Estratégia_Curso Completo

Esta é uma pré-visualização de arquivo. Entre para ver o arquivo original

Click to edit Master title style
Click to edit Master subtitle style
Administração Estratégica
Prof. José Caetano de M. Neto, M.Sc.
Apresentação do Curso
*
Conteúdo da Seção
Apresentações.
Enquadramento teórico. Fundamentos, origens e conceitos introdutórios da estratégia de negócios. 
Programa e dinâmica do curso.
Metodologia de estudo de casos.
*
Sobre o Professor
Mestre em administração, IBMEC (2003)
MBA Gestão e Finanças Corporativas, FGV (2001)
Engenheiro Eletricista, PUC-MG (1999)
Atividades acadêmicas: ensino, pesquisa e consultoria 
Áreas de interesse: estratégia, gestão e ética dos negócios
Experiência Profissional
*
Sobre a Turma
Composição e expectativas...
*
Enquadramento teórico (Framing)
Antes... o que é estratégia, estratégia empresarial, estratégia competitiva, gestão estratégica ou administração estratégica (strategic management), política de negócios...
“os objetivos primários do estudo da gestão estratégica são: (1) explicar a performance das empresas e; (2) estudar os determinantes da escolha estratégica” 
(Grant, 1996) 
*
Objetivos do Curso
Vamos estudar os modelos e os conceitos associados à estes modelos para a formulação, implantação e administração de estratégias empresariais
*
Algo sobre modelos 
Modelos são reducionistas e necessitam da abstração sistêmica.
Modelar consiste em escolher as variáveis mais representativas e declarar a evolução destas variáveis como determinante na evolução do sistema.
Um único objeto de estudo pode ser modelado de várias formas. O objetivo ou objetivos do sistema são determinantes na escolha do modelo.
Modelos precisam ser validados.
*
Modelagem Estratégica 
Objetivo da modelagem estratégica é explicar a performance passada e prever a performance futura.
Considera performance igual à “performance financeira”.
ROE (equivalente ao RPL)
Diferença ROE-Ke (%) 
Considera a desagregação de fatores estruturais e conjunturais estatisticamente bem definidos.
*
Validação dos Modelos Estratégicos 
Fatores estruturais de um setor, ou indústria, explicam em média de 10 a 20% da rentabilidade de uma empresa.
Cerca de 40 a 60% de seu desempenho pode ser atribuída às variações do contexto econômico.
A explicação dos 20 a 50% restantes são creditados à forma como as empresas competem dentro de seu setor. 
*
Modelagem Estratégica
Os modelos estratégicos modernos consideram que a estratégia das empresas depende:
da atratividade estrutural do setor (onde competir)
do posicionamento escolhido para obter vantagem competitiva (como competir)
*
Programa do Curso
Módulo 1 – Introdução à Estratégia Empresarial
Módulo 2 – Mapeando o Cenário de Negócios
Módulo 3 – Criando Vantagem Competitiva
Módulo 4 – Antecipando Dinâmicas Competitivas e Cooperativas
Módulo 5 – Construindo e Sustentando o Sucesso
Módulo Complementar – Implantando Estratégias
*
Literatura Clássica
Porter, M. Estratégia competitiva. Ed. Campus, Rio de Janeiro, 1986. (capítulos: Introdução, 1, 2 e 7) 
Porter, M. Vantagem competitiva. Ed. Campus, Rio de Janeiro, 1990. (capítulo 2)
Ghemawat, Panjak. A estratégia e o cenário dos negócios. Ed. Bookman, Porto Alegre, 2000
Prahalad, C. K. e Hamel, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, Maio/Junho, 1990.
Kaplan, R e Norton, D. A estratégia em ação: balanced scorecard. Ed. Campus, Rio de Janeiro, 1997. (capítulo 1)
*
Leitura Complementar
Hitt, M.; Ireland, R.; Hoskinson, R. Administração estratégica. Ed. Thomson, Rio de Janeiro, 2003. 
Valor Econômico – Caderno Empresas, Valor 1000, Valor Grandes Grupos
*
Base de dados e referências complementares
blog do curso
Valor Econômico – Valor 1000 http://www.valoronline.com.br/valor1000/
Bogari Consultoria http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia.htm
McKinsey http://www.mckinseyquarterly.com
*
Dinâmica do Curso
Seções expositivas
Seções de estudo de caso
*
Critério para Avaliação
A média final será uma composição ponderada das diversas atividades desenvolvidas ao longo do curso. Os pesos considerados serão:
40% referentes aos exercícios e trabalhos realizados em grupo e na participação na discussão dos casos e em sala de aula.
60% referentes à avaliação individual, sob a forma de prova escrita, a ser realizada após o término da disciplina.
*
Metodologia de estudo de casos
Um “caso empresarial” é uma descrição, fictícia ou não, em geral cronologicamente seqüenciada, dos fatos relevantes de um período da história de uma empresa.
O método de casos surgiu nas escolas de medicina e direito, mas foi a partir de 1908, com a criação da Harvard Business School, que a metodologia foi desenvolvida para as escolas de negócios.
*
Metodologia de estudo de casos
No MBA de Harvard cada aluno estuda cerca de 500 casos diferentes de companhias americanas e de empresas de diversos países. 
O objetivo é o estudo contextualizado das empresas.
Estimula os alunos a discutir as decisões tomadas pelas companhias e apresentar outras possíveis soluções. 
*
Metodologia de estudo de casos
Fase 1 – Preparação do caso
Leitura individual e anotações em casa
Fase 2 – Discussão em grupo
Discussão em pequenos grupos na sala
Resposta às perguntas do caso na sala
Fase 3 – Discussão plenária
Resumo coletivo do caso
Discussão pela turma das ações e movimentos estratégicos 
Consenso da turma em torno das respostas para o caso
*
Próximo módulo
Módulo 1. Introdução à estratégia empresarial
Natureza das estratégias. 
Níveis estratégicos. 
Declarações concisas de estratégia corporativa. 
Modelos estratégicos clássicos. 
Testes de avaliação da estratégia.
Gestão estratégica de empresas.
Click to edit Master title style
Click to edit Master subtitle style
Estratégia de Negócios
Prof. José Caetano de M. Neto, M.Sc.
Módulo 1 – Introdução à Estratégia Empresarial
*
Conteúdo da Seção
Natureza das estratégias. Estratégia formal e estratégia emergente.
Níveis estratégicos. Estratégia corporativa, estratégia competitiva e estratégia funcional.
Declarações concisas de estratégia corporativa. Valores, visão, missão.
Modelos estratégicos clássicos. Roda da estratégia competitiva, curva de aprendizado, análise de portfólio e cenários.
Testes de avaliação da estratégia.
Gestão estratégica de empresas. Planejamento estratégico, implantação de estratégias e medição do desempenho.
*
Recordando...
Estratégia, estratégia empresarial, estratégia competitiva e política de negócios.
Conceito do campo do conhecimento que estuda a gestão ou administração estratégica.
Função e limitação dos modelos teóricos. Grade da lucratividade.
Principais modelos estratégicos teóricos
*
Provocação
Você é chamado para prestar consultoria estratégica para uma pequena empresa que fabrica e comercializa sorvetes a nível regional. 
 Qual estratégia você sugere para esta empresa competir neste setor?
*
Natureza das Estratégias
“ Cada empresa que compete em uma indústria possui uma estratégia competitiva... seja ela (1) desenvolvida explicitamente por meio de um processo de planejamento ou (2) evoluída implicitamente através de atividades de vários departamentos funcionais.”
(Porter, 1980)
 Estratégia formal vs. Estratégia emergente
*
Stakeholders
“Stakeholders podem ser entendidos como os indivíduos, grupos de indivíduos e instituições que definem o sucesso da empresa ou afetam sua habilidade para alcançar seus objetivos”.
(Kaplan et al., 2001)
Os cinco grupos principais de stakeholders de uma empresa são (1) os proprietários ou acionistas; (2) os clientes; (3) os funcionários; (4) os fornecedores e ;(5) a comunidade na qual a empresa está inserida.
*
Stakeholders
Uma empresa pode ser modelada como “um nexus de contratos entre seus grupos de stakeholders” (Nexus é um grupo de elementos inter-relacionados). 
Os proprietários
definem os objetivos primários da empresa.
Os outros grupos de stakeholders definem os objetivos secundários.
Jorge - Nexus é um grupo de elementos inter-relacionados). 
*
Níveis Estratégicos
Nível 1 - Estratégia Corporativa
Nível da corporação
Define os contratos com os stakeholders
Nível 2 - Estratégia Competitiva
Nível das unidades de negócios
Define onde e como competir
Nível 3 - Estratégias Funcionais
Nível das áreas funcionais
Detalha as políticas
*
Estratégia Corporativa
Definição de estratégia corporativa ou empresarial 
Palavras-chave: objetivos, políticas, stakeholders.
*
Estratégia Corporativa
“Estratégia corporativa é o padrão de decisões em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para a obtenção dessas metas e define a escala de negócios em que uma empresa deve se envolver, o tipo de organização econômica e humana que pretende ser e a natureza econômica e não-econômica que pretende proporcionar aos seus principais grupos de stakeholders.
*
Declarações Concisas da Estratégia
Valores e Visão 
Missão, Objetivos ou Metas
Políticas ou Táticas 
(Detalhes em http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia.htm)
*
Valores
Limitações éticas explícitas das ações da organização. 
“Elevação da cultura japonesa e do status nacional. Ser pioneira. Não seguir os outros, fazer o impossível. Encorajar a habilidade individual e criativa” (Sony).
“Responsabilidade corporativa e social. Excelência inequívoca em todos os aspectos da empresa. Inovação baseada na ciência. Honestidade e integridade. Lucros, mas lucros provenientes de trabalho que beneficie a humanidade.” (Merck).
*
Visão
Conjunto de intenções e aspirações para o futuro sem especificar como devem ser atingidas.
