Criatividade e Inovação

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5 INOVAÇÃO
Nesta unidade, estudaremos conceitos importantes para poder compreender a Inovação e a sua 
importância no mundo moderno. Alguns desses conceitos serão mostrados sob o entendimento de 
alguns dos maiores pesquisadores e estudiosos da área.
Em primeiro lugar, discutiremos e buscaremos entender o que é Inovação e as razões que fazem dela 
uma das ferramentas de sobrevivência das empresas. Em seguida, estudaremos os ciclos de vida dos 
produtos e como a inovação ocorre no desenvolvimento desse ambiente.
Por fim, abordaremos o desenvolvimento tecnológico e sua relação direta com a inovação, além de 
tratar dos principais tipos de inovação e suas características centrais.
5.1 Por que inovar?
“O que todos os empreendedores de sucesso têm em comum não é um certo 
tipo de personalidade, mas um compromisso com a prática sistemática da 
inovação”
(Peter Drucker, 1962)
Podemos afirmar que a criatividade está para as pessoas assim como a inovação está para as empresas. 
Esta é uma forma simples de enxergar a questão. A relação entre a inovação e as organizações é muito 
mais extensa e complexa.
Uma pessoa que não gosta de riscos e é pouco criativa pode ter mais dificuldades em chegar às 
suas metas e aos seus objetivos e também levar mais tempo para resolver suas dificuldades, seus 
problemas. Apesar disso, sua vida é normal e ela não se ressente de maiores problemas por conta dessa 
característica.
Não se pode pensar da mesma forma quando se trata de uma empresa. A maioria das empresas que 
não tenta inovar, mais dia ou menos dia, vai sentir o resultado desta postura, podendo chegar ao ponto 
de encerrar sua existência. Isso significa que a inovação, quando se trata de empresas, não é somente 
uma questão de fazer as coisas de forma benfeita ou da melhor maneira. Em muitos casos, é uma 
questão de sobrevivência.
Por que isso ocorre? Porque, na condição individual, as pessoas acham vários modos de realizar ou 
atingir seus objetivos. Os objetivos pessoais variam muito quando se fala de pessoas. Nas empresas, não 
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é assim. Por mais diferente que seja o seu formato, a meta é, quase sempre, produzir lucros e assegurar 
a sobrevivência e continuidade dos negócios.
Para conseguir essa posição, é necessário ter um bom desempenho que indica a saúde da empresa 
e sua capacidade de atrair. Isso é conseguido quando existirem clientes suficientes para consumir seus 
produtos e não os da concorrência.
Manter os negócios e a empresa sem grandes inovações foi relativamente possível nos primeiros 
30 ou 40 anos após as revoluções tecnológicas que surgiram no século XX. Havia muitas novidades 
a consumir e, enquanto não se esgotaram essas possibilidades, quem fabricava impunha ao mercado 
aquilo que sabia fazer.
Na razão direta da popularização das novidades da época, o avanço da tecnologia entrou em um ritmo 
mais veloz, e as empresas que não estavam preocupadas com a inovação sentiram a diminuição das suas 
vendas e viram seus negócios começarem a ser impactados pelos novos tempos. Como consequência, as 
margens de lucro começaram a cair rápido demais.
O que se viu? O surgimento de novos concorrentes de forma muito rápida e em volumes nunca 
vistos. Havia, então, a necessidade de encontrar maneiras e caminhos para se diferenciar das marcas que 
não paravam de surgir. Essa diferenciação ganhou o nome de inovação.
Atualmente, o que se sabe é que ter uma estrutura de custos bem organizada e enxuta, além de ter 
processos produtivos modernos e bem administrados, não é o suficiente para crescer e, em muitos casos, 
nem sobreviver. Se a concorrência é inovadora, você precisa inovar, preferencialmente, mais ainda.
“Inove ou morra!”: essa frase foi dita em 1982 por Tom Peters (apud ACADEMIA PEARSON, 2011), 
autor do livro Vencendo a Crise, que, durante muito tempo, foi o mais vendido da categoria.
5.2 Conceitos básicos da inovação
Antes de qualquer consideração, é preciso mencionar o nome de Joseph Schumpeter (apud ACADEMIA 
PEARSON, 2011), professor da universidade de Harvard. Ele deu forma a dois conceitos que se tornaram 
referência aos estudos sobre inovação. São eles:
• destruição criativa;
• ciclo econômico.
Segundo Schumpeter, o capitalismo nunca alcança a estabilidade, pois se espera que ele viva em 
constante evolução. Períodos de expansão e de recessão fazem parte do processo do capitalismo.
O que move essa evolução é originado por fatores externos (guerras, revoluções), em função do 
crescimento da população e do capital e da inovação, que é um fator inerente do sistema. O crescimento 
do capitalismo move-se de dentro para fora já que cria novos bens e produtos de consumo, novos 
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mercados, novos consumidores, novos modelos de produção, transporte e distribuição e novos formatos 
de organização das empresas.
Faz parte da atitude do sistema capitalista destruir antigos modelos e substituí-los por novidades. 
Esse processo que não para é o que Schumpeter chama de destruição criativa. Entende-se que quando o 
processo inovatório é mais forte em determinado setor, esse setor transforma-se em líder da economia. 
É relativamente fácil perceber isso observando nosso mercado como consumidores. Essa liderança 
proporcionará à empresa uma época de prosperidade até que apareça um concorrente mais ágil e mais 
criativo e tome dela essa liderança.
Esse movimento de rotação contínuo provoca o que é chamado de ciclos econômicos, representados 
por longas ondas de prosperidade. Essas ondas são seguidas por depressões de estagnação e recessão.
Quadro 5 – Ciclo de ondas de negócios
Energia hidráulica
Têxteis
Aço
Vapor
Aço
Estradas de ferro
Eletricidade
Químicos
Motor de combustão interna
Petroquímicos
Eletrônicos
Aviação
Redes digitais
Softwares
Novas mídias
1ª onda 2ª onda 3ª onda 4ª onda 5ª onda
1785 1845 1900 1950 1990 – 2020
Além de Schumpeter, outro nome importante para os estudos da inovação é Peter Drucker (apud 
ACADEMIA PEARSON, 2011), considerado o pai da Administração Moderna. Segundo Drucker, a única 
razão para existência de uma empresa são seus clientes, portanto empresas têm como funções básicas 
o marketing e a inovação.
De acordo com Drucker, não é necessário que a empresa ou o negócio se tornem maiores, mas 
necessariamente nunca deixem de se transformar para melhor. Isto significa inovar!
Drucker também criou a ideia da empresa inovadora. Este conceito explica que não bastam grandes 
investimentos em pesquisa e desenvolvimento. O que é necessário é que haja uma atitude voltada para 
a inovação.
Palavras de Drucker
“A organização inovadora compreende que a inovação começa com uma ideia e estimula 
e orienta os esforços para transformar essa ideia em um produto, processo ou tecnologia. 
A organização mede as inovações não por sua importância científica ou tecnológica, mas 
por aquilo que contribuem para o mercado e consequentemente para o cliente. Considera 
a inovação social tão importante quanto a inovação tecnológica [...]. A empresa inovadora 
não começa com ‘um orçamento de pesquisa’; começa determinando quanta inovação será 
necessária para permanecer no mesmo nível” (DRUCKER, 1989, p. 256).
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Já sabemos que o capitalismo dá origem à destruição criativa e aos ciclos econômicos. Eles são 
necessários para que o capitalismo se mantenhapreferentemente em crescimento ou, ao menos, vivo.
Se assim é, podemos afirmar que a maioria dos produtos já nasce com ciclo definido de viver em várias 
fases e, ao final, morrer ou desaparecer e ser substituído por outro, mais moderno ou mais necessário.
Isso significa que a maioria das empresas precisa preparar-se para enfrentar o fim ou a substituição 
dos seus produtos, ou morrerão com eles.
A boa notícia é que há instrumentos e ferramentas para analisar o desempenho de um produto. É 
possível prever e considerar a aproximação do declínio e tomar providências para se manter no mercado 
ou para se preparar para substituí-lo e não experimentar um declínio acentuado das receitas de vendas 
e, por consequência, dos lucros.
5.3 Ciclo de vida do produto
Antes de tudo, vamos considerar que o conceito de inovação se aplica a diferentes fatores da vida, 
principalmente a corporativa, onde empresas competem com tenacidade e sobreviver é uma dura meta 
que todos buscam. Crescimento é importante, mas se trata de um segundo estágio, após a manutenção 
da sobrevivência.
Entre os fatores mais agudos da vida de uma empresa, está a preocupação com seus produtos. A 
visão de que o mercado está cheio de competidores oferecendo seus produtos e melhorando-os sempre 
preocupa constantemente gestores e acionistas.
Isso posto, vamos analisar o ciclo de vida do produto sob a visão de Philip Kotler e Kevin Keller (apud 
ACADEMIA PEARSON, 2011), que são considerados os maiores gurus do marketing. Seus conceitos são 
estudados e discutidos em praticamente todas as universidades do mundo, e o Brasil não poderia ficar 
fora deste movimento.
Segundo eles, os produtos têm um ciclo de vida e as empresas devem adaptar-se aos diferentes 
estágios desse ciclo e garantir sua sustentação no mercado.
