Update or Die

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UPDATE 
OR DIE
UPDATE 
OR DIE
COMO REINVENTAR NEGÓCIOS 
ATRAVÉS DO DESIGN THINKING
1. O que é inovação? 
 
2. Sistematizando a inovação 
 
3. Por que empresas precisam inovar 
 
4. Como, então, inovar? 
 
5. Como funciona o Design Thinking? 
 
6. Inovação para solucionar problemas 
 
7. Conclusão
05 
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26
 3 3 
INTRODUÇÃO
No famoso livro A República, o filósofo Platão 
(428 – 348 a.C.) narrou o mito da caverna, 
contado pelo seu mestre, Sócrates. A alegoria, 
considerada como uma das mais importantes 
da Filosofia, fala sobre homens que nasceram 
prisioneiros e viviam, como o nome sugere, 
em uma caverna. 
 
Acorrentados, eles contavam apenas com as 
paredes e uma fogueira, que projetava sombras 
de estátuas que simulavam objetos, plantas e 
animais. Assim, a única realidade que aqueles 
homens conheciam eram essas sombras. 
Conta o filósofo que, certo dia, um dos homens 
se libertou das correntes, saiu da caverna 
e, pela primeira vez, entrou em contato com 
o mundo exterior, compreendendo que a 
realidade tinha outro sentido e era bem mais 
ampla do que as sombras projetadas nas 
paredes da caverna. Ansioso para contar aos 
companheiros, o homem retornou. Porém, 
para a sua surpresa, não acreditaram e o 
tacharam de louco, ameaçando matá-lo. 
Mas afinal, qual é a relação do mito da caverna 
com o mundo dos negócios? As empresas, 
assim como os prisioneiros, foram criadas 
seguindo processos já estabelecidos, 
com referenciais de sucesso e também de 
fracasso. Desde a Revolução Industrial, 
a consolidação das grandes marcas veio 
acompanhada pela boa reputação das formas 
administrativas e de gestão. Mudar, portanto, 
não é tarefa simples, mas é fundamental. 
Em um mundo cada vez mais globalizado, 
a oferta de serviços e produtos se multiplicou. 
A propaganda ganhou novos ecos e, com isso, 
aumentou também o nível de competitividade. 
Com tantas opções, planejamento e 
posicionamento passaram a ser peças de 
valor de uma empresa que precisa se manter 
na prateleira de opções dos consumidores.
No século XXI, uma marca de sucesso não é 
necessariamente a mais tradicional, 
mas aquela que consegue se comunicar bem, 
oferecer soluções eficientes e transmitir 
valores que seus clientes se identificam. 
Como, então, alcançar esses três fatores? 
Um dos caminhos é a inovação. Apesar da 
concordância sobre a necessidade de inovar, 
INTRODUÇÃO
 4 4 
uma pesquisa realizada pela Confederação 
Nacional da Indústria, em 2015, apontou que 
62% dos empresários brasileiros consideram o 
grau de inovação no país muito baixo – apenas 
cerca de 1,2% do PIB é direcionado para 
pesquisa e desenvolvimento. Diferente postura 
adotam os Estados Unidos: o empresariado 
norte-americano investe o equivalente a 2% 
do PIB e o governo, 0,7%. O reflexo é visto no 
ranking global de inovação do Information 
Technology and Innovation Foundation (ITIF), 
que avalia políticas mundiais de incentivo à 
inovação; dos 56 países avaliados, o Brasil 
ocupa a 41ª posição.
Motivos variados justificam os números, como 
falta de incentivo fiscal e de investimentos 
para o setor, recursos tecnológicos e falta de 
cultura organizacional voltada à inovação. A fala 
do multifacetado John Kao, considerado uma 
das principais referências internacionais do 
ramo, complementa estes dados: “se você quer 
inovação, tem de ter gente que saiba fazê-lo. 
Se quer gente que sabe fazê-lo, elas têm de 
aprender como”.
Por isso, inovar exige entendimento mútuo 
entre empresa e funcionários. A inovação não 
é imposta, mas é construída e incentivada. 
Para haver uma mudança real, é necessária 
uma mudança de comportamento em todas as 
áreas da empresa. Desta forma, inovar torna-
se consequência.
Charles Handy, especialista em gestão e 
comportamento organizacional diz que o 
mundo se mantém mudando e que, nesse 
cenário, “um dos paradoxos do sucesso é que 
as coisas e caminhos que te levaram até onde 
você está raramente são aquelas que irão te 
manter no topo”. Na prática, isso significa que 
nada está garantido, porque o progresso é 
marcado por rupturas e adaptações, e que o 
que leva as empresas ao sucesso raramente é 
o que sustenta a sua continuidade. 
Mudar é regra para resistir às oscilações 
