02 Módulo 1 Gestão de Recursos Humanos no Serviço Público

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Módulo 1
Gestão de RecuRsos 
Humanos no
Serviço Público
unIVeRsIdade de BRasÍLIa
Reitor 
Ivan Marques de Toledo Camargo
 
Vice-reitora
Sônia Nair Báo 
mte – mInIstÉRIo do tRaBaLHo e emPReGo
Coordenador Geral de Recursos Humanos
Luiz Eduardo Lemos da Conceição
Coordenadora de Capacitação, Avaliação, Cargos e Carreiras
Maria Aparecida Fernandes de Araújo
Chefe da Divisão de Capacitação
Bianca Pereira Barbosa
Administrador 
Ione Fonseca de Queiroz Andrade
Robson Fernandes Mota 
centRo de educaÇão a dIstÂncIa – unB
Diretora
Profa. Dra. Wilsa Maria Ramos 
Coordenadora da Unidade de Pedagogia 
Simone Bordallo de Oliveira Escalante
Coordenador do Curso 
Edgar Reyes Junior
Supervisão Pedagógica 
Lívia Veleda de Sousa e Melo
Gerente do Núcleo de Produção de Materiais 
Didáticos e Comunicação
Jitone Leônidas Soares 
Gerente do Núcleo de Tecnologia 
Wesley Gongora 
Apoio a Gestão de Ambiente Virtual 
de Aprendizagem 
Fabiano Rocha 
Revisora de texto 
Consuelo Martins César Cordeiro 
Design Instrucional 
Sandra Dutra
Simone Bordallo de Oliveira Escalante
Ilustrador
Philippe Alves Lepletier
 
Projeto gráfico e diagramação
Carla Clen
Web designer
Diogo Saúde de Araújo Ottoni
Gabriel Cavalcanti 
Desenvolvedor de personagem animado
Cristiano Alves de Oliveira
Conteudistas do material didático
Francisco Antonio Coelho Junior
Luciana de Oliveira Miranda Gomes
Marina Figueiredo Moreira 
Patrícia Guarnieri 
Trajano Augustus Tavares Quinhoes 
Ricardo Corrêa Gomes
Ricardo Miorin Gomes
Welles Matias de Abreu 
Módulo 1
Gestão de Recursos 
Humanos no 
SERVIÇO PÚBLICO
Brasília - DF
Setembro/2015
súmario
Tema Gestão de recursos humanos no contexto da nova 
administração pública _________________________________________5
1. Uma palavrinha inicial _______________________________________5
1.1 O papel dos servidores na administração pública ______________________ 9
1.2 Liderança nas organizações públicas _______________________________ 14
1.3 O Cenário atual da AGP na Administração Pública ____________________ 18
1.4 Mas, o que, de fato, mudou com a adoção da AGP na 
administração pública? __________________________________________ 22
1.5 Gestão de Recursos Humanos por Competências ____________________ 24
1.6 Gestão de desempenho e por competências _________________________ 28
1.7 Tendências na legislação de pessoal no serviço público ______________ 35
1.8 Regime jurídico único – avanços e retrocessos _______________________ 40
Referências _________________________________________________43
5
tema Gestão de recursos humanos no 
contexto da nova administração pública
1. uma palavrinha inicial
Na contemporaneidade, as organizações têm se deparado com mudanças 
constantes nas suas rotinas de trabalho. Em geral, tais mudanças afetam a realidade e 
o cotidiano das organizações, independentemente de sua natureza (se de administração 
privada, pública ou mista), tamanho, estrutura, complexidade, finalidade ou área de 
atuação. As organizações precisam administrar, eficazmente, a complexidade do seu 
ambiente, já que o cenário atual do mercado requer profissionais com alta capacidade de 
adaptação à mudança e flexibilidade comportamental.
Toda a nossa vida é constituída por organizações. Durante toda e quaisquer fases 
da nossa vida, seja pessoal, seja profissional, nós estamos desempenhando papéis e 
exercendo posições sociais decorrentes da nossa inserção nestas organizações. 
Desde que nascemos já estamos inseridos quase que instantaneamente no 
contexto de alguma organização (no caso, a maternidade!) e já adquirimos identidade 
social. Pertencemos a uma determinada família, estudaremos em uma dada escola, 
teremos crenças religiosas, políticas, ou outras, enfim, fatalmente teremos formas ou 
arranjos organizacionais em que estaremos naturalmente inseridos.
 As maneiras que encontramos para nos organizar é que nos permitem alcançar 
objetivos que, sozinhos, jamais conseguiríamos. Organizar faz com que nossa existência, 
frente a recursos, materiais, pessoas ou mesmo ambiência, torne-se de melhor êxito!
Mas, as organizações que nos interessam aqui são aquelas orientadas ao 
trabalho. São organizações criadas com um fim produtivo. São dedicadas ao alcance 
da sua missão, dos seus objetivos, visões e estratégia, por isso pessoas, recursos e 
materiais são ordenados (organizados) à melhor eficácia no atingimento destes aspectos 
organizacionais.
As organizações são entidades sociais. O que isso significa? Significa que são 
formadas por pessoas. São constituídas por indivíduos que, em relação de cooperação 
e de interdependência, mantêm entre si o objetivo compartilhado de alcançar a missão 
organizacional mais ampla, o porquê de a organização existir e ter sido estruturada. 
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Módulo 1
Agora, mais do que gerenciar recursos precisamos gerenciar pessoas. E, acredite, 
caro Cursista, gerenciar pessoas é a tarefa mais difícil que se tem numa atividade formal 
de gestão! O que você acha?
Diversas são as motivações que cada um tem, diversos são os seus interesses, as 
aspirações, os sentimentos (inveja, ganância, desejo por poder, desejo por estabilidade), 
enfim, a área de gestão de pessoas considera que não se pode pensar a gestão de 
indivíduos e grupos humanos no mesmo nível que os demais recursos organizacionais. 
A gestão de pessoas representa um tipo de função transversal, que perpassa 
vários níveis organizacionais. A subjetividade humana é o aspecto imprescindível a ser 
gerenciado. Esta subjetividade é expressa na maneira como cada um percebe o mundo e 
atua nele, e se diferencia dos demais recursos organizacionais cujo peso maior está na 
dimensão objetiva/concreta.
Toda organização constrói expectativas de como as pessoas devem se comportar 
nos ambientes de trabalho. Tais expectativas referem-se aos diversos tipos de vínculos que 
os indivíduos estabelecem com o seu trabalho, bem como com seus colegas, superiores, 
líderes e público externo. O fator humano é, indiscutivelmente, o fator diferencial às 
organizações.
O gerenciamento das relações humanas no trabalho é a missão primordial da 
área de recursos humanos (ARH). Desde os tempos de Departamento de Pessoal (DP), 
em que existia um modelo explícito de gerenciamento da presença humana no trabalho 
(com foco eminente no controle burocrático da presença humana no trabalho, como folha 
de pagamento, gastos e outros) até os tempos atuais, com foco mais direcionado ao 
fator humano no trabalho concebido na Gestão de Pessoas (GP), os modelos de relações 
humanas no trabalho possuem três grandes eixos, a saber: ingresso, desenvolvimento e 
valorização. 
Sob o ponto de vista histórico, é importante ressaltar que o primeiro arranjo 
organizacional orientado ao tratamento da presença humana no trabalho denominou-se 
departamento de pessoal (DP), como destacado acima. Em meados da década de 1980 e 
primeira metade da década de 1990 a preocupação passou a ser com o desenvolvimento 
dos indivíduos em situação de trabalho por meio de ações de capacitação e avaliação de 
desempenho. Daí, é que os chamados subsistemas de recursos humanos passaram a 
ser delimitados na agora denominada área de recursos humanos (ARH). 
Gestão de Recursos Humanos no Serviço Público
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Linha do tempo da Área de Gestão de Pessoas
A partir do início dos anos 2000, com o desenvolvimento teórico e científico dos 
modelos de gestão por competências, passou-se a direcionar o olhar mais orientado 
ao indivíduo que executa as funções (PIRES, 2005). Mais do que qualificá-lo, como a 
ARH apregoava, interessava, agora, direcionar esforços para o crescimento pessoal e 
profissional dos indivíduos, valorizando-o e reconhecendo-o. Daí, surgiu e consolidou-se a 
área de gestão de pessoas (AGP), nomenclatura que perdura até os dias atuais.O importante a se destacar a você, caro Cursista, é que, mais do que pura e 
simplesmente uma mudança aparentemente banal de siglas, o que se tem em mente 
é na verdade uma mudança de paradigmas e de perspectivas frente ao indivíduo que 
executa o trabalho. 
É o olhar da organização frente ao indivíduo que ali desempenha suas atribuições. 
De uma visão muito mais mecanicista e burocratizada a uma visão muito mais próxima 
da valorização do capital intelectual humano no trabalho. Temos claros avanços práticos 
quando notamos a progressão histórica destas siglas culminando com a atual AGP.
É de se destacar mais uma vez que o novo modelo de gestão de pessoas, voltado 
para o desenvolvimento de servidores com o foco em competências e desempenho, atribui 
um novo papel para os setores de gestão de pessoas. Um dos aspectos dessa mudança 
refere-se à transição de um papel funcional burocrático, de controle de rotinas de pessoal, 
para um papel estratégico de desenvolvimento de competências individuais alinhadas 
aos objetivos organizacionais (WRIGHT; McMAHAN, 1992; TORRACO; SWANSON, 1995). 
Ao longo deste Módulo nós iremos apresentar e discutir, aqui, caro Cursista, aspectos 
teóricos e práticos fundamentais relacionados à transição e consolidação de uma 
perspectiva de AGP na administração pública brasileira. 
Isto posto, vamos considerar aqui em nosso Módulo que a profissionalização da 
AGP é de grande importância à melhoria da oferta dos serviços prestados à sociedade. 
