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PSICOLOGIA NAS ORGANIZAÇÕES 
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Prof.Carmo Cisne
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Conteúdo Programático da Aula:
Rever as aulas 6, 7, 8, 9 e 10.
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Aula 6: A percepção nos processos de seleção e treinamento
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Bowditch e Buono (1992, citados em BERGAMINI, 2005, p. 108) observam que a percepção social constitui um processo que viabiliza a ligação entre pessoas e situações e pessoas e pessoas. 
A qualidade das interações estabelecidas entre os indivíduos depende da lente perceptiva que cada um faz do outro, da situação e até dos próprios papéis desempenhados.    
A percepção, de todos os processos humanos, constitui o mais básico, pois viabiliza a adaptação das pessoas aos estímulos percebidos, fazendo com que estas possam atuar de modo ajustado às situações.
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Bergamini (2005) acrescenta que o processo perceptivo é a porta de entrada que cada um possui e por onde passam necessariamente todas as informações do mundo exterior. Há muitos fatores, alguns de ordem interna (como a própria personalidade) e outros de ordem externa, que influenciam o modo como as pessoas veem o mundo que as cerca.
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Ainda Bergamini (2005), admite ser a percepção um meio pelo qual se interpretam sensações, em que são usados conhecimentos prévios, de tal forma que as experiências se transformam em algo significativo para nós.
As experiências equivalem ao aspecto subjetivo da percepção, não sendo, portanto, compartilhado pelas pessoas.
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Robbins (1999) afirma que o mundo, aquele observado pelas pessoas, é o que é verdadeiramente importante: a percepção das pessoas está sujeita a uma série de distorções e ilusões.
Há situações em que a percepção é enormemente distorcida pela idealização (condição em que projetamos nas coisas e/ou pessoas o nosso desejo).
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Rodrigues (2000) atenta para a percepção social como processo que define a qualidade das interações que estabelecemos no meio social.
Bergamini (2005) chama a atenção para o efeito dos estereótipos na percepção de pessoas e cita alguns processos decorrentes desse fenômeno.
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Quando atribuímos uma característica boa ou ruim a alguém e tendemos a percebê-la nos baseando somente na primeira característica observada.
Efeito de halo 
Ex.: Se alguém é um excelente comunicador, podemos inferir que seja excelente em todos os outros aspectos.
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Quando uma característica é atribuída a alguém, aumentando a probabilidade de que este seja percebido. Notoriedade.
Este ator lhe passaria despercebido?       
Percepção seletiva
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Efeito Contraste:
Bergamini (2005) observa que não se avalia alguém de forma isolada, o que "significa que a percepção pode ser influenciada por outras pessoas anteriormente percebidas"
"Na seleção de candidatos, por exemplo, contamina-se a apreciação feita sobre o candidato anterior com as características da pessoa seguinte " (p.110)
Nas entrevistas , comparamos muito os candidatos entre si, o que nem sempre é bom, admitindo-se a possibilidade de distorções.
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Quando atribuímos às pessoas características próprias, distorcendo o que de fato são. A base da projeção é a idealização. 
Percebemos nos outros, muitas vezes, uma imagem própria refletida.
Projeção:
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Percepção e interação pessoal:
As interações estabelecidas entre as pessoas no social merecem nossa atenção, uma vez que:Supomos que a aparência de uma pessoa reflete seu estado emocional interior ou o seu sentimento" (HASTORF; SCHENEIDER; POLEFKA, 1973, p.18).
Onde há suposição, portanto, pode haver distorção.
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Bergamini (2005) conclui: “como se todas as distorções perceptivas não bastassem, um processo de simpatias e antipatias reforça a tendência e também influencia os resultados da avaliação do outro”. (p. 114)
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Ainda Bergamini (2005) e Robbins (2005), ambos são consensuais ao observarem que não existe “objetividade nos processos de avaliação de desempenho de pessoas”, o que pode incluir seleção e treinamento.
“O ser humano é essencialmente um ser subjetivo, emocional antes de racional e deixará sempre a sua marca pessoal em tudo o que faz”. (BERGAMINI, 2005, p. 114)
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Quando o assunto é, especificamente, treinamento, Robbins observa que as grandes vantagens para a realização dos mesmos são:
 A promoção de aperfeiçoamento;
 Melhora da auto eficácia e, consequentemente, da estima do colaborador.
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A demonstração de interesse real pelo colaborador é, além de valorização do mesmo, um incremento às boas relações na esfera do trabalho e resulta, consequentemente, em bom desempenho.
A apresentação deste interesse inicial pelo colaborador já funciona como parte do convite à adesão satisfatória para a capacitação que se planeja.
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Aula 7: A aprendizagem nas organizações de trabalho.