do mercado. E é exatamente por isso que 
podemos resumir o lema deste século em três 
palavras: UPDATE OR DIE! 
1. 
 O QUE É 
 INOVAÇÃO?
1. 
 O QUE É 
 INOVAÇÃO?
 6 6 
O QUE É INOVAÇÃO?O QUE É INOVAÇÃO?
Por definição do dicionário, inovação é criação 
ou novidade. Porém, é importante ressaltar 
que, em termos empresariais, novidade nem 
sempre será inovação. Para inovar, é preciso 
gerar valor, ser útil e proporcionar avanço. 
Por isso, inovar significa ajudar pessoas, 
aprimorar serviços, processos ou produtos, 
por exemplo. 
No livro A Bíblia da Inovação, o economista 
e um dos maiores autoridades no campo do 
Marketing, Philip Kotler, explica que a diferença 
entre uma ideia e uma inovação é que a 
segunda oferece maior valor para o cliente. 
Ele lembra, ainda, que é impossível inovar 
sem considerar o consumidor final.
O alerta é compreensível, uma vez que, por 
muito tempo, a inovação foi sinônimo de 
tecnologia. Com essa visão limitada, a inovação 
ficou restrita a engenheiros ou profissionais da 
área da Informática. Nesse sentido, para falar 
de inovação é preciso, antes de tudo, entender 
melhor as palavras tecnologia e design. 
Tecnologia é toda técnica ou instrumento 
desenvolvidos para atividades humanas. 
Não necessariamente estarão associados à 
modernidade e aos estudos sobre Informação. 
Já design significa projeto e não desenho, como 
popularmente se traduz. Quando inserimos 
o design apenas na perspectiva de desenhos 
gráficos, limitamos não só seu sentido como 
sua aplicação. Projetar atividades, produtos ou 
serviços que melhorem a vida que nos cerca são 
também atribuições do designer.
Soluções inovadoras são aquelas que 
representam formas aprimoradas ou 
totalmente novas de responder demandas ou 
oportunidades do mercado e, muitas vezes, 
podem ser traduzidas em ideias simples. 
É do professor de Harvard Clayton M. 
Christensen a teoria da chamada inovação 
disruptiva, que diz que é o fenômeno pelo 
qual uma inovação transforma um mercado 
ou setor existente onde o alto custo é o status 
quo, por meio da simplicidade, conveniência e 
acessibilidade. 
 7 7 
Um exemplo é o computador pessoal, o famoso 
PC. Os primeiros computadores, chamados 
mainframes, tinham custo altíssimo, ocupavam 
grandes espaços e apenas engenheiros 
conseguiam operá-los. Na década de 70, 
uma famosa empresa multinacional de 
computadores e softwares aplicou as 
funcionalidades dos computadores em 
equipamentos menores, transformando os 
mainframes em computadores que qualquer 
pessoa poderia utilizar.
Desta forma, a empresa revolucionou o 
mercado, atendendo a uma demanda existente. 
Como afirma Christensen1: 
“As inovações disruptivas tornam os 
produtos e serviços mais acessíveis e 
baratos, deixando-os disponíveis a uma 
população maior”.
 1CHRISTENSEN, Clayton M. O Dilema do Inovador, 1997.
$
$$$
$ $
$ $ $
$$$
 ALTO CUSTO, ENORME E POUCO 
 PRÁTICO, POUCO ACESSÍVEL 
 BAIXO CUSTO, LEVE E PORTÁTIL, 
 PRÁTICO E ACESSÍVEL 
2. 
SISTEMATIZANDO
A INOVAÇÃO
2. 
SISTEMATIZANDO
A INOVAÇÃO
 9 9 
SISTEMATIZANDO 
A INOVAÇÃO
SISTEMATIZANDO 
A INOVAÇÃO
Mas, não basta ter uma excelente ideia 
inovadora. Inovação exige diversidadede 
pessoas e perspectivas, direcionamento e 
criatividade. Por que se quer inovar? O que 
se deseja melhorar? Para chegar ao fim, 
é fundamental traçar uma estratégia. Em geral, 
os tipos de inovação são sistematizados em 
quatro categorias: oferta, marketing, processo 
e organização.
 INOVAÇÃO EM OFERTA 
A inovação em oferta reúne o desenvolvimento de novos 
modelos de negócios ou sistemas de produtos e serviços que 
têm características ou funcionalidades inéditas, únicas. 
 INOVAÇÃO EM MARKETING 
Inovação em marketing trata de modelos de lucro, monetização, 
precificação em canais, distribuição, comunicação, engajamento 
com consumidor e marcas. Em resumo: diz respeito à inovação nos 
quatro Ps do marketing – praça, produto, preço e promoção.
 INOVAÇÃO EM PROCESSO 
Já a inovação em processo cuida dos métodos, fluxos e 
desenvolvimento de novos processos, que são dirigidos à 
eficiência da produção e distribuição. 
 INOVAÇÃO EM ORGANIZAÇÃO 
Por fim, a inovação em organização reúne as iniciativas voltadas 
à reestruturação de recursos humanos e bens de gestão de 
mudança, transformação cultural e capacitação. Inclui a forma 