Isto porque a AGP é tática ao alcance da missão e objetivos organizacionais, pois é a 
responsável direta pelo gerenciamento da presença humana na realidade de trabalho. 
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Módulo 1
Mais especificamente, neste módulo serão discutidos os aspectos fundamentais 
envolvidos na gestão de pessoas na administração pública, assim como serão apresentadas 
algumas das principais questões envolvidas na gestão por competências, bem como em 
aspectos específicos do gerenciamento de pessoas no escopo de organizações públicas. 
Será dada ênfase, aqui, à administração gerencial, adaptando as organizações 
públicas aos conceitos de agilidade, eficiência e priorização de resultados. Destacar-
se-á aqui que, em oposição à administração burocrática, preveem-se instituições menos 
hierarquizadas, com alto grau de envolvimento de todos servidores em que o papel da 
ARH será, de fato, estratégico ao alcance das missões organizacionais. 
Os temas aqui apresentados seguem uma sequência de conteúdo determinada 
com vistas à facilitação da retenção do conteúdo por parte de você, caro Cursista. O 
objetivo, aqui, consiste em apresentar um painel genérico acerca do que se refere à GP na 
administração pública, porém particularizando nosso debate em torno de assuntos mais 
específicos, como a gestão por competências, avaliação de desempenho, legislações de 
pessoal e os sistemas de administração de pessoal.
 y Caracterizar o perfil do servidor público no contexto da nova 
administração pública;
 y Descrever os aspectos mais importantes da área de Gestão de 
Pessoas (AGP) nas organizações públicas no contexto brasileiro;
 y Apontar as principais ações esperadas da AGP em termos de 
gerenciamento de competências e de desempenho; 
 y Descrever o papel estratégico da GP na administração pública;
 y Listar tendências na legislação de pessoal no contexto da nova 
administração pública; e
 y Descrever funcionalidades dos sistemas de administração de 
pessoal (Sistema de Administração de Pessoal, SIAPE, e Siste-
ma de Pessoal, SIPEC).
Ao final deste módulo, você deverá ser capaz de:
atenção
Gestão de Recursos Humanos no Serviço Público
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1.1 o papel dos servidores na administração pública
Antes de apresentarmos, aqui, a caracterização da AGP na administração pública, 
torna-se imprescindível, primeiro, apresentarmos o perfil esperado do servidor público. 
Isto porque este novo perfil vai ao encontro do papel estratégico que se espera que a 
AGP tenha hoje no contexto das organizações em geral e das organizações públicas em 
particular (WRIGHT; McMAHAN, 1992). 
Quando se pensa em serviço público as pessoas tendem a confundir as disfunções 
e excessos da burocracia com o que, de fato, a administração pública se volta. As pessoas 
tendem a achar que a ideia de morosidade, de lentidão, de ineficiência, que historicamente 
marca a administração pública, faz parte de um perfil de servidores públicos desgastados, 
desmotivados, sem qualquer aspiração para trabalhar. 
Os servidores públicos tendem a ser associados somente “à papelada e a carim-
bos”, num claro estigma negativo que, via de regra, as pessoas tinham frente à admi-
nistração pública. Ou você nunca ouviu qualquer comentário jocoso em relação a isto?
Ledo engano e muito limitada esta visão tradicional estereotipada do servidor 
público. Felizmente, estas atitudes negativas frente ao papel do servidor público vêm 
mudando ao longo dos anos. 
A sociedade em geral tem reconhecido mais as dificuldades que o servidor público 
enfrenta no exercício das suas atribuições e tem percebido que o contexto em que atua 
requer bastante habilidade e manejo de competências por parte deste servidor. Caso 
o contexto mais amplo das organizações públicas fosse tido como um facilitador do 
desempenho (coisa que ainda está meio longe de acontecer na administração pública em 
geral...) a coisa provavelmente seria muito diferente. 
As descrições mais clássicas de cargos e funções eram baseadas exclusivamente 
naquilo definido prescritivamente como atribuições a serem desempenhadas (FAIAD; 
COELHO JR.; CAETANO; ALBUQUERQUE, 2012). Interessava mapear as atividades e 
rotinas de um cargo independentemente de quem o desempenhasse. Isto mudou. 
Nos dias atuais, até mesmo em virtude do avanço e consolidação dos sistemas de 
gestão baseados em competências, uma vez apurado o que precisamos para a função, o 
próximo passo é saber o que o colaborador que desempenha a função em questão tem a 
oferecer em termos de competências. 
Compreende-se este “o que” como quais são as competências esperadas que 
ele manifeste e quanto de cada uma delas o colaborador possui. Esta, aliás, é a lógica 
subjacente ao modelo de gestão por competências: um processo de condução dos 
colaboradores para atingirem as metas e os objetivos da organização por meio de suas 
competências técnicas e comportamentais. 
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Módulo 1
O papel do servidor público, hoje, é muito mais central ao alcance da missão 
e objetivos organizacionais (BRASIL, 1997a). A visão tradicional/clássica do servidor o 
considerava como “alguém que estará incluído na folha de pagamento”, ou “alguém que, 
para estar motivado, precisa apenas da sua remuneração em dia”. Esta visão vem se 
modificando (felizmente!). 
Hoje, o servidor público é alguém que está puramente comprometido com o seu 
trabalho, que se preocupa com o impacto que seus resultados causarão no atendimento 
das demandas e expectativas do usuário – cidadão (BRESSER PEREIRA, 1997). 
O servidor público, hoje, contribui preocupado com o crescimento de sua organização. 
Ele é envolvido com o que faz, ingressa até mais bem qualificado nos quadros seletivos 
públicos, inclusive, e quer ser empoderado (é o chamado empowerment, caro Cursista, ou 
seja, ter atribuições mais complexas e até de natureza gerencial, com maior poder decisório 
e autonomia). Cabe aos gestores públicos a oferta de condições ótimas de contexto a fim 
de que seu desempenho seja maximizado em termos de retorno à sociedade.
A identidade do servidor público, hoje, passa pela reflexão con-
tínua do seu saber agir no contexto organizacional. Hoje, ele é 
muito mais engajado, busca por maior autonomia, quer ser mais 
decisivo, e está deveras comprometido com o alcance da missão 
e objetivos organizacionais. O servidor público quer desenvolver 
plenamente suas potencialidades, quer aplicar suas competênciasde liderança e de gestão, e ingressa muito mais bem qualificado 
nos processos seletivos públicos devido à alta concorrência nos 
concursos.
Importante
O servidor público tem maior noção da responsabilização das suas ações 
(PLOYHART; MOLITERNO, 2011). A responsabilização abrange o funcionamento do sistema 
administrativo, e pode ser medida por meio de ações tais como: prestar contas dos 
atos e decisões, cumprir prazos e procedimentos, maximizar o desempenho profissional, 
comportamentos neutros e impessoais, e zelar pelo bem do erário público. 
Estas ações tendem a produzir a confiança do usuário - cidadão no sistema, na 
difusão da ética profissional e na realização eficaz dos programas públicos, como valor 
de legitimação do funcionamento da administração. O próprio engajamento do servidor 
público no processo de modernização e de racionalização da administração pública é 
mais uma prova de que o mesmo age baseado na ética profissional, e está preocupado 
em voltar serviços de qualidade à sociedade como um todo (BRESSER-PEREIRA, 1996; 
SHEEHAN, 2005).
Gestão de Recursos Humanos no Serviço Público
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No Decreto n. 5.707/2006 foram definidas algumas dimensões ou 
características esperadas no perfil do servidor público da chamada 
nova administração pública? Basicamente, este servidor deve ser 
alguém que se baseia na melhoria contínua da eficiência, eficácia 
e qualidade dos seus serviços prestados ao usuário-cidadão. Para 
tal, são necessárias ações orientadas ao desenvolvimento per-
manente do servidor público, com adequação das competências 
requeridas dos servidores aos objetivos das instituições, tendo 
como referência, inclusive, o plano plurianual.
e você sabia, caro cursista, que....
saiba mais
Ainda com base nas informações do Decreto verifica-se que deve ser feito o 
gerenciamento das ações de capacitação, valorizando o pleno desenvolvimento de suas 
competências, bem como a racionalização e efetividade dos resultados alcançados no 
trabalho. Deve-se, também, valorizar o clima organizacional vigente, como as próprias 
ações que o MTE desenvolve internamente no sentido de incentivar, ainda mais, o grau 
de comprometimento com o trabalho e de significado da tarefa (ou seja, gostar, cada vez 
mais, daquilo que se faz e de onde se faz!). 
Em síntese, o servidor público no contexto da nova administração pública deve 
estar a serviço do atendimento ótimo das demandas do usuário – cidadão, em que se 
colocam alguns princípios imprescindíveis à sua atuação:
 f É um agente de transformação a serviço da cidadania, catalizador de mudanças 
orientadas à promoção dos interesses coletivos sociais;
 f Deve ter compromisso com a ética e com a manutenção e ordem dos princípios 
constitucionais;
 f Deve ter atualização permanente e desenvolvimento de novas competências;
 f Deve ter incentivada a sua capacidade de lidar com a diferença e a diversidade;
 f Deve ter habilidade para atuar em diferentes contextos e sobre diversos 
comandos;
 f Deve lidar de forma ética e cidadã com o que é de todos.