“Ser a melhor do mundo na formação de imagem por meios químicos e eletrônicos” (Kodak).
“Liderar o fornecimento de PCs e servidores de PC em todos os segmentos de clientes” (Compaq)
“ Ser a empresa mais competitiva do mundo, tornado-se a #1 ou #2 em participação de mercado em todo negócio que a organização estiver” (GE)
*
Missão
Declaração que traduz os ideais e orientações globais da empresa (dentro da visão).
“Nossa missão é alugar automóveis, satisfazendo totalmente os clientes em suas necessidades de uso de veículos” (Avis).
“Comercializar marcas fortes de bens de consumo” (Quaker).
“Ser uma empresa global, produtora de alumínio de baixo custo e superar o retorno médio do indice de ações da Standard & Pool. (Alcan)
*
Estratégia Competitiva
Definição de estratégia competitiva.
Palavras chaves: posicionamento; vantagem competitiva; performance.
*
Estratégia Competitiva
“Estratégia competitiva é a formulação e execução de um conjunto integrado de escolhas, baseadas num conjunto de necessidades dos clientes e consumidores, que identificam tanto o posicionamento essencial quanto a vantagem competitiva necessária para criar valor superior ao da concorrência como o retorno solicitado pelos acionistas.”
*
Estratégia Competitiva
“ O desenvolvimento de uma estratégia competitiva é, em essência, o desenvolvimento de uma fórmula ampla para: (1) o modo como uma empresa irá competir; (2) quais deveriam ser suas metas e ; (3) quais as políticas necessárias para levar a cabo estas metas.”
 (Porter, 1980)
*
Até 1980...
“Método clássico” de formulação de estratégia competitiva até 1980: 
roda da estratégia competitiva;
análise SWOT;
curva de aprendizado;
análise de portfólio e;
Exploração de cenários.
*
A Roda da Estratégia Competitiva
Porter, 1980
Noção essencial:
Distin. entre fins e meios
*
Análise SWOT
Diagnóstico interno x análise do ambiente externo
Diagnóstico interno: Forças (strength) e Fraquezas (weakness)
Análise externa: Oportunidades (opportunity) e Ameaças (threat) ou riscos
Lógica: “...otimizar: (1) as potencialidades de ação ofensiva, (2) a capacidade defensiva, (3) as debilidades e (4) as vulnerabilidades...”
*
SWOT- Matriz Estratégica
*
Contexto da Formulação da Estratégia Competitiva
Porter, 1980
Pontos Fortes e Pontos Fracos da Companhia
Ameaças e Oportunidades da Indústria (Econômicas e Técnicas)
Expectativas mais Amplas da Sociedade
Valores Pessoais dos Principais Implementadores
Fatores Internos à Companhia
Fatores Externos à Companhia
*
Curva de Aprendizado
O pensamento estratégico sob o impacto dos conceitos da curva de aprendizado.
O Boston Consulting Group - BCG desenvolveu sua versão que chamou de “curva de experiência”
Com o acúmulo da produção os custos totais caem em função das economias de escala, do aprendizado organizacional e da inovação tecnológica.
Lógica: “a vantagem sobre os concorrentes é conseguida com o aumento da produção...”
*
Cenários
“Um cenário é uma visão internamente consistente daquilo que o futuro poderia vir a ser. Com a construção de múltiplos cenários, uma empresa pode explorar sistematicamente as possíveis conseqüências da incerteza...” (Porter)
Cenário 1 *
Cenário 2
Cenário 3
*
Análise de Portfólio
Várias estratégias numa mesma unidade baseadas no ciclo de vida dos negócios (ou produtos)
Ciclo de vida dos negócios: (1) ponto de interrogação (ou aposta); (2) estrela; (3) cash cow; (5) pet dog.
Lógica: “ ...manter o equilíbrio entre as “cash cows” e as “estrelas”, alocando algum recurso para os “pontos de interrogação”. Os “pet dogs” devem ser vendidos...” BGC, década de 70. 
*
Matriz Crescimento e Participação do BCG
*
Após 1980...
Importância dos modelos de análise estruturais de indústrias (setores)
Importância da competição dentro de um setor.
O foco da formulação muda para o cliente.
Influência das freqüentes mudanças dos ambientes de negócios.
Necessidade do planejamento e da administração estratégica. 
*
Estratégia Funcional
“Estratégia funcional é o conjunto de políticas para a tomada de decisão das áreas funcionais que sustentam a estratégia competitiva da empresa”.
Política de preços, de marketing, de RH, de custos... 
*
Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico é a racionalização do processo de tomada de decisão para determinar o componente formal da estratégia.
Estratégia
Componente Formal
Componente Emergente
Planejamento Estratégico
*
Testes de Avaliação da Estratégia
Consistência: a estratégia não deve apresentar metas e políticas mutuamente inconsistentes.
Consonância: a estratégia precisa representar uma reação adaptável ao ambiente externo e às mudanças críticas que nele ocorrem.
Vantagem: a estratégia precisa proporcionar e/ou manter uma vantagem competitiva na área de atividades selecionada.
Viabilidade: a estratégia não pode sobrecarregar os recursos disponíveis nem criar problemas insolúveis.
*
Administração Estratégica 
AE como processo de gestão (processo estratégico). 
É o contínuo processo de:
Decisão da visão estratégica para onde a empresa precisa ser direcionada com uma orientação a longo prazo através de uma missão clara a ser cumprida.
Elaboração da estratégia em todos os níveis para atingir os objetivos permanentes.
Implementação e execução da estratégia.
Avaliação do desempenho da estratégia e implementação das mudanças necessárias.
*
Administração Estratégica 
AE como um campo de estudo (strategic management). 
O campo que estuda os modelos e os conceitos associados à estes modelos para a formulação, implantação e administração de estratégias empresariais. 
Os objetivos primários do estudo são: (1) explicar a performance das empresas e; (2) estudar os determinantes da escolha estratégica” 
*
Praticando... 
Estudo de caso: Minicaso EBX Express.
Negócio da EBX Express: logística e encomendas expressas.
Questões
Identifique as forças e fraquezas da empresa EBX.
Identifique oportunidades e ameaças no cenário de negócios da EBX.
Liste
as ações da EBX para concorrer neste setor.
*
Próximo Módulo
Módulo 2. Mapeando o cenário de negócios.
Performances setoriais. 
O modelo de análise estrutural de Porter. 
As indústrias complementadoras.
Análise estrutural dentro de indústrias.
Click to edit Master title style
Click to edit Master subtitle style
Estratégia de Negócios
Prof. José Caetano de M. Neto, M.Sc.
Módulo 2 - Mapeando o Cenários de Negócios
*
Conteúdo da Seção
Performances setoriais. Análise da oferta-demanda, análise estrutural de setores.
O modelo de análise estrutural de Porter. As forças que dirigem a concorrência. Barreiras de entrada, retaliações e produtos substitutos. 
As redes de valor e as indústrias complementadoras.
Análise estrutural dentro de indústrias. Grupos estratégicos. Barreiras de mobilidade.
*
Provocação
“Quando uma indústria com reputação de dificuldades encontra um gerente com reputação de excelência, normalmente é a indústria que mantém sua reputação intacta.” 
( Warren Buffet, in Ghemawat, 2001) 
*
Grupos Setoriais ou “Indústrias” 
“Indústria é um grupo de empresas fabricantes de produtos substitutos bastante aproximados.”
 (Porter, 1980) 
Produtos = Bens e/ou Serviços
Indústria ou Setor ou Grupos Setoriais
*
Grupos Setoriais 
Diferença ROE-Ke (%)
Lucros econômicos médios de grupos setoriais dos EUA, 1978-1996
*
Análise Oferta-Demanda
Hipóteses: (1) comportamento agregado; e (2) homogêneo. 
*
Estrutura das “Cinco Forças”
*
Forças Competitivas
Forças que dirigem a competição no setor:
Concorrentes => Força: Grau de rivalidade entre as empresas existentes
Fornecedores => Força: Poder de barganha dos fornecedores
Compradores => Força: Poder de barganha dos compradores
Entrantes => Força: Ameaça de novos entrantes
Substitutos => Força: Ameaça de produtos ou serviços substitutos
*
Análise Estrutural de “Indústrias”
Grau de rivalidade entre as empresas existentes
Ameaça de produtos e serviços substitutos
Poder de barganha dos fornecedores
Poder de barganha dos compradores
Ameaça de novos entrantes
*
Análise Estrutural de Setores
Qual o setor mais rentável?
A rentabilidade de um setor é função da intensidade das forças competitivas que dirigem a concorrência.
*
Força 1: Grau de Rivalidade
Fatores estruturais que alteram na intensidade da força “grau de rivalidade” (Porter, 1980): 
Concorrentes numerosos e bem equilibrados;
Crescimento lento da indústria;
Custos fixos ou de armazenamento alto;
Ausência de diferenciação ou custos de mudança;
Capacidade aumentada em grandes incrementos;
Concorrentes divergentes;
Grandes interesses estratégicos;
Barreira de saídas elevadas...
*
Barreiras de saída
São fatores que mantêm as companhias competindo no setor, mesmo que estejam obtendo retornos baixos. 
Ativos especializados;
Custos fixos de saída;
Inter-relações estratégicas;
Barreiras emocionais;
Restrições de ordem governamental.
*
Força 2: Ameaça de Entrada
Fatores estruturais que alteram na intensidade da força “ameaça de entrada” (Porter, 1980): 
Barreiras de entrada *
Retaliação prevista *
 * São inversamente proporcionais à força
*
Barreiras de Entrada
São fatores que inibem a entrada de novos concorrentes no setor: 
Economias de escala;
Diferenciação do produto;
Necessidades de capital;
Custos de mudança;
Acesso aos canais de distribuição;
Política governamental;
Desvantagens de custo, independentes de escala...