com que as pessoas se relacionam com a estrutura física, 
seus maquinários, sala e equipamentos.
 10 10 
Quando a Nestlé lançou o Nespresso, além de 
ofertar aos consumidores uma nova marca no 
mercado, inaugurou um novo nicho: café gourmet. 
A Nestlé trouxe a experiência do café de alta 
qualidade com variedade de grãos e torrefação 
para o mundo doméstico - aquele das pessoas 
que estavam acostumadas a ir ao supermercado, 
comprar um pacote de pó de café e coá-lo em 
casa. O café que, antes era uma commodity, 
passou a ter valor e pontos de diferenciação.
Com a marca Nespresso, a Nestlé não inovou 
apenas com o produto em si, mas em toda a 
cadeia de produção e distribuição. Foi organizada 
uma rede de profissionais capacitados, 
fornecedores selecionados e lojas próprias. 
O produto não é vendido em um pacote como 
qualquer outro café, mas em cápsulas, que 
serão introduzidas em uma máquina específica 
da marca. A Nestlé, portanto, inovou na oferta, 
marketing e processo.
Outros exemplos se consolidaram no 
cotidiano das populações dos grandes centros 
urbanos, como os celulares. Quantos serviços 
convergem em um único produto? Quantos 
serviços são utilizados em um aparelho 
telefônico, onde a funcionalidade principal 
– que é realizar ligações - não é acionada 
na maioria das vezes? Os smartphones 
revolucionaram não só a forma como as 
pessoas lidam com telefones (emocionalmente, 
inclusive), como inovaram inúmeros mercados 
por meio dos aplicativos mobile.
Para chegar ao resultado inovador é 
necessário cultivar uma cultura inovadora. 
Kotler reforça que “a responsabilidade 
principal pela criação de uma cultura 
criativa reside no alto, com o CEO da 
empresa”. 
pó de café filtro de café, 
genérico e 
trabalhoso
máquina 
proprietária 
e prática
 VS VS cápsula 
proprietária
 MUDANÇA NA OFERTA MUDANÇA NO PROCESSO 
3. 
POR QUE 
EMPRESAS 
PRECISAM 
INOVAR
3. 
POR QUE 
EMPRESAS 
PRECISAM 
INOVAR
 12 12 
POR QUE EMPRESAS 
PRECISAM INOVAR?
POR QUE EMPRESAS 
PRECISAM INOVAR?
O ciclo de vida de empresas conta basicamente com quatro 
estágios: infância, crescimento, maturidade e declínio. 
também é marcada pela saturação de 
oportunidades e novos concorrentes. 
Por isso, a empresa luta para manter o que foi 
conquistado e não ter prejuízos financeiros, 
afinal, o mercado, os comportamentos e as 
tecnologias mudam constantemente.
Quando a oferta de uma empresa se torna 
obsoleta, quando deixa de ser relevante 
para seu consumidor, começa a fase do 
declínio. Para empresas que são capazes de 
inovar, fechar as portas não é uma opção. 
Elas se reinventam.
No livro A Estratégia do Oceano Azul, os 
autores Renée Mauborgne e W. Chan Kim 
abordam o conceito dos oceanos vermelho e 
azul. Para eles, o mercado é como um grande 
A infância de uma empresa é quando ela 
se lança no mercado. Essencialmente, 
as empresas nascem inovando ou nem 
passarão da fase embrionária de seus 
negócios. O desafio é ser reconhecida e 
conquistar consumidores. Nessa fase, o 
sucesso é mensurado pela forma como a 
empresa identifica e aproveita oportunidades.
No estágio de crescimento, a empresa deseja 
aumentar sua penetração no mercado, ampliar 
a carteira de clientes, desenvolver parcerias e 
aumentar sua eficiência operacional. 
O sucesso, portanto, é medido pelo lucro.
No estágio da maturidade, a empresa já 
está conhecida no mercado e consolidada 
na mente do público-alvo. Mas, essa fase 
 INFÂNCIA CRESCIMENTO 
PARA FECHAR O CICLO É 
PRECISO SE REINVENTAR
 MATURIDADE DECLÍNIO 
 13 13 
oceano vermelho, onde o espaço já é conhecido 
e bem explorado. A cada novo entrante na 
concorrência, a disputa acontece por esse 
mesmo espaço e, consequentemente, público-
alvo. Se uma empresa lança um produto, 
a concorrência lança outro semelhante. 
Segundo os autores, é uma batalha sangrenta 
e cansativa, que faz com que as marcas só 
enxerguem a mesma fatia do mercado.
No entanto, há um espaço inexplorado, que 
vai além da competição: os oceanos azuis. 
Aqui, estão incluídos todas as demandas ainda 
não atendidas e os consumidores ignorados, 
pois não eram considerados como público de 
interesse. Nesse sentido, um dos pontos da 
inovação é olhar para aqueles que não são 
consumidores da marca para entender suas 
motivações e, quem sabe, conquistá-los.
Como todo lugar desconhecido, mergulhar no 
