Desenvolvimento Organizacional

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Mudança e Desenvolvimento Organizacional 1
Mudança e desenvolvimento organizacional 
 
O problema da mudança organizacional 
 
Freqüentemente ouvimos o ditado de que nada é certo, exceto a morte e 
os impostos. Porém, deveria ser acrescentado um terceiro termo – mudança. Nos 
últimos tempos, a mudança vem ocorrendo em altíssima velocidade, a uma taxa 
explosiva, e poderá ser acelerada num futuro próximo a um ponto impossível de 
se prever. 
Muitos livros e ensaios foram publicados tratando deste fenômeno, dentre 
eles destacando-se o best-seller, O choque do futuro escrito por Alvin Tofler na 
década de 1970. Para este autor o choque do futuro é definido como “um 
fenômeno do tempo, um produto da taxa altamente acelerada de mudança na 
sociedade. Surge da superposição de uma nova cultura sobre uma velha. É o 
choque da cultura dentro da própria sociedade da pessoa.” 
 
 
Forças causadoras da mudança 
 
 Existem numerosos fatores que afetam uma organização e a maioria deles 
muda constante e continuamente. Estas forças levam a ou causam a mudança 
originam-se tanto fora como dentro da organização conforme pode ser visto na 
figura 1. 
 Esta situação poderia ser comparada a qualquer indivíduo como 
organismo humano. O ser humano responde a estímulos externos em seu 
ambiente, tais como variações climáticas e de temperatura, horários diversos, 
além de um número muito elevado de contingências que ocorrem diariamente. 
Por outro lado, o indivíduo responde também a estímulos internos, geralmente 
relacionados com as necessidades humanas básicas, tais como necessidade de 
alimentação, estado de saúde, cansaço ou fadiga. Fazendo uma correlação do 
indivíduo com uma organização, percebe-se uma semelhança muito próxima. 
 
 
 
Figura 1 – Forças internas e externas da mudança 
 
Forças externas da mudança 
Embora seja difícil generalizar a tal respeito, parece que as forças 
externas da mudança têm um efeito maior sobre a mudança organizacional, 
porque a administração tem pouco controle sobre elas; são muito numerosas. 
Mudança e Desenvolvimento Organizacional 2
Não obstante, uma organização depende e precisa interagir com seu ambiente 
externo para que possa sobreviver. Os seus recursos físicos, financeiros e 
humanos são obtidos fora, e os clientes e fregueses para os produtos e serviços 
da organização também estão lá. Por conseguinte, qualquer coisa que interfira no 
ambiente ou o modifique pode afetar as operações da organização e ocasionar 
pressão para a mudança. 
Com certeza, a mudança organizacional ocorre por causa das alterações 
nas variáveis externas, como sistemas políticos, econômicos, mercados, 
tecnologia e valores. Quem, por exemplo, teria predito a elevação rápida da 
inflação e dos juros hipotecários no início da década de 1980? Poderia alguém 
ter previsto a elevação do custo do petróleo nas proporções em que ocorreu, 
levando os fabricantes de automóveis a se concentrarem em reduzir o consumo 
de gasolina por quilometragem e diminuir o tamanho de seus carros? Agora estas 
tendências estão mudando as empresas no sentido de que alterem seus 
produtos e os adaptem a um novo combustível, bem como formas de diminuir o 
consumo. As empresas aéreas estão mudando seu equipamento, rotas, 
velocidades e altitudes para reduzir os custos de combustível. Há uma enorme 
variedade de forças externas, desde os descobrimentos tecnológicos até as 
mudanças de estilos de vida, que podem pressionar a organização a mudar suas 
metas, estrutura e métodos de operação. 
 
