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Universidade Estácio de Sá 
Apostila Prática – Plano de Cargos e Salários 
 
 
 
 
 
 
 
PLANO DE 
CARGOS E SALÁRIOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Universidade Estácio de Sá 
Apostila Básica – Plano de Cargos e Salários 
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Apostila Básica: Plano de Cargos e Salários 
 
Índice 
 
 Página 
1 - Como definir uma estrutura de cargos: descrição, avaliação 
e classificação de cargos 
 
1.1. Como fazer descrições de cargos de forma rápida e eficaz. 
1.2. Como avaliar e classificar os cargos: quando um método 
simples resolve e quando um método mais detalhado é 
recomendado. 
1.2.1 - Como utilizar um método simplificado para avaliar e 
classificar os cargos. 
1.2.2 - Características dos métodos de pontos, condições e 
requisitos para sua utilização com sucesso. 
1.2.3 - Como organizar o processo de avaliação de cargos, 
treinamento dos avaliadores, condução das reuniões de avaliação 
e aprovação final das avaliações. 
1.2.4 - Como verificar a consistência, funcionalidade e qualidade do 
organograma com base nas avaliações. 
 
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2 - A estrutura salarial: como manter uma administração 
salarial saudável 
 
2.1 - Como preparar e realizar sua própria pesquisa salarial. 
2.2 - Como comparar os salários com o mercado e analisar o grau 
de competitividade da política de remuneração da empresa. 
2.3 - Como construir tabelas e definir faixas salariais baseadas na 
pesquisa e na política salarial definida. 
2.4 - Como analisar a relatividade interna, identificando 
oportunidades para corrigir distorções salariais existentes e evitar 
novas distorções no futuro. 
 
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43 
 
55 
3 - Instrumentos para a gestão de cargos e salários no dia-a-
dia 
 
3.1 - Regras práticas para definição dos salários de admissão, 
aumentos por promoção, mérito, mudança de cargo e outras 
movimentações de pessoal (com um modelo de Normas). 
3.2 - Como administrar o Plano de Cargos e Salários para 
fortalecer a filosofia de “meritocracia” na gestão do negócio. 
3.3 - Como administrar o Plano de Cargos e Salários, considerando 
o estágio de desenvolvimento e a cultura da empresa. 
3.4 - Como identificar potenciais problemas de desempenho, de 
comunicação, de estrutura de cargos e de organogramas, por meio 
da análise da curva salarial da empresa. 
 
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Manual Prático: Plano de Cargos e Salários 
 
1. Como definir uma estrutura de cargos: descrição, avaliação e 
classificação de cargos 
 
 
1.1 - Como fazer descrições de cargos de forma rápida e eficaz 
 
 
1.1.1 - Processos e métodos utilizados para obtenção das informações para as 
descrições de cargo 
 
O processo de descrição de cargos visa a registrar as informações sobre as 
diversas atividades e tarefas que constituem o conjunto atribuições e 
responsabilidades de cada cargo dentro da empresa. 
 
As formas ou processos mais usados para obter as informações necessárias e 
preparar descrições de cargo são descritos a seguir. 
 
 
a) Questionário ou Formulário de Descrição de Cargo 
 
Esse processo consiste no fornecimento de um Formulário de Descrição de 
Cargo para os funcionários preencherem com as informações dos seus cargos. 
 
O formulário é uma forma prática, toma pouco tempo de todos (já que o 
trabalho é distribuído) e facilita o trabalho de análise e revisão das descrições 
de cargo. É um processo que exige a participação efetiva de todos os gerentes 
e supervisores. 
 
Para utilizar essa forma de levantamento das informações sobre os cargos, é 
recomendável uma orientação aos gerentes e supervisores, que por sua vez 
orientarão os integrantes de suas equipes no preenchimento dos formulários. 
 
 
b) Entrevistas 
 
Esse processo consiste na realização de uma entrevista com cada ocupante de 
cargo para levantamento das informações para a descrição do cargo. 
 
O processo permite que o entrevistador (o Analista de Cargos) tenha uma 
compreensão mais profunda do cargo e da área em que este se situa. 
 
Tanto o entrevistador quanto o entrevistado têm oportunidades de refletir sobre 
o cargo de uma forma sistemática. A entrevista levanta pontos e questões que 
normalmente passam despercebidos no dia-a-dia da empresa. 
 
 
 
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c) Observação in loco 
 
Como o próprio nome diz, consiste em observar as pessoas no trabalho para 
identificar as tarefas do cargo. É mais utilizado no caso de cargos que incluem 
tarefas repetitivas. 
As informações levantadas dessa forma devem ser validadas pelo supervisor 
ou gerente da área. 
 
d) Experiência prévia do analista 
 
Esse processo consiste na utilização do conhecimento prévio do Analista sobre 
determinados cargos. Para facilitar o processo de descrição de cargo, o 
analista prepara uma descrição preliminar. Essa descrição é então submetida 
ao ocupante do cargo e aos superiores hierárquicos para validação. 
 
 
1.1.2 - Sugestão para tornar o processo mais rápido e eficaz 
 
Cargos de gerência, coordenação, supervisão e equivalentes 
 
Os ocupantes desses cargos podem preencher o formulário de descrição de 
seus cargos, após uma reunião de orientação para essa finalidade. Os 
modelos de instruções para preenchimento dos formulários de descrição de 
cargo apresentados neste módulo contêm informações que servem para 
elaborar o roteiro dessa reunião. 
 
A revisão dessas descrições pode ser feita por uma pessoa da área de 
Recursos Humanos, numa entrevista individual com cada ocupante de cargo. 
 
Nessa entrevista, a pessoa de Recursos Humanos tiraria todas as dúvidas, a 
partir de uma descrição preliminar já elaborada pelo próprio ocupante do cargo. 
 
 
Cargos administrativos/operacionais 
 
O procedimento para as descrições desses cargos é basicamente o mesmo, 
quando os ocupantes dos cargos tenham condições de preencher o formulário 
de descrição de cargo. Caso algum funcionário não tenha condições de se 
expressar por escrito de forma compreensível, os formulários podem ser 
preenchidos pelo seu superior imediato, ou pelo superior imediato deste. 
 
A revisão dessas descrições pode ser feita em entrevistas com os superiores 
imediatos de cada cargo. Numa única entrevista é possível fazer a revisão de 
vários cargos de uma mesma área ou departamento, em entrevista com o seu 
responsável. 
 
 
1.1.3 - Modelo de descrição de cargo 
 
Os tópicos básicos de uma descrição de cargo são: 
 
 
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1 - Identificação 
 
2 - Missão do Cargo 
 
3 - Responsabilidades 
 
Opcionalmente, outros tópicos poderão ser incluídos, como, por exemplo: 
 
- Requisitos do cargo (conhecimentos, experiência etc.) 
 
- Avaliação e classificação do cargo 
 
- Perfil ou outras características para recrutamento e seleção 
 
O texto contendo a orientação para o preenchimento dos formulários pode ser 
distribuído juntamente com um formulário em branco, para os funcionários que 
forem realizar essa tarefa. 
 
Para cargos que tenham muitos ocupantes, apenas dois ou três ocupantes 
poderiam preencher o formulário. Na revisão final, essas informações de 
diferentes ocupantes seriam integradas numa única descrição. 
 
 
 
Palavras úteis para facilitar o preenchimento do formulário de descrição 
de cargo 
 
 
Algumas palavras ajudam a compreender melhor a descrição do cargo. 
 
 
Verbos que indicam realização de atividade 
 
Os verbos a seguir, quando usados no início da frase, facilitam a compreensão 
da tarefa ou responsabilidade. 
 
aconselhar 
adotar 
ajustarajudar 
analisar 
apoiar 
apresentar 
aprovar 
aprimorar 
avaliar 
aferir 
conduzir 
consultar 
desenvolver 
determinar 
dirigir 
elaborar 
especificar 
estabelecer 
estudar 
examinar 
executar 
facilitar 
informar 
liderar 
manter 
organizar 
participar 
pesquisar 
planejar 
preparar 
prever 
receber 
recomendar 
reportar 
representar 
rever 
selecionar 
supervisionar 
 
 
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contatar 
controlar 
 
motivar 
orientar 
 
treinar 
verificar 
 
 
Verbos que indicam objetivos a atingir 
 
Os verbos a seguir podem ser utilizados no meio da frase, depois da expressão 
“visando a”. Eles facilitam a compreensão do objetivo da tarefa ou 
responsabilidade. 
 
alcançar 
apoiar 
aprimorar 
assegurar 
assistir 
atingir 
aumentar 
auxiliar 
conseguir 
contribuir 
 
controlar 
coordenar 
criar 
cumprir 
desenvolver 
estabelecer 
estimular 
facilitar 
formular 
implementar 
 
manter 
maximizar 
minimizar 
motivar 
obter 
otimizar 
preservar 
promover 
proteger 
reduzir 
 
 
1.1.4 - Características do processo de descrição de cargos 
 
O processo de descrição cargos não deve ser entendido como um processo 
estático, ou um processo em que uma vez terminado o trabalho pode-se 
esquecer o assunto. Muito ao contrário, ele é um processo dinâmico, que 
acompanha a própria dinâmica das mudanças na empresa e nos cargos. 
 