O ciclo de vida parte de quatro premissas:
1. os produtos têm vida limitada, com raras exceções;
2. as vendas dos produtos passam por diversas fases, e cada uma delas se apresenta com desafios e 
oportunidades diferentes;
3. como consequência das vendas, os lucros também variam nas diferentes fases;
4. para cada fase do ciclo de vida, precisamos necessariamente traçar táticas e estratégias diferenciadas 
de vendas, marketing, produção e administração.
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Os quatro estágios do chamado ciclo de vida do produto são: introdução, crescimento, maturidade 
e declínio.
Quadro 6 – Processo de inovação e ciclo de vida do produto
Volume de 
vendas
Fluxo de 
caixa
Rejuvenescimento
Ciclo de origem/Formação
Processo de inovação
Ciclo de mercado
Período de tempo
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5.3.1 Introdução
Etapa inicial em que o produto é apresentado e introduzido no mercado. Nessa fase, as vendas são 
baixas e os custos são altos. Os lucros praticamente são nulos ou muito pequenos. É uma fase em que 
a empresa deve investir para obter a aceitação do produto, trabalhando na divulgação ao consumidor-
alvo ou ao mercado em geral. A primeira preocupação é gerar o que chamamos de demanda primária, o 
que significa, na prática, “colocar um pé” no mercado.
Nesse estágio, com raras exceções, as vendas são baixas, pois há muitos custos a amortizar. 
Desenvolvimento e lançamento custam caro e o produto lançado carrega esses valores que se espera 
sejam retornados quando passar a fase de introdução. Por outro lado, há o pioneirismo que tem como 
principal missão quebrar a resistência dos futuros consumidores. Para compensar esse ônus, sabemos 
que empresas pioneiras costumam ser mais lembradas pelos consumidores. Mesmo sendo admiradas 
como pioneiras, devem permanecer muito atentas e não desprezar as possibilidades de inovações, pois 
podem perder espaço para a concorrência que esteja mais atenta e responda mais rapidamente às 
necessidades do mercado com referência às inovações que podem estar sendo esperadas ou exigidas 
pelo consumidor.
Um exemplo de empresa que não se destacou por ser pioneira, mas por inovação em produto e formato 
de comercialização, é a Dell Computers. A Dell destacou-se por vender diretamente a consumidores e 
também por oferecer computadores montados sob encomenda segundo as necessidades do cliente.
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5.3.2 Crescimento
Nessa etapa, percebe-se que o produto foi aceito pelo mercado e os lucros começam a aparecer. Isso 
significa que estamos gerando a demanda secundária.
Com a criação da oportunidade de mercado, a concorrência é despertada e começa a haver interesse 
em disputar o mesmo mercado. Ainda é necessário continuar investindo em publicidade e propaganda, 
mas as vendas estão maiores e compensam esses gastos.
Com a chegada da concorrência, é fator importante ter atenção para, se necessário, agregar valor ao 
produto, aplicando mudanças e melhorias, planejando novas versões, ou seja, tudo aquilo que pode ser 
sentido como desejo da maioria dos consumidores. Isso pode ser obtido com pesquisas, das mais simples 
às mais sofisticadas.
5.3.3 Maturidade
A principal característica da maturidade é a estabilização das vendas. Essa estabilização ocorre 
porque o mercado está sendo suficientemente atendido e esgotaram-se as possibilidades de expansão 
por meio de outros canais de vendas e distribuição. As vendas estão agora amparadas e sustentadas pelo 
mercado de reposição ou em vista de crescimento populacional. Se as vendas se estabilizam, os lucros 
seguem pelo mesmo caminho e tendência. Nessa fase, as empresas que se saem melhor são aquelas que 
acham o caminho para a reinvenção, tanto no produto em si como também na forma de atuação do 
marketing. Outros caminhos a seguir são: ampliar a atuação para outros mercados ainda não atendidos 
ou que se revelarem novos, por exemplo: a mudança de classe socioeconômica ou alteração de suas 
características, fazendo melhorias.
Um bom exemplo de marca que conseguiu se reposicionar foi a Sandálias Havaianas. O fabricante 
decidiu por redefinir a estratégia de mercado criando um apelo fashion, o que, naturalmente, foi um 
trabalho difícil, já que o calçado, até então, era utilizado por camadas mais modestas da população. As 
Sandálias Havaianas passaram a ser vendidas em lojas frequentadas por consumidores mais exigentes e 
também em lojas próprias e no exterior. O produto foi redefinido e sua variedade foi ampliada, passando 
por modelos intermediários e chegando até os muito sofisticados com valores de vendas muito altos.
5.3.4 Declínio
Nessa fase, as vendas caem bastante e os lucros começam também a declinar rapidamente. A maioria 
das empresas não se preparou e não desenvolveu uma estratégia para se proteger e tratar da situação 
com a inteligência necessária.
Há algumas atitudes que podem ser tomadas:
• manter o investimento e iniciar o desenvolvimento de produto que venha a substituir aquele que 
está em declínio;
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• procurar nichos de mercado para alongar um pouco mais a vida do produto;
• retirar imediatamente o produto da linha e liquidar as unidades restantes.
A empresa deve ter a preocupação de não permitir que um produto em declínio a impeça de inovar 
e investir em novos produtos.
Ociclo de vida padrão em quatro estágios, que acabamos de estudar, refere-se ao modelo-padrão, 
mas em alguns produtos pode ocorrer diferenças nessas fases. Há aqueles que, logo após o lançamento 
e introdução, seguem para a maturidade e também, em casos mais extremos, aqueles que vão da 
introdução diretamente ao declínio.
As diferenças podem ser explicadas pelo produto em si, por campanhas publicitárias vigorosas ou 
fracas demais e porque, simplesmente, o cliente não aceitou o produto por não acreditar nas vantagens 
e atributos divulgados.
De toda maneira, a inovação contribui decisivamente para a vida do produto seja aplicando melhorias 
para revitalização, seja pela criação de produtos substitutos.
Não podemos deixar de comentar que o ciclo de vida do produto parte de um produto pronto ao 
ser introduzido no mercado. Antes dessa fase, é preciso que o produto seja pensado e desenvolvido. 
Esta fase pode ser de alta importância, pois não há campanhas e atitudes de marketing que possam 
sustentar o produto sem que ele tenha sido desenvolvido e pensado preferencialmente como uma 
necessidade de mercado.
Kotler e Keller falam de três categorias especiais no ciclo de vida dos produtos:
1. estilo: que consiste em um modo de expressão com características básicas que diferenciam o produto 
dos demais. O estilo se manifesta em diferentes setores como na moda ou na arquitetura;
2. moda: que é o estilo em alta no momento e que muda quando os consumidores passam a procurar 
outras vantagens e atributos;
3. modismo: que trata de uma moda que vai muito rapidamente da introdução ao declínio.
5.3.5 Desenvolvimento de produto
Cada vez mais se tem a impressão de que a maioria dos produtos chega e desaparece muito 
rapidamente. Quando não desaparecem, os produtos estão sempre apresentando novas versões e novos 
atributos. Não é impressão. Realmente, os ciclos de vida dos produtos estão cada vez mais curtos e isso 
não se relaciona somente com produtos eletrônicos, com tecnologia que não para de se desenvolver 
e se aperfeiçoar, inclusive ficando mais acessíveis e mais baratos. Estamos vendo isso acontecer com 
produtos do dia a dia como cremes dentais, sabonetes, sucos, refrigerantes, molhos de tomate entre 
outros.
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Agora, precisamos perceber e analisar como isso pode criar impactos na competividade das empresas. 
A criação de novos produtos não ocorre como se fosse um passe de mágica. Para os produtos que 
enfrentam forte concorrência e operam com volumes muito grandes, com marcas muito conhecidas do 
grande público, deve haver um trabalho de pesquisas, necessidades dos consumidores, concepção do 
produto, testes, viabilidade de produção e tantas outras preocupações e intervenções. Então, conclui-se 
que fabricar o produto certo, com a qualidade demandada pelos consumidores e menor custo possível 
tornou-se uma obsessão e uma meta para as indústrias, o que move diretamente as áreas de marketing. 
A obsolescência é algo que ninguém deseja enfrentar sem estar preparado.
E como isso tudo está relacionado com a inovação?
A primeira coisa que não podemos perder de vista é que não basta gerar conhecimento se não 
puder torná-lo aplicável na forma de um produto prático e vendável. A segunda coisa que precisamos 
lembrar é que a inovação não se refere somente a produtos, mas também a processos. Então, além de 
criar produtos inovadores, é também importante conceber modelo e forma de produção inovadores. Os 
processos inovadores aumentam a capacidade de inovação do produto e aumentam substancialmente a 
capacidade de baixar custos e aumentar a competitividade. O desenvolvimento de novos produtos e de 
novas formas de produção faz parte da inovação. Sem eles, as inovações ficariam somente na condição 
de boas ideias.