*
Barreiras de Saída e de Entrada
Barreiras de Saída
Barreiras de
 Entrada
Baixas
Altas
Baixas
Altas
*
Desvantagens de Custo, Independentes de Escala
Empresas estabelecidas podem ter vantagens de custos impossíveis de serem igualadas pelas entrantes potenciais, qualquer que seja seu tamanho ou economia de escala:
Acesso favorável à matérias-primas;
Localizações favoráveis;
Subsídios oficiais;
Curva de aprendizado.
*
Retaliação Prevista
São fatores que representam a forte possibilidade de reação à entrada novos concorrentes no setor: 
Histórico de retaliações passadas;
Empresas estabelecidas com recursos disponíveis ;
Empresas estabelecidas com alto grau de comprometimento com a indústria e ativos altamente não-líquidos;
Crescimento lento da indústria.
*
Força 3: Ameaça de Substitutos
Substitutos são produtos ou serviços aos quais os clientes podem recorrer para satisfazer a mesma necessidade básica. Devem apresentar:
Relação preço-desempenho atrativa;
Custo de mudança adequado.
Atenção especial aos substitutos potenciais produzidos por indústrias com lucros altos.
*
Força 4: Poder do Comprador
Fatores estruturais que alteram na intensidade da força “poder do comprador” (Porter, 1980): 
Adquire grandes volumes;
Produto adquirido representa fração importante nos custos;
Produto adquirido é padronizado;
Baixos custos de mudança;
Lucros baixos;
Ameaça de retro-integração;
Comprador tem informação completa.
*
Força 5: Poder do Fornecedor
Fatores estruturais que alteram na intensidade da força “poder do fornecedor” (Porter, 1980): 
É concentrado em poucas companhias;
Inexistência de produtos substitutos;
A indústria não é um cliente importante;
O produto fornecido é insumo importante;
Existência de custos de mudança;
Ameaça de integração à frente;
*
As Redes de Valor
Desenvolvida em 1996 por Adam Brandenburger e Barry Nalebuff no livro “Co-Opetition”.
A rede de valor destaca o papel dos complementadores.
*
Complementadores
Complementadores são participantes dos quais os clientes compram produtos ou serviços complementares, ou para os quais fornecedores vendem recursos complementares. 
No lado da demanda eles aumentam a disposição dos compradores para pagar pelos produtos; no lado da oferta, reduzem o preço exigido pelos fornecedores.
Os médicos na indústria farmacêutica e a dupla Microsoft-Intel são exemplos.
*
A “Sexta Força”
Os complementadores acrescentam uma dimensão cooperativa à abordagem das “cinco forças”.
O resultado final é a adição de uma “sexta força” na análise.
A “força” associada ao complementadores é a disponibilidade de complementos.
*
Grupos Estratégicos
As dimensões estratégicas e as opções para competir.
Especialização;
Identificação das marcas;
Política de canal;
Seleção do canal;
Qualidade do produto;
Liderança tecnológica
Integração vertical
Posição de custo;
Atendimento;
Política de preços;
Alavancagem;
Relacionamento com a matriz; 
Relacionamento com os governos.
*
Grupos Estratégicos
É um grupo de empresas que estão seguindo uma estratégia idêntica ou semelhante ao longo das dimensões estratégicas.
*
Praticando...
Mini-caso: Indústria Brasileira de Pneus 2003
Questões
Qual o negócio da IBP?
Usando modelos e conceitos aprendidos até aqui, avalie a atratividade da IBP 2003. Se julgar necessário formule hipóteses.
Qual a estratégia das empresas citadas no caso para competir nesta indústria?
*
Próximo Módulo
Módulo 3. Criando vantagem competitiva.
Vantagem competitiva.
Posicionamento competitivo. 
Modelo de desagregação em atividades.
Criação de valor.
Análise baseada em atividades.
Click to edit Master title style
Click to edit Master subtitle style
Estratégia de Negócios
Prof. José Caetano de M. Neto, M.Sc.
Módulo 3 – Criando Vantagem Competitiva
*
Conteúdo da Seção
Vantagem competitiva. Linha de valor da indústria. Posições defensáveis na indústria.
Posicionamento competitivo. Estratégias genéricas. Trade-off custo vs. diferenciação. 
Modelo de desagregação em atividades. Cadeia de valor. Atividades e elos estrategicamente relevantes.
Criação de valor. Valor total e valor agregado.
Análise baseada em atividades.
*
Grupos Setoriais 
Diferença ROE-Ke (%)
Lucros
econômicos médios de grupos setoriais dos EUA, 1978-1996
*
Linha de Valor da Indústria 
Setor Farmacêutico
Setor Siderúrgico
*
Vantagem Competitiva
“... uma empresa que obtém retornos superiores dentro da sua indústria tem de vantagem competitiva sobre seus concorrentes.” (Ghemawat, 1999).
Linha de Valor do Setor Farmacêutico (E.U.A., 1978-1996)
18%
*
Explicando a Vantagem Competitiva
Até a década de 60 – Curva de experiência;
Década de 70 – Desagregação em atividades para “corrigir” a curva de experiência. Posteriormente a Análise Baseada em Atividades e mais “Drivers de Custo”.
Década de 80 – Estratégias genéricas e a cadeia de valor;
Década de 90 – Posicionamento Competitivo e o Valor agregado.
*
Grade da Lucratividade
As estratégias competitivas das empresas influenciam a estrutura do setor assim como são por ela influenciadas, razão pela qual precisamos examinar ambas.
*
Análise Estrutural e a Estratégia Competitiva
“Uma estratégia competitiva efetiva assume uma ação ofensiva ou defensiva de modo a criar uma posição defensável contra as cinco forças competitivas:
Posicionar a empresa;
Influenciar o equilíbrio das forças ou;
Antecipar as mudanças dos fatores estruturais.”
(Porter, 1980)
*
Posicionamento Competitivo
A posição competitiva reconhece a tensão entre o custo e a diferenciação.
É possível deslocar a curva de trade-off com inovação (produtos ou processos).
Custo
Diferenciação
Trade-off Custo vs. Diferenciação
*
Estratégias Genéricas
“Ao enfrentar as cinco forças competitivas, existem três abordagens estratégicas genéricas potencialmente bem sucedidas para superar as outras empresas em uma indústria:
Liderança no custo total;
Diferenciação e;
Enfoque.”
(Porter, 1980)
*
Liderança em Custo
“... atingir a liderança em custo no custo total em uma indústria através de políticas funcionais orientadas a :
Construção agressiva de instalações em escala eficiente;
Perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência;
Controle rígido de custos e despesas gerais;
Minimização de custos em áreas como de P&D, assistência, força de vendas, publicidade etc.”
(Porter, 1980)
*
Diferenciação
“... diferenciar o produto ou o serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único ao âmbito de toda a indústria nas dimensões:”
Projeto ou imagem da marca;
Tecnologia;
Serviços sob encomenda;
Rede de fornecedores;
Outras dimensões.”
(Porter, 1980)
*
Enfoque
“... escolher e elaborar as políticas funcionais de forma a atender muito bem a um alvo determinado:
um grupo comprador;
um segmento da linha de produtos ou;
um mercado geográfico.
Conseqüentemente a empresa atinge a diferenciação por satisfazer melhor as necessidades de seu alvo particular, ou custos mais baixos na obtenção deste alvo, ou ambos.”
(Porter, 1980)
*
Estratégias Genéricas
Alvo Estratégico
Vantagem Estratégica
*
Praticando...
Revisitando o caso: Minicaso EBX Express.
Questões
De acordo com o modelo das estratégias genéricas de Porter classifique a estratégia da EBX antes e depois da reestruturação? 
*
Posicionamento Competitivo
Nos anos 90, o consenso geral, mas não universal, entre estrategistas não enfatiza estratégias genéricas.
A posição ideal representa uma opção a partir de um espectro de concessões.
Custo
Diferenciação
Trade-off Custo vs. Diferenciação
Estratégias genéricas
*
Desagregação em Atividades
“A vantagem competitiva não pode ser entendida observando-se a empresa como um todo” (Porter, 1985).
Entender uma empresa como um conjunto de atividades funcionais e identificar as atividades de relevância estratégica. 
Avaliar a contribuição de cada atividade ou conjunto de atividades da empresa para (1) a posição relativa de custos e; (2) para criar base para diferenciação.
*
Cadeia de Valor
“Em termos competitivos valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que a empresa lhes fornece” (Porter, 1985).
A Cadeia de Valor exibe: (1) o valor total; (2) as atividades de valor e; (3) a margem.
“Uma empresa ganha vantagem competitiva executando atividades estrategicamente importantes de uma forma mais barata e melhor do que a concorrência” (Porter, 1985).
*
Atividades de Valor
“Atividades de valor são blocos distintos de construção de vantagem competitiva” (Porter, 1985).
Atividades de valor: (1) primárias; (2) apoio.
Atividades primárias estão envolvidas na criação física do produto e na sua venda e transferência para o comprador, bem como na assistência após a venda.
Atividades de apoio sustentam as atividades primárias e a si mesmas fornecendo insumos, tecnologia, recursos humanos e várias funções ao âmbito da empresa.
*
Cadeia de Valor
(Porter, 1985)
Atividades de apoio
Atividades primárias
*
Atividades de Valor
Atividades de relevância estratégica devem ser desagregadas se: (1) tiverem economias diferentes; (2) tiverem um alto impacto na em potencial de diferenciação e se; (3) representarem uma porção significativa ou crescente do custo.
*
Cadeia de Valor
*
Elos da Cadeia de Valor
“... a cadeia de valor não é uma coleção de atividades independentes, e sim um sistema de atividades interdependentes” (Porter, 1985).
Elos horizontais (internos) e verticais.
Administrar elos é mais complexo que administrar atividades.
“Elos podem resultar em vantagem competitiva de duas formas: otimização e coordenação” (Porter, 1985).