Prof.Carmo Cisne
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Na gestão contemporânea, estimular os colaboradores para a educação continuada deve ser um dos objetivos dos gestores, promovendo treinamentos que respeitem as diferenças individuais e que proporcionem a manutenção de conhecimentos adquiridos.
Investir nas aprendizagens no meio corporativo é, além de enriquecer o capital intelectual, possibilitar o desenvolvimento das pessoas e, consequentemente, da própria organização.
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As organizações oportunizam a maior parte dos aprendizados na vida do Homem, admitindo que, em sua maioria, estes não são autodidatas.
Sendo assim, já se leva para as organizações de trabalho uma bagagem respeitável que melhoram ainda mais com as capacitações programadas e com as trocas que as relações estabelecidas oportunizam.
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Robbins (2005) defende os programas de treinamento como meios viáveis de aprendizado no ambiente corporativo, acrescentando, ainda, que estes, além de aperfeiçoar, promovem melhoras da condição de estima dos colaboradores e mantêm aprendizados adquiridos nas resoluções de problemas.
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O papel da memória sobre as aprendizagens é indiscutível. Davidoff (2001) observa que o “processamento da mesma é tão veloz” que nem sequer nos damos conta da sua onipresença.
Cansaço e doenças podem reduzir nossa capacidade de memória e cancelar aprendizados.
Estudiosos do processo de aprendizagem defendem duas formas básicas para que as mesmas aconteçam: aprender por condicionamento e aprender por observação.
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Aquisição de informações específicas: constitui o elemento essencial de muitos treinamentos. Demanda prática dos colaboradores para retenção dos aprendizados em memória.
Ressaltando o fato de o treinamento constituir um processo de curto prazo, este precisa ser planejado conforme as necessidades organizacionais apontadas. 
Chiavenato (2000) afirma que o treinamento pode promover quatro tipos de mudanças e/ou aprendizagens, a saber:
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3.Desenvolvimento de habilidades: destrezas e conhecimentos relacionados à função exercida são aperfeiçoados com a oferta de novas técnicas e/ou informações para melhor desempenhá-la.
4.Desenvolvimento ou modificação de atitudes: envolve situações de aprendizado que demandam novos hábitos e atitudes, principalmente em relação a clientes e/ou usuários atendidos pelos colaboradores. É o caso, por exemplo, de desenvolvimentode técnicas de venda, habilidades gerenciais, abordagens no atendimento aos clientes etc. 
5.Desenvolvimento de conceitos: treinamento que foca o desenvolvimento de filosofias para facilitar a aquisição de conceitos, por exemplo, na área administrativa. 
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Um programa de treinamento assume objetivos variados, estando entre eles:
 Executar tarefas a curto prazo; Viabilizar oportunidades de educação continuada (desenvolvimento de colaboradores); Ressocializar pessoas.
APRENDIZAGEM:
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Admitindo-se a existência de conflitos nos grupos de trabalho, os gestores podem programar situações de treinamento que gerem aprendizados sobre a gestão dos mesmos. Robbins (2002) define conflito como processo que se forma a partir da percepção negativa de uma pessoa sobre a outra e acrescenta que, neste quesito interacional, os conflitos assumem naturezas diferentes.
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 Os conflitos de tarefa envolvem o conteúdo e os objetivos do trabalho (um colaborador pode ser desviado de sua função original para cobrir outro setor e experimentar enorme desconforto).
 Os conflitos de relacionamento constituem relações interpessoais insatisfatórias, tensas, negativas. 
 Os conflitos de processo representam a maneira como o trabalho é realizado. Um escritório de advocacia na demanda por novos clientes pode propor a seus advogados oferecer serviços a clientes de um escritório concorrente a preço mais baixo, o que pode desagradar, e muito, os colegas.
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Os estudiosos do comportamento organizacional apontam como razão principal para a instalação de conflitos a má comunicação entre as pessoas e traços de personalidade atribuídos às mesmas. Acrescentam que a maioria dos conflitos, vivenciados em grupos de trabalho, é de forma destrutiva ou disfuncionais. 
Sua má administração cria hiatos entre as pessoas e prejudica todo o andamento de produção. Os conflitos percebidos como funcionais envolvem a noção de aprendizado e a melhora posterior de desempenho.