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Módulo 1
O servidor público, hoje, desenvolve habilidades de comunicação, 
é mais engajado socialmente e quer que os gestores das 
organizações onde trabalha o valorizem, o reconheçam e incentivem 
cada vez mais o seu crescimento pessoal e profissional. O 
servidor hoje é mais exigente, mais autônomo, e quer, inclusive, 
via de regra, ter mensuradas as suas competências e o grau de 
contribuição do seu trabalho para o alcance da missão e objetivos 
organizacionais. O servidor público reflete continuamente sobre 
o seu papel e a sua importância para a manutenção do papel 
do Estado democrático e de direito. É socialmente responsável, 
age com accountability e transparência. Tem visão de futuro e 
sempre age baseado nos princípios da nova administração pública 
(legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e orientação 
para resultados).
atenção
O principal diferencial do servidor público é que ele tem a oportunidade de servir à 
comunidade em que está inserido. O resgate da imagem do servidor público (de alguém 
“encostado e sem quaisquer outras aspirações desafiadoras que não seja a preocupação 
com a sua estabilidade” para alguém “engajado, comprometido com o que faz e motivado a 
devolver à sociedade os melhores resultados de sua ação“) precisa ser feito diariamente. 
Esta deve ser, inclusive, uma das tarefas esperadas da moderna área de recursos 
humanos, tentando modificar estas atitudes normalmente negativas que as pessoas 
historicamente têm frente ao serviço público. As pessoas, ainda baseadas em estereótipos 
negativos antigos acerca do serviço público, se esqueceram da missão mais nobre contida 
nas pessoas que trabalham e dedicam sua vida a esse serviço, que é prestar um serviço 
de qualidade à sociedade, atendendo aos interesses coletivos. 
Em síntese, o perfil dos servidores deve ser associado ao modelo de gestão 
adotado pela administração pública gerencial. Relativas às características técnicas das 
atividades a serem desenvolvidas pelo servidor destacam-se:
 ƒ Foco na coisa pública, prezando pela manutenção do erário público;
 ƒ Foco nos resultados e no cidadão como premissa de sua atuação; 
 ƒ Desenvolvimento responsável e ético; 
 ƒ Capacidade de atuação baseada nos princípios da gestão estratégica por 
competências;
 ƒ Capacidade de realização de tarefas que incorporem inovações tecnológicas; 
Gestão de Recursos Humanos no Serviço Público
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 ƒ Capacidade de trabalhar em equipe; 
 ƒ Capacidade de atuar de forma flexível, sabendo ouvir; 
 ƒ Pleno conhecimento da missão, visão e dos objetivos institucionais das 
organizações em que atuam; 
 ƒ Domínio do conteúdo da área de negócio da organização; e
 ƒ Capacidade de atuar com proatividade e dinamismo. 
A modelagem desse novo perfil de servidor está fortemente vinculada à definição 
das habilidades e competências que deverão ser desenvolvidas (BRANDÃO, 2009), 
requerendo um importante esforço de capacitação. Abaixo estão listadas algumas 
competências de natureza comportamental identificadas para o atendimento das novas 
necessidades da administração pública de caráter gerencial:
 ƒ Visão sistêmica; 
 ƒ Visão estratégica;
 ƒ Capacidade de iniciativa;
 ƒ Trabalho em equipe;
 ƒ Relacionamento interpessoal; 
 ƒ Capacidade de planejamento; 
 ƒ Capacidade de análise e de síntese;
 ƒ Capacidade de adaptação, flexibilidade e dinamismo;
 ƒ Cultura da Qualidade;
 ƒ Criatividade e inovação; 
 ƒ Comunicação; e
 ƒ Liderança.
Aqui se torna imprescindível discutir qual é o perfil em termos de sua capacidade 
gerencial. A liderança, hoje, mais do que um pré-requisito acabado (como se pensava 
há 40, 50 anos atrás), é uma importante competência comportamental que precisa ser 
reconhecida e desenvolvida, dado à sua grande relevância no cenário organizacional do 
trabalho. Na administração pública, então, é de grande relevância, conforme discutiremos 
a seguir.
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Módulo 1
1.2 Liderança nas organizações públicas
Este tópico tem grande relevância ao longo do nosso módulo. Identificar lideranças, 
talvez seja a ação gerencial mais importante no contexto atual das organizações públicas, 
tamanha a sua importância ao alcance ótimo dos objetivos e visões organizacionais. 
Notadamente há a influência dos estilos de liderança na gestão organizacional. 
Líderes que não consultam sua equipe e que apresentam dificuldades em se comunicar 
possuem como característica predominante o estilo autoritário coercitivo, enquanto os 
líderes com bom relacionamento interpessoal tendem a ser participativos na tomada de 
decisões. 
Neste contexto de análise, pode-se verificar que, conforme o estilo de liderança 
predominante, existe uma variação na forma com que se administra a organização. E tal 
variação reflete diretamente no alcance da missão organizacional.Líderes tidos como mais eficazes têm forte senso de responsabilidade e uma ten-
dência para completar tarefas com persistência par atingir objetivos. Têm alguma propen-
são a assumir riscos e originalidade na resolução de problemas e, talvez o mais impor-
tante, uma disposição para aceitar as consequências da tomada de decisões e da ação. 
Nota-se, contudo, que as exigências mais específicas para a liderança efetiva 
em cada situação podem superar todos esses traços ou tornar fundamentais apenas 
alguns deles. Diferentes tipos de tarefas, diferentes tipos de subordinados e diferentes 
características do líder influenciarão o comportamento que tornará o líder eficaz. 
O que devem, então, levar em conta os líderes que desejam ser eficazes nas 
organizações? O problema fundamental para os líderes nas organizações é levar os outros 
a fazerem o que é necessário para atingir os objetivos da organização. 
Gestão de Recursos Humanos no Serviço Público
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A temática da liderança é muito desafiadora, pois engloba variáveis de níveis 
e de natureza diversas, tais como relações de poder e de autoridade, características 
pessoais de líderes, características de contexto, objetivos comuns entre liderados, inter-
relações humanas, poderes atribuídos aos cargos e conjuntos de competências que são 
necessárias ao exercício da liderança. Tal desafio é ainda maior quando se pensa em 
lideranças no setor público, cuja influência de fatores externos é ainda maior e mais 
presente do que na iniciativa privada, que tem maior liberdade no gerenciamento de suas 
relações de trabalho. 
Os líderes são tidos como identificadores e comunicadores de valores organizacionais 
coletivos, asseguram recursos para as pessoas internamente e ouvem a maior parte do 
tempo, pois são modeladores e defensores de culturas voltadas para o desempenho. 
Esses profissionais mobilizam equipes para servirem ao propósito organizacional comum. 
Liderança é um pré-requisito imprescindível ao sucesso das organizações, seja 
em que ramo ou atividade for. O líder garante a importância e responsabilidade pelo 
desenvolvimento de uma visão condizente com a realidade, pela criação de estratégias 
comuns para implementar essa visão, pela comunicação da visão no sentido de conquistar 
adeptos a ela, pela delegação de poder às pessoas que estão ao seu redor e pelo depósito 
de confiança nas pessoas para que possam criar e implementar aquela visão. 
Um líder tem como principal atividade a produção do senso de mudança, com 
sua ação pautada sobre três dimensões fundamentais, a saber: estabelecer a direção 
estratégica da empresa, comunicar, clara e amplamente, essas metas aos recursos 
humanos e motivá-los para que sejam cumpridas. 
O líder centraliza suas ações no atendimento das necessidades da organização e 
não apenas tão somente nas necessidades do indivíduo. É claro que o que se repassa 
aqui a você, caro Cursista, não é que o líder precise ser um super-herói, ou alguém acima 
do bem e do mal sem qualquer defeito ou limitações. Não, não é isso. O que se quer 
repassar aqui a você é que o líder é alguém que necessariamente pensa coletivamente 
e é reconhecido pelo seu grupo social como alguém que, de fato, promove a coesão 
grupal e social. Sua função é muito tática às organizações, pois permite realizar projetos 
e otimizar pessoas e recursos. É preciso identificá-los!
Apenas a título de conhecimento por parte de você, caro Cursista, antes de 
problematizarmos a importância da liderança enquanto competência comportamental no 
cenário da administração pública, vamos dar, aqui, uma visão teórica bem geral do tema 
liderança nos estudos do comportamento organizacional. 
Nos anos 1980 identificou-se que a grande maioria das estruturas organizacionais 
e práticas gerenciais foi elaborada para atuar em um ambiente de maior estabilidade 
possível, ou seja, predominava um ambiente de natureza previsível, favorecendo uma visão 
mais conservadora da realidade, para manter o status quo e determinar padrões e normas 
rígidas de “obediência ao chefe” e de se seguir fielmente as regras organizacionais. 
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Módulo 1
Neste cenário é importante você saber que a primeira grande tentativa de 
sistematização teórica do perfil desejado do líder nas organizações tradicionais em 
termos de seus aspectos veio da chamada ` Teoria Estruturalista’. Esta Teoria considerava 
que o líder tinha características acabadas, prontas, inclusive traços de personalidade 
determinavam o líder. 
A perspectiva teórica mais recente é advinda da chamada ‘Teoria Contingencial’, 
em que o líder deveria identificar que procedimento(s), comportamento(s) ou técnica 
poderia, numa situação específica, sob circunstâncias específicas e em um momento 
específico, contribuir melhor para a obtenção dos objetivos da organização. Esta teoria 
(contingencial) fala dos chamados estilos gerenciais, e considera que a liderança pode 
emergir em dada situação ou ocorrência, ou seja, o líder não é líder o tempo todo. 
Eventos desencadeados podem fazer com que emerjam lideranças continuamente 
no cenário de trabalho, assim como podem fazer com que lideranças atuais percam a sua 
legitimidade e poder de influência perante o grupo. A liderança precisa ser legitimada, e o 
que a legitima é o poder de influência social que o líder exerce sobre seus comandados. 
O exercício da autoridade seria apenas suficiente em épocas de estabilidade, mas 
para um ambiente em constante transformação se faz necessário que lideranças emerjam 
com base na aceitação do grupo. O poder atribuído ao líder fixa-se no próprio grupo, o que 
dá fundamento exatamente às teorias contemporâneas de liderança. Conceitos, assim, 
precisam ser modificados.