Forças internas da mudança 
As pressões para mudança também podem vir de dentro da organização. 
Estas forças internas da mudança resultam de fatores tais como novos objetivos 
da organização, políticas gerenciais, tecnologias e atitudes dos empregados. Por 
exemplo, a decisão da alta administração de mudar sua meta de crescimento de 
longo prazo para lucro de curto prazo, afetará as metas de muitos departamentos 
e pode levar até à reorganização. A introdução de equipamento automatizado - 
ou até robôs - para o trabalho que anteriormente era feito pelas pessoas causará 
mudanças no layout e rotina de trabalho, programas de incentivo e políticas e 
procedimentos de pessoal. As atitudes dos operários também podem conduzir a 
muitas mudanças nas políticas e práticas de administração. 
Mas as forças internas e externas para a mudança não são encontradas 
isoladamente. Ao invés, com freqüência estão inter-relacionadas. Este 
encadeamento muitas vezes resulta de alterações em valores e atitudes que 
afetam as pessoas no sistema. Algumas dessas pessoas entram na organização 
e causam uma mudança a partir de dentro. Por exemplo, muitas das mudanças 
que atualmente ocorrem nas organizações são o resultado de atitudes ativistas 
da década de 1960 e do inicio da de 1970 concernentes à poluição, segurança de 
produto e direitos iguais para as mulheres. 
 
 
RESULTADOS DE IGNORAR A MUDANÇA 
 
As instituições nesta sociedade, inclusive as organizações empresariais, 
ajudam a preservar muitas coisas de valia do passado. Elas incluem valores e 
inovações sociais, culturais e tecnológicas. Este papel das instituições é 
importante em conectar o passado, o presente e o futuro e em permitir a 
Mudança e Desenvolvimento Organizacional 3
continuação de muitos dos aspectos desejáveis da vida. Por outro lado, para se 
protegerem contra mudanças ulteriores, as instituições endurecem a sua 
resistência, formalizando rituais, costumes e tradições. Esta resistência algumas 
vezes leva à incapacidade de enfrentar um novo ambiente e prepara o caminho 
para a estagnação, o declínio e o fracasso. 
Assim, é possível afirmar que, a menos que uma organização faça seu 
planejamento e enfrente efetivamente o desafio da mudança, os resultados 
podem ser desastrosos. O mesmo raciocínio se aplica a administradores e 
empregados, os quais também enfrentam uma mudança em um ritmo ainda mais 
acelerado. 
 
 
MANEIRAS DE TRATAR A MUDANÇA 
 
Existem duas maneiras principais de tratar a mudança organizacional, 
conforme pode ser visto na Figura 2. A primeira é o processo reativo de 
mudança, por cujo intermédio a administração se adapta aos poucas, um passo 
de cada vez, para tratar os problemas ou assuntos à medida que eles vão 
surgindo. A segunda maneira é o processo proativo, quando a administração 
desenvolve um programa de mudança planejada. 
 
 
 
Figura 2 – Duas abordagens à mudança organizacional 
 
 
O processo reativo 
O processo reativo procura manter a organização em um curso firme, 
resolvendo os problemas à medida que estes aparecem. Por exemplo, se você 
fosse o gerente de uma loja de departamentos e as queixas sobre os balconistas 
de repente aumentassem, você poderia estabelecer um curto programa de 
treinamento visando corrigir o problema. Se um de seus maiores fornecedores 
fosse à falência, você procuraria rapidamente uma outra fonte de fornecimento. 
Se novas regulamentações por parte do governo exigissem que você tivesse 
melhor proteção contra incêndio, você compraria mais e melhores extintores. Em 
cada um destes casos você inicia a mudança reagindo a algo que já aconteceu. 
Esta abordagem acarreta pouco planejamento e quase nunca é vista pelos 
administradores como "ameaçadora", já que visa a resolver um problema atual, 
visível. Durante um período de tempo, contudo, uma série de pequenos 
problemas pode somar-se a uma mudança de vulto na organização. E algumas 
vezes, até muitas, o resultado não é o desejado. 
 
Mudança planejada 
Por outro lado, a mudança planejada envolve ações deliberadas para 
modificar o status quo. É proativa porque se lança a modificar as coisas 
Mudança e Desenvolvimento Organizacional 4
estabelecendo um novo curso ao invés de corrigir o atual. Do mesmo modo, a 
mudança planejada procura antecipar mudanças nos ambientes externo e internoe trata das maneiras de fazer frente às novas condições previstas. Em 
conseqüência da rapidez e da complexidade das mudanças do mundo atual, os 
administradores precisam entender e utilizar a mudança organizacional 
planejada. 
 
