Administração por Objetivos

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Administração por Objetivos 1 
Administração por Objetivos 
 
Introdução 
 
Uma forma comum de estabelecimento de metas usada nas organizações é a 
Administração por Objetivos – APO. 
Este processo é uma tentativa de alinhar metas pessoais com a estratégia do 
negócio, por meio do aumento da comunicação e percepções compartilhadas entre a 
gerência e os subordinados, seja como indivíduos ou como um grupo, pela conciliação do 
conflito quando este existir. 
A APO dá atenção aos objetivos dos participantes da organização e como estes 
objetivos se relacionam com os objetivos da organização, como um todo. 
A APO pode ser aplicada aos membros de todos os níveis da organização e isto 
pode resultar na adoção de um estilo de administração mais participativo e colaborativo. 
A expressão Administração por Objetivos foi desenvolvida por Peter Drucker em 
1954. 
O trabalho de Drucker foi ampliado por George Odiorne, cujo primeiro livro 
calçava a necessidade de medições quantitativas', este livro é considerado a primeira 
vertente da APO. 
A expressão APO foi utilizada também por D. McGregor, que defendia seu uso 
como um meio preferido de estabelecimento de metas, avaliação do desempenho 
gerencial e auto-avaliação; McGregor salientava a natureza qualitativa da APO e seu uso 
para o desenvolvimento e crescimento no trabalho, sendo por isso considerada a segunda 
vertente da APO. 
O sistema de AIPO tem sido adotado em uma vasta gama de atividades 
organizacionais, tanto no setor público, como no privado. 
Um programa de APO geralmente caminha em um por um dos relaciona-mentos 
gerente-subordinado, focando na discussão da solução do problema, bem como 
envolvendo equipes de trabalho. 
O programa reduz a ambigüidade fazendo o estabelecimento das metas mais 
participativo e transacional. 
Por participativo e transacional se quer significar que, no estabelecimento de 
metas, os subordinados têm maneiras significativas de prover recursos de entrada, e, na 
revisão de desempenho, um exame colaborativo das principais forças na situação 
necessita ser feito tanto do subordinado como do supervisor, bem como do impacto do 
desempenho de ambos no resultado alcançado. 
 
Conceito e Características da APO 
 
Todas as organizações têm metas e objetivos a alcançar, isto é, todos os gerentes 
têm metas e objetivos a alcançar. 
Em muitos casos, todavia, as metas não são estabelecidas de modo claro, fazendo 
com que os gerentes e subordinados tenham mal-entendidos sobre o que, de fato, essas 
metas são. 
A APO é uma abordagem para resolver as diferenças nas percepções das metas. De 
acordo com Thomas G. Cummings e Christopher G. Worley. 
A Administração por Objetivos pode ser definida como um estilo ou 
sistema de administração que relaciona as metas organizacionais com o 
desempenho e desenvolvimento individual, por meio do envolvimento de todos os 
níveis administrativos. 
John W. Humble se refere à importância da análise dos resultados-chave. 
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Isto vai identificar claramente o principal propósito do trabalho e as tarefas-chave a 
serem alcançadas naquelas áreas de atividade diretamente relacionadas com o alcance das 
metas, e cujo desempenho tem efeito significativo sobre a eficácia da organização. 
Deve existir um processo adequado de orientação, treinamento e desenvolvimento 
para os subordinados, conforme Humble. 
As características principais da APO são: 
l. estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seus subordinados; 
2. estabelecimento de objetivos para cada departamento ou setor; 
3. interligação dos objetivos departamentais; 
4. elaboração dos planos operacionais, com ênfase no controle; 
5. continua avaliação, revisão e reciclagem dos planos; 
6. participação atuante da chefia na estimulação de envolvimento dos 
subordinados. 
 
O Processo da Administração por Objetivos 
 
A mecânica do processo da APO é mostrada na figura 17.1. 
O processo da APO é descrito a partir de uma perspectiva ideal. Em qualquer 
organização as etapas do processo tendem a variar em importância e podem mesmo 
obedecer a uma seqüência diferente. 
 