*
Elos da Cadeia de Valor
(Porter, 1985)
*
Valor Total e Valor Agregado
Brandenburger e Stuart (1996) acrescentam rigor ao trade-off custo vs. diferenciação por meio da caracterização do “valor agregado”.
O “valor total” criado por uma transação é a diferença entre a disposição do cliente a pagar e o custo de oportunidade do fornecedor.
Transação
*
Valor Total e Valor Agregado
O “valor agregado” por um participante da cadeia é o valor máximo da cadeia menos o valor máximo que seria criado sem o participante em particular.
Barganha irrestrita vs. reconhecimento de dependência mútua
*
Análise Baseada em Atividades
Para analisar a vantagem competitiva, os estrategistas dividem a empresa em atividades estrategicamente relevantes e examinam como cada uma delas contribui para a posição relativa de custos e para a disposição relativa a pagar dos clientes.
“As diferenças das atividades entre empresas produzem disparidades em custos e em disposição para pagar e assim determinam o valor agregado” (Ghemawat, 1999).
*
Análise Baseada em Atividades
Processo para análise da vantagem competitiva baseada em atividades:
(1) Desagregar as atividades estrategicamente relevantes;
(2) Identificar os drivers de custo;
(3) Projetar a cadeia de custo dos concorrentes;
(4) Verificar a disposição relativa a pagar dos clientes;
(5) Explorar as opções.
*
Praticando... Caso Hostess
No início dos anos 90, os executivos da Hostess lutavam, para entender porque seu desempenho financeiro era fraco e sua participação de mercado estava caindo.
O mercado era o de bolos no Canadá e os concorrentes:
a Little Debbie que usava matéria primas baratas, embalava o produto com conservantes e não fazia promoções;
a Ontário Baking e a Savory Pastries que tinham estrutura de custos semelhantes. 
*
Caso Hostess
*
Caso Hostess
Direcionadores de custo (drivers) da atividade logística externa:
Número de paradas que um motorista de caminhão precisava fazer;
Variedade dos produtos;
Natureza dos produtos (conservantes).
*
Caso Hostess
*
Caso Hostess
*
Caso Hostess
*
Praticando...
Estudo do caso: Caso Wal-Mart Stores, Inc.
Fundada em 1962, por Sam Walton, no EUA.
Negócio da Wal-Mart: varejo de descontos.
Em 1993...
Vendas de US$ 67 bilhões anuais
Retorno médio sobre o capital de 33% em 20 anos
Valor de mercado US$ 57,5 bilhões
1.939 lojas,
419 clubes de depósitos, 81 outlets e 4 hipermercados 
*
Caso Wal-Mart Stores, Inc.
Questões
Historicamente, quais as fontes de vantagem competitiva da Wal-Mart no setor de varejo de descontos?
A vantagem competitiva da Wal-Mart era sustentável em 1994?
O formato dos supercentros se demonstraria tão capaz de obter sucesso no setor quanto as lojas de desconto? 
*
Próximo Módulo
Módulo 4. Antecipando dinâmicas competitivas e cooperativas.
Concorrência e cooperação.
Dinâmicas entre poucos participantes. 
Movimentos e contra movimentos competitivos.
Ameaças à sustentabilidade da vantagem competitiva. 
Click to edit Master title style
Click to edit Master subtitle style
Estratégia de Negócios
Prof. José Caetano de M. Neto, M.Sc.
Módulo 4 – Antecipando Dinâmicas Competitivas e Cooperativas
*
Conteúdo da Seção
Antecipando dinâmicas. Concorrência e cooperação.
Dinâmicas entre poucos participantes. Teoria dos jogos, análise comportamental e o perfil de resposta dos concorrentes.
Movimentos e contra movimentos competitivos. Sinais de mercado. 
Dinâmicas evolucionárias. Ameaças à sustentabilidade da vantagem competitiva. Ameaças ao valor agregado e à apropriabilidade do valor agregado potencial.
*
Dinâmica
Atratividade Ambiental
Posição
 Competitiva
*
Antecipando Dinâmicas
Formas de prever como as interações entre participantes interdependentes irão evoluir com o tempo.
Análises “micro”: análise de ambientes com poucos participantes (teoria dos jogos e teoria comportamental). 
Análises “macro”: dinâmicas evolucionárias (ou evolutivas) e as ameaças à sustentabilidade.
*
Dinâmicas entre Poucos Participantes
A maneira óbvia de analisar as dinâmicas competitivas e cooperativas em ambientes com poucos participantes é usar as informações sobre eles para antecipar suas prováveis ações.
Duas teorias forma propostas para isso: (1) a teoria dos jogos e; (2) a teoria comportamental. 
*
O Dilema dos Prisioneiros
Dois fugitivos foram feitos prisioneiros e mantidos isolados. Foram dadas as alternativas para cada um de cooperar ou não.
*
Teoria dos Jogos
Formulação inicial por Neumann e Morgenstern, 1944.
“... é o estudo de interações entre participantes, cujos retornos dependem das opções mútuas e que levam essa interdependência em conta quando procuram maximizar seus respectivos retornos.”
Explora o viés racional das decisões.
Jogos de “soma zero” e jogos de “soma não zero”.
*
Teoria dos Jogos
Jogos de negócios, em sua maioria, são de “soma não zero” no sentido de que dão oportunidades para cooperação e competição.
Jogos de “soma não zero”: (1) Jogos livres ou de barganha irrestrita e; (2) Jogos baseados em regras.
Aplicações: (1) modelagem do problema e; (2) montagem da “função de reação dos concorrentes”.
Qual é a utilidade de prever um curso de ação se não se pode ter certeza de que os concorrentes irão agir de forma racional?
*
Caso NutraSweet vs. HSC
Industria de aspartame dos EUA, 1986. Compradores Coca-Cola e Pepsi. A NutraSweet tem o monopólio e HSC decide entrar.
A luta reduziu as margens de contribuição do setor de US$ 900 milhões a.a. para US$ 150 milhões a.a. e terminou com a saída da HSC.
HSC
NutraSweet
100
90
30
18
*
Teoria Comportamental
“...pessoas e empresas muitas vezes elevam o compromisso em conflitos devido à falácia do “custo irremediável”, à tentativas de justificar opções do passado, à percepção seletiva, hostilidade e várias outras inclinações e distorções.” (Ghemawat, 1999)
Porter (1980) propôs a análise do perfil de resposta dos concorrentes para prever movimentos.
Análise vis à vis.
*
Análise Vis à Vis dos Concorrentes
Qual a sua aposta?
E agora? 
*
Teoria Comportamental vs. Jogos
A análise comportamental é um complemento à teoria dos jogos e não sua substituta.
Predisposições organizacionais vs. incentivos econômicos. 
Limitações: (1) grande volume de dados; (2) concorrentes desconhecidos e; (3) mais participantes.
*
Movimentos e contra-movimentos competitivos
Ações ou reações com objetivo de aumentar ou preservar a performance.
Estudo dos oligopólios.
Movimentos: (1) ameaçadores, (2) defensivos ou (3) cooperativos.
“Guerra limpa” vs. “guerra suja” 
O papel dos sinais de mercado.
*
Evolução das vantagens competitivas
Um grupo de 692 empresas dividido em dois grupos: um com ROI médio de 39% e outro com 3%. Para quanto irá a diferença inicial de 36 pontos em dez anos?
Em dez anos a diferença caiu mais de 90 % !
Grupo com desvantagem competitiva
Grupo com vantagem competitiva 
39
10
3
ROI
*
Dinâmicas Evolucionárias
Conceitos como escassez, competição e especialização aproximam o estudo de estratégia do estudo dos processos biológicos de evolução.
Como as vantagens competitivas evoluem ao longo do tempo no mundo dos negócios? 
Ameaças à sustentabilidade do desempenho máximo: (1) ameaças ao valor agregado e; (2) ameaças ao valor apropriado.
*
Ameaças à Sustentabilidade
Substituição
Violação
Imitação
Negligência
*
Ameaças ao Valor Agregado
Barreiras à imitação 
Economias de escala ou escopo
Aprendizado / Informações privadas
Contratos e relacionamentos
Elementos externos à rede
Ameaças de retaliação
Prazos
Complexidade estratégica
Elevação do nível
*
Ameaças ao Valor Agregado
Barreiras à substituição 
Não responder
Lutar
Mudar
Recombinar
Indecisão
Colher
*
Ameaças ao Valor Apropriado
Barreiras à violação
Contratação
Integração
Conquistar poder de barganha
Negociar duro
Reduzir as especificidades dos ativos
Construir relacionamentos
Desenvolver confiança
*
Ameaças ao valor Apropriado
Barreiras à negligência
Colher informações
Monitorar comportamento
Oferecer incentivos ao desempenho
Criar normas 
Vincular recursos
Mudar a administração
Mobilizar para as mudanças
*
Ameaças à Sustentabilidade
Respostas à Imitação 
Economias de escala ou escopo
Aprendizado / Informações privadas
Contratos e relacionamentos
Elementos externos à rede
Ameaças de retaliação
Prazos
Complexidade estratégica
Elevação do nível
Respostas à Substituição 
Não responder
Lutar
Mudar
Recombinar
Indecisão
Colher
Respostas à Negligência
Colher informações
Monitorar comportamento
Oferecer incentivos ao desempenho
Criar normas 
Vincular recursos
Mudar a administração
Mobilizar para as mudanças
Respostas à Violação
Contratação
Integração
Conquistar poder de barganha
Negociar duro
Reduzir as especificidades dos ativos
Construir relacionamentos
Desenvolver confiança
*
Praticando...
Revisitando o caso Wal-Mart Stores, Inc.
Questões:
Que importante sinergia há entre o posicionamento de mercado da Wal-Mart e a sua logística de baixo custo?
Porque é difícil imitar a Wal-Mart?
*
Próximo Módulo
Módulo 5. Construindo e sustentando o sucesso.