 
O QUE DEVE SER MUDADO? 
 
Se a administração quer planejar para mudar, então tem de decidir o que 
precisa ser alterado na organização. Em geral, os administradores procuram 
mudar os elementos que estão impedindo maior efetividade organizacional. A 
efetividade organizacional é o resultado de atividades que melhoram a estrutura, 
tecnologia e pessoas da organização. 
 
 
Todos os elementos precisam ser mudados 
A escolha de uma determinada técnica de mudança a ser usada para 
conseguir efetividade organizacional depende da natureza do problema que está 
fazendo com que a organização seja menos do que idealmente efetiva. A 
administração precisa determinar qual a alternativa que tem maior probabilidade 
de produzir as conseqüências desejadas. O diagnóstico do problema abrange a 
especificação das conseqüências que a administração deseja que resultem da 
mudança. Em geral, a conseqüência desejada é melhor comportamento do 
empregado, o que resultará em melhor desempenho. Esta conseqüência pode 
ser conseguida alterando-se a estrutura, tecnologia e pessoal da organização. 
Esta classificação dos elementos organizacionais não implica de modo 
algum uma divisão distinta entre eles. Pelo contrário, a interação e os inter-
relacionamentos da estrutura, tecnologia e pessoas devem ser reconhecidos e 
antecipados. De acordo com o conceito de sistemas, a mudança em um 
elemento quase certamente afeta os demais elementos. A maior parte da 
literatura sobre mudança organizacional indica a relativa fraqueza de esforços 
para a mudança somente da estrutura (por exemplo, formulação ou reformulação 
de cargo) ou pessoas (por exemplo, treinamento de sensibilização) ou tecnologia 
(por exemplo, introdução de novo equipamento ou layout). Em geral, quanto mais 
mudança for necessária, tanto mais provável é que a administração modifique 
todos os três elementos. 
Conforme pode ser visto na Figura 2, a administração precisa decidir sobre 
(1) as conseqüências desejadas, (2) o tipo de programas de mudança a usar e 
(3) a mudança do elemento organizacional específico. 
 
Mudança da estrutura 
Mudar a estrutura da organização significa modificar e rearranjar os 
relacionamentos internos. Isto requer a alteração de variáveis tais como 
relacionamentos de autoridade e responsabilidade, sistemas de comunicação, 
fluxos de trabalho e tamanho e composição dos grupos de trabalho. 
 
Mudança e Desenvolvimento Organizacional 5
Mudança de tecnologia 
A mudança de tecnologia da organização pode exigir a alteração ou 
modificação de fatores tais como suas ferramentas, equipamento e maquinaria; 
pesquisa de direção e técnicas; processos de engenharia; e sistema de 
produção, inclusive layout, métodos e procedimentos. 
 
Mudança das pessoas 
Mudar as pessoas da organização pode incluir alteração de (1) políticas e 
procedimentos de recrutamento e seleção; (2) atividades de treinamento e 
desenvolvimento; (3) sistemas de recompensa; (4) habilidades de liderança e 
comunicação gerenciais; e (5) atitudes, crenças, papéis e outras características 
dos empregados. 
 
A estrutura e a tecnologia poderão ser discutidas oportunamente, por isso, 
aqui realçamos o fator pessoas. Procuramos mostrar como a modificação da 
estrutura, tecnologia e pessoas na organização melhora o comportamento do 
empregado, o que conduz à maior efetividade organizacional, como se acha 
demonstrado na Figura 3. 
 
 
 
Figura 3 – A atividade organizacional resulta de mudar a estrutura, a tecnologia e 
as pessoas. 
 