 
 
As fases do processo são: 
 
l. Estabelecimento de metas e objetivos organizacionais – objetivos 
desafiadores, justos e consistentes são o ponto de partida para o ciclo da APO. Os 
objetivos devem ser postos por escrito, para posterior acompanhamento; 
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2. Desenvolvimento do plano de ação – afirmativas de ação para os objetivos 
estabelecidos participativamente, que conclui a fase do planeja-mento da 
APO; 
3. Revisão periódica – monitoramento do desempenho, por meio de reuniões entre 
o gerente e seu pessoal, em intervalos de três, seis e nove meses, para a 
confirmação ou reavaliação e mesmo alteração dos objetivos; 
4. Avaliação de desempenho – verificação, após cada período de um ano de 
estabelecimento das metas/objetivos, do ponto de vista "previsto X realizado". 
A APO enfatiza resultados e não personalidades ou desculpas. A fase de controle 
do ciclo da APO está completa quando o sucesso do processo é recompensado com 
promoções, prêmios de mérito, ou outros benefícios convenientes, e quando a falha é 
observada para futura ação corretiva. 
 
Vantagens da APO e Requisitos de Sucesso 
 
A APO é potencialmente um processo atraente. Ele provê oportunidade para a 
administração aceitar maior responsabilidade e criar um nível mais profundo de 
contribuição pessoal. 
Existem muitos pontos a recomendar tanto para a organização como para os 
gerentes e funcionários. 
As vantagens geralmente declaradas da APO são: 
ƒ Concentra atenção sobre as áreas principais da eficácia organizacional; 
ƒ Identifica progresso das áreas problemas em direção ao alcance dos 
objetivos; 
ƒ Melhora o controle da informação e dos padrões de desempenho; 
ƒ Conduz a uma estrutura organizacional dinâmica especificando as 
responsabilidades; 
ƒ Identifica onde mudanças são necessárias e procura melhoria continua nos 
resultados; 
ƒ Identifica necessidades de treinamento e propicia ambiente de crescimento 
pessoal e de autodisciplina; 
ƒ Melhora os sistemas de avaliação, e a criação de procedimentos mais 
eqüitativos de planos de recompensas e promoção; 
ƒ Melhora a comunicação e os relacionamentos interpessoais e encoraja a 
motivação para o aperfeiçoamento do desempenho individual. 
 
Com base numa revisão específica de programas organizacionais de APO, Carrol e 
Tosi concluem que "a adoção desta abordagem pode melhorar o desempenho gerencial, 
as atitudes gerenciais e o planejamento organizacional". 
Entretanto, eles destacam que a pesquisa mostrou que os programas de APO 
requerem um tempo considerável e aplicação de esforços para implementação com 
sucesso, exigindo apoio e atenção da alta administração da organização; se assim não for, 
os programas falharão. 
Para que um programa de APO seja bem-sucedido, ele requer: 
 
ƒ Comprometimento e apoio da alta administração; 
ƒ Cuidadosa atenção no estabelecimento das tarefas-chave, das figuras-alvo e 
dos padrões de desempenho; 
ƒ Definição adequada e realística de objetivos que sejam lucrativos para a 
organização, alcançáveis e mensuráveis; 
ƒ Participação verdadeira de todos os níveis nos objetivos acordados e espírito 
de equipe no trabalho; 
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ƒ Eliminação de excessivo trabalho burocrático (papelada) e manutenção do 
entusiasmodo sistema. 
 
Limitações e Críticas à APO 
 
A APO não é uma panacéia e está sujeita a limitações potenciais e críticas. 
A APO tem sido comparada a uma forma moderna da administração cientifica. É 
também sujeita ã mesma possível crítica, de grande ênfase na definição do trabalho 
individual com uma estrutura de autoridade administrativa, e a hipótese de não haver 
conflito entre as metas individuais e as metas organizacionais. 
A APO não deveria ser aplicada como um simples instrumento de pressão por 
meio do qual a administração aumenta a carga de exigências que se espera que os 
subordinados alcancem. 
A APO parece ter sofrido algum declínio na popularidade da sua aplicação; 
entretanto, pesquisas demonstram que, apesar.de numerosos argumentos a favor e de 
numerosos argumentos contra, a questão de que a APO pode ser um processo eficaz ainda 
permanece. 
O principal aspecto da crítica são os conflitos que podem surgir entre objetivos 
individuais e objetivos organizacionais. O processo é usualmente relacionado com um 
esquema sofisticado de avaliação de desempenho e escalas de reprimenda. Por isso, a 
eficácia prática da APO está relacionada à formulação dos esquemas de avaliação. 
J. S. Kane e K. A. Freeman expõem um certo número de problemas comuns que 
são inerentes a qualquer processo de APO baseado em esquemas de avaliação. São eles: 
 