Falando de inovação e desenvolvimento de produtos, uma empresa tem basicamente as alternativas 
listadas a seguir:
• produtos novos. Aqueles que criam novos mercados;
• linhas de produtos novos que dão à empresa a possibilidade de entrar em mercados já existentes, 
mais ainda novos para a empresa;
• aumentos nas linhas de produtos já existentes, ou seja, incrementos nas linhas já produzidas e 
comercializadas. Novos atributos, cores, tamanhos etc.
• melhoramento e revisão de produtos existentes. Novos produtos que venham a substituir outros 
no mercado, mas com melhor desempenho e maior valor agregado que deve ser percebido pelo 
cliente. Um bom exemplo são os novos sabões lava roupas com amaciante que começam a 
substituir os sabões tradicionais e os amaciantes. (2 produtos em um só);
• reposicionamentos que são a forma de redirecionar os produtos para novos segmentos e 
mercados;
• reduções de custo. Novos produtos parecidos com os já existentes, mas com custo de produção 
mais baixo.
Estima-se que 9% dos produtos desenvolvidos são novidades consideradas realmente inovadoras. A 
maioria dos movimentos nesta área é voltada para melhorar e aperfeiçoar produtos já existentes. Apesar 
do número baixo, afirma-se que a inovação contínua é questão fundamental de muitas empresas. As 
empresas que conseguem ser inovadoras distinguem-se por uma atitude positiva com o assunto, pois, 
geralmente, são incentivadoras do processo inovatório.
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No processo de inovação em produtos e processos, estão envolvidos diferentes profissionais. Cada 
um tem sua visão do processo. Cada um enxerga uma parte do processo. Quando se consegue que todos 
trabalhem com sinergia e de forma colaborativa, são maiores as chances de sucesso.
 Saiba mais
Para saber mais sobre o assunto, acesse: <http://marketingteacher.com/
lesson-store/lesson-plc-portuguese.html>.
5.3.6 Obsolescência programada
Este é o nome que se dá à decisão de fazer produtos que certamente vão ter pouco tempo de 
vida, para que o consumidor os troque por outros mais modernos ou mais úteis. O produto ainda 
atende às necessidades para as quais foi criado, mas o marketing vai criar novas necessidades 
e passará a ideia de que o produto anterior já não atende mais às expectativas do consumidor. 
Essa ação da inovação movimenta o sistema econômico, gera e garante empregos. O ônus desse 
processo é pago pelo meio ambiente, já que o consumo excessivo é um dos responsáveis pela 
degradação ambiental, pois aumenta o uso de matérias-primas e, consequentemente, aumenta a 
produção de lixo.
O processo de inovação moderno deve levar em consideração a questão da sustentabilidade ambiental. 
As empresas são vistas com bons olhos quando manifestam essa preocupação e, por isso, nunca se viram 
tantas empresas divulgando o fato de estarem ligadas a processos de sustentabilidade.
5.4 Taxa de mudança tecnológica
Concordamos que a inovação é vital para a sobrevivência da maioria das empresas, mas nunca 
devemos deixar de lembrar que ela também é de suma relevância para o país, que necessita muito do 
processo de modernização, e, neste ponto, a inovação é peça importantíssima. O Brasil é atualmente 
um grande produtor mundial de soja e não seria assim se não tivesse investido em pesquisas e ações 
de inovação na cultura e tudo que envolve o processo de colheita e distribuição. As inovações nessas 
áreas foram desenvolvida exclusivamente para o modelo brasileiro que precisava dessa atitude para 
seus problemas localizados. Não resolveria nada imitar processos de outros países. Como se pode notar, 
inovação e mudança tecnológica têm um envolvimento bastante grande. Essa associação é bastante 
lógica, mas não é total. Nem toda inovação é fruto de processos ou avanços tecnológicos. Antes de 
iniciar nossa abordagem sobre os tipos de inovação, vamos, em primeiro plano,alinhar o conceito de 
mudança tecnológica e suas relações diretas e indiretas com a inovação.
O que é tecnologia? A melhor definição é: conjunto de conhecimentos, saberes, técnicas e métodos 
em relação a um domínio específico. Os índios passaram aos homens brancos a tecnologia para isolar 
venenos de determinadas plantas e tubérculos. Com essas informações, nós desenvolvemos tecnologia 
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para criação de um tipo de semente e passamos a utilizá-la para poder consumir sem risco aquelas 
plantas e tubérculos.
Com esse exemplo bastante simples, nossa proposta é demonstrar que tecnologia não se refere 
somente à eletrônica e computadores. Todos os métodos e técnicas desenvolvidos, estudados e 
pesquisados em qualquer área representam tecnologia referente àquela área.
Com bastante razão, um grande estudioso do assunto, Francisco Mochón (apud ACADEMIA 
PEARSON, 2011) da Universidade de Madri, define que tecnologia significa todos os conhecimentos que 
um sistema produtivo de um país se dispõe a produzir. Além disso, ele afirma que mudança tecnológica 
é a invenção ou descoberta de novos procedimentos, novos produtos ou novos fatores para produzir. 
De forma bastante simples, podemos entender que a mudança tecnológica é fator importante para o 
crescimento de um país, mas que de nada adianta se não for incorporada ao sistema produtivo, gerando 
as esperadas inovações tecnológicas.
Keith Pavitt (apud ACADEMIA PEARSON, 2011, p. 77), cientista da Universidade de Sussex, na 
Inglaterra, afirma:
a taxa de mudança tecnológica, em qualquer setor, depende de três aspectos: 
primeiro, das fontes de tecnologia; segundo, da natureza das necessidades 
dos usuários; terceiro, das possibilidades dos inovadores bem-sucedidos 
apropriem-se de uma proporção dos benefícios de suas atividades inovativas 
suficientes para justificar os gastos associados.
A taxa de mudança tecnológica mostra, em percentagem, quanto uma empresa ou um país conseguiu 
aumentar sua tecnologia considerando determinado período. Por essa afirmação, pode-se concluir sobre 
quanta inovação pode ser criada. Essa taxa de inovação é decisiva para estimar o hiato de tempo que 
uma empresa ou um país leva para atingir certo patamar tecnológico. Isso é vital para que se consigam 
planejar os recursos necessários.
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6 TIPOS DE INOVAÇÃO
Podemos classificar as inovações por diferentes ângulos:
• a especificação das categorias das inovações de acordo com a área do negócio na qual se incluem;
• de acordo com o grau de impacto que podem provocar;
• de acordo com sua relação com as necessidades e expectativas do mercado;
• de acordo com o controle que a empresa ou país tem sobre o processo inovatório.
6.1 Inovação classificada de acordo com a área de negócio
Quando falamos em inovação, é interessante mostrar a diferença entre inovação de produto e 
inovação de processo:
• inovação de produto:
- é o lançamento de um produto novo ou substancialmente melhorado com relação às suas 
características, atributos ou aplicações;
• inovação de processo:
- é a introdução de métodos novos, sejam de produção, de distribuição ou outras atividades ligadas 
à cadeia produtiva.
Esses dois modelos de inovação são chamados de inovações tecnológicas.
A partir de 2005, passaram-se a considerar também as inovações de marketing e as inovações de organização.
A chamada inovação de marketing é a implantação de novos métodos de marketing com mudanças 
importantes na forma de conceber um produto, em sua embalagem, no posicionamento desse produto, em 
sua forma de promoção ou na formação e fixação de preços. Inovações de marketing têm como principal 
objetivo atender de forma mais eficaz e eficiente às necessidades e expectativas dos consumidores e 
clientes. Visam também a abrir novos mercados ou reposicionar o produto com o objetivo de aumentar 
suas vendas, ou até a preservar a posição consolidada adiando a fase de declínio, dando nova fase de 
sobrevida ao produto, fase essa tão desejada pelos gestores de produto e marketing.
A inovação organizacional é a implantação de novo método de organização na forma, rotinas e 
sistemas da empresa, na organização do local de trabalho ou em suas relações internas e externas. As 
inovações organizacionais objetivam o melhoramento do desempenho da empresa por meio da redução 
de custos administrativos, aumento dos índices de satisfação na produtividade, entre outras melhorias 
absolutamente importantes nos dias atuais.
Em algumas ocasiões e citações, a inovação organizacional é também denominada de inovação de 
gestão. As inovações de marketing são chamadas de forma única de inovação do negócio.
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CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
Inovação classificada de acordo com o grau de impacto
Outra classificação aceitável das inovações refere-se ao grau de impacto que provocam no setor ou 
na empresa em que são aplicadas. A separação mais conhecida e considerada é aquela que confronta 
inovação incremental e inovação radical.
Inovação incremental é a que aplica melhoramentos graduais em um produto, processo, serviço ou 
prática na gestão já existente. Uma sucessão de inovações incrementais, por um determinado período, 
cria o que chamamos de melhoria contínua. Muitos estudiosos do assunto consideram como inovação 
apenas as melhorias importantes em um produto, processo, prática ou gestão já existentes. Isso significa 
que se devem excluir as melhorias de baixo impacto.
Inovação radical é aquela que apresenta produtos, serviços, processos ou práticas de gestão 
completamente novos. A inovação radical pode produzir o aparecimento de novos setores ou novos 
mercados.
Exemplos
• inovações incrementais:
- motor 1.6 para motor 2.0;
Figura 13
- videocassete de 4 cabeças para videocassete de 5 cabeças;
Figura 14
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• inovações radicais:
- motor a gasolina para motor flex;
Figura 15
- videocassete para DVD portátil.