 
REAÇÕES À MUDANÇA 
 
 Quando ocorre a mudança, tanto os administradores como os empregados 
reagirão positiva ou negativamente, mas reagirão. De fato, a resistência à 
mudança sempre pode ser esperada quando é proposta uma mudança 
substancial para melhor ou para pior. 
Algumas reações típicas à mudança são: 
 
1. As pessoas podem negar que esteja ocorrendo mudança. Quando isto 
acontece, provavelmente a organização continuará perdendo a sua efetividade. 
2. As pessoas podem ignorar a mudança. Os administradores podem 
simplesmente adiar as decisões na esperança de que os problemas 
Mudança e Desenvolvimento Organizacional 6
"desapareçam". 
3. As pessoas podem resistir à mudança. Muitos fabricantes americanos e 
suíços de relógios não acreditavam que as pessoas fossem comprar relógios 
digitais quando estes foram lançados. A maioria das empresas, ao invés de 
oferecer ao público uma escolha de relógios regulares e digitais, foi forçada a sair 
do negócio ou introduzir novos relógios somente depois que firmas tais como 
Texas Instruments tinham tomado a maior parte de seu mercado. 
4. As pessoas podem aceitar a mudança e adaptar-se, reconhecendo-a 
como um novo modo de vida. 
5. As pessoas também podem prever a mudança e planejar para isso, como 
o fazem as firmas mais progressistas. 
 
 Os administradores e empregados têm a probabilidade de suportar a 
mudança se esta for dirigida à causa real do problema, se for uma solução efetiva 
e não os afetar adversamente. Uma resposta neutra - uma atitude de "esperar 
para ver" - provavelmente é uma das respostas mais freqüentes dos 
empregados. 
 
A maioria dos administradores considera má a resistência. Mas será? E se 
os empregados virem problemas na mudança que o administrador não previu? 
De que modo a mudança afetará o "sistema social" da organização? Quando há 
resistência, a administração deve reexaminar a mudança proposta e ver se pode 
ser encontrada uma solução aceitável para todos. 
 
 
O processo de administrar mudança 
 
A administração da mudança requer o uso de algum processo sistemático 
que possa ser subdividido em passos ou subprocessos. Podem ser usados 
muitos modelos para este processo, mas um dos mais lógicos e populares realça 
o papel do agente da mudança. Um agente da mudança é o indivíduo, 
geralmente de fora da organização ou unidade que está sendo modificada, que 
assume o papel de liderança em iniciar e introduzir o processo de mudança. 
 
 
O QUE O PROCESSO ENVOLVE 
 
À medida que você estuda o material seguinte, note que este processo precisa 
envolver duas idéias básicas para que a mudança conduza à efetividade 
organizacional. Primeiro, existe uma redistribuição de poder dentro da estrutura 
organizacional. Segundo, esta redistribuição resulta de um processo de mudança 
de desenvolvimento. 
 
 
FASES DO PROCESSO DE MUDANÇA 
 
O processo de mudança, como você pode ver na Figura 4, passa por seis fases: 
 
Mudança e Desenvolvimento Organizacional 7
1. Pressão e ativação. 
2. Intervenção e reorientação. 
3. Diagnóstico e reconhecimento do(s) problema(s). 
4. Invenção e comprometimento com as soluções. 
5. Experimentação e busca de resultados. 
6. Reforço e aceitação. 
 
 
 
Figura 4 – Modelo do processo de mudanças. 
Mudança e Desenvolvimento Organizacional 8
Fase 1: pressão e ativação 
O processo se inicia quando a alta administração começa a sentir a 
necessidade ou pressão para a mudança. Isto geralmente é causado por algum 
problema ou problemas significativos, como um declínio acentuado em vendas ou 
lucros, séria inquietação trabalhista e/ou alta rotatividade da mão-de-obra. 
 
Fase 2: intervenção e reorientação 
Um consultor externo ou agente da mudança é muitas vezes trazido para 
definir o problema e começar o processo de fazer com que os membros da 
organização o enfoquem. As pessoas de fora são usadas com maior freqüência, 
mas o pessoal interno de assessoria muitas vezes é capaz de administrar o 
processo, se for percebido como "especialista" e "confiável". 
 
Fase 3: diagnóstico e reconhecimento do(s) problema(s)A informação é coletada e analisada pelo agente da mudança e pela 
administração. Os problemas mais importantes são reconhecidos e recebem 
atenção. 
 