Visão de sistema de atividades (VSA). 
Visão baseada em recursos (VBR). 
Teorias dinâmicas de sustentação.
Click to edit Master title style
Click to edit Master subtitle style
Estratégia de Negócios
Prof. José Caetano de M. Neto, M.Sc.
Módulo 5 – Construindo e Sustentando o Sucesso
*
Conteúdo da Seção
Visão de sistema de atividades (VSA). 
Visão baseada em recursos (VBR). Tangíveis, intangíveis e competências. Zona de criação de valor.
Atividades versus recursos. 
Teorias dinâmicas de sustentação. Comprometimentos e capacitações.
*
Visão de Sistema de Atividades
A complexidade das ligações transversais entre as atividades é a base para a vantagem competitiva sustentada. 
Argumentos pró visão de sistema de atividades
 A estratégia deve ser distinguida de “eficácia operacional”.
As opções devem se encaixar para produzir vantagem competitiva.
A adequação estratégica entre atividades é fundamental também para a sustentabilidade dessa vantagem. 
(Porter, 1990)
*
Sist. de Atividades da Southwest Airlines
Amenidades
 aos passageiros
 limitadas
Alta
 utilização
dos aviões
Pessoal
em terra enxuto
 e altamente
 produtivo
Partidas
 freqüentes e
 confiáveis
Preços de
 passagens
 muito
 baixos
Rotas curtas,
 de ponto a ponto,
 entre cidades de porte
 médio e aeroportos
 secundários
"Southwest,
 a empresa de
tarifas baixas"
*
Visão de Sistema de Atividades
Argumentos contra a visão de sistema de atividades
A “complexidade” focaliza atenção em apenas uma das oito barreiras à imitação. 
Supõe uma perspectiva atemporal.
Sistemas complexos têm um alto componente inercial quando o ambiente requer mudanças.
A visão de sistema de atividades parece útil para explicar o valor agregado ou a vantagem competitiva pontual, mas não lida bem com questões dinâmicas.
*
Visão Baseada em Recursos
“The resource-based view of the firm”, 1984 por Wernerfelt: 
“... recurso é qualquer coisa que possa ser considerada uma força ou fraqueza de uma empresa.” (Andrews apud Wernerfelt, 1984)
Alguns recursos específicos são fontes de vantagem competitiva sustentada.
*
Visão Baseada em Recursos
Recursos ao longo do tempo:
1957: Distinctive competence (SWOT)
1959: Resources (Andrews)
1971: Distinctive competence / Resources
1984: The resource-based view of the firm (Wernerfelt)
1987: Intangible assets (Sveiby)
1990: Core competencies (Hamel e Prahalad)
1991: Commitments (Ghemawat)
1994: Dynamic Capabilities
*
Visão Baseada em Recursos
A RBV trata de opções estratégicas de ordem superior.
Dotações de Recursos
Atividades
*
Visão Baseada em Recursos 
Os recursos de uma organização podem ser classificados em:
Ativos tangíveis
Ativos intangíveis
Capacitações (capabilities) ou competências (competences) 
*
Competência Essencial
A competência essencial (core competence) é o aprendizado coletivo da organização, especialmente o modo como coordenar habilidades diversas de produção e integrar múltiplos fluxos de tecnologia” (Hamel e Prahalad, 1990)
“Conjunto de conhecimentos que distingue uma empresa e possibilita vantagem competitiva.” (Leonard e Barton, 1992)
*
Visão Baseada em Recursos 
Os recursos de uma organização devem ser avaliados quanto às propriedades de:
Demanda 
Escassez 
Apropriabilidade
*
Visão Baseada em Recursos 
Demanda
Deve contribuir para atender as necessidades dos clientes.
Deve ter sensibilidade à ”substitubilidade”.
Escassez
Raridade persistente no tempo.
“Inimitabilidade”.
“Apropriabilidade”
Quem captura o valor criado pelo recurso?
*
Zona de Criação de Valor 
Onde se encontram os recursos estrategicamente relevantes da empresa.
Demanda
Escassez
“Apropriabilidade”
ZCV
*
Teoria Dinâmica 
A Visão de Sistemas de Atividades (ASV) não explica bem a sustentabilidade. 
A Visão Baseada em Recursos (RBV) focaliza apenas as ligações do passado com o presente 
Uma teoria dinâmica deve integrar e generalizar a ASV e a RBV de maneira a ligar: (1) a evolução da dotação dos recursos às; (2) opções de atividades a partir de seus cardápios de oportunidades. 
*
Teoria Dinâmica 
(Ghemawat, 1999)
*
Comprometimento 
Comprometimentos (commitments) são poucas grandes decisões que envolvem pesadas mudanças na dotação de recursos que tenham efeitos significativos e duradouros nos futuros cardápios de oportunidades ou opções da empresa.
Adquirir outra empresa, desenvolver e lançar um produto que constitui um grande avanço, engajar-se numa grande expansão de capacidade são exemplos.
São “imobilizações” ou “alocações irreversíveis” dos recursos das organizações.
*
Capacitações 
Capacitações (capabilities) são a base para construir e sustentar a vantagem competitiva:
Levam tempo para serem desenvolvidas (cumulativas).
São específicas às empresas (know-how organizacional tácito).
Freqüentemente especializada para uma determinada estratégia.
Teste estático: vantagem competitiva.
Teste dinâmico: opções de crescimento.
*
Teoria Dinâmica 
Obtendo vantagens sustentáveis: (1) fazendo comprometimentos e; (2) orquestrando atividades ( desenvolvendo “capacitações”).
*
Praticando...
Montar o plano de negócios de uma empresa contendo os três níveis estratégicos.
Estratégia corporativa (histórico, visão, missão, empreendedores)
Estratégia competitiva (negócio, mapeamento do setor, posicionamento e a equação de valor, plano de sustentação)
Estratégia funcional (plano de Marketing, plano financeiro...)
Click to edit Master title style
Click to edit Master subtitle style
Estratégia de Negócios
Prof. José Caetano de M. Neto, M.Sc.
Módulo Complementar - Implantando Estratégias
*
Conteúdo da Seção
Barreiras à implantação. Eficiência e flexibilidade estratégica.
Níveis de implantação. Níveis e variáveis de desempenho.
Medição do desempenho.Balanced Scorecards (BSC).
*
Implantando Estratégias
“Menos de 10% das estratégias formuladas são efetivamente implementadas” (Fortune. Fonte:Norton, 1999).
Barreiras à implantação: visão, pessoas, recursos e gestão. (Norton , 1999).
Trade-off no tempo: eficiência vs flexibilidade estratégica.
Administrando estratégias: implantação e medição de desempenho (ou performance).
*
Eficiência vs flexibilidade estratégica.
Eficiência e Regularidade
RH: submissão e empenho
$: financiamento através de negócios próprios
Tecnol: melhorias incrementais de produtos e processos
Estrutura: Vertical
Controle: rígido
Decisões de cima p. baixo
Inovação e Flexibilidade
Originalidade e empenho
Alavancagem para investimentos
Produtos novos
Horizontal e descentralizada
Flexível
Baixo p. Cima e vice-versa
*
Variáveis de Desempenho
Só é possível perceber a estratégia por uma abordagem holística que reconheça a interdependência das variáveis de desempenho. (Rummler e Branch, 1992) 
Níveis de desempenho: nível da organização, nível de processos e nível de trabalho/executor.
Necessidades do desempenho: objetivos, projetos e gerenciamento.
*
Variáveis de Desempenho
Gerenciamento
Projeto
Objetivos
Organização
Processo
Executor
Níveis do Desempenho
Necessidades
*
Processos de Negócios
Engenharia de Processos de Negócios (EPN) é uma metodologia para análise, projeto e gerenciamento dos processos de negócios das empresas.
“Kaizen” é processo de melhoria através do gerenciamento contínuo dos processos.
“Reengenharia é uma reformulação radical e total da maneira como o trabalho é realizado nas organizações” (Hamer, 1990). 
*
Administração Estratégica com Indicadores
1990 – Baseado em pesquisas do instituto Nolan Norton e da KPMG intitulada “Medindo performance na organização do futuro”, Kaplan e Norton lançam o BSC.
1992 – Surgem as primeiras tentativas de vincular o BSC à estratégia competitiva para comunicar e implementar novas estratégias.
1993 – Kaplan e Norton lançam artigo com a visão do BSC como um sistema gerencial completo.
*
Balanced Scorecard
“O BSC é uma ferramenta que traduz os objetivos da empresa em um conjunto coerente de medidas. O BSC complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medida de vetores de desempenho futuro” (Kaplan e Norton, 1998).
Balanceamento estratégico:
Curto prazo vs. Longo prazo
Medidas financeiras vs. Medidas não financeiras
Indicadores de ocorrência vs. Indicadores de tendência.
Indicadores genéricos vs. Indicadores específicos
*
Perspectivas do BSC
BSC
Finanças
Processos Internos
Clientes
Aprendizado e Crescimento - RH
Como os clientes nos vêem?
No que devemos nos superar?
Podemos continuar a melhorar e a criar valor?
Quanto nós rendemos aos acionistas?
*
Implantando o BSC
Estratégia
*
Relações de Causa e Efeito
Aprendizado e Crescimento
Cliente
Processo de Negócios
Finanças
Aumento da Receita
Ciclo dos Processos
Satisfação do Clientes
Qualidade dos Processos 
Capacidade do Funcionário
Pontualidade das Entregas
*
BSC como Sistema Gerencial
BSC
Esclarecimento e Tradução da Visão e da Estratégia
Feedback e Aprendizado Estratégicos
Comunicação e Vinculação
Planejamento e Estabelecimento de Metas
Fonte: Kaplan e Norton, 1998
*
Barreiras à implantação do BSC
Falta de comprometimento (cultura);
Dificuldade em executar a estratégia e a visão da empresa;
Estratégia não estar associada às metas das unidades de negócio, equipes e indivíduos;
Alocação de recursos às prioridades estratégicas de longo prazo;
Falta de feedback estratégico (comunicação deficiente).