Figura 16
6.2 Classificação de acordo com as necessidades de mercado
Existe também a classificação que relaciona o grau de impacto da inovação com as necessidades e 
expectativas do mercado e do consumidor. Esse tipo de classificação foi proposto por Ernest Gundling 
(apud ACADEMIA PEARSON, 2011), professor da Universidade de Berkeley, Califórnia, EUA. Ele propõe 
três categorias:
• inovação do tipo A: são as mais radicais e excedem as necessidades do consumidor e terminam 
por originar a setores totalmente novos;
• inovação do tipo B: também são radicais, mas são desenvolvidas em laboratório antes de serem 
comparadas com as necessidades do consumidor. Não leva em consideração o paradigma de ouvir 
o consumidor;
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• inovação do tipo C: são as chamadas incrementais. Elas se limitam a atender às necessidades 
do consumidor. São ampliações na linha de produtos ou melhoramentos nos produtos, ambas 
voltadas para consumidores atuais.
Inovação e o lado direito do cérebro
Já comentamos rapidamente sobre as descobertas dos neurocientistas sobre o lado 
direito do cérebro e sua relação com a criatividade. Tom Kelley (apud ACADEMIA PEARSON, 
2011), diretor geral da mundialmente conhecida agencia de design Ideo esteve no Fórum 
Mundial de Inovação no Brasil em 2007 e declarou:
Em alguns casos, a inovaçãoincremental e a inovação radical estão em lados diferentes. 
Meus clientes são muito bons em inovação incremental. Eles melhoram os produtos usando 
o lado esquerdo do cérebro. Mas a inovação radical exige intuição, criatividade, o lado 
direito do cérebro. Vejamos o exemplo das escovas de dente infantis. As empresas procuram 
inovar utilizando personagens da Disney ou aplicando cores diferentes. Isto é inovação 
incremental. Nós fazemos diferente disso. Observamos as crianças escovando os dentes e 
constatamos que elas não têm controle motor afinado. Seguram a escova fechando toda 
a mão sobre o cabo. Assim, em vez de uma escova menor, elas precisariam de uma escova 
com cabo de diâmetro maior. Nossa cliente, a Oral-B, fez a melhor escova de dente para 
crianças, tanto que se manteve por 18 meses campeã de vendas em todo o mundo. Isso só 
se consegue usando o lado direito do cérebro.
Essa relação entre necessidade de mercado e inovação também surge em outro modelo 
de classificação. Aquele que divide as inovações entre o Market Pull e o Technology Push.
Uma inovação Market Pull ( puxada pelo mercado) ou Demand Pull (puxada pela 
demanda), aparece para atender a uma necessidade de mercado. Normalmente, é a situação 
em que se encaixam as inovações incrementais.
Uma inovação Technology Push (empurrada pela tecnologia) ou Science Push 
(empurrada pela ciência) é fruto de um trabalho de pesquisa e desenvolvimento que tem 
como meta surpreender o mercado com alguma coisa efetivamente nova. As inovações 
radicais encaixam-se nesse perfil.
Existe ainda a possibilidade de se dividirem as inovações entre aquelas que trazem 
novidades apenas para a empresa, as chamadas inovações relativas, ou oo mercado todo, as 
chamadas inovações absolutas.
6.3 Classificação de acordo com o controle que a empresa ou o país tem 
sobre o processo de inovação (aberta ou fechada)
Ultimamente, surgiram os conceitos de inovação aberta (open innovation) e inovação fechada 
(close innovation). Esses conceitos foram criados por Henry Chesbrough (apud ACADEMIA 
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PEARSON, 2011), diretor do Center for Open innovation da Haas Scholl of Business da Universidade 
de Berkeley.
Para que possamos entender o que significa inovação aberta, precisamos começar explicando o seu 
oposto, ou seja, a inovação fechada. A inovação fechada normalmente ocorre dentro das empresas. 
Neste modelo, as pesquisas e desenvolvimento de novos produtos e inclusive sua comercialização 
ocorrem dentro dos limites da empresa. Por limites da empresa, devemos compreender que sejam os 
recursos que ela controla. Isso significa dizer que, tradicionalmente, quando produz uma inovação, a 
empresa tem de se municiar dos diferentes fatores que devem estar presentes para isso. Entre esses 
fatores, podemos comentar:
• profissionais melhor preparados ou mais competentes do que os da concorrência;
• atenção a todas as etapas do produto, desde sua concepção, passando por sua fabricação, 
chegando até a comercialização;
• garantia com o pioneirismo. Cuidados em ser a primeira a pôr o produto no mercado e cuidar para 
que essa vantagem seja protegida por meio de registro de propriedade intelectual.
Nas inovações fechadas, o lucro está obviamente relacionado ao fator pioneirismo. Quando há a 
patente do produto (ou da ideia), uma empresa pode obter 20 anos de propriedade intelectual sobre 
ele. Durante esse período, enquanto ele está protegido por exclusividade, ninguém é autorizado a 
produzi-lo ou comercializá-lo a menos que isso seja autorizado. Nesse período, então, haverá maiores 
lucros.
A propriedade intelectual é legalmente garantida e as principais leis que a suportam são:
• Lei 9279/1996: que regula os direitos relativos à propriedade industrial;
• Lei 9609/1998: que dispõe sobre a proteção da propriedade intelectual de softwares;
• Lei 9610/1998: que regulamenta os direitos autorais sobre produções artísticas, literárias e 
científicas.
A inovação aberta é o contrário desse modelo. Os limites das empresas se tornaram mais sensíveis aos 
elementos externos devido às mudanças recentes. Globalização econômica e industrial, disseminação 
da informação, entre outras, são as causas dessas mudanças e não poderia ser diferente. No passado 
recente, tínhamos poucos profissionais qualificados e, por uma questão de cultura, eles trabalhavam 
praticamente a vida toda na mesma empresa. Atualmente, a qualificação e a capacitação profissional 
tornaram-se mais acessíveis e as relações de trabalho passaram por grandes mudanças junto ao que 
ocorreu na sociedade. Com isso, os profissionais já não permanecem tanto tempo na mesma empresa, e 
essa mobilidade aumenta o intercâmbio de conhecimento e de informações.
A mudança de inovação fechada para aberta aconteceu especialmente com as indústrias de informática 
e de entretenimento, porém alguns outros segmentos estão se aproximando dessa migração.
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Em síntese, podemos afirmar que a inovação aberta trabalha com os seguintes pressupostos:
• o conhecimento produzido fora da empresa é considerado e aproveitado da mesma forma que o 
conhecimento interno pode ser disponibilizado externamente. A propriedade intelectual pode ser 
cedida, licenciada ou vendida, e o caminho inverso também é válido, ou seja, pode-se comprar ou 
utilizar sob licença a propriedade intelectual de outras empresas;
• internamente, não é o único caminho para pesquisas, desenvolvimento e comercialização. Pode-
se trabalhar com produtos pesquisados e desenvolvidos por outras empresas que serão ainda 
comercializados por uma terceira empresa;
• a lucratividade pode desligar-se do pioneirismo e permitir a capacidade de articulação de 
elementos externos e internos em favor da empresa. Com essas premissas, pode-se concluir que 
vai ter mais lucro quem conseguir fazer melhor uso dos recursos criando um modelo de negócios 
melhorado.
Resumo dos pontos mais importantes:
• a inovação é importante porque é o grande marcador de divisas no mercado competitivo dos 
tempos atuais;
• destruição criativa é o processo que não para, por meio do qual o capitalismo se sustém e avança. 
Bens de consumo, modelos e métodos de produção, transporte e distribuição, mercados e formatos 
de organização industrial são sempre destruídos e substituídos por outros. Isso acontece em maior 
ou menor velocidade dependendo da época e dos ciclos econômicos;
• quando as mudanças são muito fortes em determinada área, ela se torna líder de mercado 
e usufrui de um período de prosperidade até que seu destaque e posição sejam tomados 
por um concorrente. Esse movimento forma ondas que são chamadas de ciclos econômicos. 
No alto da onda, estão as épocas de prosperidade, e, na depressão da onda, vive-se uma 
crise;
• segundo Drucker (apud ACADEMIA PEARSON, 2011), uma empresa inovadora é aquela que tem 
atitudes voltadas para a inovação e sempre se preocupa e se ocupa em inovar constantemente 
para se manter competitiva;
• com raríssimas exceções, os produtos não são eternos, ou seja, quase todos nascem com o destino 
certo: a morte. Entretanto, ao longo da sua vida, quase todo produto passa por quatro diferentes 
estágios, que são: introdução, crescimento, maturidade e declínio. Com objetivo de manter sua 
sustentabilidade, a empresa deve adaptar suas táticas para cada um deles, já que não se trata de 
todos da mesma maneira;
• a mudança tecnológica é a criação, desenvolvimento ou descoberta de novos modelos ou 
procedimentos que mudam a maneira de produzir. Ela só contribui decisivamente para o 
crescimento da empresa se for convertida em inovações tecnológicas e incorporadas ao processode produção. Nem toda mudança tecnológica pode ser considerada uma inovação e nem toda 
inovação é tecnológica;
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• a chamada taxa de mudança tecnológica demonstra o incremento tecnológico conseguido por 
uma empresa e um país;
• as inovações podem ser classificadas de diferentes maneiras. As principais categorias são:
- a especificação das categorias das inovações de acordo com a área do negócio sobre a qual se 
incluem;
- de acordo com o grau de impacto que podem provocar;
- de acordo com sua relação com as necessidades e expectativas do mercado;
- de acordo com o controle que a empresa ou país tem sobre o processo inovatório.