Ainda na evolução do conceito de liderança, existe uma aproximação gradual de um 
estilo de liderança autoritário, baseado nos pressupostos da chamada Teoria X, para uma 
orientação democrática, próxima da Teoria Y, buscando dar motivação ao empregado a se 
considerar parte contribuinte da organização, com base nos valores humanos e sociais. 
Esta aproximação, inclusive, vai ao encontro do que se define como fundamental 
numa área de gestão de pessoas atuante, que é exatamente a maior proximidade e 
valorização do capital humano no trabalho.
Com a descentralização das decisões e delegação de responsabilidade, alcançou-
se um maior grau de liberdade para que as pessoas realizem suas atividades, assumindo 
desafios e satisfazendo as suas necessidades de realização pessoal e profissional. 
Havendo maior participação na tomada de decisão, os indivíduos tendem a se comprometer 
mais com as metas da organização.
A liderança precisa ser de caráter transformacional. Isto significa que o líder precisa 
ser alguém que reconheça o poder informal que o grupo lhe transfere, e que consiga 
modificar a realidade a partir da atribuição de tal poder. O líder precisa ser visionário, 
servidor (aos interesses coletivos do grupo) e carismático.
Agora, e no contexto da nossa administração pública, você acha, caro Cursista, 
que todo este discurso é válido? Você consegue reconhecer lideranças em sua unidade/
Gestão de Recursos Humanos no Serviço Público
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setor de trabalho? Se sim, o que faz tais lideranças serem reconhecidas pelos seus pares 
e colegas como líderes? São pessoas que têm destacado desempenho e alcançam os 
melhores resultados, e são reconhecidas por isso? Ou são pessoas com profundo grau 
de amizade, são educadas, cordiais, e são reconhecidas por isso? Reflita sobre!
Considerando-se as características da administração pública, em que por vezes 
o chefe (papel formalmente prescrito e estabelecido) é considerado líder (emerge 
informalmente a partir dos interesses e anseios compartilhados no grupo social), as 
principais competências que chefias e lideranças devem possuir são:
 ƒ Coordenação na determinação clara e divisão de tarefas entreos pares;
 ƒ Manutenção de canal amplo e transparente de comunicação;
 ƒ Coordenação de membros na execução de tarefas relacionadas ao trabalho;
 ƒ Capacidade de identificação e de rápida resolução de conflitos;
 ƒ Capacidade de estimular o suporte mútuo e apoio entre os pares, especialmente 
em eventuais situações de dificuldade;
 ƒ Capacidade de manejo de estresse, especialmente em situações que evidenciem 
carência de pessoas, materiais e recursos;
 ƒ Capacidade de planejamento;
 ƒ Capacidade de pensar estrategicamente, articulando as metas institucionais e 
departamentais em ações e atividades individuais e grupais;
 ƒ Capacidade de agir demonstrando resistência à frustração, especialmente em 
situações que evidenciem dificuldades inerentes à carência de pessoas, materiais 
e recursos, ou mesmo diante de pares desmotivados ou não comprometidos 
com o que fazem;
 ƒ Capacidade de delegar tarefas aos subordinados alinhadas à competência 
requerida para o seu desempenho, atribuindo responsabilidades e deveres 
sempre que necessário;
 ƒ Capacidade de agir com inteligência emocional, com empatia (se colocando no 
lugar do outro) e reconhecendo que o ser humano está em constante evolução, 
e que existem fatores de ordem pessoal capazes de alterar o ambiente 
organizacional vigente;
 ƒ Capacidade de agir com assertividade;
 ƒ Capacidade de agir com espírito público, zelando pela manutenção do erário 
público e atendendo aos princípios fundamentais da nova administração pública 
baseados na eficiência;
 ƒ Capacidade de assumir plena responsabilidade frente ao atendimento das 
demandas coletivas do grupo;
18
Módulo 1
 ƒ Capacidade de antevisão de resultados a partir de planejamento prévio;
 ƒ Capacidade de mobilizar a equipe em prol dos interesses da própria equipe 
coadunando com os interesses organizacionais;
 ƒ Capacidade de agir como agente de transformação, articulando os interesses 
organizacionais mais amplos com os interesses dos seus liderados.
Em síntese, o papel da liderança hoje no cenário organizacional tem imprescindível 
importância. A sua responsabilidade é enorme frente à necessidade de atingimento ótimo 
da missão do servidor público, que é atender aos interesses coletivos da sociedade. O 
líder precisa ser reconhecido como o catalizador dos interesses organizacionais mais 
amplos com os interesses sociais mais específicos do(s) grupo(s) que lidera(m). 
A liderança é, assim, figura social central na modernização das práticas de recursos 
humanos nas organizações públicas, adaptando-as a práticas de gerenciamento do 
capital humano no trabalho. O líder é ator social fundamental nesta época de transição no 
serviço público (de um trabalho eminentemente burocratizado e absurdamente prescrito 
para um trabalho coordenado estrategicamente e focado na eficiência e racionalização de 
materiais e recursos), como veremos adiante. 
1.3 o cenário atual da aGP na administração Pública
A gestão pública vem passando por um importante cenário de reestruturação desde 
o início da década de 1990 (TROSA, 2001). A desburocratização dos serviços prestados 
à sociedade, com orientação para o desempenho, tem se tornado a mola propulsora dos 
serviços públicos orientados aos, agora, usuários – cidadãos. 
Mais do que o desenvolvimento de competências técnicas ou profissionais 
orientadas a resultados torna-se de fundamental relevância o desenvolvimento de 
competências comportamentais e emocionais, mais orientadas ao processo de execução 
de determinada tarefa. O perfil da liderança, aqui, é imprescindível, alinhado ao alcance 
da missão e objetivos organizacionais mais amplos.
Neste contexto de mudança, a política de recursos humanos da Administração 
Pública Federal se insere no processo mais amplo de Reforma do Estado. Alguns estudos 
(como o de CURADO; PEREIRA FILHO; WOOD JR., 1996) têm apontado a importância 
da AGP se tornar estratégica, embora a implementação efetiva da AGP como de fato 
estratégica seja difícil de ser encontrada na prática. Muitas barreiras são enfrentadas e 
há estágios diferenciados de desenvolvimento e maturidade das políticas e práticas de 
GP nas organizações públicas (MENESES et al., 2012). 
Em boa parte das organizações públicas ainda se verifica uma AGP voltada 
para questões trabalhistas, baseada no tipo de estrutura dominante representada 
Gestão de Recursos Humanos no Serviço Público
19
pelo Departamento de Pessoal (DP), ou seja, ainda fortemente alicerçada na chamada 
dimensão instrumental ou burocratizada do olhar humano no trabalho (TRUSS, 2008; 
PAAUWE; BOON, 2009; FONSECA; MENESES, 2011).
Com a implementação da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP), 
por meio do Decreto nº 5.707/2006, o setor público brasileiro passou a preocupar-se 
em desenvolver modelos próprios de gestão estratégica baseados em competências, 
adaptados ao seu ambiente institucional. 
Os modelos de gestão de pessoas passaram a tornar como elemento principal a 
valorização do servidor, com o seu reconhecimento e o investimento em sua capacitação 
contínua (LACOMBE; TONNELI, 2005).
Estes modelos de gestão de pessoas podem ser compreendidos como conjuntos 
de princípios, políticas e processos de uma organização voltados para o gerenciamento 
do comportamento humano e sua adequação às suas atividades, cultura e ambiente 
(DIAS; GONÇALVES; COLETA, 2007; MENESES et al., 2012). Estão associados a fatores 
internos, como a estrutura e o negócio da organização, e a fatores externos, como a 
cultura de trabalho da sociedade e a área de atuação na qual está inserida (FISCHER, 
2002; PAUWEE; BOON, 2009). 
No setor público, as novas práticas de gestão de pessoas foram concebidas no 
contexto das reformas do Estado, como forma de aumentar a eficiência dos gastos com 
pessoal, promovendo a melhoria de seu desempenho (ABRUCIO, 2007; TRUSS, 2008). 
Para atendimento de tais objetivos, as políticas foram delineadas para o fomento de uma 
cultura de excelência e foco em resultados, por meio de mecanismos de motivação, desen-
volvimento e melhoria da atuação dos servidores públicos (OCDE, 2010; PACHECO, 2002).
Neste cenário, a chamada ‘nova administração pública’ deve fazer referência à 
implementação real e efetiva dos novos conceitos de gestão de pessoas, referindo-se 
ao envolvimento e a responsabilização de membros das organizações nos processos 
de tomada de decisão, no desenvolvimento pleno de suas competências e na oferta de 
trilhas de aprendizagem, com ações instrucionais voltadas ao atendimento efetivo das 
necessidades do usuário diretamente relacionado com o serviço (MENESES et al., 2012). 
É importante ressaltar que a reorganização do modelo de gestão de recursos hu-
manos do governo federal veio acompanhada da recomposição de salários e revitalização 
das carreiras e cargos, além, é claro, da mudança de paradigmas que se precisa desen-
volver com a mudança de mentalidade acerca da importância da ARH às organizações.
A abordagem estratégica de gestão de pessoas se delineou a partir de meados da 
década de 1980, com o crescente reconhecimento da importância do impacto do capital 
humano na consecução de estratégias organizacionais, constituindo-se em uma vanta-
gem competitiva (FISCHER, 2002; LACOMBE; TONELLI, 2005). 
20
Módulo 1
A gestão estratégica de pessoas possibilita a mobilização real 
do capital humano para a consecução de estratégias de médio 
e longo prazo. Suas políticas e práticas visam fomentar uma 
cultura de aprendizagem e desenvolvimento contínuo promovendo 
maior versatilidade, amplitude e aplicação de conhecimentos 
e habilidades dos indivíduos. Valoriza-se o servidor público, 
reconhecendo o seu papel e a sua importância, e resultados 
mais efetivos são observados a partir do aumento do seu 
comprometimento e significado com o trabalho.
atenção
Como consequência, essas políticase práticas organizacionais de gestão de 
pessoas resultariam na maior capacidade adaptativa da organização a mudanças do 
ambiente, maior competitividade e capacidade de sobrevivência no longo prazo (WRIGHT; 
SNELL, 1998).