*
O BSC não é infalível
Falta de relação entre os objetivos não financeiros e os resultados da organização;
Ênfase nos resultados financeiros (imediatista);
Inovação, criatividade e capacidade de adaptação não depende do BSC;
Excesso de indicadores;
Não é eterno e imutável.
*
Custeio Variável
O que é o Custeio Variável?
É um sistema de controle financeiro que possui o objetivo de apurar o resultado da empresa.
*
Novo Formato das Empresas num Mundo Globalizado (Kenichi Ohmae)
O novo formato da empresa deverá transformar a equação do lucro tradicional em uma equação especial, brincando com as variáveis. A equação tradicional é:
“valor de vendas – custo variável – custo fixo = lucro”
*
Novo Formato das Empresas num Mundo Globalizado (Kenichi Ohmae)
A forma tradicional de maximizar o lucro é:
aumentar as vendas ou;
reduzir o custo variável ou ainda;
diminuir o custo fixo ao longo do tempo.
*
Novo Formato das Empresas num Mundo Globalizado (Kenichi Ohmae)
	Mas com os novos elementos do mundo digital e da economia globalizada sem fronteiras, a equação se torna especial:
alguns custos fixos poderão ser transferidos para agentes externos;
alguns custos variáveis poderão ser diminuídos pela metade e;
 as vendas podem aumentar assustadoramente.
*
Custeio Variável
O Custeio Variável é um sistema de custos para gerenciamento estratégico.
Preocupação: agregar valor para a empresa através de projetos que gerem valor.
Objetivo final: apurar o resultado da empresa 
*
Custeio Variável
	É um método que determina:
Custo variável de cada produto;
Despesa variável de cada produto;
Margem de contribuição gerada por cada produto (receita menos custos e despesas variáveis);
O conjunto de blocos de custos fixos e despesas fixas;
O lucro da empresa, quando a margem de contribuição total ficar maior que o conjunto de custos e despesas fixas.
*
Problemas que o custeio resolve
Pontos de nivelamento;
Margens de contribuição total e por produto;
Dimensões dos custos e despesas fixas (risco);
Ranking dos produtos mais atraentes;
Produtos gravosos que devem ser substituídos;
Compra de matérias primas ou sua produção interna;
Cenários de perdas e ganhos com diferentes perspectivas. Etc...
*
*
A empresa monoprodutora Beta
	A Beta fabrica um produto que tem as seguintes características:
Custo variável unitário: 10 u.m./unid.
Custo fixo mensal: 1500 u.m.
Preço de venda: 25 u.m.
Venda média mensal: 130 unidades
IR = 25%
Investimento = 11250 u.m.
	a) Determinar o lucro mensal da empresa.
	b) Determinar o custo unitário que a empresa está apurando.
	c) Determine a margem de lucro do produto.
	d) Supondo a taxa de juros do mercado seja de 1% a.m., pergunta-se: o investimento é viável?
*
Custeio Variável no restaurante a kilo
	Dados Básicos:	
Investimento a realizar: R$ 100.000,00	
Número de Refeições diárias previsto: 300	
Número de dias de funcionamento mensal: 22	
Custo Variável Médio da Refeição: R$ 3.00	
Preço médio do faturamento bruto da refeição: R$ 9.50	
Despesas Variáveis sobre o faturamento bruto (inclusive taxação pelo SIMPLES): 19%	
1) Apurar o nível máximo de custos/depesas fixas que permitirá a rentabilidade líquida do investimento atingir: a) 3% am ; b) 4%am
*
Custeio Variável no Restaurante a kilo
	2) Elabore um plano de contigência para um cenário pessimista onde haverá uma queda de 40% no nº de refeições diárias previstas.
	3) Mantendo os custos fixos de acordo com as previsões iniciais (para 3% de rentabilidade), qual seria o lucro/prejuízo se houvesse:
	a) Aumento de 10% no nº de refeições diárias previstas.
	b) Aumento de 30% no nº de refeições diárias previstas.
	c) Redução de 40% no nº de refeições diárias previstas.
*
O que é Inovação?
Aplicação concreta de uma invenção ou idéia.
Geração, aceitação e implementação de novas idéias, processos e serviços.
Pensar de uma forma diferente, ter um novo olhar sobre um problema.
O processo de trazer idéias novas para o uso.
Etc etc etc etc…
*
Tipos de Inovação
	Incremental vs. radical
– Incremental: pequenos desenvolvimentos cumulativos
– Radical: mudança da lógica do produto/processo
	Ex: indústria de chips
*
Tipos de Inovação
 Competence-enhancing vs. competence destroying 
– Enhancing: aumenta a competência de empresas na indústria
– Destroying: destrói a competência de empresas na indústria
	Ex: válvula-transistors; LPs - CDs; CDs - DVDs
*
Tipos de Inovação
	Disruptive vs. sustaining
– Disruptive technologies:
Não são radicais do ponto de vista tecnológico
Representam um ‘pacote’ diferente de atributos de desempenho, que inicialmente não têm valor aos consumidores existentes
Há uma melhoria muito rápida nos atributos de desempenho que os consumidores existentes dão valor - invasão dos mercados estabelecidos
ex: disk-drives, computadores pessoais
*
Inovação também é
 “Eliminção de Restrições”
As restrições ocorrem quando o setor impinge suas próprias práticas ou limitações operacionais aos clientes.
Se coloque no lugar dos clientes e se pergunte: “Que restrições estou sofrendo? O que está errado nesta situação?”
Contadina lançou a massa fresca (+rápida e +saborosa). Eliminou as restrições de preparo e sabor. 
Whirlpool lançou eletrodomésticos de fácil limpeza. Eliminou a restrição de tempo da mulher moderna.
*
“Value Innovation”
Idéia Principal:
Inovação vai além de novos produtos e processos.
Muitas empresas conseguem quebrar as regras de competição no seu setor com uma proposta inovadora, fora dos padrões usuais.
*
Inovando em competências:
“Value Innovation”
*
Inovando em competências:
“Value Innovation”
*
Traçando a Curva de Valor - Hotel Formule 1
Restaurantes
Estética Arquitetônica
Lounges
Tamanho do quarto
Recepcionista
Móveis no quarto
Qualidade da cama
Higiene
Silêncio do Quarto
Preço
Baixo
Alto
Nível Relativo
1 estrela
2 estrelas
Fornule 1
*
Hotel Formule 1 - Resumindo…
O que o cliente do Formule 1 queria era uma boa noite de sono a um preço baixo!!
Os executivos exageraram no que o cliente queria e reduziram/eliminaram o que ele não valorizava. O resultado é o aumento do valor percebido pelo cliente e ganhos de escala. 
*
6 caminhos
Verifique setores substitutos
	– Ex: Quicken, FedEx
Junte grupos estratégicos dentro do setor
	– Ex: Ralph Lauren
Verifique cadeia de compradores
	– Ex: Bloomberg
*
6 caminhos
Verifique produtos e serviços complementares
	– Ex: Megastores
Verifique apelo funcional / emocional
	– Ex: Starbucks, Body Shop
Verifique aspecto temporal
	– Ex: Enron (hahaha), Cisco
*
Exercício de Value Innovation
Em grupos...
– Escolha a empresa onde alguém do grupo trabalha.
– Trace a curva de valor do setor onde ela compete.
– Quais as oportunidades para Value Innovation?
*
Empreendedorismo
Empreendedor: “aquele que executa, que tenta. Ativo. Arrojado.” (Dicionário Aurélio)
“O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e materiais.”				(Joseph Shumpeter, 1949)
ALERTA: Ótimas estratégias não garantem uma ótima execução!
*
Empreendedor Romântico
Espírito livre e aventureiro
Capaz de gerar inovações
Agente transformador da economia
Traduz seus pensamentos em ações
Disposição para assumir riscos
Tem visão de longo prazo
“Não sabendo que era impossível, ele foi lá e fez”. (Lao-Tse)
*
Empreendedor de Fato!
No Brasil 50% das micro e pequenas empresas quebram até o segundo ano de vida.
Fonte: SEBRAE, 2004
Principal motivo: problemas de gestão
(Dica: Em momentos difíceis: chorar ou vender lenços?)
*
Causas de fracasso nos negócios
Falta de experiência profissional
Falta de competência gerencial
Desconhecimento do mercado
Falta de qualidade dos produtos / serviços
Localização errada
Dificuldades de suprimentos de matérias-primas
Tecnologias ultrapassadas
Excesso de imobilizações financeiras
Falta de capital de giro 
Fonte: Formação Empreendedora na Educação Profissional Projeto Integrado MEC/SEBRAE
*
Causas de fracasso nos negócios
Falta de uma política de crédito aos clientes
Falta de controle de custos e gestão financeira
Falta de qualificação profissional
Falta de planejamento operacional e estratégico do negócio
Falta de planejamento tributário
Problemas societários
Problemas de sucessão familiar
Fonte: Formação Empreendedora na Educação Profissional Projeto Integrado MEC/SEBRAE
*
De onde os Empreendedores tiram suas idéias?
 Fonte: os 100 fundadores das “500” empresas privadas de maior crescimento nos EUA, Revista INC, 1989
Descoberta através de busca sistemática de oportunidades (4%)
Descobertas na onda da revolução dos PCs (5%)
- Descobertas por acaso: (20%)
Transformou um trabalho casual ou temporário em uma empresa (7%)
Desejou essa idéia como cliente individual (6%)
Por acaso leu sobre o setor (4%)
Desenvolveu a idéia de um membro da família (2%)
Pensou sobre o assunto na lua de mel na Itália (1%)
- Copiou ou modificou uma idéia encontrada através de um emprego anterior (71%)
Chart1
		4
		5
		20
		71
Sheet1
		
		
		
				Descoberta através de busca sistemática de oportunidades.		4
				Descobertas na onda da revolução dos PCs		5
				Descobertas por acaso		20
				Copiou ou modificou uma idéia encontrada através de um emprego anterior.		71
Sheet1
		0
		0
		0
		0
Sheet2
		
Sheet3
		
*
Qual o Perfil do Empreendedor?