oceano azul envolve riscos, pois transforma 
o status quo. Como, então, minimizá-los para 
alcançar vantagens? O ponto-chave se chama 
execução. Assim como as pessoas, as marcas 
têm dificuldade em transformar ideias em ações. 
 INOVAR É, SOBRETUDO, UM JOGO DE TESTE, COM TODOS 
 OS PROVÁVEIS ERROS E ACERTOS, CUJOS RESULTADOS 
 NEM SEMPRE SERÃO TANGÍVEIS, MATERIAIS. 
Alguns fatores devem ser analisados: recursos, 
motivação e a já falada política organizacional.
Se inovar é questão de sobrevivência, qual 
área a marca pode transformar? Melhoria 
da qualidade dos serviços e produtos 
ou desenvolvimento de novas opções, 
atendimento às expectativas do cliente, 
expansão dos negócios e melhoria da eficiência 
operacional podem ser alguns exemplos.
Durante o planejamento e a execução podem 
surgir elementos de desmotivação. O primeiro 
ponto é o financiamento do projeto. O segundo 
(e talvez mais central) é a dificuldade de 
tangibilizar os resultados.
O oceano azul é um lugar desconhecido e 
inexplorado, certo? Portanto, é um desafio a 
mais, já que não se saberá com certeza aonde a 
marca chegará e qual patamar atingirá. Inovar 
é, sobretudo, um jogo de teste, com todos os 
prováveis erros e acertos, cujos resultados 
nem sempre serão tangíveis, materiais. 
Os projetos podem melhorar processos de 
comunicação interna e externa, por exemplo. 
 14 14 
Quando a inovação atinge o patamar das 
experiências, os ganhos são imensuráveis, 
mas são reais e podem ser decisivos 
e quantificados, também, por meio de 
pesquisas e avaliação do retorno sobre 
investimentos, o ROI. A dificuldade está 
justamente em convencer a alta gestão de 
que esse desafio precisa ser aceito. Como 
colocamos anteriormente, as empresas estão 
acostumadas a números, planilhas de custos, 
documentos que provem de todas as formas 
quais são os benefícios e os prejuízos. E 
mais: que provem quais serão os resultados e 
apontem as rotas de fuga. 
Num cenário como este, quando o medo vence,vem a paralisação; desta forma, a criatividade 
é impedida de aflorar. Isso tudo junto nos leva 
a uma conclusão inegável: inovar é sair da 
zona de conforto.
inovação. Isso acontece, em grande parte, 
porque as empresas não conhecem a fundo a 
si mesmas e seu público.
Conhecer a si mesmo e com quem você se 
comunica não se restringe a um planejamento 
estratégico ou a uma matriz SWOT 
(ferramenta que analisa as forças, fraquezas, 
oportunidades e ameaças às empresas e 
aos negócios). É fundamental a observação, 
a conversa, a imersão no universo dos seus 
públicos – interno e externo. A inovação 
é resultante da combinação entre design, 
tecnologia e empatia.
 A INOVAÇÃO É RESULTANTE 
 DA COMBINAÇÃO ENTRE 
 DESIGN, TECNOLOGIA 
 E EMPATIA. 
Na área da computação, essa cultura 
é incentivada através da Arquitetura 
da Informação e do Ergodesign. 
Os programadores, que antes desenvolviam 
softwares orientados a objeto, hoje 
desenvolvem sistemas orientados aos 
usuários. Não basta o sistema funcionar; 
a meta é modelar a navegação a partir da 
experiência de quem irá navegar.
 INOVAR É SAIR DA 
 ZONA DE CONFORTO. 
O receio de errar é expresso na realidade 
corporativa. O americano Larry Keeley, 
considerado um dos especialistas de inovação 
mais influentes do mundo, afirma que, 
com exceção das startups, nenhuma empresa 
investe mais de 10% de seu faturamento em 
4. 
COMO, 
ENTÃO, 
INOVAR?
4. 
COMO, 
ENTÃO, 
INOVAR?
 16 16 
COMO, ENTÃO, INOVAR?COMO, ENTÃO, INOVAR?
As empresas podem inovar tanto na arte da 
oferta de valor quanto na arte da eficiência. 
As duas áreas de atuação garantirão a 
continuidade e crescimento para a empresa. 
A primeira acontece na infância ou na 
reinvenção e resume-se em entender as 
necessidades dos clientes, respondendo com 
soluções inovadoras e relevantes, 
que permitam que empresas conquistem 
uma posição única no mercado, ampliando 
sua vantagem competitiva.
Já a segunda é realizada na fase de 
crescimento, quando a empresa está buscando 
produtividade e eficiência operacional e está 
ligada ao desenvolvimento de caminhos 
para ampliar o mercado, otimizar processos 
e entregar soluções, de forma que uma 
oportunidade possa ser explorada em todo o 
seu potencial.
Uma das técnicas adotadas chama-se 
Fuzzy Front End, termo cunhado nos anos 
90 por Reinersten e Smith. A representação 