Portanto, sempre será positiva qualquer iniciativa no sentido de se atualizar 
e/ou melhorar as descrições de cargo existentes. É uma oportunidade para 
cada departamento ou área da empresa refletir sobre seus objetivos e sobre o 
que está sendo feito, e de que forma, para a consecução dessas metas. 
 
 
1.1.5 - Como é ou como deve ser o cargo? 
 
Uma questão que sempre surge, principalmente na hora de se avaliar e 
classificar o cargo, é: 
 
“Estamos discutindo o cargo como ele é ou como ele deveria ser?” 
 
A preocupação deve ser com como o cargo deve ser hoje, considerando 
também uma perspectiva de médio prazo. 
 
 
1.1.6 - Revisão das descrições de cargo 
 
Cargos administrativos 
 
 
 
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Nesses cargos a ênfase recai em tarefas. Procure analisar: 
 
• fluxo das tarefas; 
• ciclo das tarefas; 
• tipos de controles, relatórios preparados; 
• periodicidade e prazos das tarefas; 
• relacionamentos com outras áreas. 
 
Cargos operacionais 
 
A ênfase também recai em tarefas. Procure analisar: 
 
• tipos de operações executadas; 
• fases/fluxo das tarefas; 
• ciclo das tarefas; 
• tipos de máquinas operadas; 
• tipos de materiais e ferramentas utilizados; 
• quantidade e qualidade; 
• anotações, controles da produção. 
 
Cargos técnicos e especializados 
 
Para melhor descrever estes cargos, analise: 
 
• qual a disciplina principal (que campo do conhecimento); 
• como funciona o processo de trabalho; 
• qual o ciclo das atividades; 
• que áreas são atendidas; 
• qual o objetivo da prestação do serviço. 
 
Cargos gerenciais 
 
Procure analisar as responsabilidades do cargo em relação a: 
 
• estratégias; 
• políticas; 
• estabelecimento de objetivos; 
• elaboração de planos de ação; 
• responsabilidades por supervisão e controle; 
• responsabilidades por gerência de pessoas. 
 
 
1.1.7 - Redação: como gerar um texto sucinto em estilo claro e fácil de ler 
 
A escolha das palavras e da forma de elaboração das frases numa descrição 
de cargo é importante para facilitar a leitura e compreensão do cargo. Pense 
que seu objetivo é facilitar o entendimento do cargo por uma pessoa que não 
conheça o cargo. 
 
 
 
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1.1.8 - Feedback do analista para o ocupante do cargo 
 
O analista, ou pessoa de Recursos Humanos, responsável pela revisão final 
das descrições, deveria manter uma linha de comunicação sempre aberta com 
todas as pessoas entrevistadas ou que preencheram o formulário de descrição 
de cargo. 
 
 
1.1.9 - Como identificar superposições, tarefas desnecessárias e outras 
anomalias na estrutura de cargos 
 
Num processo de descrição de cargos surgem muitas oportunidades para 
mudanças benéficas para a organização. Porém, essas mudanças não 
ocorrem automaticamente. Precisamos adotar alguns procedimentos que 
tornarão claras para todos os envolvidos as oportunidades existentes. 
 
Revisão das descrições de cargo 
 
Devem ser envolvidos todos os gerentes e diretores, pelo menos para analisar 
a versão final das descrições. 
 
Devem ser feitas reuniões para discussão em grupo, de preferência com a 
presença de um executivo que tenha autoridade e poder para autorizar 
modificações na estrutura de cargos ou nos processos gerenciais e sistemas 
de informação. 
 
A revisão das descrições de cargo poderá mostrar, entre outras, algumas das 
seguintes situações: 
 
• Tarefas “órfãs”: responsabilidades que ninguém assume. 
 
• Tarefas duplicadas: tarefas feitas em dois locais diferentes, sem 
necessidade. 
 
• Tarefas desnecessárias: tarefas que não fazem mais sentido e que 
continuam a ser feitas. 
 
• Outras oportunidades para melhorar sistemas e processos gerenciais 
 
 
1.1.10 - Utilidades da descrição de cargos 
 
A descrição de cargo é um instrumento que tem múltiplas utilidades. Ela 
contém informações que servem, entre outros propósitos, para: 
 
• determinar o perfil e o conteúdo de cada cargo através do processo de 
avaliação de cargos e, por conseguinte, uma remuneração compatível para 
o ocupante do cargo; 
 
 
 
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• identificar pontos que necessitem melhor análise para compatibilizar a 
estrutura organizacional aos objetivos da empresa e de cada departamento; 
 
• analisar o enfoque que é dado atualmente ao cargo, geralmente refletido na 
forma como o atual ocupante vem desempenhando suas funções, em 
comparação com o enfoque desejado, geralmente em função dos objetivos 
globais da empresa ou do departamento; 
 
• analisar as inter-relações importantes com outras áreas da empresa e com 
o ambiente externo; 
 
• fornecer subsídios para os programas de treinamento, principalmente 
quando os cargos forem avaliados, tendo um perfil definido; 
 
• fornecer dados para definição de perfil dos candidatos, para facilitar o 
recrutamento e seleção de profissionais com perfis adequados; 
 
• facilitar o planejamento de promoções, transferências, na medida que 
fornece elementos para se prever o comportamento da pessoa promovida 
ou transferida, através do confronto do perfil do cargo com o do funcionário; 
 
Níveis hierárquicos e responsabilidades típicas 
 
Níveis organizacionais Responsabilidades típicas 
Presidência Definições estratégicas / objetivos globais. 
Este nível recebe orientação direta do(s) 
proprietário(s). Tem a função de definir os rumos 
do negócio e políticas amplas para a empresa 
como um todo. 
Diretoria Definições de políticas / objetivos da área. 
Este nível recebe orientação da presidência, 
sendo responsável pela definição das políticas 
específicas para suas respectivas áreas de 
atuação. 
Superintendência / Gerência 
Geral 
Definições táticas / elaboração planos de 
ação. 
Este é um nível intermediário entre Diretoria e 
Gerência, sendo que em algumas empresas é 
um Diretor com poderes atenuados e em outras 
é um gerente com poderes ampliados. 
Gerência / Coordenação Definições táticas / elaboração planos de 
ação. 
Este nível é responsável pela execução das 
políticas para seus respectivos departamentos 
ou divisões. Elaborae acompanha os planos de 
 
 
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ação. 
Supervisão / Analistas / 
Assistentes 
Definições de programação / execução planos 
de ação. 
Nível responsável por uma sub-função de um 
departamento ou por uma atividade 
especializada. Desenvolve e conduz projetos e 
programas de seu setor. 
Assistentes / Auxiliares Execução de tarefas (rotinas mais 
complexas). 
Nível responsável por tarefas que envolvam 
algum tipo de análise com agregação de valor 
aos projetos e programas de trabalho. 
Assistentes / Auxiliares Execução das tarefas (rotinas normais). 
Nível responsável pela execução de tarefas, com 
pouca possibilidade de alteração no resultado 
final. 
 
Titulação de cargos 
 
Níveis organizacionais Titulação recomendada 
Presidência Presidente, Diretor Geral, Diretor Superintendente 
Diretoria Diretor (especificar a área) 
Superintendência / Gerência Geral Superintendente, Gerente Geral (especificar área) 
Gerência / Coordenação Gerente (especificar o departamento, divisão) 
Supervisão / Analistas / Assistentes Supervisor (especificar o setor, seção etc.) 
Analista (especificar a disciplina ou atividade) 
Assistente (especificar a disciplina ou atividade) 
Assistentes / Auxiliares Assistente (especificar a atividade ou tarefa) 
Auxiliar (especificar a atividade ou tarefa) 
Assistentes / Auxiliares Assistente (especificar a atividade ou tarefa) 
Auxiliar (especificar a atividade ou tarefa) 
 
1.2 - Como avaliar e classificar os cargos: quando um método simples 
resolve e quando um método mais detalhado é recomendado 
 
 
 
 
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Conceitos de avaliação de cargos 
 
Os salários pagos pelas empresas têm uma forte correlação com os seguintes 
fatores: 
 
• Conhecimentos, habilidades, experiência exigidos pelo cargo; 
 
• Complexidades das tarefas, esforço mental ou intelectual utilizado 
para solução de problemas do cargo; 
 
• Responsabilidades por tarefas ou resultados finais. 
 
Um método de Avaliação de Cargos serve para determinar a importância 
relativa de um cargo em relação a outros dentro de uma estrutura 
organizacional. Os requisitos do cargo são a base para a determinação dessas 
relatividades. 
 
Os métodos para avaliar cargos variam desde os mais simples (ordenamento 
simples, aproximação sucessiva), até os mais complexos (sistema de pontos). 
 
Os cargos são avaliados em função dos requisitos necessários para o 
desempenho satisfatório de suas tarefas e responsabilidades. 
 
Um método simplificado é recomendável para empresas pequenas, que 
tenham uma estrutura organizacional simples e poucos funcionários. Um 
método simples pode ser mantido sem a necessidade de se ter um profissional 
especializado em tempo integral. 
 
