismo. Passou-se da padronização dos processos de trabalho à 
padronização das qualificações dos intervenientes. 
 
Esta configuração encontra-se sobretudo nos hospitais, nas universidades e escolas, 
gabinetes de advocacia, hospitais, funciona através das qualificações e competências 
dos profissionais que ali operam. 
 
O surgimento deste tipo de organizações deveu-se à procura de uma estrutura que 
pudesse valorizar profissionais altamente qualificados e especializados em detrimento 
da especialização funcional. Pretendeu-se dar mais relevo às especialização das 
qualificações individuais do que na divisão de trabalho. 
 
 
 
 
Figura 4: Burocracia Profissional 
 
O principal mecanismo de coordenação deste tipo de estrutura é a estandardização das 
qualificações. O centro operacional adquire uma importância fundamental e o peso da 
tecnoestrutura que elabora os procedimentos burocráticos dão lugar aos serviços de 
apoio ao centro operacional. Isto implica que a burocracia profissional se torne uma 
estrutura descentralizada quer na horizontal quer na vertical, originando uma maior 
autonomia individual. Esta autonomia assenta essencialmente na formação dos 
profissionais, permitindo-lhes uma grande liberdade de controlo do seu trabalho. 
 
Como no nome indica, este tipo de estrutura é burocrática, pois apresenta elevada 
formalização interna, com muitos regulamentos e regras a cumprir. Descentralizada pois 
os profissionais têm amplo poder de controlo. 
 
A principal vantagem deste tipo de estrutura resulta das competências e qualificações 
dos seus profissionais que possibilita um elevado desempenho em tarefas especializadas 
onde estes intervêm. A elevada autonomia, possibilita também aos profissionais um 
eficiente desempenho das suas tarefas. 
 
Contrapondo, este tipo de estrutura tem como desvantagem o surgimento de conflitos 
entre unidades lideradas por diferentes profissionais, pois cada departamento tem os 
seus objectivos e pretende atingi-los, mesmo que para isso tenha que entrar em rotura 
com outros departamentos. Esta situação pode por vezes levar à queda da organização, 
apresentando a mesma desvantagem da burocracia mecânica. 
 
Em comparação com Burocracia Mecânica, esta estrutura apresenta um melhor 
desempenho quando solicitada à mudança, isto porque, os profissionais que nela operam 
apresentam melhores qualificações, competências, autonomia e maior poder decisional. 
 
 
3.3.4.- Burocracia Divisionalizada 
 
A Burocracia Divisionalizada é composta por unidades semi-autónomas que se 
encontram acopladas mediante uma estrutura administrativa comum. 
 
Este tipo de estruturas encontra geralmente no sector privado da economia, sendo disso 
exemplo empresas industrial de grandes dimensões, podendo ainda encontrar-se em 
universidades e hospitais dispersos, com sede central. 
 
Caracteriza-se por ser uma estrutura incompleta, porque cada unidade tem a sua 
estrutura. Usualmente as unidades assumem a configuração da Burocracia Mecânica. A 
sede, é responsável, de entre outras coisas, pela coordenação das diferentes divisões, o 
possibilita a extensa amplitude do vértice estratégico. 
 
A estandardização de resultados é o principal mecanismo de coordenação presente nesta 
estrutura. Apresenta como chave da organização a linha hierárquica. O agrupamento das 
unidades na base dos mercados, o sistema de controlo da realização e descentralização 
vertical limitada são os principais parâmetros de concepção. Como contingências 
apresenta os mercados diversificados, a idade da organização e dimensão, a 
necessidades que os quadros têm em adquirir poder, e por fim, ser uma estrutura que se 
encontra na moda. 
 
Como esta estrutura, apresenta vários departamentos com grande autonomia, uns em 
relação aos outros. Cada unidade apresenta o seu conjunto de regras e regulamentos 
para o seu correcto funcionamento, sem contudo estar sujeita a regras, regulamentos, 
estratégia e objectivos impostos pela administração central. A administração, de forma a 
assegurar um bom desempenho das divisões, fornece serviços de apoio e faz avaliações 
constantes ao desempenho de cada unidade. 
 
A principal vantagem da Estrutura Divisionalizada, reside no facto da administração se 
encontrar liberta dos problemas diários, permitindo à organização concentrar-se 
essencialmente nos problemas de médio, longo prazo. Tal vantagem, surge da estrutura 
se encontrar dividida por unidades que não representam mais do que outras pequenas 
organizações. 
 