A abordagem estratégica, de natureza sistêmica, volta-se para a gestão do capital 
humano, de forma planejada, integrada à estratégia organizacional e às contingências 
ambientais com foco na sobrevivência e competitividade organizacional no curto e no 
longo prazo (GARAVAN; COSTINE; HERATY, 1995).
Prova da importância do papel da AGP nos dias atuais é que as principais 
características da nova administração pública remetem ao trabalho em equipe, à cultura da 
gestão responsável e busca por uma nova legitimidade, com foco no princípio hierárquico 
e no desenvolvimento do servidor público (BRESSER-PEREIRA, 1998). 
Estes valores podem ser plenamente desenvolvidos por políticas e práticas de GP, em 
que a fixação por parte dos indivíduos se dará em seu dia a dia, a partir do reconhecimento 
de sua importância e de sua valorização ao alcance da missão organizacional. 
Não se pode mais difundir a crença estereotipada típica nos anos 1980 de que 
a ARH é simplesmente “um depositário de pessoas que causam problemas e que são 
‘encostadas’ na ARH”. Você, caro cursista, já ouviu isto alguma vez em sua experiência 
profissional? Espero que não, mas muita gente dizia isso!
Felizmente o cenário mudou! A adequação dos recursos humanos tem-se constituído, 
desta forma, em tarefa prioritária no atual contexto de mudança, implicando o estabelecimento 
de uma política voltada para a captação de novos servidores, o desenvolvimento de pessoal, 
a implantação de um sistema remuneratório adequado que estimule o desempenho através 
de incentivos, e a instituição e reorganização de carreiras e cargos de forma a compatibilizá-
los com a necessária reconstrução do aparelho do Estado.
Gestão de Recursos Humanos no Serviço Público
21
A nova organização das carreiras e cargos no serviço público aten-
de às exigências da nova administração pública e baseia-se no 
conceito de enriquecimento do trabalho, tornando as atribuições 
mais amplas e genéricas, e na criação de mecanismos que garan-
tam a vinculação do servidor à organização, bem como, a unidade 
característica de uma carreira. Essas ações vêm sendo comple-
mentadas pela revisão contínua dos padrões remuneratórios de 
acordo com parâmetros do setor privado e com a instituição de 
incentivos associados ao desempenho do servidor.
e você sabia, caro cursista, que...
saiba mais
Juntamente com a reestruturação das carreiras, tem-se desenvolvido uma política 
de concursos regulares buscando uma lotação adequada ao pleno desenvolvimento das 
atividades e a recomposição regular e permanente da sua força de trabalho.
A administração estratégica de recursos humanos se alicerça no pressuposto de que 
suas políticas e práticas, desde que capazes de alinhar técnica e comportamentalmente 
indivíduos e negócios organizacionais, contribuem decisivamente para a sobrevivência e 
a diferenciação das empresas (HUSELID; JACKSON; SCHULLER, 1997). 
Este alinhamento entre objetivos (individuais, setoriais e organizacionais) pode ser 
considerado, vale ressaltar, o maior desafio contemporâneo imposto à área de gestão de 
pessoas (BELOUT; DOLAN; SABA, 2001; CARVALHO, 2009; FISCHER, 2002). Por isso sua 
imensa relevância tática e estratégica às organizações públicas, nosso foco aqui. 
Com relação ao nosso Órgão, o MTE, vale a pena conferir a Portaria 
nº 1.131, de 23 de julho de 2014, que institui a política de gestão 
de pessoas aqui em nossa realidade! Vale a pena a leitura atenta!
Importante
22
Módulo 1
1.4 mas, o que, de fato, mudou com a adoção da aGP na administração 
pública?
As organizações públicas necessitam redefinir seu desenho de trabalho de forma 
compatível com a perspectiva estratégica de gestão de pessoas. O que se tem notado é 
que mesmo com os avanços verificados na década de 1990, pelo Programa de Qualidade 
e Produtividade na Administração Pública, até a oficialização, em 2005, do Programa 
Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, o setor público brasileiro padece 
de problemas crônicos, como a supervalorização de estruturas amplamente rígidas e 
verticalizadas. 
Ainda, observa-se grande apego às normas e ao poder e ao paternalismo nas 
relações profissionais, o que impede a adoção de modelos de gestão mais eficientes, 
inclusive da própria área de recursos humanos (FISCHER, 2002; PIRES; MACÊDO, 2006).
Mas, o que mudou, de fato, com a adoção da AGP na administração pública? Alguns 
autores, como Harris, Doughty e Kirk (2002), Hou et al. (2000), Legge (2005) e Lacombe 
e Tonelli (2005), apresentam algumas características destas mudanças. Basicamente a 
nova AGP tem como principais ações ou práticas norteadoras: 
 ƒ A oferta de um serviço público profissionalizado, responsável, eficiente e 
democrático; 
 ƒ A provisão de apoio ou suporte à chamada inteligência permanente no Estado;
 ƒ Servidores com remunerações justas, segundo os paradigmas de mercado;
 ƒ Uma força de trabalho qualificada e flexível, inclusive para lidar com novas 
tecnologias; 
 ƒ Um ambiente de inovação e criatividade na administração pública federal; 
 ƒ O uso de indicadores objetivos, tangíveis, mensuráveis e claros de desempenho 
de servidores, equipes e órgãos; 
 ƒ Um aumento e melhoria da capacidade de gestão; 
 ƒ O planejamento de impactos orçamentários e financeiros em curto, médio e 
longo prazos; 
 ƒ A reorganização e a simplificação das estruturas remuneratórias com incorporação 
de gratificações; e 
 ƒ A redefinição da sistemática de avaliação de desempenho para orientar a política 
de gestão com reflexos na composição salarial dos servidores.
Gestão de Recursos Humanos no Serviço Público
23
A implantação de ferramentas gerenciais que conjugam avaliação de desempenho 
e remuneração variável, com ampliação do controle social, tem como eixo central a 
melhoria da qualidade do serviço público (MENESES et al., 2012).
Esse modelo de gestão, aliás, foi concebido para ser uma ferramenta de gestão 
e não um mecanismo punitivo (LACOMBE; TONELLI, 2005; OCDE, 2010), representando 
importante mudança de cultura. 80% da gratificação é composta pela avaliação de 
desempenho institucional, e 20% corresponde à avaliação de desempenho individual. Cada 
Órgão vem desenvolvendo suas competências e sua própria sistemática de avaliação. 
No nosso caso, aqui no MTE, vale a pena conferir a Portaria GM/
MTE n. 197, de 3 de fevereiro de 2011, que define os procedimen-
tos para a realização da avaliação de desempenho institucional e 
individual no âmbito do Ministério do Trabalho e Emprego. Vale a 
pena conferir! 
saiba mais
As atividades de planejamento devem ser combinadas com avaliações e 
recompensas baseadas em desempenho, com vistas à promoção e condicionamento de 
uma cultura de aperfeiçoamento contínuo (GRATTON, 1999). 
Para tanto, uma das funções do planejamento estratégico aplicado à gestão 
de pessoas consiste no desdobramento de objetivos organizacionais e setoriais em 
objetivos individuais, comunicados de forma clara e objetiva, permitindo a atribuição da 
responsabilidade aos indivíduos pela execução da estratégia organizacional (GRATTON, 
1999; PETERS, 2008). 
Essa prática permite a criação de um contrato psicológico entre os funcionários 
e a organização, expresso formalmente, como forma de alinhamento das diversas 
necessidades individuais com as necessidades organizacionais (BREWSTER, LARSEN, 
MAYRHOFER, 2000). 
24
Módulo 1
Nunca se esqueça! A mensuração de desempenho é essencial 
quando os objetivos estratégicos são definidos no nível dos 
indivíduos e das equipes. Deve-se estipular, claramente e sem 
dubiedades, o que se espera tanto dos indivíduos quanto deseus grupos de trabalho. Os critérios de desempenho devem 
ser transparentes, alicerçados sob a forma de expectativas de 
performance, de forma fidedigna, englobando não somente 
critérios financeiros, mas, também, medidas qualitativas, como 
relações interpessoais, satisfação do cliente, clima social, 
liderança, motivação e lacunas de conhecimentos.
atenção
As lacunas representam a necessidade de desenvolvimento da capacidade dos 
indivíduos para o provimento dos resultados necessários à organização. Assim, essas 
devem ser suprimidas por meio de políticas sistematizadas de desenvolvimento de 
pessoas, tais como, por exemplo, como veremos a seguir, por modelos de gestão por 
competências (DUTRA, 2004).
Em síntese, trocando em miúdos, caro Cursista: torna-se cada vez 
mais necessário que as organizações públicas brasileiras incor-
porem valores, atitudes e crenças semelhantes às novas práticas 
empresariais, pautadas em transparência, confiança e apoio entre 
o Estado e a sociedade. Muitos desafios à AGP são verificados. 
Dentre tais desafios, os principais referem-se a adequar o quadro 
de servidores ao tamanho da máquina estatal, a conciliação entre 
gastos com pessoal e o orçamento estipulado para cada esfera de 
governo, a desburocratização das rotinas de trabalho, a criação de 
políticas e práticas de valorização e reconhecimento do servidor 
e a administração do crescimento do número de cargos públicos.
Fique de olho
1.5 Gestão de Recursos Humanos por competências
A profissionalização contínua da qualidade dos serviços prestados à comunidade 
vem sendo impulsionada pela aplicação de princípios e práticas de recursos humanos 
e de gestão de pessoas no trabalho (PACHECO, 2002). Tais práticas dizem respeito à 
definição das atribuições e responsabilidades de um cargo em consonância com o perfil 
de competências exigido para o desempenho do mesmo (LEME, 2005). 