Um método mais detalhado é recomendado para empresas maiores, de médio 
a grande porte, que tenham um departamento de recursos humanos bem 
estruturado, que estejam na iminência de estruturar seu departamento de RH. 
A manutenção das avaliações será feita com melhor qualidade por um analista 
de RH de nível superior. 
 
 
 
1.2.1 - Como utilizar um método simplificado para avaliar e classificar 
seus cargos 
 
Cargos com mesmo título podem ter responsabilidades diferentes de uma 
empresa para outra e, conseqüentemente, salários diferentes. Isso ocorre com 
freqüência em cargos de encarregados, assistentes, analistas, chefes, 
supervisores, gerentes, diretores e outros cargos semelhantes. 
 
Para facilitar uma comparação mais exata de cada cargo da sua empresa com 
cargos equivalentes no mercado, utiliza-se uma Tabela-Guia para classificar 
seus cargos, considerando a realidade organizacional da sua empresa. 
 
 
 
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A Tabela-Guia apresentada a seguir foi construída a partir de padrões de 
avaliação observados em empresas que utilizam sistemas de pontos confiáveis 
para avaliação de seus cargos. 
 
Ao classificar os cargos da empresa, estamos traduzindo o “tamanho” ou 
“importância relativa” de cada cargo para uma linguagem comum (a “Classe” 
ou número de “Pontos de Avaliação” do cargo). 
 
Depois de classificar os cargos da empresa, pode-se, então, construir uma 
tabela salarial com base nas informações de uma pesquisa salarial. 
 
 
Utilizando a Tabela-Guia 
 
A Tabela-Guia mostrada a seguir foi composta com base nos padrões de 
classificação encontrados com mais freqüência nas empresas. Ela não é uma 
camisa de força. É flexível e permite classificar os cargos de empresas 
diferentes em termos de estruturas organizacionais, porte, atividade etc. 
 
Utilize a descrição do cargo (ou seu conhecimento dos requisitos do cargo) 
como parâmetro básico para classificar seus cargos. 
 
Verifique em que Classe da Tabela-Guia cada cargo se enquadra melhor, 
comparando as características do cargo na sua empresa com as definições da 
coluna “Descrição sumária das características do cargo” da Tabela-Guia. 
 
Atribua a cada cargo o número de pontos correspondente à Classe em que ele 
for enquadrado. O número de pontos atribuído a cada classe na Tabela-Guia é 
um padrão. Você pode fazer pequenas alterações nesse padrão. O número 
de pontos padrão de cada classe da Tabela-Guia tem apenas dois objetivos: 
 
a) facilitar a determinação uma sintonia fina na “distância” entre uma classe 
de cargos e outra; 
 
b) permitir a elaboração de uma “curva salarial”, isto é, o desenho de uma 
linha que reflita a tendência ou relação entre os salários e a classificação 
do cargo. 
 
Lembre-se que seu objetivo é estabelecer uma hierarquia da importância 
relativa dos cargos na sua empresa, ou seja, definir: 
 
• Que o cargo “A” é maior que o cargo “B”; 
 
• Quanto o cargo “A” é maior que o cargo “B”. 
 
Começando pelos cargos mais altos você terá uma melhor visão das 
relatividades, o que facilitará o processo. 
 
Entre os cargos de diferentes níveis hierárquicos, dentro uma mesma área, 
geralmente há duas ou mais Classes de distância. Por exemplo, entre o Diretor 
 
 
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e o Gerente, entre o Gerente e o Supervisor, entre o Supervisor e o 
Encarregado e assim sucessivamente. 
 
A Tabela Guia oferece opções para classificar cargos em 20 classes, 
abrangendo desde cargos da base da estrutura organizacional até cargos de 
alta gerência. 
Algumas empresas poderão necessitar de classes acima da classe 20 
mostrada na Tabela-Guia. 
 
Cargos acima desse nível (Classe 20) são mais escassos (geralmente são 
cargos de diretoria de grandes empresas) e suas classificações podem variar 
muito de uma empresa para outra, impossibilitando o estabelecimento de um 
padrão bem definido que pudesse ser utilizado por todas as empresas. 
 
O padrão de progressão dos pontos da Tabela-Guia facilita a elaboração de 
uma curva salarial composta por apenas um, dois ou três segmentos de reta. 
Esse tipo de curva salarial facilita a análise da curva da empresa ou a 
comparação da curva de uma empresa com a de outra. 
 
A visão gráfica de como está a administração salarial da empresa facilita a sua 
análise e identificação de eventuais distorções, tanto salariais quanto de 
desenho e posição de cargos no organograma. 
 
TABELA GUIA PARA CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS (página 1/2) 
 
Classe 
Pontos de 
Avaliação 
Títulos típicos, 
Categorias de Cargo 
Descrição sumária das características do cargo 
(requisitos e amplitude de ação e responsabilidades) 
20 1061 
Superintendente, 
Gerente Geral, 
Gerente de Departamento 
(padrão muito alto) 
Responde por mais de um departamento ou por um departamento 
de pesodiferenciado na estrutura da empresa. Cargos com poder 
de fazer significativas contribuições para os resultados ou 
funcionamento das operações da empresa 
19 931 
Gerente Geral, Gerente de 
Departamento (padrão alto) 
Responde por um departamento de primeira grandeza no contexto 
organizacional. Tem razoável autonomia para definição de suas 
metas e objetivos e executa os planos de ação com alto grau de 
autonomia 
18 816 
Gerente de Departamento 
(padrão) 
Reponde por um departamento, incluindo todas ou quase todas as 
suas sub-funções. É um cargo típico de gerente de departamento 
encontrado na maioria das empresas médias (receita entre 10/50 
MM R$/ano de faturamento). Tem ampla autonomia na execução 
dos planos de ação 
17 716 
Gerente de Departamento 
(padrão – início) 
Responde por um departamento relativamente menor ou um setor 
de grandes proporções dentro de um departamento importante no 
contexto da organização 
16 628 
Coordenadores, 
Supervisores (topo) 
Cargos de média gerência (topo), podendo incluir Gerentes de 
Departamento com menor autonomia, que se reportam com 
freqüência a seu superior, Analistas e Técnicos de nível superior 
com experiência destacada e altíssima especialização em suas 
áreas 
15 551 
Coordenadores, 
Supervisores (padrão alto), 
Analistas Seniores (topo) 
Cargos de média gerência (alto padrão), responsáveis por setores 
relativamente complexos ou de grande dimensão no contexto 
organizacional, Analistas Seniores ou Técnicos de nível superior 
 
 
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com alta especialização em suas áreas. 
14 483 
Coordenadores, 
Supervisores (padrão médio), 
Analistas Seniores (padrão) 
Cargos de média gerência (padrão), responsáveis por setores 
importantes, Analistas Seniores com muita experiência no cargo, 
com amplo domínio de disciplinas especializadas, como informática, 
economia, recursos humanos, direito, economia, engenharia etc. 
13 424 
Supervisores (padrão médio), 
Chefes de Seção, 
Analistas Plenos (topo) 
Cargos de média gerência (padrão), responsáveis por setores 
importantes, Analistas Plenos em disciplinas muito especializadas, 
com muita experiência no cargo. Técnicos de nível superior, como 
engenheiros, advogados, psicólogos, economistas etc., 
responsáveis por seus setores dentro da empresa. 
12 372 
Supervisores (padrão médio), 
Chefes de Seção, 
Analistas Plenos (padrão) 
Cargos de média gerência (início), responsáveis por setores de 
média complexidade, Analistas Plenos em disciplinas muito 
especializadas com média experiência no cargo. Técnicos de nível 
superior, como engenheiros, advogados, psicólogos, economistas 
etc., com razoável experiência prática. 
11 326 
Supervisores (início), 
Chefes de Seção, 
Analistas Juniores (topo) 
Cargos responsáveis por setores com mais de uma seção, porém de 
média para baixa complexidade dentro da estrutura organizacional. 
Analistas Juniores com razoável experiência no cargo. Por exemplo, 
engenheiros, advogados, psicólogos, economistas. 
10 286 
Encarregados de Seção, 
Analistas Juniores (padrão), 
Técnicos de nível médio 
muito especializados 
Primeiro estágio de Analistas de nível superior. Cargos de Chefias 
de menor complexidade dentro da estrutura organizacional. 
Analistas de nível superior em início de carreira. Técnicos de nível 
médio com conhecimentos enriquecidos por uma longa experiência 
prática, que os tornam uma referência ou fonte para solução de 
problemas na fábrica, oficina ou escritório. 
 