Fase 4: invenção e comprometimento com as soluções 
O agente da mudança deve estimular o pensamento e procurar evitar os 
"mesmos antigos métodos". São encontradas soluções desenvolvendo-se 
criativamente alternativas novas e plausíveis. Se os subordinados forem 
encorajados a participar deste processo, provavelmente se comprometerão mais 
com o curso de ação finalmente escolhido. 
 
Fase 5: experimentação e busca de resultados 
Geralmente as soluções desenvolvidas na fase 4 são testadas em 
programas-piloto de pequena escala, e os resultados, analisados. Talvez uma 
unidade, ou uma certa parte de uma unidade, teste uma idéia antes de ser 
experimentada na organização como um todo. 
 
Fase 6: reforço e aceitação 
Se o curso de ação foi testado e julgado desejável, deve ser aceito com 
mais disposição. O melhor desempenho deve ser uma fonte de reforço e, assim, 
deve conduzir a um comprometimento com a mudança. 
 
 
GARANTIA DE QUE A MUDANÇA É PERMANENTE 
 
A mudança exige que os membros da organização modifiquem as maneiras 
pelas quais habitualmente se comportam ou trabalham. Portanto, os gerentes 
precisam ser capazes de não somente melhorar os relacionamentos estrutura-
tecnologia-pessoas na organização, como também fazer as mudanças de tal 
modo que o comportamento humano relacionado seja modificado da maneira 
mais efetiva. Somente ocorre a boa mudança quando os membros da 
organização modificam seu comportamento na direção desejada. As mudanças 
podem ser permanentes se as alterações comportamentais forem feitas de forma 
apropriada. Do contrário, serão apenas temporárias. 
Mudança e Desenvolvimento Organizacional 9
O sociólogo Kurt Lewin notou que a mudança muitas vezes durava apenas 
um tempo curto antes que as pessoas e as condições revertessem ao seu estado 
anterior. De acordo com Lewin, a mudança comportamental, para que seja 
efetiva, envolve três condições relacionadas, vivenciadas por um indivíduo: 
descongelamento, mudança e recongelamento. 
 
Descongelamento 
Descongelamento é o estado em que você se tornaria pronto para adquirir ou 
aprender novo comportamento. Você reconheceria a ineficácia dos seus atuais 
padrões de comportamento e estaria pronto para tentar aprender novo 
comportamento que o tornaria mais efetivo. 
Mas pode ser difícil, para você, “derreter”, por causa das atitudes positivas que 
você associou a seu comportamento passado. 
 
Mudança 
A mudança ocorre quando você começa a experimentar novos comportamentos. 
Você tenta novos padrões de comportamento na esperança de que eles 
aumentem sua efetividade. 
 
Recongelamento 
Ocorreu recongelamento quando você vir que o novo padrão de comportamento 
que experimentou durante a “mudança” agora é parte de você. Você se sente 
confortável desempenhando o novo comportamento e agora o vê como parte de 
seu método normal de operação. Quaisquer recompensas que você receba em 
resultado do desempenho do novo comportamento, são bastante instrumentais 
para o recongelamento. 
 
 
O conceito de desenvolvimento organizacional (DO) 
 
No decorrer do texto foi visto que muitas instituições tentam fazer frente às 
mudanças desenvolvendo maneiras inovadoras não apenas para tratar da 
mudança como também para promovê-la. Um desses métodos inovadores é o 
conceito e a abordagem com o nome de desenvolvimento organizacional (DO). 
Esta abordagem não é percebida da mesma maneira por todos os praticantes e 
especialistas; entretanto, o conceito promete bastante auxiliar as organizações a 
passarem através de um processo de mudança, renovação e revitalização. 
 
Definições de DO 
 
Segundo Richard Beckhard, do Massachussets Institute of Technolgy (MIT): DO 
é um esforço planejado para a organização inteira, administrado pela cúpula, 
para aumentar a efetividade e saúde da organização, através de intervenções 
planejadas nos “processos” da organização, usando o conhecimento da ciência 
do comportamento. 
 