6.4 Cultura da inovação
É comum comentar e estudar a necessidade de desenvolver uma cultura de inovação nas empresas 
e também no País. Porém, como podemos definir a cultura da inovação?
Uma das definições diz que a cultura da inovação é um conjunto de práticas e valores que juntos 
facilitam atitudes inovadoras nas pessoas e nas empresas. Ela tem duas dimensões: a externa, que se 
refere ao setor e à sociedade, e a interna, que se refere à empresa.
6.4.1 Cultura interna
Atualmente, todos sabemos que a maioria das empresas tem uma cultura corporativa. Isso significa 
ter um conjunto de regras explícitas que condiciona as atitudes daqueles que compõem a empresa e se 
relacionam com ela de alguma maneira.
Edgard Chein (apud ACADEMIA PEARSON, 2011), norte-americano e importante pesquisador do 
assunto, afirma que a cultura interna é o nome que se dá aos padrões de comportamento explícitos 
ou implícitos desenvolvidos ao longo do tempo. Eles se constituem como identidade da empresa e se 
impõem a todos que nela trabalham. Segundo Edgard Schein, os seguintes elementos são básicos da 
cultura organizacional:
• os padrões de linguagem, de tratamento e de formação de grupos, que se revelam no comportamento 
e na interação entre as pessoas;
• as normas que regem o grupo de trabalho, como o casual day, a data do pagamento, os dias livres 
etc.;
• os valores que regem a organização, tais como confiança, responsabilidade etc.
• a filosofia que sustenta as políticas organizacionais com relação aos funcionários, clientes, 
acionistas etc..
• as regras de comportamento para novos funcionários e as regras para alcançar postos na 
empresa;
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• o clima organizacional e a percepção que todos têm do ambiente físico e psicológico em que 
trabalham.
A partir disso, é fácil perceber que a cultura interna de uma empresa é uma realidade razoavelmente 
ampla e tem a tendência de ser arraigada nela, daí pode-se entender que a mudança seja difícil.
Segundo Chiavenato (apud ACADEMIA PEARSON, 2011), autor de obras na área de Administração 
e Recursos Humanos, há dois níveis de cultura organizacional. Um visível, chamado de superficial e o 
invisível, chamado de profundo.
No primeiro nível, visível, estão os padrões e estilos de comportamento dos funcionários. No segundo, 
invisível, estão valores compartilhados e as crenças duradouras. Segundo Chiavenato, o nível invisível é 
o mais difícil de mudar, porém não impossível. O nível invisível pode ser influenciado por alterações no 
nível visível, desde que essas alterações persistam por certo tempo.
Cultura 
Visível: 
Padrões e estilos de 
comportamento
Cultura 
Invisível: Valores 
compartilhados 
e crenças 
duradouras.
Figura 17
6.4.2 Cultura favorável à inovação
Primeiro, precisamos lembrar que criatividade não é inovação. A inovação nasce da criatividade, 
mas não nos esqueçamos de que nem toda ideia criativa pode tornar-se uma inovação. Também é 
importante separar uma invenção de uma inovação. Uma invenção precisa ter resultado prático para 
que se transforme em inovação. Por isso, entende-se que deve haver uma aceitação do mercado.
Um exemplo dessa situação que sempre é lembrado é o helicóptero. Leonardo Da Vinci inventou e 
desenhou o helicóptero em 1490. Quatro séculos depois, parecia existir uma tecnologia que pudesse 
transformar essa maravilhosa invenção em um produto prático. Parecia, mas o aparelho não saía do 
chão devido ao peso e à falta de um motor que o sustentasse. Foram necessários muitos anos e duas 
grandes guerras para que em 1950 o aparelho começasse a tomar jeito de produto e começasse de fato 
a voar comercialmente.
Já vimos que o profissional inovador, além de ter as características da pessoas criativas, vai 
precisar também ter um senso prático destacado. Isso significa ter a capacidade de transformar 
suas ideias criativas em inovações. Para que isso aconteça, há certo grau de risco e ele precisa 
assumi-lo com muito cuidado. Além disso, ele precisa ter a aptidão de convencer as pessoas sobre 
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a viabilidade da sua ideia, e isso não é fácil. Encontrar um profissional com esse perfil é a primeira 
providência para formar um ambiente inovador. Inúmeros profissionais, conselheiros e estudiosos 
já opinaram sobre como obter uma cultura favorável à inovação. Alguns dos conselhos e ideias 
mais citadas veremos a seguir:
• tolerância à divergência e à insubordinação:
- quanto mais a empresa ignorar ou punir as ideias divergentes, maior é a possibilidade de 
ocorrer uma estagnação. Geralmente, um grupo, quando pressionado a decidir, costuma tomar 
decisões erradas devido à busca por consenso como se isso fosse a única saída. Mesmo que 
tenham boas ideias, os membros terminam concordando com a maioria que nem sempre está 
no caminho certo;
• tolerância a erros:
- por mais que se queira pensar diferentemente disso, não há como negar que toda inovação, com 
raríssimas exceções, tem caminhado ao lado da probabilidade de erros. Quaisquer mudanças, 
em especial as mais significativas, quase sempre são resultado de processos de tentativa e erro. 
Não se deve tentar evitar os erros, pois são parte do processo. O que precisamos evitar, sim, são 
as repetições dos erros;
• equipes heterogêneas:
- as equipes atuam com melhor desempenho quando se misturam inovadores com conservadores. 
Equipes interdivisionais são mais tendentes à inovação em função da diversidade de 
conhecimentos, experiências e, obviamente, pontos de vista, ou seja, jeito de ver as coisas de 
forma diferente;
• investimento em educação continuada:
- é mais difícil inovar quando não há atualização das novidades tecnológicas e quando 
não se acompanha periodicamente os avanços e estudos em andamento. Por essa razão, 
as empresas que pretendem ser inovadoras por excelência investem em treinamento 
e educação e ainda oferecem recompensa para aqueles que aproveitam essas ofertas. 
Obviamente, programas de instruções sobre inovação são mais aconselhados, mas isso não 
tira as vantagens de outros.
6.4.3 Liderança inovadora e não centralizadora
Todos os elementos que se pretendem implantar na cultura corporativa precisam ter início na 
direção para que melhor se implementem, e a inovação não é exceção a essa regra. Isso significa que 
os elementos da direção, sejam de grande, média ou pequena empresa, valorizem a inovação. Quando 
o principal gestor tem perfil criativo, é muito melhor, porém há um problema com esta situação. Quase 
sempre as novas ideias vêm desse gestor e, assim, fica uma situação quase estabelecida de que o chefe 
tem as ideias e a equipe as executa. Isso torna a empresa dependente de uma única pessoa quando se 
trata de inovar.
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CRIATIVIDADE E INOVAÇÃOA MGM Mirage, empresa hoteleira da área de hotéis-cassinos, já foi considerada uma das empresas 
mais criativas do mundo. Steve Wynn, seu principal gestor, sempre foi um modelo de atitude criativa. 
Ele revolucionou o setor quando decidiu oferecer aos clientes não apenas jogos, mas também culinária 
de alta qualidade entre outras coisas. Com isso, seus hotéis foram os primeiros a ter receitas advindas de 
atividades de fora do jogo, maiores que as fontes tradicionais geradoras de lucros.
Por outro lado, Bill Gates, também citado como líder criativo, é muito centralizador. Sua saída da 
Microsoft ocorrida em 2008 gerou dúvidas quanto à capacidade da empresa de continuar inovando.
6.4.4 Ambiente físico inspirador
O ambiente físico pode ter influência na criatividade e na inovação é o que pesquisas e estudos 
pretendem provar. A criação de espaços mais abertos, de preferência sem divisórias, fere a privacidade 
das pessoas que se consideram mais suscetíveis a estarem expostas todo o tempo. Em compensação, 
permite e facilita a comunicação entre as pessoas, o que pode ser muito bom para estimular ambientes 
criativos e inovadores. Então, ao que parece, a solução ideal é ter ambientes amplos e arejados, mas 
também espaços isolados para que as pessoas possam trabalhar concentradas. Vale também lembrar 
que as cores devem ser estimulantes e expressivas. Aliada às cores está a iluminação que deve ser clara 
e, sempre que possível, natural.
6.4.5 Mudança de ambiente
As empresas inovadoras devem estimular a mudança de ares. Isso inclui visitas aos pontos de vendas, 
visitas aos clientes e até trabalho em hotéis e outros lugares que estimulem as equipes a pensar de forma 
inovadora. Uma empresa do ramo de embalagens decidiu levar seus funcionários para visitar clientes 
com objetivo de buscar ideias para enfrentar a concorrência. O resultado foi surpreendente, pois, destas 
visitas, criaram-se embalagens individuais no formato, cores e até nos materiais aplicados.