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Oposição potencial ou incompatibilidade – “oferta” de condições para o surgimento do problema;
Cognição e personalização – envolve a percepção do problema e o modo de senti-lo;
Os conflitos envolvem estágios variados, a saber:
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Intenções - traduzem condutas mediante os conflitos, como competição (uma parte busca a satisfação de interesses próprios modo a querer vencer a outra), colaboração (quando partes envolvidas num conflito desejam satisfazer os interesses de ambas, gerando cooperação e busca mútua por resultados), evitação (a pessoa reconhece que o conflito existe, mas dispensa vivenciá-lo), acomodação ( para que o relacionamento se mantenha uma das partes se sacrifica seus próprios objetivos em detrimento da satisfação dos objetivos da outra) e concessão (quando cada uma das partes envolvidas em um conflito abre mão de modo a poder chegar à resolução do problema);
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Comportamento – deflagra as declarações, ações e reações no processo de conflito;
Consequências – As funcionais permitem ressocializações no sentido de suprimento de demandas e as disfuncionais resultam em dissolução de laços entre as pessoas.
Robbins (2002) aponta a negociação como técnica viável para a administração de conflitos organizacionais. Esta compreende da preparação e planejamento à oferta de barganha para a resolução de problemas e a formalização de acordos entre partes conflitantes (conclusão e implementação). 
Na negociação elege-se um elemento neutro às partes para facilitar as soluções pela razão (mediador).
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Boog e colaboradores (1999) destacam condições favoráveis à manutenção e crescimento das organizações no contexto atual. Discutem novos paradigmas no mundo dos negócios, a necessidade de adesão às mudanças (focam em especial o desenvolvimento da inteligência emocional) e reafirmam o papel do treinamento como reforço para o capital intelectual (que possibilita a manutenção e/ou crescimento do capital financeiro).
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Robbins (2005) observa a existência de métodos distintos que podem ser empregados no treinamento.
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Ainda Robbins observa que nos métodos formais de treinamento há uma ruptura no “ambiente de trabalho” e que a maior tendência atual é a promoção de programas que sejam desenvolvidos fora do ambiente. 
Os tipos mais comuns são:
 As palestras;
 Sessões de vídeo;
 Programas de autoaprendizado;
 Cursos pela Internet;
 Aulas transmitidas via satélite;
 Estudos de caso.
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Uma questão importante é a consideração das diferenças individuais na proposição de aprendizados (questão discutida na aula 6). Processar, internalizar e memorizar informações não são processos exatamente idênticos entre os colaboradores. Portanto, o treinamento formal deve ser individualizado de modo a respeitar as diferenças.
Para maximizar os aprendizados e gerar condições facilitadoras para os mesmos, devem ser dispostos materiais diversos, de modo que os treinandos façam suas escolhas de uso e percebam o programa como uma ferramenta de geração de resultados.
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Um modo de avaliar o resultado dos treinamentos a médio prazo é o desempenho.
Robbins (2005, p. 404) afirma que: “um componente vital deste modelo são as relações entre esforço e desempenho e desempenho e recompensa”. Para que o desempenho seja positivo, é necessário que os objetivos que as pessoas devam atingir sejam extremamente claros e que elas percebam que serão recompensadas se os alcançarem.
A matemática, por exemplo, é facilmente aprendida por uns pela abstração. Já por outros, existe a necessidade de que as operações se tornem concretas. Respeitando-se essas diferenças, a promoção do ensino torna-se eficaz e estimulante, pois todos sentem capacidade de aprender e o fazem por formas diversas.
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As avaliações de desempenho oportunizam, para parte dos colaboradores, no meio organizacional, apontamentos de aspectos deficitários, os quais podem trabalhar para desenvolver. Os agentes devem oferecer subsídios dentro do próprio meio que promovam a melhoria dos aspectos apontados como deficientes. Para outros colaboradores, a devolução da avaliação de desempenho pode ser persecutória e não estimulante, o que pode fazer-lhes baixar a estima.
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Apontam-se as avaliações como meios de defesa política, sobretudo para o caso das mesmas definirem desligamentos de colegas. E demandam muito tempo do espaço de trabalho.
Abolir avaliações pode significar a perda de foco dos colegas, tocante ao empenho pelo próprio trabalho.As avaliações devem ser percebidas como meios de se apontar promoções.
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Aula 8: A motivação e suas implicações no mundo corporativo
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A motivação é um processo psicológico responsável pela formação e manutenção da conduta humana. Constitui um objeto de estudo bastante valioso para o meio corporativo, uma vez que a produção demanda motivação.
O grande desafio para os gestores no quesito motivação é proporcionar um ambiente favorável à mesma, associando tarefas a talentos e, ainda, reconhecendo e/ou recompensando os colaboradores por bons desempenhos.
O que vamos ver hoje ?
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Viabilizar aprendizados e favorecer a existência de políticas de qualidade de vida no trabalho (QVT), além de permitir que o trabalhador associe seu ofício a consequências positivas, contribui para que a motivação se mantenha.
Entender os colaboradores que avaliam o trabalho como fontede realizações e os que o associam a sofrimento (DEJOURS, 1996) também será um tema explorado.