ƒ O fenômeno taxa de objetivos – quando recompensas são baseadas na 
avaliação de desempenho, os funcionários adotam uma orientação de 
racionalidade econômica para com os objetivos, isto é, tentam estabelecer 
objetivos no nível mais baixo possível para maximizar a probabilidade de 
alcançá-los; 
ƒ A falta de comparabilidade dos padrões de desempenho – o 
estabelecimento de padrões para alcance de desempenho, por nível de 
dificuldade é impossível; a definição das dificuldades dos próprios 
objetivos pelos participantes é determinada mais por habilidades de 
barganha deles do que por critérios de equidade; 
ƒ A estruturação da avaliação de desempenho – com ênfase no alcance 
dos objetivos de cada participante, provoca mais a preocupação individual 
do que do grupo, no alcance dos objetivos; 
ƒ Ênfase também nas realizações de curto prazo – quando o resultado 
das avaliações de desempenho são usados para decisões pessoais (tais 
como pagamentos, prêmios de mérito, promoções), e estas decisões são 
tomadas em períodos anuais, a organização deve estabelecer também 
objetivos de curto prazo; 
ƒ Substituição da discrição de controle por mensuração – o esquema de 
avaliação de desempenho deve satisfazer os requisitos de um sistema de 
mensuração; se, todavia, ocorrer que alguns casos não estejam cobertos 
pelas regras estabelecidas, o processo de avaliação fica sob o controle dos 
caprichos dos avaliadores; 
ƒ A inutilidade como um preditor para decisões de promoção – o 
desempenho em um cargo de nível mais baixo pode predizer o 
desempenho num cargo de nível mais alto somente se os dois cargos 
compartilharem atividades. As medidas de desempenho em funções 
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específicas não podem ser isoladas quando um esquema de avaliação de 
desempenho de um processo de APO é usado; 
ƒ A síndrome do gargalo – os objetivos devem ser estabelecidos 
para cada unidade de trabalho, no período anual de operação e 
devem ser alcançados a um mesmo tempo; isto cria um tremendo 
estrangulamento nas atividades dos gerentes e supervisores. 
 
A APO consiste numa técnica sistemática de gerência, com forte ênfase no 
planejamento e no controle. Nesta sistemática de fixação de objetivos, são 
necessárias e observadas características estruturais e comportamentais. 
As características estruturais são: 
 
ƒ Os objetivos de longo prazo são estabelecidos (em geral) pela 
cúpula; os de médio e curto prazo são fixados pela gerência; 
ƒ Os objetivos e metas são expressos como resultados finais e não 
como tarefas ou atividades; 
ƒ Os objetivos e metas devem ser coerentes, bem como coordenados 
nos vários níveis e áreas da empresa, 
As características comportamentais são: 
 
ƒ Ênfase no auto-compromisso dos subordinados em relação aos 
objetivos e metas, que preparam e passam a ser responsabilidade 
deles; 
ƒ Ênfase na auto-análise do desempenho e do conseqüente auto-
controle, em relação aos resultados obtidos; 
ƒ Desvios de resultados em relação às metas provocam auto-correção 
no desempenho e, se necessária, orientação especifica do superior. 
 
Há casos em que o superior estabelece os objetivos, os "vende", os mensura 
e avalia o progresso. Esse processo é mais "Controle por Objetivos" do que 
Administração por Objetivos. 
 
 
Texto extraído do livro “Teorias da Administração”, de autoria 
de Reinaldo Oliveira da Silva, publicado pela Editora Pioneira 
Thomson Learning, em 2001.