Gestão de Recursos Humanos no Serviço Público
25
Importantes fontes de insumo a essas práticas dizem respeito à aplicação do 
mapeamento de competências à realidade das organizações de natureza pública, 
importantes para o planejamento de ações voltadas para o desenvolvimento das pessoas 
e para a busca pelo desempenho competente.
A gestão por competências emerge neste contexto e se consolida como uma 
tecnologia alternativa aos modelos tradicionalmente utilizados para mapear e promover 
ações de desenvolvimento contínuo no trabalho (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001). 
Baseando-se no pressuposto de que o domínio de certos recursos é condicionante 
do desempenho organizacional, a gestão de competências se propõe a integrar e a 
orientar esforços, sobretudo os relacionados à gestão de pessoas, visando desenvolver 
e sustentar os atributos considerados fundamentais à consecução dos objetivos e da 
missão organizacional (DURAND, 1998; PRAHALAD, HAMEL, 1995).
Esse perfil pode ser indicado pelos CHA’s (conhecimentos, habilidades e atitudes) 
isoladamente ou mesmo em interação, a partir do estabelecimento de parâmetros de 
investigação da expressão dessas competências (competências técnicas, que abarcam 
conhecimentos e habilidades específicas ao cargo, e competências comportamentais, 
que abrangem relações complexas entre habilidades relativas ao indivíduo e atitudes).
Entretanto, é preciso considerar que somente conhecimento técnico e qualificação 
do indivíduo, tratados isoladamente, não representam toda a noção de competência. 
Seu comportamento, em termos da manifestação de suas atitudes para com o trabalho, 
tende a manter relações de interdependência de efeitos na aquisição e na expressão das 
competências junto ao conhecimento técnico e suas habilidades.
Assim, é possível considerar a competência apenas quando há competência 
em ação, ou seja, em saber ser e saber mobilizar o repertório individual em diferentes 
contextos envolvidos na situação de trabalho. Para Carbone et al. (2006), Dutra (2006) e 
Brandão e Borges-Andrade (2007), a identificação da competência só é efetiva quando há 
consistência dos três componentes cruciais: as competências do indivíduo, as demandas 
da tarefa e o ambiente organizacional. 
Uma competência não pode ser compreendida de forma dissociada da ação, de 
modo que a aplicação correta de uma competência deve ser capaz de gerar resultados 
efetivos inseridos no escopo dos objetivos organizacionais mais amplos (GRAMIGNA, 
2002). 
As competências são, assim, reveladas enquanto as pessoas agem em face das 
situações profissionais com as quais se defrontam (DURAND, 1998). Por isso, para se 
avaliar uma competência, são estabelecidos verbos que denotem ação ou desempenho, 
bem como critérios e condições de verificação das mesmas, com a definição de cada 
competência (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001; BRUNO-FARIA; BRANDÃO, 2003; BRANDÃO; 
BAHRY, 2005; COELHO JR., 2011).
26
Módulo 1
Além de servir de base para os processos de seleção e de treinamento, o 
mapeamento de competências mostra-se como uma ferramenta para acompanhamento 
e avaliação dos resultados, servindo de mecanismo de feedback para a organização na 
medida em que se comparam eventuais desvios na execução de planos e indicadores de 
desempenho e os resultados efetivamente alcançados. 
A identificação de competências no nível dos profissionais pode ser feita por meio 
de entrevistas comportamentais, isto é, com foco em comportamentos observáveis no 
ambiente de trabalho, ou por meio de grupos focais, compostos por colaboradores com 
desempenho diferenciado, preferencialmente de alta e média performance, e pode abranger 
toda a organização ou apenas determinadas áreas, funções ou cargos (RABAGLIO, 2004). 
O perfil de competências, resultado final do mapeamento, deve ser descrito por 
área, função ou cargo, e deve ser composto pelo título da competência, pela descrição 
do conceito e pelos indicadores de comportamentos observáveis para cada competência 
(VEIGA; LEITE; DUARTE, 2005). 
É desse perfil de competências que se originam as demais práticas necessárias 
à gestão por competências, como a seleção, a avaliação de desempenho e as práticas 
de encarreiramento, dentre outras, pautadas exatamente nas competências mapeadas 
(REIS, 2000).
A implantação da gestão por competência nas organizações é um processo que 
exige o envolvimento de toda a organização (DURAND, 1998), e deve contar com o apoio 
de toda a direção e dos colaboradores, conforme discutido por Leme (2005). Dessa 
forma, destaca-se a importância da prévia sensibilização e conscientização, assim 
como da atenção às especificidades de cada organização, uma vez que os ambientes 
social, cultural e político podem influenciar, diretamente, os efeitos provocados pela 
implementação do sistema de gestão por competência a ser adotado. 
 Por fim, é relevante compreender que as competências identificadas devem 
estar constantemente alinhadas à estratégia da organização, a fim de que não percam 
relevância ao longo do tempo e que o modelo preconizado tenha sido fundamentado em 
conceitos teóricos e práticos convergentes. Vale destacar que, para as organizações, 
é imprescindível a identificação de mecanismos que promovam de forma sustentada o 
desenvolvimento organizacional. 
Nesse sentido, a aplicação efetiva de uma competência é capaz de gerar um 
impacto significativo nos resultados individuais e estes, nos organizacionais. Igualmente, 
o mapeamento e a gestão por competências vêm se tornando ferramentas estratégicas 
fundamentais para as ações de gestão de pessoas, devendo ser sistematicamente 
planejados e executados nas organizações, com revisão contínua dos pressupostos 
teóricos e empíricos que os norteiam (CAETANO, 2007; COELHO JR., 2011). 
Gestão de Recursos Humanos no Serviço Público
27
Diversas metodologias (como profissiografia, análise de tarefas, observação 
participante e outras) podem, portanto, ser utilizadas, desde que tenhamelementos da 
própria organização como indicadores de competências e sejam desenvolvidas pautadas 
em conhecimento científico, baseadas no uso de métodos válidos (FAIAD et al., 2012). 
Ademais, para superar as dificuldades existentes na operacionalização e no 
estabelecimento de uma relação entre competência individual e organizacional, torna-se 
necessário que a organização estabeleça políticas e estratégias claras de desenvolvimento 
de pessoas, assim como um modelo difundido e compartilhado de gestão do conhecimento 
(BRANDÃO, BAHRY, 2005). 
A gestão de competências pode ser considerada um importante instrumento para 
a identificação das necessidades de conhecimentos individuais e institucionais e para o 
consequente desenvolvimento das pessoas com vistas ao alcance dos resultados organi-
zacionais, podendo ser utilizada tanto no setor privado quanto no setor público, por meio 
da aplicação de diferentes métodos, modelos, ferramentas e técnicas (FAIAD et al., 2012).
Implantar a gestão por competências é um processo que necessi-
ta do envolvimento de toda a empresa. É um projeto que precisa 
ser compartilhado por todos os colaboradores, partindo, inclusive, 
da direção e alta cúpula da organização. Uma ARH orientada por 
competências deve se basear em ações contínuas de sensibiliza-
ção dos servidores, especialmente fazendo com que a nova lingua-
gem seja compreendida por todos os atores sociais envolvidos.
Importante
Espera-se, ainda, que sejam mapeadas e definidas as competências de distintos 
níveis (organizacionais, por função, profissionais, técnicas e comportamentais, baseadas 
em habilidades e atitudes). Após o mapeamento espera-se que haja o desenvolvimento 
das competências que, porventura, os colabores ainda não tenham adquirido e expressado 
em seu desempenho. 
Por fim, torna-se de fundamental valia acompanhar a evolução e o desenvolvimento 
da maturidade do sistema de gestão por competências, a fim de que o mesmo não se 
torne obsoleto ou preso no tempo. É preciso ser revisto e atualizado sempre incorporando 
novas competências que possam surgir nas demandas do dia a dia ou mesmo eliminando 
competências que já não fazem mais sentido no cenário organizacional. 
No âmbito do MTE tem-se disponibilizado o Manual de Mapeamento das Competên-
cias Individuais, datado de 2014. Vale a pena a sua leitura, para conhecimento daquilo que 
o Ministério considera como competências profissionais essenciais aos seus servidores. 
28
Módulo 1
1.6 Gestão de desempenho e por competências
O modelo de gestão por competências faz mais sentido do ponto de vista prático se 
ele for implementado conjuntamente com um modelo de gestão do desempenho. A premis-
sa básica da gestão do desempenho por competências é que mais do que avaliar simples-
mente se as competências foram ou não manifestadas torna-se imprescindível planejar 
o que se espera em termos de execução ao longo de um ciclo avaliativo de performance. 
Isto significa, fundamentalmente, tirar a ênfase até então dada à etapa de avaliação 
de desempenho e dar muito mais ênfase e importância à etapa de planejamento. O con-
texto, inclusive, precisa ser considerado já na etapa de planejamento, pois o mesmo pode 
ser facilitador ou dificultador das metas e atribuições associadas (COELHO JR., 2011; 
MONTEIRO, 1986).
O desempenho é, talvez, a variável mais importante ou impactante nas nossas 
vidas. Imagine, caro Cursista, que naquela fatídica derrota da seleção brasileira frente 
à esquadra alemã por 7 a 1, na Copa do Mundo de futebol em 2014, você fosse o 
responsável para identificar o que aconteceu. 
Você, provavelmente, refletiria: “Por que o desempenho dos jogadores, individual-
mente, e da equipe, como um todo, foi tão pífio?”; ou, ainda, “Será que o esquema de jogo 
foi o melhor considerando-se as características do time adversário?”; ou, ainda, “Será 
que a inexperiência ou mesmo a ansiedade de não ter em campo o melhor jogador da 
seleção, no caso, Neymar, fez com que a coragem e a autoestima de cada jogador e da 
equipe ficasse comprometida?”; “Faltou competência?”. 