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Analisaremos, ainda, a motivação para satisfação de deficiências e outras questões associadas.
MOTIVAÇÃO:
Acordo pela metade e vou à repartição de olhos fechados. Conheço o serviço de cor. Um cafezinho me mantém sonâmbulo através da manhã“
 Imagine-se João, recém-contratado, iniciando suas atividades. Ele recebe instruções e atua em conformidade: a estímulos determinados dará respostas específicas e adquire comportamentos respondentes.
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João aprende, também, a buscar resultados estabelecidos para em troca, obter os estímulos esperados (salário, permanência no cargo etc.)comportamento operante. Estes comportamentos são adquiridos pela via da aprendizagem para evitar sanções e/ou até mesmo a perda do emprego. (FIORELLI, 2003)
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Fiorelli (2003) observa que a motivação, no ambiente de trabalho, é desenvolvida por aprendizados condicionados ou por deficiências. Nesta segunda ideia existe a proposição de que o homem se move de modo a completar o que lhe falta “motivação por deficiências”.
Tomamos analgésicos para debelar a dor; mantemos tarefas de trabalho (algumas vezes não desejados) para honrar nossos compromissos e não sofrermos nenhum tipo de sanção; frequentamos compromissos sociais, em algumas vezes, por imposição da família. 
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Nossa conduta é normalmente dirigida pela busca e/ou manutenção de nosso equilíbrio psíquico.
A motivação, dos processos psicológicos observados nas pessoas, é de importância extrema, pois dela resultam a produção de comportamentos e, especificamente no meio corporativo, a produção de trabalho.
Quanto mais empenhado observamos alguém na realização de uma tarefa, maior a probabilidade de existência de alta motivação.
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No trabalho, o principal desafio de gestores é a motivação de colaboradores, admitindo ainda a possibilidade de que estes estejam sempre empenhados nas aprendizagens que podem realizar no espaço organizacional.
Sempre aproveitamos ao máximo as viabilidades de aperfeiçoamento oportunizadas pela organização? Somos naturalmente motivados a aprender? Estas e outras questões relacionadas ao tema serão aqui debatidas.
Minicucci (2010) conceitua motivação como um processo que leva as pessoas a agirem em direção a objetivos pretendidos. Observa ainda que a persistência de uma ação tende a ser proporcional ao alcance progressivo de resultados.
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Ainda o mesmo autor acrescenta que, em termos motivacionais, devemos considerar as forças positivas que fazem com que as pessoas se mantenham na perseguição dos objetivos e negativas as que fazem se afastar dos mesmos.
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Existem teorias motivacionais variadas para explicar motivos, empenho, desmotivação e alcance progressivo de metas. Umas privilegiam a satisfação de necessidades (a produção da conduta para a resolução de deficiências) e outras privilegiam aprendizados e condições de reforço (premiação X punição).
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Realização de potencialidade e desejos
Sentir-se valorizado
Sentir-se afiliado
Abrigo
Fome, sede, sono e etc.
De auto realização
De auto estima 
Sociais
De Seguranças 
Fisiológicas
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Maslow teoriza a motivação enquanto a produção contínua de comportamento para a resolução de necessidades específicas. Dispôs as mesmas, por ordem hierárquica, numa pirâmide.
Ainda fazendo menção à teoria de Maslow, podemos dizer que, no meio corporativo, as necessidades mais básicas (fisiológicas e de segurança) são mais facilmente providas neste mesmo meio.
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Já as necessidades sociais carecem de atividades de que o colaborador participe e que lhe dê chance de se interagir com outras pessoas, sem a obrigatoriedade à produção. Este deve sentir o “encontro como factível de promoção de amizades”.
As necessidades de estima e de 
autorrealização são mais difíceis de serem alcançadas no mundo do trabalho, salvo para quem gosta realmente do que faz, sendo, portanto, automotivado e interessado em realizar-se na própria profissão.
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Myers (2006) e Dejours (1996) são consensuais em considerar o trabalho como maldição e bênção.
A bênção refere-se às pessoas cujo trabalho significa uma atividade animadora; já a maldição fica relacionada aos que percebem o mesmo unicamente como imposição de sacrifícios e excesso de obrigações. Para este segundo grupo, motivação é um tema não só relevante para os gestores como o mais complicado, admitindo-se que precisa existir motivação mínima para a produção.
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Meios que conseguem desenvolver programas de qualidade de vida (QVT) mais facilmente oportunizam quem se associe trabalhar com “resultados de promoção de benefícios e crescimento”. Esta consciência, por si só, tende a modificar aspectos motivacionais em colaboradores organizacionais.