TABELA GUIA PARA CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS (página 2/2) 
 
Classe 
Pontos de 
Avaliação 
Títulos típicos 
Categorias de Cargo 
Descrição sumária das características do cargo 
(requisitos e amplitude de ação e responsabilidades) 
9 251 
Encarregados de Seção, 
Técnicos experientes, 
Assistentes Administrativos 
(topo) 
Encarregados de pequenos setores nas áreas administrativas ou 
operacionais, assistentes de nível médio experientes, cargos que 
exigem um nível técnico básico com bom amadurecimento na 
prática. Na fábrica, corresponde ao mecânico ou eletricista industrial 
líder de equipe. 
8 220 
Auxiliares Administrativos 
(topo) 
Os cargos desse nível exigem um domínio de toda a rotina de uma 
seção administrativa ou operacional, podendo o ocupante inclusive 
orientar outros auxiliares de menor experiência. Na fábrica ou 
oficina, corresponde a um mecânico ou eletricista industrial com 
muita experiência e reconhecida habilidade. 
7 193 Auxiliares Administrativos (Sr)
Técnicos de nível básico experientes. Os cargos exigem um 
domínio de rotinas mais complexas da seção. Por exemplo, o nível 
mais alto dos Auxiliares de Pessoal, Contabilidade, Financeiro etc. 
Na fábrica ou oficina, corresponde a um mecânico ou eletricista 
industrial com boa experiência. 
6 169 
Auxiliares Administrativos 
(padrão), 
Operadores de Equipamentos 
de Produção (seniores) 
Técnicos de nível básico com média experiência. Os cargos exigem 
um domínio de parte das tarefas de uma seção. Por exemplo, um 
Auxiliar de Pessoal que conheça bem uma das tarefas do DP, um 
Auxiliar de Contabilidade que conheça bem uma categoria de contas 
etc. Na fábrica ou oficina, corresponde a um mecânico ou eletricista 
industrial de média experiência. 
5 149 Auxiliares Administrativos Técnicos de nível básico com pouca experiência. Os cargos exigem 
 
 
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14 
(início), 
Operadores de Equipamentos 
de produção (plenos) 
um conhecimento de algumas rotinas de uma seção. Exemplos 
típicos são Auxiliar de Pessoal, Auxiliar de Contabilidade, Auxiliar de 
Compras etc. Na fábrica ou oficina, corresponde a um mecânico ou 
eletricista industrial com experiência básica. 
4 130 
Auxiliares de Escritório, 
Operadores de Equipamentos 
de Produção (início) 
Auxiliares não especializados com habilidades para aprender 
rapidamente tarefas de apoio dentro de uma seção administrativa ou 
operacional, como operação de microcomputador, equipamento de 
telefonia etc. Na fábrica, corresponde a um operador de 
equipamentos simples. Exige boa habilidade de leitura e domínio de 
cálculos simples, envolvendo frações, percentagens, leitura de 
indicadores em equipamentos. 
3 114 
Auxiliares de Escritório, 
Auxiliares de Produção 
(na linha de produção) 
Auxiliares não especializados com habilidades para execução de 
tarefas simples de apoio dentro de uma seção administrativa ou 
operacional. 
Exige habilidade básica de leitura e cálculos aritméticos simples. 
2 100 
Auxiliares não especializados,
Auxiliares de Produção 
(Geral) 
Auxiliares não especializados que executam tarefas rotineiras com 
pequenas variações nas tarefas ou no ambiente de trabalho, 
exigindo algum discernimento com base na experiência no loca de 
trabalho. 
1 88 Auxiliares não especializados 
Auxiliares não especializados responsáveis por execução de tarefas 
estritamente rotineiras, repetitivas, sob poucas e restritas instruções. 
A maior parte do trabalho é mecânica, exigindo pouca habilidade 
mental. 
 
Notas sobre a Tabela-Guia: 
 
Na mudança de nível hierárquico de chefes/supervisores para gerentes, às 
vezes uma ou mais Classes podem ficar vazias, isto é, não existir cargos nessas 
classes. 
 
Cargos com título de denotem status hierárquico semelhante (“Gerente”, por 
exemplo) podem ser classificados em Classes diferentes. 
 
Os pontos de avaliação de cada Classe podem ter pequenas oscilações, para 
refletir melhor as diferenças ou “distâncias” entre os cargos. 
 
Não é necessário ter cargos em todas as Classes. 
 
Não se prenda ao sentido literal dos termos utilizados na Tabela-Guia. Seu 
objetivo é estabelecerrelatividades entre os cargos, definir as “distâncias” entre 
um cargo e outro. 
 
 
1.2.2 - Características dos métodos de pontos, condições e requisitos 
para sua utilização com sucesso. 
 
 
Fatores de avaliação de cargos 
 
 
 
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15 
Os fatores utilizados nos métodos de Pontos para avaliação de cargos variam 
muito. No entanto, eles podem ser classificados em três categorias, como 
mostrado a seguir. 
 
 
1 - Conhecimentos 
 
Definição: 
 
Total dos conhecimentos necessários para um desempenho plenamente 
satisfatório no cargo. Não importa a forma como foram adquiridos, se através 
da educação formal ou da experiência prática. 
 
Os conhecimentos necessários para um desempenho satisfatório no cargo 
podem ser avaliados por fatores como: 
 
Conhecimentos práticos, técnicos ou especializados: necessários para o 
exercício das atividades inerentes ao cargo. 
 
Habilidades gerenciais: necessárias para atividades de planejamento, 
organização, análise, avaliação, supervisão e controle. 
 
Habilidades humanas: necessárias para influenciar, desenvolver e/ou 
motivar pessoas. 
 
 
 
 
2 – Complexidades 
 
Definição: 
 
Raciocínio original necessário para analisar, interpretar, criar, avaliar e/ou 
chegar a conclusões. Esse raciocínio pode ser avaliado por meio de fatores 
como: 
 
Abstração: em função das políticas, normas, procedimentos, precedentes 
que constituem a orientação recebida pelo ocupante e delimita o campo ou a 
liberdade que o ocupante tem para raciocinar e solucionar problemas. 
 
Complexidade: tipo de raciocínio necessário para resolver os problemas 
inerentes às atribuições do cargo. 
 
3 - Responsabilidades 
 
Definição: 
 
Responsabilidade por decisões e suas conseqüências. Mede o impacto 
dessas decisões ou ações em termos de contribuição para a organização. 
Essa responsabilidade pode ser medida por fatores como: 
 
 
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16 
 
Autonomia decisória: grau de autonomia delimitado por normas, 
procedimentos e políticas da empresa. Constitui a liberdade de ação de que 
o ocupante dispõe. 
 
Responsabilidade por valores: dimensão monetária abrangente, que sirva 
para se avaliar o impacto das contribuições do cargo. 
 
Contribuição: avalia o tipo de contribuição, em termos de impacto em 
resultados finais, que o cargo pode dar à organização. 
 
Para cada conjunto de fatores acima, o cargo recebe uma avaliação expressa 
por um “número de pontos”. A soma total dos pontos resulta no número de 
Pontos de Avaliação do cargo. 
 
 
Peso de Cada Fator 
 
Nos sistemas de Pontos, cada fator recebe uma ponderação, relativamente à 
sua importância na avaliação final do cargo. 
 
Considerando que o conjunto de fatores corresponde a 100% dos requisitos do 
cargo, cada fator tem um peso proporcional à sua influência na determinação 
dos salários pelo mercado. 
 
O cargo de Office-boy, por exemplo, em algumas empresas tem uma 
avaliação onde o peso relativo de cada fator é mostrado a seguir: 
 
 
Fator Peso Relativo Aproximado 
 Conhecimentos 75% 
 Complexidades 10% 
 Responsabilidades 15% 
 Total 100% 
 
Um cargo de Gerente poderá ter uma avaliação com a seguinte configuração 
do peso relativo de cada fator: 
 
Fator Peso Relativo Aproximado 
 Conhecimentos 50% 
 Complexidades 20% 
 Responsabilidades 30% 
 Total 100% 
 
 
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17 
 
Embora em termos absolutos, o número total de pontos da avaliação do cargo 
de Gerente seja maior, os fatores “Complexidades” e “Responsabilidades” 
adquirem um peso mais do que proporcionalmente maior na composição do 
total de pontos. 
 
Na prática, nas avaliações dos cargos de uma determinada empresa, o peso 
relativo de cada fator pode variar ligeiramente, sempre dentro de um padrão 
previsível. 
 
 
Nota sobre sistemas de Pontos: 
 
Desenvolver um sistema de pontos a partir do zero é tarefa extremamente 
complexa. Algumas empresas desenvolvem por conta própria seu próprio 
sistema de pontos, sem observar as alterações nos padrões de 
ponderação explicados acima. O resultado é um sistema que provoca 
distorções e problemas para a administração salarial da empresa. Em 
algumas situações, a empresa tem mais de um sistema de Pontos, para 
tentar minimizar essa falha no desenvolvimento do sistema. 
 
Nossa recomendação é não reinventar a roda. Se a empresa quiser 
adotar um sistema mais sofisticado de avaliação de cargos, deve escolher 
um sistema já testado e que possa ser utilizado por qualquer empresa. 
 
 
 
1.2.3 - Como organizar o processo de avaliação de cargos, treinamento 
dos avaliadores, condução das reuniões de avaliação e aprovação final 
das avaliações. 
 
 
O processo de avaliação de cargos pode ser organizado de diversas formas, 
dependendo do tamanho da empresa, da cultura dos seus gerentes em relação 
à administração de cargos e salários, do grau de transparência desejado pela 
empresa ao lidar com esse assunto. 
 