Conforme Warner Burke, da Clark University: DO é um processo de mudança na 
cultura de uma organização por meio da utilização da tecnologia da ciência do 
Mudança e Desenvolvimento Organizacional 10
comportamento, pesquisa e teoria. Mais especificamente, para uma intervenção 
ser DO precisa responder a uma necessidade sentida da parte do cliente, 
envolver o cliente de maneira direta e colaboradora no seu planejamento e 
implementação e levar a uma mudança na cultura da organização. 
 
De acordo com Edgar Schein, do MIT: DO se constitui de todas as atividades em 
que se empenham os administradores, empregados e auxiliares que são dirigidos 
para a formação e manutenção da saúde da organização como um sistema total. 
 
Objetivos e esforços típicos de DO 
 
Os objetivos e esforços típicos de Desenvolvimento Organizacional são: 
1. Aumentar o nível de confiança e apoio entre os membros da organização; 
2. Criar um ambiente em que a autoridade de um papel designado seja 
aumentada por autoridade pessoal com base em perícia e conhecimento; 
3. Aumentar o nível de responsabilidade pessoal – e grupal – em 
planejamento e implementação; 
4. Aumentar a abertura de comunicação entre os membros da organização; e 
5. Encontrar soluções sinérgicas para os problemas com maior freqüência. 
 
MODELOS DE DO 
 
Como acontece com outros aspectos da mudança organizacional 
planejada, é importante que tenhamos modelos em mente enquanto estamos 
lendo, pensando e discutindo DO. Os mais populares são o modelo de ação-
pesquisa e o modelo de sistemas internos do psicólogo social Rensis Likert. 
 
 
MODELO DE AÇÃO-PESOUISA 
 
A Figura 5 mostra um modelo de ação-pesquisa que pode ser usado em 
diversos contextos, organizações, ou unidades organizacionais. 
De certo modo, a fase de pesquisa-diagnóstico é semelhante ao método de 
diagnosticar de um médico. Assim como o médico obtendo informação do 
paciente, o administrador ou agente da mudança colhe informação dos membros 
da organização. A diferença entre o diagnóstico do médico e o do agente da 
mudança é que este proporciona retroinformação aos membros da organização, 
de modo que estes possam ajudar no desenvolvimento de planos que dizem 
respeito às ações específicas que vão ser postas em execução. Muitas vezes a 
informação colhida inclui pontos fortes e fracos, problemas, oportunidades, ou 
questões mais específicas da organização. 
 Os dados são reunidos, sintetizados e resumidos; depois os membros do 
grupo-cliente ajudam no desenvolvimento de planos de ação (fase de 
planejamento de ação) que então, são implementados (fase de implementação). 
A fase de avaliação algumas vezes usa os mesmos métodos da fase de 
pesquisa-diagnóstico, de modo que o DO se torna um processo contínuo. 
 
Mudança e Desenvolvimento Organizacional 11
 
 
Figura 5 – Modelo de ação-pesquisa de DO 
 
 
MODELO DE SISTEMAS INTERNOS DE LIKERT 
 
Em muitas organizações a fase de pesquisa-diagnóstico revelará que 
precisam ser feitas mudanças na estrutura da organização. Ou no 
comportamento gerencial. A figura 6 mostra o modelo de sistemas internos criado 
por Likert. O modelo agrupa as dimensões da organização humana de uma 
empresa em três amplas categorias variáveis: causais, intervenientes e de 
resultado final. 
 
 
 
Figura 6 – Modelo de sistemas para compreender o conceito de desenvolvimento 
organizacional 
 
Variáveis causais - Estas variáveis determinam o curso do desenvolvimento 
dentro de uma organização e os resultados finais que ela alcança. Incluem 
somente as variáveis independentes que possam ser alteradas ou mudadas pela 
organização e sua administração. As variáveis causais incluem a estrutura da 
organização, políticas, decisões, estratégias de negócios, estilos deliderança, 
habilidades e comportamento da administração. 
 
Variáveis intervenientes - Elas refletem o estado interno e a saúde da 
organização. Abrangem as lealdades, atitudes, motivações, metas de 
Mudança e Desenvolvimento Organizacional 12
desempenho e percepções dos membros da organização e suas capacidades 
para interação efetiva, comunicação e tomada de decisão. 
 