6.4.6 Comunicação fluente
Para ser inovador, o profissional moderno precisa conhecer quais são os desafios e objetivos da 
empresa, quais os recursos que estão disponíveis e como funciona o processo produtivo. Isso significa 
que transparência é um fator muito importante. Todos precisam conhecer a empresa onde trabalham. 
Um aspecto de extrema importância é ter a garantia de que, em todos os níveis, haja livre troca de ideias. 
Não deve haver obstáculos nem repressão.
Segundo Chiavenato, para que qualquer mudança aconteça, é necessário que as pessoas sejam 
atores e protagonistas e não somente espectadores dos esforços de mudança organizacional. Tudo 
precisa ser comunicado a todos de forma que cada funcionário possa ter uma postura proativa e não 
passiva na mudança pretendida.
O dono, e também gerente de um pequeno supermercado, reuniu todos os onze funcionários e lhes 
comunicou que a empresa precisava crescer e que, semanalmente, reuniria todos para qualquer nova 
ideia de como vender mais. As primeiras reuniões não foram absolutamente criativas e poucas ideias, 
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todas inaplicáveis, surgiram. O gerente não desistiu e, então, decidiu premiar as ideias que pudessem 
ser aproveitadas. A partir daí, os funcionários passaram vagarosamente a sugerir novas ideias. O gerente 
não desistiu e resolveu expor a todos a situação da empresa, recursos disponíveis e intenção de onde 
chegar e como os funcionários poderiam se beneficiar disso. Essa decisão mudou o rumo da situação e 
quase todos os funcionários passaram a apresentar novas ideias, inclusive bastante inovadoras. Quinze 
ideias foram totalmente aproveitadas, ideias que geraram prêmios aos inovadores e levaram a empresa 
a quase dobrar seu faturamento em pouco mais de um ano (ano esse que se seguiu à implantação das 
reuniões semanais). Esse processo mostrou-se dinâmico e nunca mais parará, pois o ambiente muda, a 
clientela muda e os negócios mudam constantemente.
6.4.7 Reconhecimento das inovações
Quem duvida que todas as pessoas se motivam com reconhecimento ou que, pelos menos, esperam 
por ele? Alguns estudos já mostraram que as pessoas não esperam somente recompensas com dinheiro, 
mas também com homenagens do tipo troféus, placas, e-mails etc.
A Toyota é conhecida por ter um eficiente sistema de sugestões internas. Como outras empresas 
japonesas, ela segue um método Kaizen Teiam, que significa melhoria contínua com envolvimento dos 
funcionários. Os passos para o sucesso são quatro:
1. eliminar ao máximo a burocracia entre o momento da sugestão e da implementação. Assim que 
aprovada pelo superior imediato, a ideia é implantada sem mais demoras e discussões;
2. estimular os gestores intermediários a lapidar as ideias dos seus subordinados;
3. sempre que possível, deixar o próprio funcionário implementar a nova ideia, o que faz elevar sua 
autoestima e o estimula a continuar no programa de sugestões;
4. recompensar as ideias aplicáveis sempre com dinheiro e proporcionalmente à economia que a ideia trouxe.
O role-playing é uma das técnicas usadas em atividades de psicodrama e sociograma. Ela consiste em 
estimular a pessoas a vivenciar criativamente papéis diversos. Muito utilizado no meio corporativo, em especial 
em processos seletivos e dinâmicas de grupo, o “role-playing” tem como principal objetivo a possibilidade 
das pessoas, ao exercerem diversos papéis, reverem seus conceitos e ampliá-los, livre das amarras de suas 
pré-concepções, em muitos casos, produzidas pela interação com o grupo. No momento em que se coloca 
verdadeiramente em um lugar diferente, a pessoa se permite analisar as situações sob de outra visão, o que 
vem a ampliar substancialmente a visão sobre as questões em discussão. O psicodrama e o sociograma fazem 
parte da socionomia que é um campo do conhecimento colocado pelo romeno Jacob Levy Moreno (apud 
ACADEMIA PEARSON, 2011) e que se dedica ao estudo do comportamento social e grupal.
6.5 Cultura externa
Já vimos que um profissional inovador necessita de uma sólida formação na área em que trabalha 
e também já percebemos que criatividade tem relação direta com conhecimento. Veja a seguir algumas 
dificuldades vividas por algumas empresas:
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• o que acontece com uma empresa que trabalha em um setor em que a oferta de profissionais com 
qualificação é pequena?
• o que fazer quando não existe um sistema de patentes para dar proteção às inovações criadas?
• o que fazer quando não há possibilidade de acessar banco de dados e outros sistemas de 
informações?
• o que acontece quando a empresa trabalha em uma área em que é difícil haver transferência de 
tecnologia?
Essas perguntas são trabalhadas pela segunda dimensão da cultura da inovação: o contexto setorial 
e social. Em primeiro plano, é fundamental levar em consideração o setor, pois o modo como a inovação 
se divulga varia conforme o ramo em que se atua.
Antes de entrar em mais detalhes sobre o assunto, precisamos conhecer os conceitos criados por 
Everett Rogers (apud ACADEMIA PEARSON, 2011) em seu livro Diffusion of Innovations.
Rogers definiu cinco padrões:
1. pioneiros: uma minoria muito rara formada por pessoas inconformistas e com grande tolerância 
a riscos;
2. seguidores rápidos: são os formadores de opinião que são atentos às inovações e as adotam 
rapidamente;
3. maioria rápida: esta parte da maioria é formada por pessoas com perfil pragmático, isto é, com 
interesse em encontrar soluções descomplicadas para resolver suas dificuldades cotidianas. Esse 
tipo de pessoa somente aceita uma nova tecnologia quando ela já foi testada. Quando o produto 
atinge esse grupo de pessoas já está nolimite superior do ciclo de vida e brevemente iniciará a 
etapa do declínio;
4. maioria lenta: esse grupo é muito conservador e somente adota uma novidade quando todos 
que a conhecem já adotaram;
5. retardatários: são céticos que resistem tanto quanto podem às inovações e, em muitos casos, 
nunca as adotam.
Esses conceitos criados para indivíduos também se aplicam para empresas. É importante perceber 
que, para os casos das empresas, as coisas não dependem somente da vontade dos seus gestores e 
funcionários. A empresa tem de considerar quanto deverá investir para a adoção da inovação e comparar 
os números com os benefícios que pode conseguir.
Os mais importantes canais de transferência de tecnologia, que são os meios pelos quais as empresas 
adotam a inovação lançada pelas empresas pioneiras, são:
• compra de equipamentos;
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• compra de licenças de know-how e copyrights (conhecimentos e direitos);
• contratação de treinamentos e serviços de consultoria;
• engenharia reversa (decomposição de uma solução pronta para analisar suas partes inovadoras e 
aplicá-las em outra solução).
6.6 Personas da inovação
O conceito de personas da inovação é bastante recente. Foi apresentado em 2005 por Tom Kelley 
(apud ACADEMIA PEARSON, 2011) no seu livro As 10 faces da inovação. Kelley é dono da IDEO, uma das 
agencias de design e desenvolvimento de produtos mais procuradas do mundo. Como clientes, ela pode 
apresentar empresas como Apple, Polaroid e Nike, entre outras famosas.
Kelley coloca muito claramente que a ideia surgiu de tanto observar que quase sempre quando 
alguém apresenta uma ideia nova e inovadora aparece alguém com aquela história de “bancar o 
advogado do diabo” e, após isso, despejava uma série de críticas. Kelley também percebeu que a maioria 
dos críticos não gosta de assumir diretamente essa condição e se esconde atrás de papéis, como se fosse 
outra pessoa que estivesse tecendo as críticas.
Kelley então imaginou que, se podem existir diferentes personas para destruir uma ideia inovadora, 
também poderia haver personas para criá-las.
Assim, surgiu a ideia de definir dez personas que poderiam entrar em cena no processo de inovação. 
Assim, ele descobriu que assumir um ou outro desses papéis pode auxiliar as equipes a expor um ponto 
de vista diferente e criar uma possibilidade mais ampla de soluções inovadoras.