Myers (2005) cita Murray (1938) para associar motivação e desempenho:    
“Pense em alguém que se empenha para ser bem-sucedido e que se excede em qualquer tarefa factível de avaliação e pense em alguém menos dedicado”. A primeira pessoa representa a necessidade de manifestar bom desempenho ou “motivação desempenho” que marca o desejo de realização pelo trabalho.
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Pessoas com baixo desempenho no trabalho podem evidenciar sinais de insatisfação, ou não conseguem dimensionar o fato de trabalhar a viabilidades de realização.
Analisando-se histórias de vida de grandes cientistas, escritores, músicos e outros profissionais reconhecidamente bons em suas áreas, pode-se associar “satisfação com dedicação”.
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 Buckinghan (2001) afirma: “o maior desafio para os diretores executivos durante os próximos 20 anos será a disposição eficaz dos recursos humanos... Sobre como tornar as pessoas mais produtivas, centradas e realizadas”.
Isto envolve motivação. 
A promoção de um ambiente desafiador para os trabalhadores demanda trabalho árduo por parte dos gestores, que, segundo Tucker (2002), requer:
Ajudar as pessoas a identificar e medir seus talentos;
Associar tarefas com talentos específicos;
Criar canais de escuta que favoreçam aos colaboradores exporem dificuldades;
Reforçar condutas positivas por meio de reconhecimento e recompensas.
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Motivação e produção são dois temas intrinsecamente ligados e norteiam a rotina de colaboradores e organização.
Aprender e desempenhar bem as funções do trabalho também pode estar associado ao que McClelland chamou necessidade de poder.
Robbins (2002) atenta que “poder” envolve os desejos de “impactar, de ter influência e de controlar outras pessoas” (p. 158). Acrescenta ainda que “poder” tem bases distintas:
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Base coercitiva – inspira medo nas pessoas e para não receberem punições, estas realizam as “demandas”;
Base de recompensa – quem instala o poder, suscitando recompensas, consegue fazer submissos;
Base legítima – representa o poder que uma pessoa recebe como resultado de sua posição na hierarquia formal de um meio organizacional;
Base do talento/perícia – influência que se exerce sobre os demais como resultado de conhecimentos e habilidades desenvolvidas;
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Base de referência – quando se estabelece a condição de poder por referência, existe a identificação por reconhecimento de traços desejáveis para o poder.
O aspecto mais importante para que se instale alguma base de poder é a dependência (ROBBINS, 2002).
Entende-se que quanto maior a dependência de uma pessoa sobreoutra, maior será o poder exercido da segunda sobre a primeira.
No ambiente corporativo muitas pessoas estabelecem poder sobre outras deixando-as dependentes de informação para que a produção aconteça.
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Um outro aspecto importante que devemos citar, que relaciona poder e dependência, é a maneira como administramos isso, que pode ser aprendida nos meios organizacionais.
 
A administração satisfatória do poder envolve a perspectiva de quem o exerce e a perspectiva de quem está submetido a ele.
Exercer poder demanda autoridade (mas sem abusos), comportamento de referência (ser bom exemplo e não cobrar o que não se consegue desempenhar), empatia, sensibilidade, habilidades gerenciais etc.
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Aceitar a pressão exercida por superiores a nós, no contexto do trabalho, demanda também o aceite de condições de subordinação. Ter em mente que as relações de trabalho envolvem naturalmente hierarquias e estabelecer vinculações sinceras podem minimizar qualquer estresse provocado nessa situação.
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Aula 9: Administração e comportamento organizacional
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Dejours (1995) observa que, mesmo para os que percebem trabalhar como meio viável de realização, nunca se está totalmente livre de conflitos e aborrecimentos, pois, motivação, tolerância e a própria capacidade de administração de sacrifícios impostos pela organização variam nos colaboradores, conforme variantes da estrutura organizacional e de variáveis das próprias pessoas.
Trabalhar é tão processo e, por isso, tão dinâmico quanto às próprias condições de personalidade e de administração de estresse.
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Isto demanda um trabalho árduo de gestores de recursos humanos no sentido de manter a balança em equilíbrio por maior tempo possível e viabilizar condições de reequilibrá-la quando necessário.
Estas e outras questões subjacentes à rotina dos meios corporativos serão discutidas no desenvolvimento desta unidade de ensino.
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João é gerente de recursos humanos da empresa X, que realiza campanhas publicitárias. Vivencia dificuldades como todos os gerentes de RH e entende que seus colaboradores também as vivencia. 
 
Neste momento, ele precisa remanejar alguém de uma equipe para outro setor. Percebe que a equipe é coesa, mas, se não remanejar, terá que desligar, por um excesso de contingente denunciado pela diretoria. Entende que a opção melhor é o remanejamento, mesmo sabendo que pode causar insatisfação, e sua dúvida atual é quem retirar do quebra-cabeça.