Provavelmente a resposta para o que aconteceu repouse numa ou até em mais de 
uma destas alternativas. Isto é o crucial aqui: no cenário do trabalho a lógica é a mesma, 
muita coisa causa um ótimo ou um péssimo desempenho. Desempenho é, assim, uma 
variável multideterminada, multicausal (ABBAD; FREITAS; PILATI, 2006). 
Gestão por
Competência
Gestão do
desempenho
por
competência
PLANEJAR o
que se espera
em um ciclo
avaliativo de
performance
Desempenho Contexto
 y Tempo
 y Custo
 y Qualidade e quantidade do trabalho
 y Condições sociais, culturais relativas ao 
posto de trabalho
 y Eficiência
 y Eficácia
 y Produtividade
imprescindível
Gestão por competência.
Gestão de Recursos Humanos no Serviço Público
29
Cabe a cada um de nós, de acordo com o seu grau de competências e até mesmo 
de maturidade pessoal e profissional, refletir sobre aquilo que impacta diretamente em 
sua performance, reconhecendo o que influencia (positiva e negativamente) a manifesta-
ção do desempenho.
Enfim, apenas a título de ilustração neste exemplo, verificamos que diversos fato-
res do trabalho podem afetar desempenho. Aqui mesmo, no MTE, você pode fazer esta 
reflexão considerando, por exemplo, como você acha que o clima organizacional influencia 
no desempenho dos colaboradores da sua unidade de trabalho? E a motivação? A sua e 
a dos seus colegas?
E fatores do contexto, como possível falta de recursos disponíveis, falta de mate-
riais, ou mesmo falta de um quantitativo suficiente de servidores para o pleno exercício 
das atribuições, que impactos têm tais fatores sobre os desempenhos individuais e das 
equipes de trabalho ao seu entorno? Reflita! 
Até agora se pôde depreender que desempenho refere-se ao empreendimento in-
tencional de esforços por parte do indivíduo que são voltados à execução de certos tipos 
de comportamentos previamente planejados e esperados. 
O desempenho deve ter uma finalidade ou um objetivo e deve se relacionar a toda 
sorte de características e aspectos (como motivação para tal, características do contexto, 
dentre outros) relacionados a sua execução, que devem estar voltadas ao cumprimento 
de metas organizacionais e que sejam passíveis de averiguação e julgamento em termos 
de adequação, eficiência e eficácia.
Especificamente aplicado ao contexto da administração pública, vale a pena a 
leitura minuciosa do Manual de Orientação para a Gestão do Desempenho, da Secretaria 
de Gestão Pública (SEGEP, 2013). Neste manual tem-se todos os elementos necessários 
à problematização da gestão do desempenho e de competências no âmbito das organi-
zações públicas. 
Por meio deste Manual você conseguirá refletir, caro Cursista, sobre esta proble-
mática bastante complexa, especialmente quando se atrelam os resultados da avaliação 
de desempenho a parcelas remuneratórias de gratificação. 
Você verificará, também, que fatores tais como tempo, custo, qualidade e 
quantidade de trabalho são considerados fundamentais à determinação e planejamento 
do desempenho dos indivíduos no exercício de suas atribuições (BRITO; VASCONCELOS, 
2004). E que desempenho vincula-se ao comportamento sistemático intencional 
manifestado pelo indivíduo no exercício de suas responsabilidades e atribuições (GROTE, 
2003; STARBUCK, 2005). 
Refere-se, ainda, segundo Oliveira-Castro (1994) e Collins (2002), aos conheci-
mentos, habilidades e competências aplicados ao contexto do cargo à execução de uma 
30
Módulo 1
obrigação ou tarefa, ou à maneira como atua ou se comporta um indivíduo em termos de 
eficiência, rendimento e atuação em relação a algo, resultando no atingimento da efetivi-
dade e resultados organizacionais. 
Toro (1996) refere-se ao empreendimento intencional pelo indivíduo em uma ação 
que é orientadapelo seu resultado, ou seja, uma ação que tem um propósito consciente 
ou motivação prévia. Para o autor, o resultado do desempenho está condicionado a um 
conjunto de fatores relacionados ao contexto de trabalho de indivíduos e equipes de tra-
balho (condições sociais, culturais e relativas ao posto de trabalho do indivíduo). 
Desempenho, segundo Pontes (2002) e Grote (2003), relaciona-se à qualidade e
quantidade de trabalho realizado, bem como ao custo e tempo despendidos na 
sua execução. Abrange fatores de eficiência (meios ou processos) e eficácia (resultado 
efetivo) no âmbito da organização.
O conceito de desempenho aplicado aos estudos organizacionais relaciona-se
diretamente à produtividade individual, de equipes de trabalho e organizacional, 
bem como à análise de processos comportamentais individuais e de seus impactos gera-
dos em grupos e na organização (JELINEK et al., 2006). 
Ressalta-se que esta relação entre produtividade, desempenho e efetividade vem 
sendo historicamente discutida. O desempenho competente refere-se à sorte de compe-
tências profissionais ou de natureza técnica e comportamental que o indivíduo utiliza para 
a consecução de seus planos de trabalho e que deve estar afim ao perfil esperado pela 
organização (JOHNSON, 2001). 
Para ser competente, o desempenho deve ser capaz de gerar impacto tanto em ní-
vel micro (resultados de trabalho dos indivíduos), quanto meso (influência dos resultados 
individuais na equipe de trabalho) e macro (impacto gerado na organização pelo alcance 
dos resultados individuais e da equipe). 
Um desempenho considerado incompetente ou inapropriado refere-se à sorte de 
comportamentos que o indivíduo manifesta e que está aquém daquilo que é esperado 
pela organização. 
Refere-se, portanto, e de acordo com Mair (2005), ao tipo de lacuna identificada 
no trabalho do indivíduo que pode ser provocada por fatores de ordem individual (falta de 
motivação no trabalho ou de comprometimento, por exemplo), relacionados à tarefa (não 
saber desempenhar determinada atribuição) ou ao contexto de trabalho (não conseguir 
realizar determinada tarefa por algum fator presente no seu ambiente de trabalho, como 
a falta de material e falta de suporte à aprendizagem, por exemplo).
Gestão de Recursos Humanos no Serviço Público
31
A gestão do desempenho humano no trabalho refere-se, na 
verdade, a uma atividade contínua de planejamento, execução, 
monitoramento, avaliação e revisão daquilo que indivíduos e 
equipes executam no exercício das suas atribuições, caracterizada 
pela interação social ativa entre gestor (superior) e colaborador 
(subordinado). A gestão visa direcionar o desempenho tanto do 
colaborador quanto do próprio gestor no sentido de alavancar 
resultados de ambos a partir de ações de reflexão crítica e, 
consequentemente, maximizar a performance interna e externa 
da organização. A administração pública tende a ganhar muito 
quando se implementa, eficazmente.
Importante
A preemissa básica da gestão do desempenho humano por competências nas 
organizações consiste no desenvolvimento de indivíduos e equipes em torno da aquisição 
e expressão de competências relacionadas ao seu trabalho, avançando em direção a 
objetivos e metas pré-determinadas nas organizações (ODELIUS, 2010). 
O papel dos superiores é fundamental em todas as etapas da gestão, de forma 
mais destacada no planejamento e monitoramento de desempenho e na manutenção dos 
níveis de motivação e comprometimento por parte dos subordinados (MAIR, 2005). 
Os efeitos do contexto de trabalho sobre indivíduos e equipes devem, também, 
ser analisados e considerados em cada uma das etapas, posto que podem gerar impacto 
no exercício das atribuições e resultados de trabalho (SELLITTO; BORCHARDT; PEREIRA, 
2006).
A definição de metas e indicadores é um dos elementos fundamentais do 
planejamento do desempenho (STARBUCK, 2005). Espera-se que gestores e subordinados 
planejem conjuntamente seu desempenho. Aqui, os componentes de qualquer estrutura 
organizacional (sistema de responsabilidades, sistema de autoridades, sistema de 
comunicações e sistema de decisão) devem ser considerados na determinação de 
objetivos, metas e indicadores esperados de desempenho.
Além de identificar as responsabilidades críticas do cargo e as competências e 
os comportamentos que a organização espera de cada um dos indivíduos e equipes de 
trabalho, um elemento crucial consiste em estabelecer metas adequadas para o período 
em que o indivíduo será avaliado (NANKERVIS; COMPTON, 2006). Quando se definem 
metas, estabelece-se algo mais do que simplesmente cumprir a descrição de cargos por 
meio de prazos e produtos esperados.
32
Módulo 1
PLANEJAMENTO: Foco nas Competências; Determinação das ex-
pectativas de desempenho; Pactuação de metas; Análise de Tare-
fas; Análise do Ambiente.
EXECUÇÃO: Fatores Individuais (Quer desempenhar? Está motiva-
do?); Fatores da Tarefa (Sabe desempenhar? Precisa ser capa-
citado?); Fatores do Contexto (Consegue desempenhar? Alguma 
coisa está impedindo?).
MONITORAMENTO: Caráter Formativo (durante a execução do ciclo 
de avaliação).
AVALIAÇÃO: Feedback Somativo (realizada ao término do ciclo de 
avaliação).
REVISÃO: Análise Corretiva e Prospectiva; Contexto de Trabalho e 
Fatores Contingenciais (o que foi bem desempenhado deve per-
manecer, o que foi mal desempenhando precisa ter suas causas 
diagnosticadas e sanadas para o próximo ciclo avaliativo).
Importa você saber, sobre cada etapa da gestão do 
desempenho por competências, caro cursista, que...
saiba mais
Importa, também, definir as condições mais próximas das ideais em que as 
metas deverão ser alcançadas (MONTEIRO, 1986). Caso sejam estabelecidos objetivos e 
metas de trabalho mensuráveis, com critérios de verificação claramente definidos, ainda 
nesta etapa de planejamento, tem-se menor probabilidade de se trabalhar em tarefas 
de baixa prioridade para o cargo, porque já se definem, exatamente, quais serão as 
responsabilidades e atribuições de prioridade máxima (COELHO JR., 2011).