Vejamos então as pessoas ou personas propostas por Kelley:
• o antropólogo:
Figura 18
- é aquele que sai a campo para entender como as pessoas interagem com os produtos da 
empresa e, com isso, acredita que pode ter ideias inovadoras. O antropólogo é muito bom para 
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redefinir sob novas formas uma dificuldade ou problema humanizando o método científico para 
aplicá-lo na vida cotidiana. Os antropólogos têm características peculiares tais como mente 
aberta; senso de observação; intuição; capacidade de ver coisas não percebidas por outros e 
empatia. Eles também têm tendência a ter listas de conceitos inovadores que compensam ser 
investigados, problemas que precisam de solução e o hábito de buscar inspiração em lugares 
pouco comuns;
• o experimentador:
Figura 19
- este é um tipo de persona que gosta mais dos processos do que das ferramentas. Para tornar 
as ideias em algo palpável, testa e retesta algumas possibilidades de cenários. Gosta de assumir 
riscos, mas costuma ter cuidados. Costuma pensar em tudo, incluindo produtos, serviços e 
objetivos, até encontrar aquilo que considera a melhor solução. Para dividir a alegria da nova 
descoberta o experimentador convida outras pessoas a colaborar, mas, ao mesmo tempo, faz 
de tudo para manter o processo econômico e rápido;
• o polinizador:
Figura 20
- ele tem o poder de fazer associações e ligações entre ideias e conceitos aparentemente 
muito diferentes e termina concluindo o que ninguém conseguiu. O polinizador é 
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portador de uma enorme gama de interesses, tem uma curiosidade intensa e aptidão 
para aprender e também para ensinar. Ele tem a capacidade de colher ideias brilhantes 
no mundo exterior e consegue trazê-las para dentro da empresa. As pessoas que se 
enquadram neste título são conhecidas por sua mente aberta, sua preocupação e 
providências em tomar notas, sua tendência em pensar por metáforas e sua habilidade 
em ter inspiração nos obstáculos;
• o corredor de obstáculos:
Figura 21
- é um tipo que resolve problemas constantemente e não se cansa de fazê-lo. Sempre procura 
tentar alguma coisa que ninguém fez antes. Para superar as dificuldades, basta colocar um desafio 
na frente dele. É perseverante e otimista e essas características podem ajudar a transformar 
dificuldades em soluções de sucesso;
• o colaborador:
Figura 22
- é um tipo que valoriza mais o coletivo do que o individual. Ele tem como principal característica 
formar equipes multidisciplinares, requisitando as pessoas a saírem dos seus cantos protegidos e 
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se unirem ao trabalho coletivo. Com essa atitude, ele diminui as tradicionais fronteiras que existem 
dentro das empresas e cria situações fazendo com que os membros de uma equipe assumam 
novos papéis. O colaborador é mais que um chefe, parece mais com um treinador. Ele instiga que 
a confiança e habilidades apareçam nas pessoas;
• o diretor:
Figura 23
- ele tem o poder de mostrar oportunidades, despertar as qualidades em outros e concretizar 
projetos. Ele sabe como conduzir as situações com firmeza e tem uma visão do todo acima 
da média. O diretor costuma delegar poderes e inspirar as pessoas a assumirem seu papel no 
projeto. É um motivador;
• o arquiteto de experiências:
Figura 24
- sua principal característica é criar experiências individuais que dificilmente serão esquecidas. 
Ele consegue montar encontros entre o cliente e a empresa que se revelam muito positivos. 
Como um cuidadoso arquiteto, faz de tudo para que uma experiência simples se transforme 
em um momento especial;
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• o cenógrafo:
Figura 25
- ele está sempre procurando maneiras de colocar vitalidade no ambiente de trabalho. Ele cria 
ambientes que estimulam a criatividade. Para enfrentar as novas necessidades e manter a 
inovação de forma contínua, ele ajusta aspectos físicos equilibrando oportunidades de trabalho 
colaborativo. Assim, ele faz do próprio espaço uma das ferramentas mais poderosas da empresa;
• o contador de histórias:
Figura 26
- conta histórias de iniciativa, trabalho dedicado e inovação com muita emoção. O contador de 
histórias vai muito além do oral. Ele trabalha com qualquer mídia que possa se ajustar ao perfil 
do grupo. Vídeos, narrativas e animações são fartamente utilizados por ele. O contador consegue 
despertar emoções, transmitir valores e objetivos e obter colaboração;
• o cuidador:
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- ele tenta entender cada cliente e criar empatia com ele. O cuidador guia o cliente pelas mãos 
com objetivo de criar e conceder uma experiência personalizada.
Perceba que as dez personas (ou pessoas) são separadas em três grupos: aquelas que aprendem; 
aquelas que organizame aquelas que constroem. Assim, percebemos que elas são importantes em todas 
as fases da inovação. As que aprendem têm conhecimentos sobre clientes, a concorrência e o processo. 
As que organizam conseguem ajustar o foco e passam formato aos conhecimentos dos que aprendem. 
As que constroem executam a inovação até o final, terminando por divulgá-la para o cliente e para o 
restante da empresa.
6.7 Criatividade empreendedora
Já estudamos sobre o fato de que a cultura corporativa favorece a inovação e também vimos que 
a empresa tem de buscar profissionais que não são somente criativos, mas que também tenham senso 
prático. Esse misto de criatividade e senso prático, quando acrescido de outros itens, como capacidade 
de enxergar oportunidades, motivação e disciplina, recebe o nome de criatividade empreendedora.
Para melhor entender, devemos entender as palavras de Peter Drucker (apud ACADEMIA PEARSON, 
2011):
• tem validade operacional? Podemos agir com base nessa ideia? Podemos discutir a respeito?
• tem validade econômica? Se pudesse ser colocada em prática e para funcionar de imediato, ela 
seria capaz de produzir resultados econômicos?
• desperta nosso empenho pessoal? Acreditamos de fato nessa ideia? Queremos realmente ser esse 
tipo de pessoa? Fazer esse tipo de trabalho? Dirigir esse tipo de negócio?
Caso se cumpram esses requisitos, a ideia sairá do espaço da criatividade e passará para a fase 
do empreendedorismo, ou seja, da motivação concretizada em ações direcionadas para fins práticos. 
Teresa Amabile (apud ACADEMIA PEARSON, 2011), da Harvard Business School, afirma que a criatividade 
empreendedora é a geração e implementação de ideias inéditas e apropriadas para estabelecer um novo 
empreendimento.
Foi também Amabile quem criou o conceito de sinergia motivacional que é uma situação em que 
altos níveis de interesse pessoal e envolvimento combinam-se à promessa de uma recompensa que 
confirme a competência da pessoa, contribua para seu desenvolvimento e permita futuras conquistas. 
Em outras palavras, significa que, quando uma pessoa criativa estiver muito motivada para realizar uma 
tarefa e tiver a expectativa de que sua iniciativa será recompensada, teremos a sinergia motivacional. 
Segundo Amabile, essa sinergia é a condição ideal para que apareça a criatividade empreendedora.
Esse fenômeno foi observado e estudado dentro das empresas, assim, a pesquisadora concluiu que 
a criatividade empreendedora se mostra na presença de seis elementos: três referentes ao ambiente de 
trabalho (recursos, práticas de gestão e motivação organizacional) e três referentes à pessoa ou à equipe 
(motivação para a tarefa, conhecimento e pensamento criativo).
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Pontos Importantes:
• a cultura de inovação é um conjunto de valores e práticas compartilhadas que permitem atitudes 
inovadoras das empresas e pessoas. Suas dimensões são: internas, que dizem respeito à própria 
empresa, e externas, que se referem à sociedade;
• a cultura interna da empresa é o conjunto de regras claras, às vezes não escritas, que condicionam 
as atitudes daqueles que a compõem e se relacionam com ela;
• a cultura externa da empresa é o contexto setorial e social no qual ela está inserida;
• os componentes para construir uma cultura corporativa que seja favorável à inovação são:
- tolerância à divergência e à insubordinação;
- tolerância a erros;
- equipes heterogêneas;
- investimento em educação continuada;
- liderança inovadora, mas não centralizadora;
- ambiente físico inspirador;
- mudança de ambiente;
- comunicação fluente e reconhecimento das inovações;
• a taxa de adoção de uma inovação é a velocidade com que acontece a difusão dessa inovação, 
isto é, a velocidade com que ela é comunicada aos componentes do sistema social;
• os canais de transferência de tecnologia são os mecanismos por meio dos quais as empresas 
seguidoras assumem as inovações apresentadas pelas pioneiras. São:
- compras de equipamentos;
- compras de licenças e de direitos;
- contratação de treinamentos
- engenharia reversa, que é a decomposição de uma solução pronta para avaliar suas partes 
inovadoras e aplicá-las em outra solução.
• um sistema nacional de inovação é aquele que une setor produtivo, universidades, institutos de 
pesquisa, todos sob a supervisão do governo. O objetivo é desenvolver, implementar e difundir 
inovações;
• as personas da inovação são dez distintas faces que as pessoas devem assumir para ter ideias 
inovadoras, organizá-las e executá-las. São elas:
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- personas que aprendem:
- antropólogo;
- experimentador;
- polinizador;
- personas que organizam:
- corredor de obstáculos;
- colaborador;
- diretor;
- personas que constroem:
- arquiteto de experiências;
- cenógrafo;
- contador de histórias;
- cuidador;
• criatividade empreendedora é a criatividade transformada em ações dirigidas a fins práticos. Ela 
se torna assim pela sinergia motivacional que significa uma situação em que a pessoa criativa 
está bastante motivada para executar uma tarefa e tem a expectativa de que sua iniciativa será 
reconhecida;
• os testes para provar se uma ideia é prática consistem em verificar se ela tem validade operacional 
e se desperta empenho pessoal.
 Saiba mais
Para saber mais sobre o empreendedorismo no Brasil em 2009, acesse o 
site: <http://www.gemconsortium.org/download.asp?fid=1014>.
7 GESTÃO DE INOVAÇÃO E MUDANÇAS
Já que sabemos o que é inovação, podemos nos perguntar a razão de as empresas inovarem tão pouco. 