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Fiorelli (2003) observa que um colaborador, quando adentra o espaço organizacional passa por uma série de estágios, a começar pelo batismo. 0 batismo demanda apreender um pouco do comportamento de demanda, da cultura e da missão organizacionais. Tais aspectos podem ser passados por via de treinamento elou por colaboradores veteranos ao próprio meio.
A rotina dos meios organizacionais é permeada de dúvidas e conflitos, muitas vezes, compartilhados pelos colaboradores como um todo, independentemente de que papel desempenhem dentro do nicho organizacional.
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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL:
Robbins (2002) define: “é um campo de estudo que enfoca três níveis de comportamento nas organizações. Um nível individual... outro nível é o do grupo e o terceiro nível é o da estrutura... ilustrado por todos os funcionários de uma empresa.” (p. 7)
Como pudemos aprender em aula anterior (aula 2), o comportamento organizacional constitui uma área de  atuação para psicólogos organizacionais dentro das empresas, por investigar o impacto que indivíduos, grupos e estrutura global tem sobre o meio organizacional.
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Ao mesmo tempo, estudar o impacto do meio sobre indivíduos e grupos viabiliza meios para que os mesmos sejam estimulados a produzirem mais eficazmente.
Embora haja discordâncias entre os estudiosos do COR, a maioria é consensual em apontar tópicos básicos para seu estudo.
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TÓPICOS BÁSICOS PARA O ESTUDO DE COR:
Motivação;
Comportamento e poder de liderança;
Comunicação interpessoal;
Estrutura e processos de grupo;
Aprendizado;
Desenvolvimento de atitudes e percepção;
Planejamento do trabalho;
Estresse no trabalho.
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Sabemos que as pessoas se reúnem em grupos por questões, tais como: necessidade de segurança; status; autoestima; necessidade de afiliação; poder e alcance de metas.
A inclusão em um grupo específico pode atender a uma necessidade ou a uma conjugação de várias.
Robbins (2002) classifica os grupos em formais (grupo de trabalho definido pela estrutura da organização) ou informais (surgem por necessidade de contato social) e os define conforme a sua estrutura.
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De comando – envolve chefe e subordinados;
De tarefa – trabalho conjunto para conclusão de tarefa;
De interesse – pessoas que se reúnem para atingir interesse comum a todos;
De amizade – interação por compartilhamento de afinidades.
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1.Formação – os membros adentram, testando o “terreno”;
2.Tormenta – aceitam-se os limites do grupo, mas mostra-se resistência;
3.Normalização – a estrutura é solidificada e existe assimilação das demandas de cobrança;
4.Desempenho – mantêm-se comportamento funcional;
5.Interrupção – o grupo se prepara para sua dissolução.
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E conclui: os grupos muito grandes tendem a gerar um processo, o qual chamou folga social, em que as tarefas não são justamente distribuídas e existem pessoas ociosas na dinâmica do grupo.    
 
O relacionamento interpessoal – um dos aspectos que mais contribui para o êxito ou a falta dele nas relações entre as pessoas é a comunicação. Para que o ato de comunicar seja bem-sucedido, é preciso incluir a transferência e a compreensão da mensagem.
       
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1 – A fonte da comunicação;
2 – A codificação;
3 – A mensagem;
4 – O canal;
5 – A decodificação;
6 – O receptor;
7 – O feedback.
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PODEMOS CITAR COMO BARREIRAS IMPORTANTES PARA A REALIZAÇÃO DA COMUNICAÇÃO EFICAZ:
A filtragem (manipulação da mensagem por parte do emissor);
A percepção seletiva – a escuta se limita ao que o receptor deseja ouvir;
A sobrecarga da informação – a capacidade das pessoa em filtrarem informação é finita; 
A defesa – escuta defensiva, sobretudo quando a mensagem é desinteressante para o ouvinte ou suscite a ideia de crítica;
A linguagem – a linguagem exposta em mensagens deve ser sempre inteligível para o canal receptor.   
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Não é raro numa palestra escutarmos palestrantes “abusando” de termos técnicos, que nem sempre o público domina. Isto cria importante barreira à compreensão.
Às vezes, no próprio trabalho, nossos gestores nos delegam tarefas sem a clareza que a mesma foi satisfatoriamente entendida, o que pode gerar atrasos ou retrabalho. 
O excesso de timidez ou a insegurança do colaborador, por outro lado, cria uma barreira impeditiva à eficácia da comunicação (quando este fica na dúvida e não a demonstra. Ele teme perguntar e mostrar deficiência).
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Antes de focarmos o terceiro assunto relacionado à rotina organizacional, definiremos clima e missão organizacionais.