Outra das grandes vantagens, surge das diversas unidades da organização, o que permite 
caso alguma das unidades seja pouco produtiva ou eficiente ser “disfarçada”, no 
conjunto, pelo desempenho de todas as unidades. 
 
Como desvantagem, a Estrutura Divisionalizada apresenta elevados custos 
organizacionais devido a possibilidades de duplicação de funções, o que inerentemente 
diminui a eficiência da organização. Como existem várias unidades, esta estrutura tem 
tendência a gerar conflitos entre as unidades que a constituem. 
 
 
 
 
 
Figura 5: Estrutura Divisionalizada 
 
 
3.3.5.- Adhocracia 
 
Como asestruturas anteriores não são apropriadas para desenvolverem inovação, surge 
esta configuração, para possibilitar e facilitar a inovação de certas indústrias, das quais 
são exemplo a indústrias aeroespacial, a petroquímica, a informática e a robótica. 
. 
As organizações que apresentam este tipo de estrutura, são constituídas por especialistas 
que se encontram agrupados numa base funcional para desenvolverem formas de atingir 
objectivos propostos. 
 
Tem no ajustamento mútuo, o principal mecanismo de coordenação. Como componente 
chave da organização surge a linha hierárquica. Os mecanismos de ligação, a estrutura 
orgânica, a descentralização horizontal do trabalho, o agrupamento das unidades na base 
das funções e dos mercados, são os principais parâmetros de concepção. O ambiente 
complexo e dinâmico nas organizações recentes, o sistema técnico e automatizado nas 
Adhocracias Administrativas, são os factores contingências. 
 
 
 
Figura 6: Estrutura Adhocrática 
 
A Adhocracia, é uma estrutura altamente orgânica, que possui pouca formalização, 
apresenta especialização do trabalho na sua dimensão horizontal, baixa diferenciação 
vertical, é descentralizada, e ainda, apresenta elevada flexibilidade. 
 
A formalização é reduzida, pelo facto de os seus quadros apresentarem níveis de 
competência elevados e ainda por a formalização originar uma diminuição da 
flexibilidade. As qualificações e competências dos profissionais permitem também, uma 
elevada diferenciação horizontal. A baixa diferenciação vertical resulta dos serviços de 
administração serem mínimos. 
 
O poder de decisão é descentralizado vertical e horizontalmente, porque a administração 
pode não apresentar qualificações suficientes para a tomada de decisão. 
 
A tecnoestrutura é inexistente, pois esta configuração baseia-se nas qualificações e 
competências profissionais ao invés da cadeia hierárquica. 
 
As Adhocracias podem ser operacionais ou administrativas. A Operacional tem com 
principal objectivo inovar e resolver os problemas dos clientes, fazendo com que o 
trabalho operacional e administrativo se confundam. A parte chave da Adhocracia 
Operacional é o centro operacional. A Adhocracia Administrativa caracteriza-se por 
assumir projectos em benefício próprio, existindo a nítida distinção entre trabalho 
administrativo e operacional. A Administração é a parte chave nesta organização. 
 
As Adhocracias apresentam como vantagem, o trabalho em equipa “ad hoc” permitindo 
à organização adaptar-se facilmente ás mudanças e permitindo também uma grande 
coordenação dos profissionais. 
 
Contudo, por não existir clara liderança e definição de responsabilidades, estas 
organizações, usualmente, geram conflitos entre os profissionais. O que pode criar 
elevadas tensões, pois os profissionais trabalham em grupo e têm objectivos comuns. 
 
 
3.3.6.- Estrutura Missionária 
 
A Estrutura Missionária apresenta uma combinação dos diversos elementos muito 
própria, muito diferente das anteriores. 
 
As organizações que apresentam esta estrutura, são dominadas por uma ideologia que 
envolve todos os membros, estes instintivamente exercem força em conjunto e na 
mesma direcção. 
 
Como existe uma elevada doutrinação, o principal mecanismo de coordenação é a 
estandardização de normas ou socialização, através da qual um novo membro, que se 
identifique com as crenças e valores da entidade, terá liberdade suficiente para tomar 
decisões. Este tipo de atitude faz com que surja uma descentralização pura. 
 
 
 
Figura 7: Estrutura Missionária 
 
A Estrutura Missionária apresenta pouca divisão de trabalho e ao mesmo tempo uma 
reduzida especialização das tarefas, sendo desnecessária uma elevada formalização, ela 
é praticamente inexistente. De referir ainda, que o planeamento e o controlo nestas 
estruturas são muito reduzidos. Verifica-se também, que a comunicação informal é 
muito utilizada pelos membros. 
 