É sempre recomendável ter um especialista, de preferência alguém de fora da 
empresa, para fazer o papel de mediador no processo de avaliação de cargos. 
Esse procedimento assegura a correta avaliação dos cargos, evitando que as 
preferências pessoais possam distorcer os resultados do trabalho em favor dos 
gerentes mais “poderosos”. O equilíbrio de poder dentro de uma empresa 
quase nunca é perfeito. Sempre um gerente ou diretor impõem suas opiniões, 
mesmo quando essas são claramente impróprias para a ocasião. 
 
As formas mais comuns de condução do processo de avaliação são descritas a 
seguir. 
 
 
a) Especialista + Representante de RH 
 
 
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18 
 
Esses profissionais fazem a sugestão das avaliações, que são depois 
criticadas e ajustadas em reuniões com os demais gerentes e diretores. 
 
Essa é uma forma de agilizar o processo de avaliação de cargos. É 
recomendável quando dentro da empresa o grau de respeito e confiança 
mútuos é considerado bom. 
 
 
b) Especialista + Representante de RH + Gerente de cada área. 
 
Também é necessário um bom grau de confiança mútua, para garantir 
credibilidade ao resultado final das avaliações. Esse procedimento deixa os 
gerentes das diversas áreas mais confortáveis em relação ao processo de 
avaliação de cargos. 
 
 
c) Especialista + Representante de RH + Gerentes - comissão de avaliação 
 
É um procedimento muito utilizado em grandes empresas, que geralmente têm 
um departamento de RH bem estruturado. 
 
Essa forma é a que transmite, para os funcionários de um modo geral, mais 
credibilidade ao resultado final das avaliações. Todos os gerentes e diretores 
participam do processo, mesmo que na forma de rodízio (para viabilizar 
reuniões eficazes). 
 
 
d) Um misto das formas acima mencionadas 
 
Conforme a necessidade da empresa ou os tipos de cargos sendo avaliados, a 
empresa poderá utilizar um misto dos processos de avaliação acima 
mencionados. O importante é que o procedimento seja sempre aceito pelos 
gerentes das diversas áreas, que são os mais importantes formadores de 
opinião dentro da empresa. 
 
 
Perfil dos avaliadores 
 
Seria ideal que todos os avaliadores tivessem um perfil ou estilo com as 
seguintes características: 
 
Flexibilidade: para entender o ponto de vista de outras pessoas. 
 
Saber ouvir: para entender coisas novas e que não se enquadram em seu 
modelo mental. 
 
Saber ponderar: avaliar cargos exige decisões importantes, os avaliadores 
precisam saber ponderar fatos concretos (valores, equipamentos, tecnologia) e 
 
 
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19 
relacioná-los com coisas que são abstratas em sua natureza (criatividade, 
capacidade de solução de problemas). 
 
Habilidade para julgar de forma objetiva, quando necessário. Julgamentos são 
essencialmente subjetivos, mas no caso da avaliação de cargos há sempre 
evidências claras e objetivas para fundamentar o julgamento. 
 
 
Condução das reuniões de avaliação: ensinar diversas vezes para 
pessoas diferentes 
 
O especialista ou o profissional de RH que estiver conduzindo o processo de 
avaliação de cargos precisa estar preparado para transmitir, com o mesmo 
grau de exatidão, as informações para diversas pessoas e manter as 
percepções dessas pessoas sempre dentro do contexto do trabalho. 
 
“Extrapolações” indevidas podem produzir distorções no resultado das 
avaliações que não refletem a realidade organizacional, com impactos 
indesejados no clima organizacional. 
 
Um cargo mal avaliado pode trazer problemas de contratação, por exemplo. 
Uma pessoa contratada que não tenha a competência exigida pelo cargo 
(porque o salário está errado e não permita a contratação do profissional certo) 
pode levar a um desempenho medíocre e ao inchamento do quadro de pessoal 
de uma área ou departamento da empresa. 
 
O condutor da reunião para avaliação deve estar atento em cada avaliação, 
para assegurar que os critérios estejam sendo aplicados com justiça e 
equilíbrio. Nada de dois pesos e duas medidas, conforme o prestígio de um 
determinado avaliador. 
 
 
Mostrar os padrões de avaliação 
 
Depois de um certo número de avaliações, começam a surgir determinados 
padrões. Esses padrões ajudam a comparar cargos de diferentes áreas de 
uma forma mais segura. Enquanto esses padrões não são desenvolvidos pelo 
grupo de avaliadores, é importante que o especialista ensine ao grupo o 
significado de cada avaliação, fazendo comparações e dando exemplos 
concretos de experiências em outras empresas. 
 
 
Aprovação final: diretoria é responsável pela aprovação final das 
avaliações 
 
As avaliações só têm valor quando todos os cargos estiverem avaliados e 
houver a aprovação das pessoas que estão nos cargos de comando da 
empresa. 
 
 
 
 
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20 
1.2.4 - Como verificar a consistência, funcionalidade e qualidade do 
organograma com base nas avaliações 
 
 
Distância entre as avaliações de cargos na mesma linha hierárquica 
 
Entre os cargos de uma mesma linha hierárquica que estejam em níveis 
diferentes do organograma (Gerentes/Supervisor, Coordenador/Analista, 
Supervisor/Encarregado), geralmente há pelo menos duas classes de 
distância. Por exemplo, se um cargo está na classe 16, o cargo imediatamente 
abaixo na hierarquia deve estar na classe 14 ou 13. Isso dentro de uma 
mesma área e linha natural de sucessão. Entre os diferentes departamentos 
pode haver casos em que haja apenas uma classe de diferença e, 
eventualmente, até nenhuma diferença na classificação dos dois cargos. 
 
 
Quando dois cargos podem “bater cabeça” 
 
Quando a distância entre dois cargos na vertical da hierarquia de uma 
determinada área é muito pequena, dizemos a possibilidade de ocorrer o 
fenômeno de “bater cabeça” é alta. Digamos que um Gerente foi classificado 
na Classe 18. Se seu auxiliar imediato for, digamos, um Coordenador e for 
classificado na Classe 17, podemos esperar ineficiência nessa área, apesar de 
termos duas pessoas competentes. Os cargos estão muito próximos e as 
pessoas tentarão fazer as mesmas coisas, assumir as mesmas 
responsabilidades, a linha divisória da distribuição de responsabilidades fica 
muito obscura. Os profissionais não podem ser culpados, afinal eles entendem 
que a “empresa” definiu suas atribuições e expectativas sobre seu 
desempenho ao classificar seus cargos. 
 
 
Outras situações que revelam inconsistência do organograma 
 
Quando a distância entre dois cargos indicar que os conhecimentos exigidos 
são muito diferentes -- por exemplo, quando um cargo de gerente exige curso 
superior e o seu imediato no nível logo abaixo no organograma exige apenas o 
segundo grau--, pode haver uma comunicação ineficaz entre os dois. 
 
Quando o conhecimento exigido pelo cargo é insuficiente para as tarefas a ele 
atribuídas, pode ocorrer, ao longo do tempo, a estruturação das tarefas de 
forma pouco funcional e eficiente, para se ajustar ao nível de conhecimentos e 
competência da pessoa que está no cargo. Com processos organizados de 
forma pouco racional, o resultado é a contratação de mais funcionários para 
realizar a tarefa. Por mais óbvio que possa parecer, na prática isso ocorre com 
muita freqüência. 
 
Quando a pessoa tem competência abaixo do exigido pelo cargo pode ocorrer 
uma situação parecida com a descrita no parágrafo anterior. Neste caso, é o 
superior imediato da pessoa que não tem a “vontade política” necessária para 
reconhecer o fato de que está com uma pessoa não qualificada no cargo. 
 
 
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21 
 
Quando a pessoa tem competência acima do exigido pelo cargo pode ocorrer 
uma situação de desconforto que leva a pessoa a insistentemente tentar 
justificar sua posição no cargo, seu salário, seu status perante seus superiores. 
É uma situação bastante comum. 
 
Quando cargos do mesmo nível hierárquico têm classificações diferentes, isso 
não significa que as avaliações estejam incorretas. Cargos do mesmo nível 
hierárquico não precisam necessariamente ter a mesma classificação. 
 
 
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22 
2 - A estrutura salarial: como manter uma administração salarial saudável 
 
 
2.1 - Como preparar e realizar sua própria pesquisa salarial 
 
 
Introdução 
 
Todas as empresas precisam de uma referência de mercado como base para 
sua política de remuneração. Mesmo que a empresa não tenha nenhuma 
intenção de alterar os salários no curto prazo, ela precisa acompanhar a 
evolução do mercado, para saber o momento exato em que alguma alteração 
ou ajuste interno é necessário. 
 
Empresas que têm práticas extremamente agressivas de remuneração, que 
pagam muito bem em relação ao mercado, também utilizam pesquisas. Elas 
querem saber quanto estão pagando a mais e manter essa posição. A 
explicação é simples: se um funcionário que ganha 30% acima da média do 
mercado, de repente percebe que seu salário está “apenas” 20% acima do 
mercado, poderá ficar preocupado. Preocupação leva a “distração” e, em 
conseqüência, a menor produtividade. 
 