Variáveis de resultado final - São variáveis dependentes que refletem as 
realizações da organização, como produtividade, custos, perdas e lucros. 
 
Pela Figura 6 você pode ver que as variáveis causais afetam as 
intervenientes, que por sua vez afetam as de resultado final. Assim, uma 
organização que está com problema de queda de vendas e lucros e alta taxa de 
rotatividade de mão-de-obra e absenteísmo geralmente pode determinar o 
problema como deficiências em variáveis deste tipo: estrutura organizacional, 
políticas, decisões, estilos de liderança da administração de cúpula, estratégias e 
comportamento. 
 
 
UM MODELO INTEGRATIVO DE ESTRATÉGIAS DE MUDANÇA DE DO 
 
Gostaríamos de sugerir o modelo integrativo da Figura 7 como um modelo 
definitivo para uma organização verdadeiramente interessada em um programa 
de DO. Este modelo indica que há diversas estratégias de mudança para auxiliar 
uma organização a passar de um estado de desenvolvimento para um melhor. 
Raramente seriam usadas todas as estratégias de mudança; mas, dependendo 
do diagnóstico, a maioria dos esforços de DO usa diversas intervenções. 
 
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Figura 7 – Um modelo integrativo de estratégias de desenvolvimento de 
mudança. 
Mudança e Desenvolvimento Organizacional 14
 
Este texto foi condensado e adaptado do livro Administração – Conceitos e 
Aplicações, de autoria de Leon C. Megginson, Donald C. Mosley e Paul H. Petry 
Jr., publicado pela HARBRA, edição 1986. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Mudança e Desenvolvimento Organizacional 15
ANEXO 
 
PRESSUPOSTOS BÁSICOS DO DESENVOLVIMENTO 
ORGANIZACIONAL 
 
1) A constante e rápida mutação do ambiente; 
2) A necessidade de contínua adaptação; 
3) A interação entre organização e ambiente; 
4) A interação entre indivíduo e organização; 
5) Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais; 
6) A mudança organizacional deve ser planejada; 
7) A necessidade de participação e de comprometimento; 
8) O incremento da eficácia organizacional e do bem-estar da organização 
dependem de uma correta compreensão e aplicação dos conhecimentos 
acerca da natureza humana; 
9) A variedade de modelos e estratégias do desenvolvimento 
organizacional; 
10) O desenvolvimento organizacional é uma resposta às mudanças; 
11) Um objetivo essencial das organizações é o de melhorar a qualidade de 
vida; 
12) As organizações são sistemas abertos. 
 
 
APLICAÇÕES DO DESENVOLVIMENTO 
ORGANIZACIONAL 
 
Os programas de Desenvolvimento Organizacional podem ser aplicados aos 
seguintes tipos de condições organizacionais ou necessidades sentidas de 
mudança: 
 
NECESSIDADES: 
 
a) Modificar uma estratégia administrativa; 
b) Tornar a organização um clima mais consistente com as necessidades 
individuais e com as necessidades constantemente mutáveis do ambiente; 
c) Mudar normas culturais (cultura organizacional); 
d) Mudar estruturas e posições (aspectos formais da organização); 
e) Melhorar a colaboração intergrupal; 
f) Aperfeiçoar o sistema de comunicações (quanto à estrutura e quanto à 
qualidade das comunicações); 
Mudança e Desenvolvimento Organizacional 16
g) Melhorar o planejamento e o estabelecimento de metas; 
h) Enfrentar os problemas de fusão (empresas ou divisões da mesma); 
i) Mudar a motivação da equipe de trabalho (organização do trabalho e 
definição das funções); 
j) Adaptar-se a um novo ambiente (mudança de produto ou de mercado) 
e fazer face às alterações do novo ambiente. 
 
 
O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
 
A tecnologia de DO consiste em uma coleção de técnicas e métodos, que 
aumenta rapidamente e que emergiu das ciências comportamentais. O 
processo de DO consiste em três etapas: 
1) Coleta de dados – determinação da natureza e disponibilidade de dados 
necessários; 
2) Diagnóstico organizacional – processo de solução de problemas; 
3) Ação de intervenção – escolha da intervenção mais adequada e 
apropriada para a situação. 
 