do processo de inovação começa com a 
identificação e análise de oportunidades e o 
entendimento do contexto dos stakeholders 
(Imersão). Nesta etapa, ainda há pouca 
informação e clareza sobre o resultado. 
Em seguida, são geradas, organizadas e 
selecionadas ideias de acordo com sua 
utilidade para o presente e futuro (Análise e 
Síntese e Ideação). Por fim, são realizados 
testes para concluir o que pode e o que deve 
ser desenvolvido (Prototipagem).
Neste percurso, entre a identificação até a 
validação, a equipe precisa ser ágil e flexível, 
pois precisa gerir custos e prazos. É a fase de 
pensar o projeto, ou seja, pensar o design.
Essa sistematização do processo de inovação 
é o que chamamos de Design Thinking, uma 
abordagem que garante o desenvolvimento 
de soluções que respondam às necessidades 
reais dos usuários, entreguem valor para 
empresas e sejam viáveis para implementar.
5. 
COMO 
FUNCIONA 
O DESIGN 
THINKING?
5. 
COMO 
FUNCIONA 
O DESIGN 
THINKING?
 18 18 
COMO FUNCIONA O 
DESIGN THINKING?
COMO FUNCIONA O 
DESIGN THINKING?
O Design Thinking traz uma visão integrada 
para a inovação. A equipe é formada 
por profissionais multidisciplinares, 
que seguirão uma estratégia definida. 
Basicamente, o projeto se divide nas 
seguintes etapas: Imersão, Análise, 
Ideação, Prototipagem e Implementação.
Os profissionais selecionados devem ser 
proativos, criativos e com habilidade para 
comunicação. A observação crítica também é 
fundamental, pois analisarão os consumidores, 
funcionários e fornecedores no contexto 
onde se encontram, desenhando soluções e 
produzindo protótipos para avaliar a eficiência 
das soluções propostas.
No Design Thinking, os elementos lúdicos se 
juntam à ciência e à tecnologia para encontrar 
novas soluções de negócio. As práticas são 
variadas: usa-se vídeos, teatro, representações 
visuais, metáforas, questionários e até música 
junto com estatísticas, planilhas e métodos 
de gerência para abordar os mais difíceis 
problemas de negócio e gerar inovação. 
No Design Thinking, o ditado “cada caso é 
um caso” também é oportuno.
Na primeira etapa, a equipe responsável 
conhecerá o universo da empresa e do setor 
que passará pela reestruturação. Serão 
destacados os pontos fortes e fracos, os 
concorrentes e diferenciais competitivos, 
bem como o ambiente externo – economia, 
tendências políticas e tecnológicas.
Ferramentas da administração clássica como 
análise SWOT, benchmark e pesquisas de 
mercado podem ser utilizadas. Na Imersão, 
há total contato e integração entre a equipe 
responsável pela inovação e os funcionários 
da empresa em questão. É essencial entender 
cada ponto de vista, desejo e angústia, e, 
principalmente, colocar-se no lugar do outro - 
o que pode ser traduzido por empatia.
Após as coletas dos dados e das informações, 
é a hora da Análise das informações. 
Pesquisas qualitativas e avaliação por 
meio do Big Data serão bons aliados para a 
identificação das oportunidades de inovação.
 19 19 
Com as oportunidades viáveis selecionadas, 
a equipe começará a desenvolver ideias para o 
produto ou serviço, estabelecendo premissas 
a partir da análise do mercado e da percepção 
dos clientes. Esta etapa pode ser entendida 
como a fase criativa propriamente dita.
Com os modelos definidos, inicia-se a fase de 
teste, também conhecida como Prototipagem. 
Neste momento, a equipe verifica se as ideias 
são válidas ou não, levando em consideração 
as necessidades mapeadas nas fases 
anteriores. Um dos meios para essa avaliação 
 IMERSÃO 
1a etapa
 ANÁLISE 
2a etapa
 IDEAÇÃO 
3a etapa
 PROTOTIPAGEM 
4a etapa
 IMPLEMENTAÇÃO 
5a etapa
 20 20 
é o Mínimo Produto Viável (MVP), isto é, 
a versão simples e funcional de um produto 
ou serviço, lançada para testes, sem contar 
com alto investimento. 
É uma versão Beta para validação de uma 
amostra do público-alvo. Dependendo do 
resultado, o projeto é implementado ou não. 
Caso seja verificado que ainda não é o modelo 
ideal, a equipe retorna para fases anteriores 
– ou de coleta de outras informações ou de 
Análise para realizar novos testes.
Nesse sentido, uma técnica interessante é a 
de criação de Personas: personagens fictícios 
que representam os padrões de um grupo de 
interesse e sua relação com a própria marca. 
Algumas perguntas podem auxiliar nesse 
exercício: 
 