Empresas que pagam muito abaixo do mercado também precisam estar 
atentas em relação aos potenciais problemas que sua política pode causar, 
comprometendo a saúde econômica e capacidade produtiva da empresa. 
 
 
Tipos de Pesquisa 
Há basicamente duas formas ou métodos para realização de uma pesquisa 
salarial: 
Pesquisa por títulos de cargo 
Este é o método tradicional, com apresentação de tabulações cargo a 
cargo. 
 
Pesquisa por avaliação ou classificação de cargos 
Este método é mais elaborado. Desenha-se uma curva salarial para 
cada empresa pesquisada, com base numa amostra representativa de 
cargos de toda sua estrutura. As posições estatísticas são calculadas 
com base nas curvas salariais das empresas e não cargo por cargo. O 
resultado da pesquisa é apresentado num gráfico, mostrando as curvas 
de mercado para as principais posições estatísticas. 
Sobrepondo a curva salarial da sua empresa ao gráfico de mercado, você 
pode ver instantaneamente sua posição no mercado. 
 
 
 
 
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23 
 
 
 
 
Pesquisa Por Títulos de Cargos 
 
São as seguintes asfases do processamento de uma pesquisa por títulos de 
cargo: 
ƒ Definição dos cargos a serem pesquisados 
ƒ Definição das empresas a serem pesquisadas 
ƒ Preparação do material para coleta das informações salariais 
ƒ Análise da consistência das informações obtidas 
ƒ Entrada dos dados no computador 
ƒ Classificação dos dados 
ƒ Tabulação dos dados para análise crítica 
ƒ Tabulação dos dados criticados 
ƒ Relatório Final da pesquisa 
 
 
Definição dos cargos a serem pesquisados 
 
Você pode selecionar uma amostra de cargos representativa de toda a sua 
estrutura organizacional. Geralmente algo em torno de 30 cargos é suficiente 
para uma pesquisa. Poucos cargos não conseguem captar com fidelidade as 
práticas das demais empresas participantes da pesquisa. A seleção de muitos 
cargos para sua pesquisa tornará difícil a adesão de outras empresas à 
pesquisa, já que poucas empresas se disporiam a gastar muito tempo 
preenchendo formulários ou fornecendo as informações necessárias. 
 
 
Definição das empresas a serem pesquisadas 
 
Devem ser selecionadas empresas que tenham características semelhantes às 
da empresa patrocinadora da pesquisa. Por exemplo: 
 
• Tipo, produto ou ramo de atividade (não necessariamente concorrentes). 
• Tamanho, medido em faturamento ou número de funcionários. 
• Região geográfica. 
• Qualquer empresa que possa competir por profissionais (desde que não 
seja uma empresa que sabidamente tem política de remuneração muito 
mais agressiva ou radicalmente diferente da empresa patrocinadora, nem 
concorrentes, que dificilmente darão informações). 
• Outras características consideradas importantes pela empresa 
patrocinadora. 
 
 
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24 
 
 
Preparação do material para coleta das informações 
 
Ter um questionário ou formulários para preenchimento dos dados facilita o 
fornecimento de informações pelas empresas participantes. 
 
O conjunto utilizado para coletar as informações das empresas deveria conter: 
 
1 - Identificação 
 
Um quadro ou espaço para identificação da empresa participante, com nome 
e telefone da pessoa responsável pelo fornecimento das informações, para 
eventuais contatos e esclarecimento de dúvidas. 
 
Algumas informações que dêem uma idéia geral da empresa participante: 
 
Número de funcionários 
Ramo de atividade 
Faturamento (se possível) 
Mês do dissídio 
Quantos salários a empresa paga por ano (13 é a norma) 
 
2 - Organograma 
 
Organograma típico, com as titulações dos cargos de cada nível hierárquico, 
para facilitar a comparação dos cargos. Por exemplo: 
 
Presidente 
Diretor 
Gerente 
Coordenador / Analistas de nível superior 
Supervisor / analistas de nível médio 
Assistentes 
Auxiliares / Operacionais / Executantes 
 
3 - Descrições sumárias 
 
Descrições sumárias dos cargos pesquisados visam a facilitar a identificação 
pelo participante de quais cargos se comparam aos seus e fornecer as 
informações correspondentes. A descrição sumária poderia conter a função 
básica, complementada por informações que dessem, para a empresa 
participante, uma idéia mais clara do nível de responsabilidade do cargo. 
 
4 - Formulários para as informações salariais 
 
 
 
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25 
São as folhas a serem preenchidas pelo participante com os dados salariais. 
Os dados salariais devem ser solicitados como valores em dinheiro. Os 
principais campos de informações são: 
Cargo 
Salário mensal 
Prêmios ou outras variáveis mensais (exceto horas extras) 
Bônus, gratificações 
Participação nos lucros 
 
5 - Formulário para as informações de benefícios 
 
Você pode incluir os nomes dos benefícios mais comuns e deixar espaço 
para que o participante informe outros benefícios concedidos. Os benefícios 
mais comuns são: 
 
Assistência médica 
Alimentação 
Transporte 
Seguro de vida 
 
 
Análise da consistência das informações 
 
Quando receber os dados dos participantes, você precisará fazer uma análise 
para verificar a consistência dos dados antes de processá-los. 
 
A análise da consistência dos dados inclui: 
 
Verificar se os cargos informados realmente se comparam aos seus. Isso pode 
ser feito verificando-se o organograma informado pela empresa e como o 
salário informado se compara com os salários de outros cargos da mesma 
empresa. 
 
Verificar se os salários informados estão coerentes, numa rápida análise, 
mesmo “a olho nu”, das relatividades internas da empresa participante. Por 
exemplo, se num departamento o Gerente ganha 50% acima do Supervisor e 
num outro departamento da mesma empresa essa distância é de 80%, é sinal 
de que há alguma coisa fora de padrão aqui. Nesse caso, é interessante 
identificar qual salário está fora do padrão e tomar uma das seguintes medidas: 
 
Excluir os dados inconsistentes da tabulação. 
 
Utilizar a informação, mas como um outro cargo da pesquisa, que seja 
hierarquicamente compatível. Por exemplo, se o cargo foi informado como 
Supervisor, mas, pelos padrões salariais da empresa pesquisada, esse 
 
 
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26 
cargo tem salário de assistente, então você poderia incluí-lo na tabulação de 
um dos cargos de assistente da sua pesquisa. 
 
 
Entrada de dados no computador (exemplo de processamento utilizando 
o Excel) 
 
Para iniciar o processamento da pesquisa, precisamos dar entrada dos dados 
coletados numa planilha do Excel. Podemos chamar essa planilha de “Entrada 
de Dados”, que deve ter pelo menos as seguintes informações, dispostas em 
colunas. 
 
Nome da empresa: será útil para identificar nas tabulações de qual empresa 
é determinado salário 
Código do cargo: para classificação e tabulação dos resultados. 
Título do cargo: para classificação e tabulação e eventuais verificações. 
Freqüência: útil para análise dos dados de cada empresa. 
Salário: base para as tabulações e cálculos estatísticos. 
 
Esses dados serão classificados e movimentados entre as planilhas, conforme 
nossa necessidade de análise e formato do relatório final desejado. 
 
 
Classificação dos dados 
 
Para classificar os dados, copiamos a planilha “Entrada de Dados” através do 
comando “Editar/Mover ou copiar planilha”, e damos o nome de “Dados 
Classificados” para a nova planilha. Com os dados de todas as empresas 
dispostos numa mesma planilha, podemos classificá-los para a tabulação cargo 
por cargo. 
A classificação dos dados é feita da seguinte forma: 
1) em ordem crescente de código do cargo. 
2) em ordem decrescente de salários. 
Dessa forma, as informações serão agrupadas por cargo, para que possamos 
fazer as tabulações e seus respectivos cálculos estatísticos. 
Como preparativo para as tabulações finais, aproveitamos para ocultar a 
coluna com os títulos dos cargos, já que estes serão mostrados no topo da 
tabulação de cada cargo. É recomendável manter a coluna com o código do 
cargo, pois ela servirá como garantia de que todos os dados serão “copiados” e 
“colados” nas respectivas planilhas de tabulação. 
 
 
 
 
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27 
Preparação para a análise, crítica e tabulação dos dados 
 
Antes de calcular as posições estatísticas, montamos antecipadamente as 
planilhas onde serão feitos os cálculos estatísticos. Chamemos essas 
planilhas de “COD1”, “COD2” etc., conforme o código de cada cargo. 
Nessas planilhas (“COD1”, “COD2” etc.) inserimos, nas células apropriadas, as 
fórmulas contendo os indicadores para análise crítica dos dados e as fórmulas 
estatísticas de Desvio Padrão, Alta, 3º Quartil, Mediana, Média, 1º Quartil e 
Baixa. 
Transferimos então os dados de cadacargo contidos na planilha “Dados 
Classificados” para as planilhas “COD1”, “COD2” etc., através das funções 
“copiar” e “colar”. 
Como resultado da “colagem” dos dados de cada cargo nas planilhas “COD1”, 
“COD2”, os cálculos estatísticos e os demais indicadores para análise 
aparecerão automaticamente, em função das fórmulas estatísticas já inseridas 
nessas planilhas. 
Veja a seguir a definição das posições estatísticas e dos indicadores utilizados 
para análise e crítica dos resultados da tabulação. 
 