Chiavenato (2002) define clima organizacional como aspecto intimamente relacionado à motivação das pessoas em seus grupos de trabalho e aponta que os climas mais satisfatórios para a produção de trabalho são aqueles que evidenciam alta motivação.
Já organizações em que os colaboradores pouco pactuamcom a missão organizacional e percebem o trabalho como “mal necessário” contribuem para o baixo clima, ou melhor dizendo, para aspectos motivacionais desfavoráveis.
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VAMOS ENTENDER O QUE É MISSÃO ORGANIZACIONAL?
Certamente você já leu impressos em camisetas ou expostos em cartazes em empresas, mensagens do tipo:
Prover condições mínimas para a realização de atividade física, orientando alunos e cuidando para que não lhes faltem informação.
Contribuir para a eficácia 
organizacional pelos meios...
Informar ao cliente do SAC de modo eficaz, não sonegando informações e mantendo bom nível de diálogo...
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Chamamos missão organizacional à demanda primeira do meio organizacional para o qual se trabalha, o que pode envolver valores e metas organizacionais.
Em tempos de mudança, estas missões tendem a mudar, bem como o clima, o que faz aumentar a carga de estresse de colaboradores como um todo. Principalmente os que oferecem maior resistência às mudanças.
Neste ponto devemos falar naqueles que são os objetivos individuais e os que são os organizacionais.
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Os colaboradores que efetivamente contribuem para o cumprimento de objetivos organizacionais, fazendo cumprir a missão da organização, o fazem porque não se percebem distanciados dos mesmos, quanto a seus objetivos individuais.
Quem é bom comunicador, por exemplo, gosta de orientar e quando assume um cargo de agente de treinamento encontrará maior satisfação pessoal, além de poder contribuir de modo mais eficaz para os objetivos e a missão da empresa. Neste caso, percebemos interseção nos objetivos individuais e organizacionais. Além disso, a automotivação torna-se viável.
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Já quem exerce uma função que não aprecia e nem mesmo se esforça para entender objetivos e missão organizacionais, estará bem longe de atender esta demanda. 
Estará longe, também, de vivenciar qualquer possibilidade de satisfação no trabalho, podendo ter sua rotina permeada de conflitos.
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SÃO FATORES QUE CONTRIBUEM PARA O ESTRESSE NO MEIO ORGANIZACIONAL:
Mudanças excessivas em métodos e processos de trabalho, o que gera inclusive sobrecarga de informação;
Resistência individual às mudanças de processo e métodos;
Dificuldade de administrar condições que suscitem insegurança;
Fatores econômicos;
Medo do desconhecida;
Existem ainda fatores referentes ao próprio grupo também capazes de levar ao estresse, como: inércia, foco limitado para a mudança e ameaça às relações de poder.
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Reuniões que oportunizem as pessoas a se colocarem, relatarem seus problemas de trabalho (sem vivenciarem censura externa ou medo de que os outros as percebam fracas e/ou incompetentes) podem minimizar efeitos dos estresses. Além disso, muitos meios corporativos investem em programas de QVT (qualidade de vida no trabalho), que
possibilitam da ginástica laboral ao relaxamento, a cursos de capacitação e a uma série de outras atividades, voltadas para a saúde e o bem-estar do colaborador.
Há uma série de doenças provocadas por fatores de estresse, motivado pelo trabalho, que variam das gastrites às questões psíquicas, como depressão e outros tipos de desordem.
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Já quem atua em vendas, por exemplo, com metas a cumprir e pressão constante a administram se não percebe a tarefa a desempenhar como algo compatível com seus próprios objetivos, além de viver insatisfeito, não consegue gerar para si próprio condições de automotivação.
Um colaborador pode até não fazer o trabalho de seus sonhos, mas deve percebê-lo como meio possibilitador de alcance de metas individuais (moradia e satisfação de outras necessidades, por exemplo).
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Vale ressaltar que as questões aqui discutidas, que ilustram a rotina organizacional bem como a vida de seus colaboradores, são de difícil administração, na medida em que acontecem.
Mesmo quando se pode contar com pessoas bem motivadas, com o propósito de solução de problemas e investimento prioritário no desenvolvimento organizacional o trabalho a que se destinam não acaba.
Trabalham bem como planejar, resolver, motivar, desenvolver etc. são todos processos dinâmicos.
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Para a administração de estresses, também dinâmicos, precisamos de pessoas empenhadas e de mente aberta.
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Prof.Carmo Cisne
Aula 10: Ética e comportamento organizacional
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INTRODUÇÃO
A rotina do trabalho organizacional impõe tantos sacrifícios ao colaborador que algumas questões, que há tempos seriam inadmissíveis, hoje se tornam normais.