• Como meu público se expressa? 
• Quais são seus gostos? 
• Se fosse uma única pessoa, qual 
seria sua personalidade? 
Essas e outras provocações ajudam a consolidar 
padrões de comportamento identificados 
durante a fase de Imersão e Análise. 
Esse instrumento humaniza resultados e gera 
empatia com os usuários, sendo muito útil nas 
fases da ideação e da prototipagem.
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 COMO FUNCIONA 
 A FERRAMENTA 
 DE PERSONAS 
No Design Thinking não pode haver pressa 
nem medo de errar; aprofundar cada etapa 
faz parte para se chegar ao modelo mais 
adequado. Ideias são hipóteses de como os 
problemas podem ser resolvidos. Não existe 
ideia ruim e nenhuma deve ser eliminadapreviamente. O objetivo da Prototipagem é 
justamente transformar ideias em soluções 
vencedoras, que podem entregar aquilo que a 
equipe se propôs a resolver.
De que maneira as empresas podem adotar 
o Design Thinking? Alguns elementos 
da metodologia podem ser usados por 
profissionais de diferentes níveis e setores 
em seu dia a dia. Mas uma abordagem mais 
sistemática voltada para desafios complexos 
e resultados deve ser feita por profissionais 
especializados, por meio de workshops ou, 
até mesmo, da implantação de um laboratório 
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 21 21 
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No Design Thinking não pode haver pressa 
nem medo de errar; aprofundar cada etapa 
faz parte para se chegar ao modelo mais 
adequado. Ideias são hipóteses de como os 
problemas podem ser resolvidos. Não existe 
ideia ruim e nenhuma deve ser eliminada 
previamente. O objetivo da Prototipagem é 
justamente transformar ideias em soluções 
vencedoras, que podem entregar aquilo que a 
equipe se propôs a resolver.
De que maneira as empresas podem adotar 
o Design Thinking? Alguns elementos 
da metodologia podem ser usados por 
profissionais de diferentes níveis e setores 
em seu dia a dia. Mas uma abordagem mais 
sistemática voltada para desafios complexos 
e resultados deve ser feita por profissionais 
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PARA 
SOLUCIONAR 
PROBLEMAS 
6. 
INOVAÇÃO 
PARA 
SOLUCIONAR 
PROBLEMAS 
 23 23 
INOVAÇÃO PARA 
SOLUCIONAR PROBLEMAS 
INOVAÇÃO PARA 
SOLUCIONAR PROBLEMAS 
 COOL CENTER: GAMIFICANDO O CALL CENTER 
Muitas pessoas já tiveram a experiência de ligar 
para serviço de telemarketing para pedir um 
suporte ou uma informação. O desafio colocado 
para a MJV foi de buscar soluções para engajar 
operadores e os atendentes, promovendo 
melhores condições de trabalho e, como 
consequência, a qualidade dos atendimentos.
Para isso, a equipe do projeto precisava entender 
qual é a necessidade de seus operadores, 
de seus ambientes de trabalho e quais eram as 
suas dificuldades, interesses e motivações.
A equipe do projeto foi a campo em uma 
célula de saúde de uma grande seguradora e, 
durante seis semanas, realizou observações e 
entrevistas, coletando informações dos usuários, 
atendentes e dos demais stakeholders. Na fase 
de Análise, toda a informação foi consolidada, 
desde as maiores motivações aos prejuízos à 
produtividade. Entre os achados, foi possível 
notar que os atendentes de call center se sentem 
pouco reconhecidos, não vislumbram perspectiva 
de futuro e veem as centrais de atendimento 
como emprego temporário. 
Entendendo este contexto, seguiu-se a fase de 
Ideação, na qual foram realizados workshops 
de cocriação com operadores e gerentes para, 
de forma colaborativa, realizar um grande 
brainstorm. As ideias geradas nesta etapa 
foram selecionadas para serem testadas na 
Prototipagem. Uma delas foi fazer a Gamificação 
(inclusão de elementos de jogos) da plataforma 
de atendimento para promover engajamento e 
aumentar a produtividade.
O projeto foi batizado de Cool Center e utilizou 
protótipos em forma de papel, formas analógicas, 
teatralização de serviço e outras técnicas para 
validar alguns princípios fundamentais da 
solução. Depois, foram criados e testados com 
wireframes que se aproximavam da versão final 
da plataforma que veio a ser implementada.
Como resultado, a solução projetada 
aumentou o engajamento dos operadores e, 
consequentemente, melhorou o atendimento ao 
público. Os aspectos lúdicos que foram incluídos 
na rotina por meio da Gamificação reduziram o 
estresse e melhoraram o clima organizacional.
 24 24 
MONITORAMENTO DE DOENÇAS CRÔNICAS
Para pensar soluções mais eficazes no 
monitoramento de doenças crônicas como a 
diabetes, a equipe da MJV adotou a estratégia 
da simulação. Após conversar com uma 
médica endocrinologista por uma semana, 
os profissionais vivenciaram a rotina de um 
paciente diabético. Sob orientação, reduziram o 
consumo de açúcar e carboidratos, realizaram 
atividades físicas e furaram o dedo três vezes por 
dia, para monitorar o nível de glicose no sangue.
Com a experiência de viver a vida sob outra 
ótica (técnica conhecida como Um Dia na Vida), 
os participantes analisaram que controlar 
uma doença como a diabetes não exige apenas 
força de vontade do paciente, mas um conjunto 
de ações que envolvem família, amigos e 
o ambiente de trabalho. Um dos pontos 
levantados, por exemplo, foi a comemoração 
dos aniversariantes do mês que as empresas 
costumam incentivar, na qual geralmente são 
comprados refrigerantes, bolos ou tortas, sem 
a preocupação em relação à saúde da equipe. 
De modo geral, foi possível perceber que 
não há uma triagem sobre a condição dos 
funcionários, nem opções diet em caso de 
diabéticos na equipe. Observaram, também, 
que há pouca conscientização sobre os 
produtos consumidos diariamente por parte 
da população em geral. 
Ao final da experiência, a equipe percebeu 
que consumia muito mais açúcar do que 
imaginava e que vivenciar esses desafios foi 
fundamental para verificar os problemas na 
prática e propor estratégias. 
 25 25 
COMUNICAÇÃO DE PRODUTOS FINANCEIROS
Uma instituição financeira procurou a MJV para 
fazer a adaptação da comunicação de seus 
produtos financeiros, para que alcançassem o 
público das classes C e D. O objetivo era vender 
esses produtos em trens urbanos do Rio de 
Janeiro e, para isso, já havia sido feito um 
plano de negócios.
A estratégia seria usar as bilheterias como 
pontos de venda. Quando a equipe foi a campo 
fazer imersão, investigou a dinâmica da chegada, 
permanência e ida dos passageiros, desde a 
entrada na estação até o fim das viagens.
Observou-se que os passageiros 
geralmente estão muito cansados, com 
pressa e estressados quando embarcam - 
principalmente quando estão indo ou voltando 
do trabalho. Por isso, só se mostram receptivos 
às abordagens se não estiverem em horários 
críticos. A análise foi apresentada ao cliente, 
que entendeu a ineficiência da estratégia 
traçada. Com isso em mente, foram sugeridas 
algumas soluções: venda dos produtos em 
guichê exclusivo, utilizar a lanchonete como 
ponto de venda e inserir promotores nos trens. 
Após a validação, os resultados 
impressionaram: nos guichês tradicionais de 
passagens foram feitas cerca de 15 vendas 
por dia. Já a atuação dos promotores de venda 
dentro dos trens rendeu 70 compras por hora. 
O resultado do teste foi exitoso e envolvei baixo 
risco e pouco investimento.
 SOLUÇÃO IMAGINADA 
 