 
Posições Estatísticas 
 
Máximo ou Alta: corresponde ao valor mais alto que aparece na pesquisa. 
 
Terceiro Quartil: corresponde ao valor que serve como um separador, de 
modo que 25% dos salários pesquisados estejam acima e 75% estejam abaixo 
desse valor. Se você tivesse que fazer manualmente, o cálculo do terceiro 
quartil seria feito da seguinte maneira. 
Se o número de informações for par, divide-se este número por 2. A seguir, 
considere as informações que estão na metade superior da amostra como uma 
amostra à parte e calcule uma mediana (veja abaixo como calcular a mediana). 
Essa “mediana” da metade superior da amostra corresponde ao 3º Quartil. Por 
exemplo, para uma amostra de 6 informações salariais, tomamos a sua metade 
superior (3 informações) e, seguindo as instruções para o cálculo da mediana 
para uma amostra impar, temos: (3+1)/2 = 2. Portanto, o Terceiro Quartil 
corresponde à segunda informação da metade superior da amostra, 
contando-se do valor menor para o maior. Portanto, no total das 6 informações 
da amostra o 3º Quartil é o quinto salário na relação ordenada do menor para o 
maior. 
Se o número de empresas for impar, acrescente 1 e a seguir divida por 2. 
Agora proceda ao cálculo de uma mediana para a metade superior da amostra 
conforme explicado acima. Para definir a metade superior e inferior, em 
amostras ímpares, inclua sempre a informação que corresponde à mediana da 
 
 
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28 
amostra total em ambas as “metades”, inferior e superior, para efeitos de 
cálculo dos Quartis. 
 
Mediana: é o valor que serve como um separador, tal que 50% dos valores da 
amostra estejam acima e 50% estejam abaixo deste valor. O cálculo é feito da 
seguinte forma: 
Se o número de informações for par, a mediana será a média dos dois valores 
que estão exatamente no meio da amostra. Por exemplo, para uma amostra 
de dez salários, a mediana será a média dos valores do quinto e do sexto 
salários. 
Se o número de informações for impar, acrescente 1 e divida por 2. O número 
resultante corresponde à posição do salário que representa a mediana. Por 
exemplo, para uma amostra de 5 salários, a mediana é: (5+1) / 2 = 3. A 
mediana é o terceiro salário numa relação ordenada do menor para o maior (ou 
vice-versa, nesse caso). 
 
Média: é o valor da média aritmética simples dos valores da amostra. 
 
Primeiro Quartil: é o valor que serve como um separador, tal que 75% dos 
valores da amostra estejam acima e 25% estejam abaixo deste valor. 
Os procedimentos para o cálculo do 1º Quartil são os mesmos utilizados para o 
3. Quartil, só que aplicados à metade inferior da amostra. 
 
Mínimo ou Baixa: é o valor mais baixo da amostra. 
 
Nota. Com um número maior de cargos, os valores do 1º e 3º Quartis 
calculados pelo Excel podem ser ligeiramente diferentes dos calculados pelos 
procedimentos acima. Essa pequena diferença é em função de as fórmulas 
estatísticas utilizadas pelo Excel serem mais refinadas tecnicamente. 
 
 
Indicadores Para Análise e Crítica dos Dados Tabulados 
 
Freqüência: a função colocada aqui é a de soma dos números da coluna 
freqüência. A freqüência considerada na estatística será sempre “1” para cada 
informação salarial. Este procedimento visa a evitar distorções nos resultados. 
Quando uma mesma empresa informa muitos salários diferentes para um 
mesmo cargo, essa empresa passa a ter uma influência desproporcional nos 
resultados finais da pesquisa. Comente sobre este procedimento na seção 
“Metodologia” do relatório final da sua pesquisa. 
 
Desvio padrão: é uma medida da dispersão dos dados em relação à média; é 
utilizado como referência para o expurgo de informações fora do padrão da 
amostra pesquisada. 
 
 
 
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29 
Média mais duas vezes o valor do desvio padrão: esta medida indica a faixa 
de valores que podemos manter com segurança na tabulação. Salários mais 
altos do que esse valor devem ser expurgados da tabulação 
 
Média menos duas vezes o valor do desvio padrão: esta medida indica a 
faixa de valores que podemos manter com segurança na tabulação. Salários 
mais baixos do que esse valor devem ser expurgados da tabulação 
 
Máximo sobre média e média sobre mínimo: servem para verificarmos a 
diferença, medida percentualmente, entre os extremos em relação à média. 
Quando estes percentuais forem muito discrepantes, seria interessante 
expurgar os valores muito altos ou muito baixos que estão provocando essa 
distorção. Uma distorção pode ser reconhecida quando a diferença entre 
esses dois percentuais for de mais de 20 pontos percentuais. 
 
 
Análise crítica dos dados pesquisados 
 
A análise crítica visa a eliminar os dados que estejam inconsistentes em 
relação à amostra de cargos pesquisada. 
Os principais motivos para se expurgar um valor da pesquisa são: 
Valores acima do valor da “média mais duas vezes o desvio padrão” 
Valores abaixo do valor da “média menos duas vezes o desvio padrão” 
Valores mais altos ou mais baixos, quando visualmente notarmos que estão 
fora do padrão pesquisado, mesmo atendendo aos critérios acima. 
Geralmente, quando a coleta de dados é bem criteriosa, raramente os valores 
pesquisados estarão fora dos limites acima definidos. A crítica visual é muito 
importante para garantir a qualidade da pesquisa. 
 
 
Tabulação - Final 
 
Após a análise crítica, se necessário, fazemos o expurgo das informações que 
estejam fora do padrão. Se você quiser manter esses dados na tabulação, 
porém sem que eles sejam considerados nos cálculos estatísticos, basta 
colocar um asterisco (*) ao lado do salário. Dessa forma o valor do salário 
constante da célula será considerado como “texto”, e não como número, não 
sendo, portanto, computado nos cálculos estatísticos. 
 
 
Relatório da Pesquisa 
 
Como resultado final de uma pesquisa salarial, geralmente são produzidos dois 
relatórios: um para a empresa patrocinadora da pesquisa e outro para os 
 
 
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30 
participantes da pesquisa. Cada empresa participante da pesquisa recebe um 
relatório. No relatório que é enviado às empresas participantes, na coluna 
“empresa”, nas tabulações, os nomes das empresas participantes devem ser 
substituídos por códigos, para manter a confidencialidade das informações 
fornecidas por essas empresas. Cada um desses relatórios deve conter pelo 
menos os seguintes itens. 
 
 
Índice 
 
Introdução: dando explicações gerais sobre a pesquisa, conforme 
necessário. 
 
Relação dos Participantes 
 
Relação dos Cargos Pesquisados 
 
Metodologia: informações sobre o que é considerado “Salário” (só salário 
base, salário base mais variáveis, número de salários por ano etc.), sobre 
o tratamento dos dados, eventuais ajustes nos salários, etc. 
 
Comentários e Análises 
 
Tabulações salariais 
 
Gráficos com as curvas salariais da empresa e do mercado 
 
Tabulações dos planos de benefícios (se pesquisados) 
 
 
Planilhas para processamento da pesquisa 
 
 
As planilhas mencionadas a seguir, mostram todos os passos para o 
processamento de uma pesquisa, desde a entrada de dados no computador 
atéa produção das tabulações finais que integrarão o relatório da pesquisa. 
 
Para facilitar a localização e navegação entre as planilhas utilizadas, as 
planilhas terão um número e um nome. O número serve como referência 
rápida para localização da planilha e o nome serve para dizer o que a planilha 
contém. 
 
 
Planilha 1A Cargos e Participantes 
 
 
 
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31 
Mostra a relação de empresas participantes da pesquisa (nomes fictícios, neste 
exemplo) e relação dos cargos pesquisados. 
 
 
Planilha 1B Entrada de dados 
 
Nesta planilha são introduzidos os dados coletados juntos às empresas 
participantes da pesquisa. 
 
 
Planilha 1C Dados Classificados 
 
O primeiro passo para o processamento da pesquisa é dado nesta planilha. 
Nas instruções para “clicar” nos menus do Excel será sempre utilizado, em todo 
este manual, uma “/” (barra normal) para separar a seqüência de “cliques” do 
mouse para realizar cada operação. Após cada “/” aparece a opção que deve 
ser “clicada”. 
A classificação é feita através da função “Dados” da barra de menus do Excel. 
Clique em Dados / Classificar / Classificar por: / Código / em ordem crescente / 
em seguida por: / Salário / em ordem decrescente. Clique OK e os dados 
estarão classificados. 
 