Não raro vemos chefes de família sendo retirados de seu final de semana para a resolução de problemas da empresa, colaboradores extenuados, executando muito mais horas de trabalho do que as leis permitem (ou as empresas pagam) e ainda relações interpessoais confusas, com líderes assediando moralmente seus liderados, ou liderados que não demonstram o menor respeito pela empresa e sua missão.
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Competir, em alguns momentos, suscita “passar por cima dos colegas”, apropriar-se de uma ideia ou expor a fragilidade das pessoas.
Sabemos que há possibilidade de vida feliz no trabalho, mas que este é um trabalho que precisa ser compartilhado por todos.
A dinâmica da satisfação ou do caminho dela deve ser perseguida, e os estresses, sejam individuais ou relativos aos grupos, precisam ser diluídos, de modo que o mal estar não cresça e se possa perceber o trabalho como algo que até pode estressar, mas que é capaz, também, de promover realização, mudança e crescimento.
Trabalhar com consciência (não só em relação aos colegas, mas também em relação à missão organizacional) nos aproxima da saúde e da ética.
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Equipes diferenciadas de publicidade, de uma mesma empresa, têm como meta o desenvolvimento de campanha para um novo produto. 
Um colaborador da equipe A descobre a ideia da equipe B, desenvolve-a e usa como própria, enganando, portanto, seus colegas da equipe adversária. A situação além de demonstrar falta de ética grave, gera conflito.
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Sócios de um escritório de advocacia ficam sabendo da morte de outro advogado, dono de um outro grande escritório, que significaria, certamente, a existência de "clientes órfãos". Decidiram prestar pêsames à família e, ao mesmo tempo, checar os casos de representação do escritório – que poderiam significar novos clientes.
Seria este o momento mais propício?
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MAS O QUE É ÉTICA?
O meio organizacional não raro expõe seus colaboradores a situações que podem levar à falta de ética, promovendo esforços de crescimento, estipulando metas e, muitas vezes, fomentando a competitividade entre os membros de uma equipe. 
Ora se trabalha reforçando a ligação de membros de equipe, ora se corre o risco de desligá-los afetivamente por questões relacionadas ao desejo de crescimento individual e à competição.
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É possível crescer individualmente numa organização sem invadir a área de nossos colegas de trabalho?    
Podemos nos sentir num ambiente propício ao desenvolvimento sem ferir princípios tão importantes para as relações interpessoais satisfatórias?
Este é um trabalho de mão dupla: de gestores que planejem o crescimento de seus colaboradores e que, ao mesmo tempo, primem pelas boas relações, e do grupo que, pelo seu lado, planeje crescer e manter-se bem engajado.
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Vários aspectos podem depor contra a ética na rotina das organizações (tanto do ponto de vista individual, como do coletivo).Vamos citar alguns:
• assédio moral, 
• abusos físicos (no caso de exigirem cargas mais elevadas do que os colaboradores suportam), 
• constrangimentos, 
• insegurança e desestímulo.
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O diálogo quando não estabelecido de forma clara pelos colaboradores de uma organização pode gerar distorções importantes com relação ao próprio trabalho. 
Além disso, as relações ficam confusas no sentido dos papéis a serem desempenhados. Muitas vezes não se sabe a quem creditar poder de influência e/ou autoridade.
Relações interpessoais conflitantes 
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A informação constitui um elemento-chave para o bom desempenho do trabalho e, quando não é passada de modo satisfatório ou o próprio colaborador também não se interessa em atualizar-se a respeito de suas funções, pode haver falhas graves. Um gestor de recursos humanos que lide com questões trabalhistas, se não se atualiza, pode errar feio com um colaborador em situações específicas
Falta de informação
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Muitas pessoas reproduzem o discurso de outras, fazendo vazar problemas e/ou questões de ordem particulares. Os envolvidos, quando expostos, normalmente não gostam e criam-se constrangimentos entre colaboradores ou entre colaborador e grupo.
Falta de autocensura: 
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A escassez de trabalho qualificado pode impor rotinas aos seus colaboradores, que muitas vezes infringem o direito de estarem em família, no final de semana, sem o celular corporativo ligado. A pressão que se faz sobre os mesmos é tão grande que ocasionam estresses importantes e até possibilidade de desligamentos.
Os gestores devem apostar em mão de obra qualificada, porém, entender os limites do humano. Do contrário, estaríamos todos habilitados aos postos de heróis.
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AGORA É COM VOCÊ……
Leia as telas das aulas, no ambiente webaula.
Veja o material didático.
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“Nós somos aquilo que fazemos repetidamente. Excelência, então, não é um modo de agir, mas um hábito” Aristóteles
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RUMO AO SUCESSO!!!
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Prof. Carmo Cisne
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