 
MODELOS DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
 
1°) Modelos relacionados com alterações estruturais 
 
I – Mudanças nos métodos de operação 
a) Maneiras de realizar o trabalho; 
b) Localização do trabalho; 
c) Disposição das áreas de trabalho; 
d) Natureza dos materiais usados; 
e) Natureza da fábrica e das instalações; 
f) Maquinaria, ferramentas e equipamentos; 
g) Práticas de segurança e de manutenção; 
h) Normas operacionais. 
 
II – Mudanças nos produtos 
a) Especificação dos produtos; 
b) Especificação dos processos; 
c) Materiais componentes; 
d) Padrões de qualidade. 
 
 
Mudança e Desenvolvimento Organizacional 17
III – Mudanças na organização 
a) Estrutura da organização e atribuição de responsabilidades 
(organograma); 
b) Níveis de supervisão; 
c) Extensão da delegação de autoridade; 
d) Tamanho e natureza dos grupos de trabalho; 
e) Supervisão dos grupos de trabalho; 
f) Colocação de indivíduos em tarefas específicas. 
 
IV – Mudanças no ambiente de trabalho 
a) Condições de trabalho; 
b) Sistemas de recompensa e punição; 
c) Padrões de desempenho; 
d) Diretrizes e métodos de ação. 
 
 
2°) Modelos relacionados com alterações comportamentais 
 
I – Desenvolvimento de equipes 
a) Compreensão, entendimento mútuo e identificação no que se refere às 
metas do grupo; 
b) Comunicações francas e abertas; 
c) Confiança mútua e recíproca; 
d) Apoio mútuo e recíproco; 
e) Tratamento eficiente dos conflitos; 
f) Desenvolvimento de um uso seletivo e adequado do conceito de 
equipe; 
g) Utilização adequada das habilidades dos seus membros; 
h) Desenvolvimento de uma liderança adequada. 
 
II – Suprimento de informações adicionais ou Feedback de dados 
a) Distribuição interna de informações de acordo com certas chaves e 
esquemas de posições ocupadas; 
b) Documentação e distribuição de resultados de pesquisas; 
c) Realização de discussões periódicas entre elementos de diferentes 
áreas da organização; 
d) Realização de palestras sobre campos de atuação internos, sobre 
programas e planos de trabalhos e outros. 
 
III – Análise Transacional 
a) Estados do Eu 
Mudança e Desenvolvimento Organizacional 18
a. O pai 
b. A criança 
c. O adulto 
 
b) Transações 
a. Transações paralelas 
b. Transações cruzadas ou bloqueadas 
c. Carícias ou estímulos 
d. Posições de vida 
 
IV – Reuniões de confrontação 
a) Discordâncias interindividuais quanto a problemas essenciais da 
organização; 
b) Antagonismos pessoais de ordem emocional ou pessoal decorrentes 
das relações de interdependência dos indivíduos no trabalho. 
 
V – Tratamento de conflito intergrupal 
Nestas reuniões, cada grupo apresenta ao outro os resultados daquelas 
avaliações e é interrogado no que se refere às suas percepções. Segue-se uma 
discussão, inicialmente acalorada, tendendo a uma posição de compreensão e 
entendimento recíprocos quanto ao comportamento das partes envolvidas. 
 
VI – Laboratório de sensitividade 
Pressupõe o afastamento da situação que normalmente o indivíduo ocupa na 
organização e a inexistência de relações prévias entre os participantes. Os 
principais objetivos são o desenvolvimento do autoconhecimento, o 
desenvolvimento do conhecimento do impacto que o indivíduo exerce sobre 
outras pessoas e o aperfeiçoamento da comunicação para a eliminaçãode 
suas barreiras. 
 
 
 
 
 
 
 
Observação: O conteúdo que compõe este anexo foi extraído e condensado 
do livro Introdução à Teoria Geral da Administração de Idalberto 
Chiavenato, publicado pela Makron Books, 1993.