 VS
 SOLUÇÃO GERADA A PARTIR DO 
 PROCESSO DE DESIGN THINKING 
Solução 
imaginada: 
quinze vendas 
por dia
15
Solução gerada: 
setenta vendas 
por dia70
7. 
CONCLUSÃO
7. 
CONCLUSÃO
 27 27 
CONCLUSÃOCONCLUSÃO 
“TODA ATIVIDADE ECONÔMICA É POR DEFINIÇÃO 
DE ALTO RISCO. E A DEFESA DO ONTEM – ISTO É, A 
NÃO INOVAÇÃO – É MUITO MAIS ARRISCADA QUE A 
CONSTRUÇÃO DO AMANHÃ.” 
Um dos grandes desafios dos dias atuais é, em 
essência, simples: fazer com que as marcas 
revisem sua estrutura, valores e processos 
sob uma perspectiva dialógica. No entanto, 
implantar uma cultura de inovaçãoem uma 
empresa requer transformação profunda e 
colaboração em todos os níveis hierárquicos, 
boa vontade e predisposição. Uma equipe 
coesa e o contato com os clientes, parceiros, 
fornecedores, gestores e funcionários são 
elementos-chave para a elaboração de um 
projeto de inovação de sucesso.
Em meio a dificuldades e descobertas, o Brasil 
e o mundo estão voltados para a importância 
da inovação. Este ano, por exemplo, uma das 
maiores empresas químicas e petroquímicas 
brasileiras e fundos do BNDES preveem investir 
R$ 300 milhões em tecnologia e inovação. 
Portugal aplicará cerca de 3% do PIB em pesquisa 
e desenvolvimento até 2020. Em 2014, período 
marcado pela proliferação de e-commerce, 
segundo o IBOPE, o mercado de moda no 
comércio eletrônico movimentou R$ 136 bilhões.
Repensar modelos de negócio ou atividades 
“fora da caixa” implica em ser livre também para 
o “não saber” e o “estamos aqui para pensar 
juntos”. O que está em jogo é a inteligência 
coletiva, a colaboração, o conhecimento 
compartilhado; não mais o meu, mas o nosso - 
definição mais pura de trabalho em equipe.
Quando se fala em Design Thinking, se fala 
em troca de experiências: trabalha-se com 
gestão de riscos e foco em resultados. Em 
Setembro de 2015, a capa da revista Harvard 
Business Review trouxe a seguinte mensagem: 
“os próximos consultores de negócios serão 
os designers”. Não serão os administradores, 
engenheiros ou economistas; serão designers, 
aqueles cuja formação é considerada abstrata 
e até certo ponto, artística. E vamos além: 
serão os design thinkers, função que toda e 
qualquer pessoa pode desempenhar se receber 
os devidos conhecimentos e ferramentas e se 
colocar em prática conceitos como empatia, 
simplicidade e sensibilidade. Parafraseando 
Wurman, inovação é tornar o complexo claro.
Peter Ducker
TRANSFORMANDO NEGÓCIOS COM 
DESIGN THINKING E ESTRATÉGIAS DIGITAIS
 