Não existe perfil ideal! 
Os empreendedores podem ser:
 gregários ou taciturnos,
analíticos ou intuitivos,
cautelosos ou ousados,
delegadores ou manícos por controle,
pilares da comunidade ou estranhos.
*
Empreendedorismo
Dilemas para o empreendimento decolar:
Diversifique sua linha de produtos.
Fique com o que já conhece.
Contrate um gerente profissional.
Fique de olho nos custos fixos.
Etc, etc, etc,...
*
Problemas e oportunidades do empreendedor
Organização: O empreendedor deve estabelecer prioridades entre a vasta gama de oportunidades e problemas que enfrentam.
Que perguntas todo empreendedor deve responder?
*
Guia do empreendedor para grandes dúvidas
*
Fator de sucesso: A paixão pelo negócio
Sobreviver às inevitáveis decepções na dura estrada do sucesso exige paixão pelo negócio escolhido.
“A natureza faz poucos homens corajosos, mas a dedicação e o treinamento fazem muitos.”
Maquiavel
*
O Planejamento Compensa?
 Fonte: os 100 fundadores das “500” empresas privadas de maior crescimento nos EUA, Revista INC, 1989
Não tinham nenhum plano de negócio (41%)
Preparavam um plano completo (28%)
Faziam previsões financeiras para investidores (5%)
Tinham apenas algum tipo de plano rudimentar, daquele escritos em guardanapos (26%)
*
O Planejamento Compensa?
Pensar e se organizar nunca é demais, a não ser quando o ambiente é instável.
Quando uma oportunidade tiver sido investigada na sua totalidade, ela talvez não exista mais!
*
Abalando o equilíbrio competitivo
A sobrevivência com lucro requer uma vantagem derivada de alguma combinação de idéias criativas com uma capacidade superior de execução.
Criatividade
Capacidade
de Execução
Concorrência
Fazendo a coisa certa: um conceito inovador ou à frente de seu tempo.
Fazendo as coisas do modo certo: habilidade excepcional de execução.
Rivais diretos, novatos entrantes, substitutos, compradores, fornecedores, ou outras fontes.
*
O que é o plano de negócios?
O plano de negócios é um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negócios que sustentam a empresa.
 (Dornelas, 2001)
*
Estrutura do Plano de Negócios
Capa
Sumário
Sumário executivo
Descrição da empresa / caracterização do empreendimento
Análise de mercado e competitividade
Produtos e serviços
Planejamento estratégico
Estratégias de marketing
Aspectos organizacionais e de gestão
Plano financeiro
Plano operacional
Anexos
*
Elaborando um grande Plano de Negócios
O que há de errado com a maioria dos planos de negócios?
A maioria gasta tinta demais com números, e;
Dedicam pouco espaço às informações estratégicas;
Quanto mais elaborado o documento, maior a probabilidade do empreendimento ir para o buraco!
*
Informações de um bom Plano de Negócios
As Pessoas: todos que estão iniciando e executando o empreendimento, com suas formações e experiências.
A Oportunidade: o perfil do negócio, o que ele venderá e para quem, se o negócio pode crescer e a que velocidade, quem e o que estão a caminho do sucesso.
O Contexto: o quadro geral, ambiente regulamentador, taxas de juros, tendências demográficas, inflação, e o que não pode ser controlado pelo empreendedor.
Risco e Recompensa: o que pode dar certo e errado e como a equipe pode reagir.
*
Empreendedorismo Interno
 Busca de novas oportunidades para a empresa através de comportamento estratégico autônomo
	– Baseado nas bases de conhecimento e recursos da empresa
 Precisa haver um balanço entre:
	– Iniciativa individual e
	– Espírito de cooperação e propriedade do grupo
*
Em Grupos... 
Sua empresa é empreendedora?
	1. Descreva brevemente (baseado em experiência ou observação):
	Se você tiver uma boa idéia em sua empresa, qual o processo para que ela seja aprovada? E adotada internamente? Quem vai ser “dono” dela se aprovada?
	2. Compare as experiências do grupo:
	O que há em comum? Por quê?
	Como melhorar esses processos?
*
Liderança Estratégica
Liderança estratégica
efetiva
Determinar a direção estratégica
Balancear os controles organizacionais
Enfatizar as práticas éticas
Sustentar uma efetiva cultura organizacional
Desenvolver o capital humano
Explorar e manter as “core competences”
*
Longevidade das Empresas: Empresas Vivas (estudo de Aries de Geus)
Como explicar a longevidade de uma empresa que sobrevive durante séculos – como a sueca Stora, com mais de 700 anos – e a corporação média que não dura mais de 20 anos?
A Stora começou como mina de cobre no centro da Suécia a mais de 700 anos atrás. Atualmente é uma grande fabricante de papel, polpa e produtos químicos.
*
Longevidade das Empresas
Conservadorismo nas finanças: não arriscam de forma gratuita;
Sensibilidade em relação ao mundo circundante: capacidade de adpatação às mudanças;
Consciência da própria identidade: senso de comunidade;
Tolerância quanto a novas idéias: toleram atividades marginais, experimentos e excentricidades.
*
 Value Appropriators ou Value Creators?
As empresas são: “Apropriadoras de Valor” ou “Criadoras de Valor”? Qual foi a ênfase do curso?
O curso enfatizou a Criação de Valor!
Mas teorias que mais “pegam” são as de apropriação de valor.
*
Argumentos de Ghoshal/Bartlett/MORAN
Sociedades modernas são “organizational economies”, não “market economies”.
Crescimento das empresas e, conseqüentemente, da economia depende da qualidade de seus executivos.
Fundamento das atividades da empresa deve ser um novo “contrato moral” com funcionários e sociedade.
*
Argumentos de Strawmen
Executivos: Strategy-structure-systems
Porter: essência da estratégia é competição para apropriar valor.
Transaction-cost economics: empresas são necessárias para que os executivos, com sua autoridade e poder para monitorar e controlar, evitem oportunismo e ganância dos empregados.
*
O que propõem…
Foco das empresas deve ser em criação de valor.
Empresas NÃO SÃO mercados:
Pense numa empresa em termos de mercado, e o que você acaba tendo é um mercado! - pessoas agindo sozinhas e preocupadas somente com seu interesse próprio.
Mercado só é bom para aumentar eficiência de atividades existentes.
*
O que propõem…
Empresas devem enfatizar o que a distingue dos mercados, encorajando pessoas a trabalhar coletivamente para atingir objetivos compartilhados e valores.
Executivos: purpose-process-people.
– Articular o modo como a empresa cria valor para a sociedade.
*
Governança Corporativa
- São as instituições sociais que influenciam:
QUEM faz decisões de investimentos nas empresas.
QUAIS tipos de investimentos são feitos.
COMO os retornos a esses investimentos são distribuídos.
*
Por que Corporate Governance?
Problemas resultantes da separação propriedade/ controle (“agency problems”) + contratos incompletos.
– conflitos de interesse entre acionistas/gerentes.
– desvios na estrutura “ótima” de investimentos.
– perda de valor no curto/longo prazo.
*
Relações de Agenciamento:
Donos e Executivos
Acionistas
(outorgantes)
Executivos
(Agentes)
Relação de
Agenciamento
Proprietários
Tomadores de Decisão
Especialista em enfrentar riscos paga remuneração para um
Especialista em tomada de decisões
*
O problema de agenciamento
Ocorre quando:
– Os desejos do outorgante e do agente entram em conflito e
é difícil ou caro para o outorgante verificar se o agente comportou-se como deveria.
 Solução:
– O outorgante faz contratos baseados em desempenho.
– Mecanismos de monitoramento como o Conselho de
Administração.
*
Para Quem CG É Importante?
Empresas: Possibilita e rege seu processo de tomada de decisões estratégicas.
 Economias:
– em 1995, as 200 maiores empresas do mundo tinham vendas de quase 30% do PIB global.
– das 100 maiores economias do mundo, 49 são países e 51 são empresas.
 Investidores: ?
*
Mecanismos de Governança
Concentrar Propriedade
• Grandes acionistas tem incentivo para monitorar os executivos
• Sua grande participação faz com que valha a pena eles investirem tempo, esforços e recursos para monitorar os executivos
• Eles podem também conseguir assentos no Conselho de Administração, aumentando seu campo de ação
*
Mecanismos de Governança
Conselho de Administração
Insiders: 
• O presidente e outros diretores executivos
Outsiders relacionados
• Pessoas que não estão envolvidas nas operações diárias, mas que tem uma relação com a empresa
Outsiders
• Pessoas sem nenhuma outra relação com a empresa.
*
Mecanismos de Governança
Recomendações para uma governança mais efetiva do Conselho:
Aumentar diversidade dos membros (em termos de backgrounds).
Fortalecer os sistemas internos de controle gerencial e contábil.
Estabelecer processos formais para avaliação do desempenho do conselho.
*
Mecanismos de Governança
Ganhos dos Executivos
Salário, bonus, ações (incentivos de longo prazo).
Decisões gerenciais são normalmente complexas e não rotineiras.
Muitos fatores intervêm nesse processo e tornam difícil estabelecer como as decisôes gerenciais são diretamente responsáveis pelos resultados
Sistemas de incentivo não garantem que os executivos façam as decisões “certas”, mas aumentam a probabilidade que os executivos vão fazer as atividades pelas quais são recompensados (para o bem e para o mal...)
*
Mecanismos de Governança
Mercado para o Controle de empresas:
As empresas sofrem o risco de takeover quando são operadas de forma ineficiente.