Determina-se, assim, o quanto se espera que o indivíduo produza em um período 
determinado. Todavia, quando chefia e subordinado planejam de forma conjunta, tem-se, 
indiretamente, o envolvimento e comprometimento da chefia em estabelecer o que é 
esperado em termos de seu desempenho. 
Assumindo-se a premissa básica de que gestores e subordinados planejem em 
conjunto o desempenho, espera-se que as chefias passem a se comprometer, de maneira 
efetiva e contumaz, na consecução do plano de trabalho estabelecido para indivíduos e 
equipes que são de sua responsabilidade (BASS et al., 2003). 
Tem-se, assim, maiores possibilidades que aqueles produtos sejam alcançados 
e que possíveis barreiras ou obstáculos situacionais ao desempenho possam ter seus 
efeitos minimizados ou mesmo eliminados pelas chefias (MILLER; CARDY, 2000).
Gestão de Recursos Humanos no Serviço Público
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Na etapa de planejamento espera-se, especificamente, que a gerência esteja 
amplamente envolvida, em todos os níveis e escalões, bem como que haja uma relação 
clara e inequívoca entre os padrões de execução das tarefas e o nível de acompanhamento 
dos superiores, de modo a fomentar, de forma contínua, suporte à aprendizagem e à 
aquisição de competências, bem como a atuar na remoção de possíveis barreiras ou 
obstáculos ao desempenho. 
Espera-se, ainda, que na etapa de planejamento sejam estabelecidos critérios de 
monitoramento e avaliação por parte do gestor, além de se assegurar a comunicação 
contínua e divulgação de expectativas de desempenho junto ao seu subordinado 
(DEADRICK; GARDNER, 2008). 
A atuação como mentor ou coach na orientação dos subordinados deve ser 
continuamente reforçada como um dos papéis ocupacionais esperados a serem exercidos 
pelas chefias. Sonnentag e Frese (2002)relatam que as pesquisas apontam que o nível 
de participação do subordinado no processo de planejamento e avaliação de desempenho 
é um fator determinante a sua percepção de justiça e isonomia quanto ao resultado final.
É fundamental, ainda na etapa de planejamento, que se estabeleçam quais 
competências relacionadas ao papel ocupacional vinculam-se aos resultados esperados 
de trabalho e que se provenha autonomia e flexibilidade aos funcionários para que os 
mesmos desenvolvam métodos próprios de trabalho e redirecionem seus objetivos de 
desempenho caso sintam necessidade ou demanda. Para isto, torna-se necessário 
investigar a amplitude de controle associada à autoridade funcional do indivíduo.
Uma vez definidas as expectativas de desempenho de forma conjunta entre 
superior e subordinado considerando-se variáveis ou fatores ambientais ou situacionais, 
e as mesmas terem sido claramente comunicadas para os subordinados, o indivíduo tem, 
então, condições necessárias de realização de suas tarefas e rotinas, iniciando, então, a 
etapa de execução do desempenho. Maiores detalhes sobre estes elementos podem ser 
encontrados em Lemos (2010) e Velasco (2009). 
Todavia, nem sempre o indivíduo possui o repertório de competências necessário 
para o bom desempenho da tarefa. Assim, ações de capacitação e de desenvolvimento 
contínuo, com foco no desenvolvimento de ações formais e/ou informais de aprendizagem 
(COELHO JR.; BORGES-ANDRADE, 2008) devem ser enfatizadas com vistas à aquisição 
contínua de competências e habilidades necessárias à busca pela excelência na realização 
da tarefa. 
Especificamente na nossa realidade, aqui no MTE, consulte a Portaria nº 111, de 
17 de janeiro de 2011, que instituiu a Política de Desenvolvimento de Pessoas no âmbito 
do Ministério. Ainda, leia o Plano Anual de Capacitação 2014-2015, em que se alinham 
objetivos de desenvolvimento às diretrizes estratégicas determinadas para o Ministério. 
Vale a leitura!
34
Módulo 1
Os modelos de gestão por competências podem, então, estar alinhados ao 
programa de gestão do desempenho, a fim de que os mesmos promovam a capacitação e 
o desenvolvimento contínuo de indivíduos e equipes de trabalho (BRANDÃO; GUIMARÃES, 
2001; BRANDÃO et al., 2008). 
A etapa seguinte corresponde à avaliação do desempenho. Avaliar desempenho 
implica atribuir um juízo de valor sobre o conjunto de comportamentos manifestados por 
indivíduos e equipes necessários ao bom exercício do cargo. 
Consiste, assim, em identificar informações válidas, precisas e sistemáticas acerca 
do quanto o desempenho do indivíduo está de acordo com o esperado para seu cargo. Para 
tal, a delimitação prévia de um plano de trabalho, entre chefias e subordinado, na etapa 
de planejamento, que esteja alinhado com os critérios de verificação de desempenho, é 
de fundamental valia para a correta execução e consequente avaliação de desempenho.
Conforme vimos anteriormente, considera-se que a avaliação de desempenho é de 
caráter somativo, posto que considera os resultados de desempenho apresentados pelo 
indivíduo comparados com o que fora anteriormente planejado. 
O produto da etapa de avaliação de desempenho deve servir de insumo à etapa 
seguinte, de revisão. Espera-se, aqui, que chefias e subordinados discutam, de forma 
objetiva, por meio de feedback claro, os resultados da avaliação, valorizando-se os aspectos 
positivos identificados e detectando eventuais gap’s ou lacunas de desempenho.
Aqui, o aspecto corretivo deve ser incentivado, assim como atitudes claras e 
explícitas de elogio e reforço ao bom desempenho. As chefias devem ser capazes de, em 
linguagem clara e compreensível, explicar as razões dos resultados da avaliação realizada, 
pautando-se no plano de trabalho anteriormente delimitado.
O feedback deve ser pautado no conjunto de competências esperado para o 
bom exercício das tarefas e atribuições. Condições percebidas como dificultadoras pelo 
indivíduo, especialmente se se referirem a variáveis ambientais ou contingenciais, devem 
ter metas de ação específicas atreladas a resultados esperados. 
A implicação das chefias no sentido de minimizar fatores situacionais de restrição 
ao desempenho deve ser explicitada nesta etapa. Deve-se firmar um novo compromisso 
na díade chefia-indivíduo, de modo a gerar a confiança necessária a ambos a buscarem a 
geração de um desempenho mais efetivo e mais próximo do grau de excelência esperado 
pela organização.
Finalizando, toda a lógica da prática da gestão de desempenho por meio de 
competências aplicada no contexto da administração pública pode ser identificada no 
Decreto nº 7.133/2010. Informações sobre regulamentação e definição de conceitos 
podem também ser encontradas neste Decreto. Vale a leitura! 
Gestão de Recursos Humanos no Serviço Público
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Contextualizando à nossa realidade aqui no MTE vale, também, a pena acessar a 
Portaria nº 407, de 28 de março de 2013, bem como a sua retificação, que estabelece e 
dá as diretrizes para a realização da avaliação de desempenho individual e institucional. 
Ainda, consulte a Portaria mais recente, nº 841, de 19 de junho de 2015, para verificar 
os critérios e procedimentos de avaliação de desempenho para fins de apuração da 
gratificação de desempenho de atividade em políticas sociais (GDAPS).
1.7 tendências na legislação de pessoal no serviço público 
Para que todas as ações descritas nas Seções anteriores aqui no módulo de fato 
aconteçam é fundamental a implantação de um modelo de gestão de recursos humanos 
que facilite a adoção dos princípios da administração gerencial e capacite os servidores 
para que eles sejam agentes estratégicos de mudança das organizações públicas. 
É imprescindível, então, considerar o que, da legislação de pessoal no serviço público, 
precisaria ser adaptado ou modificado em direção a esta nova perspectiva, de gestão do 
desempenho e dos recursos humanos como um todo gerido por meio de competências. 
As novas diretrizes apontam que a administração pública terá que alcançar um 
perfil para a força de trabalho compatível com as novas funções do Estado e de suas 
necessidades da administração gerencial. Logo, os servidores devem atuar sob a ótica 
da gestão estratégica profissionalizada, ao invés de fazê-lo sob a ótica da administração 
apenas ou eminentemente orientada ao atendimento das demandas burocráticas.
Aqui, aliás, sinaliza-se um importante elemento dificultador quando se pensa no 
ingresso de servidores públicos por meio de seleção em concurso. O foco dos concursos 
públicos precisa ser orientado por aquilo que o cargo requer. 
Por força da Constituição brasileira, garantindo-se o princípio da isonomia, é a 
descrição das tarefas e responsabilidades do cargo que deve ser o parâmetro de análise 
e critério seletivo. Nem se mencionam as competências que o ocupante do cargo 
necessita para desempenhar. É, grotescamente falando, assumir que qualquer um, 
independentemente do seu repertório atual de competências e de maturidade pessoal e 
profissional, pode executar determinada função pública apenas conhecendo das atividades 
esperadas a serem desempenhadas no cargo público. 
Tal premissa em instituições de segurança pública, por exemplo, é muito 
complicada e pode gerar consequências desastrosas, pois nem todo mundo possui perfil 
psicológico para ser um policial, por exemplo. Estratégias durante o processo seletivo 
(por exemplo, com o uso de testes psicológicos validados e reconhecidos pelo Conselho 
federal regulamentador da psicologia) precisam ser adotadas. 
Acaba que esta garantia da Constituição (a isonomia entre concorrentes ao 
cargo público) é um importante limitador da adoção completa dos modelos de gestão 
por competências nos órgãos públicos, já que se ignora qual é o perfil esperado de 
competências que o ocupante do cargo precisa reter e desenvolver. 
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