Desde 1997, a MJV Technology & Innovation trabalha com 
algumas das maiores empresas do mundo em seus desafios 
de negócio. Com escritórios na Europa, Estados Unidos e 
América Latina, a consultoria conta hoje com uma equipe 
multidisciplinar de mais de 300 profissionais.
 
A MJV é composta por três pilares, estruturados em 
completa sinergia: 
 
- Inovação em negócios: desenvolvimento e implementação 
de soluções inovadoras para reduzir custos, aumentar lucros 
e gerar novos modelos de negócio. 
- Consultoria em tecnologia: desenvolvimento e implementação 
de serviços personalizados de Business Intelligence (BI), TI e 
Internet das Coisas (Internet of Things). 
- Estratégia Digital: Desenvolvimento e implementação de 
estratégia corporativa e experiência do usuário de forma que 
o “ser digital” e o “pensar digital” se tornem intrínsecos ao 
modelo de negócio.
 
Acreditamos que a inovação resulta da combinação entre 
princípios de design e tecnologia. Para nós, empatia, criatividade 
e processos centrados no usuário levam a soluções relevantes 
e de impacto, que geram real valor para o negócio.
 
Desafios distintos demandam abordagens distintas. Por isso, 
combinamos diferentes expertises – Design Thinking, Design de 
serviços, Gamificação, User Experience, Big Data, Metodologia 
Lean, Internet das Coisas, entre outras – com o intuito de 
transformar desafios complexos em soluções inovadoras.
Internet das Coisas, entre outras – com o intuito de transformar 
desafios complexos em soluções inovadoras.
MAURÍCIO VIANNA
CEO Global 
mvianna@mjvinnovation.com
YSMAR VIANNA
Presidente 
yvianna@mjvinnovation.com
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