Como facilmente se pode depreender, e devido ao motivo ou ideologia que as origina, 
estas organizações em geral não são jovens., pois é demorado o processo de uma 
ideologia comum. Estas estruturas surgem sobretudo em ordens religiosas e nas 
primitivas cooperativas de agricultores. 
 
3.3.7.- Estrutura Política 
 
A Estrutura Política surge quando uma organização não tem uma parte dominante, nem 
mecanismo de coordenação e nenhuma forma de descentralização, produzindo-se uma 
configuração organizacional chamada por Mintzberg de “política”. 
 
O seu comportamento como estrutura é caracterizado pela actuação das várias forças em 
todas as direcções e sentidos, elevando a tendência a proporcionar competições internas 
que originam diversos conflitos que fragilizam a organização. 
 
Geralmente, as organizações políticas, quando se encontram perante perturbações de 
origem interna, suportam essas perturbações, pois ou possuem monopólios de mercado, 
ou o ramo de negócio em que actuam apresenta alta rentabilidade, ou são protegidas por 
governos, ou então por outro tipo de protecções que lhes permite atenuar tais conflitos. 
 
 
Figura 8g: Estrutura Política 
 
 
3.3.8. - Síntese 
 
Com o intuito de resumir os principais parâmetros das estruturas anteriormente 
abordadas, segue um quadro que aborda os principais mecanismo de coordenação, a 
força que os pratica e o nível de centralização da estrutura, ( Tabela 1). Na Tabela 2, 
foca-se ainda a especialização, a formalização, o ambiente e a classificação clássica de 
cada estrutura. 
 
Tabela 1: Resumo das estruturas 
Tipo de Estrutura Principal Mecanismo de Coordenação 
Parte – chave da 
Organização 
Tipo de 
centralização 
Estrutura Simples 
 Supervisão directa Vértice Estratégico 
Centralização 
vertical e horizontal 
Burocracia Mecânica Estandardização dos processos de trabalho Tecnoestrutura 
Descentralização 
horizontal limitada 
Burocracia 
Profissional 
Estandardização das 
qualificações Centro Operacional 
Descentralização 
horizontal 
Estrutura 
Divisionalizada 
Estandardização os 
resultados 
Linha Hierárquica 
Intermédia 
Descentralização 
vertical limitada 
Estrutura 
Adhocrática Ajuste mútuo Logística 
Descentralização 
selectiva 
Estrutura 
Missionária 
Estandardização de 
normas Ideologia Descentralização 
Estrutura 
Política Nenhum Nenhuma Varia 
 
 
 
 
 
4.- CONCLUSÕES 
 
Nos seu estudos Mintzberg, observou que umas configurações são mais frequentes que 
outras. A Estrutura Simples, Burocracia Mecânica, Burocracia Profissional, Estrutura 
Divisionalizada e a Adhocracia são as configurações mais frequentes. 
 
No entanto, estas estruturas representam unicamente modelos de orientação e 
explanação de características, pois muito dificilmente se encontrará uma organização 
com uma estrutura “pura”. Tal deve-se à complexidade interna e externa que envolve as 
organizações. Numa organização que apresenta uma estrutura base, é frequente 
encontrar indícios de outros tipos de estruturas, apresentando a organização uma 
“Estrutura Híbrida”. Devido ao crescimento e aos novos desafios a que as organizações 
se sujeitam, elas procuram evoluir as suas estruturas, passando por exemplo de Estrutura 
Simples a Burocracia Mecânica, para tal usam a Estrutura Híbrida, que conjuga 
características de ambas. Geralmente, este processo é gradual. 
 
Portanto, conclui-se que na generalidade das organizações, existe uma configuração tipo 
que predomina sobre as outras. 
 
 
5.- BIBLIOGRAFIA 
 
 
[1] Bilhim, J. – Teoria Organizacional, 3ª Edição. ISCSP, Lisboa, 2004, pp 137-162. 
 
[2] Teixeira, S. – Gestão das Organizações, 3ª Edição. McGraw Hill, Alfragide, 1998, 
pp 91-103. 
 
[3] Moura, R. – “Estruturas e Funcionamento Organizacional”. Dirigir,1999,nº60, pp 
32-38. 
 
[4] Moura, R. – “ Qualificações Competências e Culturas Organizacionais”.Dirigir,1997,nº47, pp 25-30.

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