Muitas empresas começam a operar de forma mais eficiente como resultado da ameaça de takeover.
É uma fonte importante de disciplina para evitar incompetências e desperdício.
*
Os Debates em Corporate Governance
A “Visão do Acionista”:
As empresas devem ser gerenciadas para maximizar o valor para os acionistas porque os acionistas são os proprietários (ou “principals”).
*
Os Debates em Corporate Governance
A “Visão do Gerente”:
Os gerentes necessitam de certa autonomia dos interesses financeiros para que possam alocar recursos para investimentos de longo prazo.
*
Os Debates em Corporate Governance
A “Visão do Stakeholder”:
Corporate Governance deve levar em conta toda a rede de relações sociais que definem o desempenho da empresa e não apenas na relação entre acionistas e gerentes.
*
Fundamentos das Visões
Shareholder:
Quando empresas são gerenciadas para maximizar o valor ao acionista, o desempenho de todo o sistema econômico melhora.
os acionistas são os únicos atores econômicos que fazem investimentos na empresa sem qualquer garantia contratual de retorno.
eles assumem o risco da empresa ter lucros ou perdas.
... e portanto têm interesse em alocar recursos da empresa de forma a maximizar o resíduo a que têm direito.
*
Fundamentos das Visões
Managerial:
o sucesso competitivo da empresa depende dos investimentos em inovação.
... que requerem conhecimento especializado e levam tempo para atingir o seu potencial de desenvolvimento.
os gerentes necessitam independência para gerenciar os investimentos em busca do sucesso competitivo.
*
Fundamentos das Visões
Stakeholder:
Os acionistas têm direito ao resíduo porque investem em ativos físicos e assumem parte do risco de sucesso.
MAS os ativos físicos não são os únicos que criam riqueza; ativos humanos também criam valor.
Os indivíduos investem em seu próprio capital humano e em certo ponto suas habilidades são específicas das empresas em que trabalham
então eles assumem parte dos riscos associados com as empresas.
*
Governança Corporativa
	Concluindo: a Governança Corporativa dá transparência e melhora fortemente os mecanismos de:
QUEM faz decisões de investimentos nas empresas.
QUAIS tipos de investimentos são feitos.
COMO os retornos a esses investimentos são distribuídos.
*
ESTRATÉGIAS INTERNACIONAIS
	Alguns conceitos…
 Estratégia global:
Alcançar vantagem competitiva alavancando recursos, ativos e conhecimento entre diversos países.
 Empresa Multinacional
Com sede em pelo menos dois países.
Um agente de investimento direto (não somente em ações) que tem CONTROLE.
*
Qual a importância das Multinacionais?
53.607 multinacionais no mundo.
Controlam 448.917 subsidiárias.
85% das multinacionais tem sede em países ricos.
As 500 maiores são responsáveis por 25% da produção mundial e 50% do comércio internacional.
Multinacionais recebem 80% dos pagamentos mundiais de royalties.
*
Qual a vantagem?
Quando você entra em um outro país, tem desvantagens com relação a quem já está lá:
Não sabe os segredos do mercado e começa do zero.
Nem a Internet salva você disso (quem são os líderes em ecommerce em cada país?).
 Então você precisa ter alguma outra vantagem para internacionalizar-se:
Ex: Marca, tecnologia
*
Ciclo de Estratégia Internacional
Vendendo
produtos ou
serviços fora do
mercado
doméstico.
Empresa introduz
inovação no mercado
doméstico
Demanda aumenta e
empresa exporta
produtos
Competição
estrangeira começa
produção (ou não)
Produção torna-se
 padronizada e é
realocada para países
com baixos custos de
produção
Empresa
 começa
Produção
 no exterior
Produto maduro
*
Por que estratégia internacional?
- Aumento do Mercado
- Retorno em investimentos
- Economias de escala e aprendizado
- Vantagens na localização
Motivações
Estratégias Internacionais
Modos de Entrada
- Exportação 
- Licenciamento
- Alianças Estratégicas
- Aquisições
- Estabelecer
uma nova subsidiária
- Estratégia internacional da unidade
- Estratégia multidoméstica
- Estratégia global
- Estratégia transnacional
*
Por que estratégia internacional?
Modos de Entrada
- Exportação 
- Licenciamento
- Alianças Estratégicas
- Aquisições
- Estabelecer uma nova subsidiária
Problemas Gerenciais e risco
Problemas Gerenciais e risco
Melhor desempenho
Inovação
*
Motivações para Expansão Internacional
 Aumentar Market Share
– o mercado doméstico pode ser pequeno demais para possibilitar fábricas com escala eficiente
 Retorno sobre Investimento
– grandes projetos podem necessitar de mercados globais para justificar as necessidades de capital
– tentar entrar rapidamente em outros países para evitar imitadores
*
Motivações para Expansão Internacional
 Aumentar Market Share
– o mercado doméstico pode ser pequeno demais para possibilitar fábricas com escala eficiente
 Retorno sobre Investimento
– grandes projetos podem necessitar de mercados globais para justificar as necessidades de capital
– tentar entrar rapidamente em outros países para evitar imitadores
*
Motivações para Expansão Internacional
 Economias de escala e aprendizado
– economias em manufatura, marketing, P&D ou distribuição
– pode alocar custos numa base maior de vendas
– aumenta lucro por unidade
 Vantagens na Localização
– mercados de baixo custo podem ser fonte de vantagem competitiva
– pode ter melhor acesso a:
• Clientes-chave
• Energia
• Matérias-primas
• Trabalho com menor custo
*
Determinantes de Vantagem Nacional
Estratégia da
empresa e
competição
Fatores de produção
Condições de Demanda
Indústrias de Suporte
*
Determinantes de Vantagem Nacional
Fatores de produção: os inputs necessários para competir em qualquer indústria
– trabalho
– terra
– recursos naturais
– capital
– infra-estrutura
– fatores básicos incluem recursos naturais e de trabalho
– fatores avançados incluem sistemas de comunicação e força de trabalho com bons níveis educacionais
*
Determinantes de Vantagem Nacional
 Condições de demanda: caracterizada pela natureza e tamanho das necessidades dos clientes
– tamanho do mercado pode possibilitar fábricas com maior escala
– eficiência pode levar à dominação do setor em outros países
– demanda especializada pode criar oportunidades além das fronteiras nacionais
*
Determinantes de Vantagem Nacional
 Indústrias de suporte: serviços de suporte, água, luz, comunicações, fornecedores, etc.
– suporte em design
– suporte em distribuição
– indústrias relacionadas podem ser fornecedores e clientes
*
Determinantes de Vantagem Nacional
Estratégia da empresa e competição: o padrão de estratégia, estrutura e competição entre empresas
– treinamento técnico comum
– sistemas cooperativos e competitivos
*
OK, mas...
 Todas essas motivações não são suficientes para superar a “liability of foreigness”
– Vantagem específica da empresa mais importante que imitar práticas locais
 Motivação principal deve ser explorar competências específicas à empresa em novos mercados!
– O que isso requer?
*
Tipos de Estratégias Internacionais
Necessidade de Integração Global
Necessidade de resposta local
Baixa
Baixa
Alta
Alta
Estratégia
Global
Estratégia
 Transnacional
Estratégia
Multi-doméstica
*
Estratégia Multi-doméstica
Decisões estratégicas e operacionais são descentralizadas para as unidades de negócio em cada país.
Produtos e serviços são customizados aos mercados locais.
As unidades de negócios nos diversos países são independentes umas das outras.
Assume que o mercado difere conforme o país ou região.
Focaliza na competição em cada mercado.
Estratégia dominante entre empresas européias devido à grande variedade de mercados e culturas na Europa.
*
Estratégia Global
Produtos são padronizados nos diferentes mercados.
Decisões quanto a estratégias de negócio são centralizadas na matriz.
Unidades de negócio são operadas de forma inter-dependente.
Ênfase em economias de escala.
Muitas vezes não responde bem a mercados locais.
Requer compartilhamento de recursos e coordenação entre fronteiras (o que também torna difícil o gerenciamento).
*
Estratégia Transnacional
Procura atingir tanto eficiência global quanto resposta local.
Difícil operacionalizar devido às pressões simultâneas.
− controle central forte e coordenação para alcançar eficiência.
− descentralização para atingir resposta aos mercados locais.
Precisa buscar ativamente aprendizado organizacional para atingir vantagem competitiva.
*
Modos de Entrada
Exportar
Licenciar
Alianças
	Estratégicas
Aquisição
Subsidiária de
	controle total
 Alto custo, baixo controle
 Baixo custo, baixo risco, baixo controle, baixo retorno
Custos, recursos e riscos divididos, problemas de integração
 Rápido acesso ao novo mercado, alto custo, negociações complexas, problemas de integração
Complexo, muitas vezes custoso, leva tempo, alto risco, máximo controle, potencial para retornos acima da média
Tipo
Características
*
Riscos num Ambiente Internacional
Riscos políticos incluem:
instabilidade em governos nacionais, ONGs
guerras, civis ou internacionais
perigo de nacionalização dos recursos das empresas
	Riscos Políticos Riscos Econômicos
*
Riscos num Ambiente Internacional
	Riscos econômicos são inter-dependentes com riscos políticos e incluem:
câmbio
diferenças de salário
dificuldades em manter direitos de propriedade
	Riscos Políticos Riscos Econômicos
*
Limites para expansão
Custo de coordenação entre unidades de negócio dispersas geograficamente
Barreiras institucionais e culturais
Entender a estratégia dos competidores
A complexidade geral da competição global
*
Resumindo...
Existem diferentes estratégias e modos de entrada disponíveis para expandir atividades globalmente.
	– Escolha depende dos objetivos específicos da empresa, dos produtos/serviços que oferece e dos mercados em que quer atuar.
 Riscos são difíceis de evitar, mas devem ser levados em conta na escolha da estratégia.