A partir de agora, vamos descobrir que a inovação exige, ao mesmo tempo, planejamento e flexibilidade.
Para começar, vamos falar sobre como inovar e como aplicar a gestão da inovação dentro das 
empresas, mostrando modelos propostos por estudiosos. Em seguida, estudaremos a visão estratégica 
da inovação e as possibilidades de mensurá-la.
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7.1 Como inovar
O que contribui para o sucesso? Ter consciência sobre a importância da inovação, criar cultura de 
inovação dentro e fora da empresa, estimular as pessoas a assumirem diferentes personas na inovação.
Alguns estudos mostram que na maioria das empresas a paixão pela inovação termina se 
transformando num modismo vazio. Contrata-se um palestrante famoso para falar com os funcionários, 
estimula-se um concurso de ideias, mas não se aproveitam nem se divulgam os resultados. Isso vai assim 
até que o programa de inovações termine esquecido e sem prioridade na rotina cotidiana da empresa.
Para evitar essa situação, deve-se implantar um programa de gestão da inovação. O primeiro modelo é 
o chamado linear ou empurrado pela ciência proposto pelo Manual Frascati (apud ACADEMIA PEARSON, 
2011), publicado pela OCDE (Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico), que objetiva 
uniformizar a nomenclatura entre as pesquisas do setor.
Na definição do manual Frascati, pesquisa básica é o trabalho experimental ou teórico feito 
basicamente com o objetivo de somar novos conhecimentos sobre os fundamentos. Pesquisa aplicada é 
uma investigação levada adiante para somar novos conhecimentos, porém direcionada para finalidades 
ou objetivos práticos específicos.
Desenvolvimento experimental é o trabalho baseado nos conhecimentos conseguidos nas pesquisas 
e experiências práticas para produzir novos processos, sistemas, serviços, materiais etc. ou aperfeiçoar 
substancialmente os já existentes.
Essas três atividades reunidas formam a chamada Pesquisa & Desenvolvimentoconhecida como 
P&D.
O modelo linear é o preferido pelos estudiosos porque põe o pesquisador e não o mercado como 
direcionador do processo. Este tipo de inovação empurrada pela ciência é mais encontrado entre as 
inovações radicais, já que elas exigem muito tempo para desenvolvimento e surpreendem com novidades 
que ainda não foram sequer requisitadas pelo mercado.
O segundo modelo básico do processo de inovação também é linear, mas o chamamos de linear 
reverso ou demand pull (puxado pela demanda), pois, nele, a necessidade do mercado é que determina 
a inovação. Esse tipo de processo é mais comum entre as inovações chamadas de incrementais.
Esses dois modelos são úteis como introdução didática, mas são limitados, pois tratam o processo de 
inovação como linear, com só uma direção. Não consideram as interações entre os agentes do processo 
e também não consideram o salto ou repetição das etapas. O chamado modelo de inovação de terceira 
geração pretende resolver esse problema combinando as duas possibilidades de início do processo (a 
pesquisa científica e necessidades de mercado).
Esse modelo propõe uma visão sistêmica da inovação, uma vez que considera interações entre os 
agentes ao longo do processo, o que permite mudanças de direção. O que limita seu desempenho é 
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ver a inovação como um processo restrito a uma única empresa, sem considerar as interferências da 
concorrência e também desconsiderar as interações entre as áreas da própria empresa. Outro problema 
desse modelo é que a expressão P&D não se aplica a muitos casos, principalmente quando se trata 
de inovações relativas do tipo firm-only, caso em que a empresa vai apenas implantar o que já foi 
pesquisado e desenvolvido por outra empresa.
7.2 Visão estratégica da inovação e mudanças
Primeiro, vamos deixar claro que, de forma simplificada, estratégias são planos para longo prazo e 
tratam de pontos importantes sem muitos detalhes, já que seria impossível considerar todas as nuances e 
variações que podem acontecer ao longo do tempo de execução que considera a estratégia estabelecida. 
Táticas são os ajustes que os gestores têm de aplicar sobre a estratégia ao longo do caminho. A tática 
permite que a estratégia siga continuamente revista e ajustada no que diz respeito aos rumos do 
negócio.
Como se pode ver, estratégia e tática só funcionam juntas. Quando se planeja a longo e médio prazos, 
mas não se consegue fazer os ajustes do dia a dia, fica-se como um refém de uma estrutura inflexível, 
pouco capaz de lidar com as necessidades do que está à sua volta, que vive em constante mutação, 
exigindo atenção do gestor. Por outro lado, quem somente enxerga a curto prazo e não faz planos gasta 
a maior parte do tempo lidando com problemas não previstos, além de não saber exatamente aonde 
pretende chegar e como fazê-lo.
Com relação à inovação, o problema é que, em muitas empresas, a tática está à frente da estratégia. 
O gestor tem interesse repentino por um tema, promove reuniões e ações, mas não há continuidade 
nem planejamento de médio e curto prazos.
Quando tratamos de visão estratégica da inovação, estamos falando da necessidade de enxergar a 
inovação como um processo dirigido a objetivos de médio e longo prazos. Antes de tudo, é necessário 
definir a razão do porquê de se desejar inovar. A empresa pode ter interesse, por exemplo, em:
• melhorar a qualidade;
• abrir novos mercados;
• aumentar sua linha de produtos;
• reduzir custos;
• melhorar os processos produtivos;
• reduzir a utilização de matérias-primas;
• reduzir o impacto ambiental;
• reduzir o consumo de energia;
• outras pretensões.
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É óbvio que uma ideia para melhorar os processos produtivos, por exemplo, sempre será bem 
recebida, mesmo que a empresa não tenha isso incluído entre seus objetivos. A definição de objetivos 
tem como principal função estabelecer prioridades e esta definição está na razão direta das necessidades 
e interesses desta empresa.
Uma vez definidos os objetivos da inovação, devemos definir metas, cada uma com seu prazo, suas 
responsabilidades (quem faz o quê), ações (o que vai ser feito) e principalmente, formas métricas que 
têm a missão de avaliar todos esses itens.
Métricas são critérios utilizados para quantificar um processo. As métricas têm duas utilidades 
básicas:
• fornecer um referencial direto para analisar fatos. O objetivo não é robotizar o processo, acabando 
com as luzes repentinas de ideias pessoais, mas sim possibilitar que todos os envolvidos falem a 
mesma língua;
• aumentar a motivação pois está comprovado que, com raras exceções, as pessoas sentem-se mais 
motivadas para fazer algo quando sabem o que, quando e como fazer.
Segundo estudos dos consultores Muller, Valikangas e Merlyn (apud ACADEMIA PEARSON, 2011), 
a maioria das empresas usa métricas centradas apenas em P&D ou desenvolvimento de produtos, 
desconsiderando inovações de marketing e organizacionais. Para amenizar essa limitação, os três 
desenvolveram um conjunto de métricas que alcança três perspectivas:
1. perspectivas dos recursos: a empresa tem de equilibrar otimização (investimentos na estrutura já 
existente) e inovação (investimentos em novos negócios). Essa perspectiva mede como os recursos 
de capital, tempo e trabalho estão sendo usados para alcance desse equilíbrio;
2. perspectiva da capacidade: mede a razão em que as competências, a cultura e o conhecimento 
permitem que ideias inovadoras se tornem concretas;
3. perspectiva da liderança: avalia em que proporção a liderança da empresa apoia a inovação.
As métricas são aplicadas com regularidade, e, a partir dos resultados, a estratégia de inovação é 
revisada:
• as metas e prazos desenhados são de fato possíveis de alcançar?
• as responsabilidades e ações precisam ser repensadas?
Essas são algumas das questões que nascem dessa forma de confrontar. Além disso, é importante 
considerar que as métricas de inovação precisam ser reavaliadas de tempos em tempos, como se deve 
fazer com qualquer outro método de medição.
Moyses Simantob e Roberta Lippi (apud ACADEMIA PEARSON, 2011), autores do Guia Valor Econômico 
de Inovação nas Empresas, lançado em 2003, condenam a centralização da inovação nos departamentos 
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de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) ou na alta administração. Segundo eles, os agentes da inovação 
podem ser:
• a alta administração que deve dar o exemplo e criar a cultura de inovação;
• os diretores, gerentes e gestores que são os responsáveis por criar um ambiente que estimule as 
pessoas a arriscar, investindo em novos produtos, bancando ideias que têm maturação de longo 
prazo e criando um modelo de comunicação eficiente;
• os profissionais de atuação operacional, em especial aqueles da linha de frente, que estão em 
contato direto com os clientes e conhecem as suas necessidades;
• o próprio cliente, desde que suas sugestões e reclamações recebam a merecida atenção.
Ainda que o hábito seja pequeno no Brasil, algumas empresas já estão buscando contratar profissionais 
dedicados exclusivamente à inovação. Os chamados executivos da inovação não centralizam em suas 
mãos a possibilidades de inovar. A sua principal atividade é facilitar a formação de um ambiente 
adequado para que a inovação surja naturalmente em todos os níveis da empresa. Aos executivos da 
inovação, ficam as seguintes tarefas:
• liderar e criar equipes multidisciplinares de inovação e definir regras para este trabalho;
• disseminar a prática