 
Planilha “Parâmetros” 
 
Esta é uma planilha vinculada às planilhas de tabulações e contém textos, 
parâmetros e indicadores que serão utilizados em todas as planilhas contendo 
tabulações. Mudando-se os dados da planilha “Parâmetros”, todas os cálculos 
das planilhas de tabulações serão também alterados. Um desses parâmetros é 
o desvio-padrão. O “default” aqui é “2 desvios-padrão”, mas você poderá, em 
alguns casos, alterar para “1,5 desvios-padrão”, por exemplo, sem necessidade 
de fazer a alteração em todas as planilhas. Nesta planilha “Parâmetros”, 
quando você alterar o número de desvios padrão, altere também o texto 
correspondente. 
 
 
Planilha “1D Cod1 Crítica” 
 
Esta planilha serve para a crítica preliminar dos dados pesquisados. 
As fórmulas inseridas são as seguintes: 
 
Fórmula para somar os números da coluna “freqüência”, (coluna C, linhas 4 a 
18) 
 
 
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32 
Endereço da fórmula (célula em que foi inserida a fórmula): célula D19, onde 
aparecerá o número da freqüência 
A fórmula é: =SOMA(C4:C18) 
Onde “(C4:C18)” é o intervalo de células onde estão os dados de freqüência. 
 
Fórmula do Desvio Padrão 
Endereço da fórmula: célula D20, onde aparecerá o valor do desvio-padrão 
A fórmula é: =DESVPAD(D4:D18) 
Onde (D4:D18) é o intervalo de células onde estão os dados de salários. 
 
Fórmula da Média mais dois desvios-padrão 
Endereço da fórmula: célula D21, onde aparecerá o valor da média somado a 
dois desvios-padrão 
A fórmula é: =D28+Parâmetros!D4*D20 
onde: 
“D28” é a célula onde está a média; 
“Parâmetros” é uma planilha na mesma pasta que contém os indicadores que 
definimos para análise dos dados tabulados; 
“D4” é uma célula na planilha “Parâmetros” que contém o número “2”, que 
indica quantos desvios-padrão queremos somar à média; 
“D20” é a célula que contém o valor do Desvio-Padrão. 
 
Fórmula da Média menos dois desvios-padrão 
Endereço da fórmula: célula D22, onde aparecerá o valor da média menos dois 
desvios-padrão 
A fórmula é: =D28-Parâmetros!D4*D20. Veja explicação na fórmula anterior 
 
Fórmula do Máximo sem a Média 
Endereço da fórmula: célula D23 
A fórmula é: =(D25/D28)-1. Depois de inserida a fórmula, clique no sinal de 
percentagem (%) na barra de tarefas do Excel para que o resultado dessa 
operação apareça no formato de percentual 
 
Fórmula da Média sem o Mínimo 
Endereço da fórmula: célula D24 
A fórmula é: =(D28/D30)-1. Depois de inserida a fórmula, clique no sinal de 
percentagem (%) na barra de tarefas do Excel para que o resultado dessa 
operação apareça no formato de percentual 
 
 
 
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33 
Fórmula do Máximo 
Endereço da fórmula: célula D25 
A fórmula é: =MÁXIMO(D4:D18) 
 
Fórmula do Terceiro Quartil 
Endereço da fórmula: célula D26 
A fórmula é: =QUARTIL(D4:D18;3), onde o número “3” diz que o quartil é o 
Terceiro. 
 
Fórmula da Mediana 
Endereço da fórmula: célula D27 
A fórmula é: =MED(D4:D18) 
 
Fórmula da Média 
A fórmula é: =MÉDIA(D4:D18) 
Endereço da fórmula: célula D28 
 
Fórmula do Primeiro Quartil 
Endereço da fórmula: célula D29 
A fórmula é: =QUARTIL(D4:D18;1), onde o número “1” diz que o quartil é o 
Primeiro. 
 
Fórmula do Mínimo 
Endereço da fórmula: célula D30 
A fórmula é: =MÍNIMO(D4:D18) 
 
Fórmula para Salário da Minha Empresa 
Endereço da fórmula: célula D32 
A fórmula é: =’1B Entrada de Dados!’E107, onde ‘1B Entrada de Dados!’ é 
uma planilha na mesma pasta, que contém na célula E107 o salário do cargo 
Código 1. 
Esta fórmula precisa ser inserida em todas as planilhas com as tabulações, 
indicando o endereço da célula da planilha 1B Entrada de Dados na qual está 
o salário do cargo correspondente. 
 
Fórmula para Minha Empresa em relação à média 
Endereço da fórmula: célula D33 
 
 
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34 
A fórmula é: =(D32/D28)-1. Depois de inserida a fórmula, clique no sinal de 
percentagem (%) na barra de tarefas do Excel para que o resultado dessa 
operação apareça no formato de percentual. 
 
Fórmula para Minha Empresa em relação à mediana 
Endereço da fórmula: célula D34 
A fórmula é: =(D32/D27)-1. Depois de inserida a fórmula, clique no sinal de 
percentagem (%) na barra de tarefas do Excel para que o resultado dessa 
operação apareça no formato de percentual. 
 
Planilha 1E Cod1- Final 
 
Esta é planilha com a tabulação final do cargo Código 1. 
Quando for necessário excluir um salário da pesquisa, basta inserir um 
asterisco (*) ao lado do número correspondente ao salário que você quer 
excluir. O número do valor do salário passará a ser considerado como “texto” e 
não será computado nos cálculos estatísticos. 
 
Planilhas 1F a 1K 
 
Estas planilhas contêm as tabulações para os cargos Código 2 a Código 15. A 
estrutura das planilhas é a mesma da planilha “Cod 1 - Final”. Para redução do 
volume do Relatório Final da pesquisa, foram incluídas as tabulações de dois 
cargos em cada página. 
 
Planilha 1A - Cargos e Participantes 
 
Cargos Pesquisados Código 
Gerente Financeiro 1 
Assessor Jurídico 2 
Gerente de Manutenção 3 
Coordenador de Recursos Humanos 4 
Analista Econômico Sr. 5 
Supervisor de Contabilidade 6 
Chefe de Depto. Pessoal 7 
Analista de Sistemas Pleno 8 
Analista Contábil 9 
Enc. de Contas a Pagar 10 
Secretária de Gerência 11 
Auxiliar de Compras 12 
Telefonista 13 
 
 
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35 
Office-boy 14 
Auxiliar de Serviços Gerais 15 
 
 
Lista de Participantes (nomes fictícios) Código 
Alimentos & Bebidas S.A. F 
Com. Imp. Exportação Ltda. D 
Eletroeletrônica Ltda. C 
Empresa Industrial S.A. A 
Industria de Equipamentos S.A. E 
Informações e Serviços Ltda. G 
Químicos e Derivados Ltda. B 
 
 
 
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36 
Planilha 1B - Entrada de Dados 
 
Empresa Cargo Código do Cargo Freq. Salário 
Empresa Industrial S.A. Gerente Financeiro 1 1 4.710,00 
Empresa Industrial S.A. Assessor Jurídico 2 1 2.850,00 
Empresa Industrial S.A. Gerente de Manutenção 3 1 2.730,00 
Empresa Industrial S.A. Coordenador de Recursos Humanos 4 1 2.150,00 
Empresa IndustrialS.A. Analista Econômico Sr. 5 2 2.300,00 
Empresa Industrial S.A. Supervisor de Contabilidade 6 1 1.640,00 
Empresa Industrial S.A. Chefe de Depto. Pessoal 7 1 1.550,00 
Empresa Industrial S.A. Analista de Sistemas Pleno 8 2 1.350,00 
Empresa Industrial S.A. Analista Contábil 9 2 915,00 
Empresa Industrial S.A. Enc. de Contas a Pagar 10 1 965,00 
Empresa Industrial S.A. Secretária de Gerência 11 3 874,00 
Empresa Industrial S.A. Auxiliar de Compras 12 3 547,00 
Empresa Industrial S.A. Telefonista 13 2 420,00 
Empresa Industrial S.A. Office-boy 14 4 285,00 
Empresa Industrial S.A. Auxiliar de Serviços Gerais 15 25 251,00 
Com. Imp. Exportação Ltda. Gerente Financeiro 1 1 4.230,00 
Com. Imp. Exportação Ltda. Assessor Jurídico 2 1 2.600,00 
Com. Imp. Exportação Ltda. Gerente de Manutenção 3 1 2.350,00 
Com. Imp. Exportação Ltda. Coordenador de Recursos Humanos 4 1 2.200,00 
Com. Imp. Exportação Ltda. Analista Econômico Sr. 5 1 1.850,00 
Com. Imp. Exportação Ltda. Supervisor de Contabilidade 6 1 1.585,00 
Com. Imp. Exportação Ltda. Chefe de Depto. Pessoal 7 1 1.385,00 
Com. Imp. Exportação Ltda. Analista de Sistemas Pleno 8 3 1.305,00 
Com. Imp. Exportação Ltda. Analista Contábil 9 3 870,00 
Com. Imp. Exportação Ltda. Enc. de Contas a Pagar 10 1 912,00 
Com. Imp. Exportação Ltda. Secretária de Gerência 11 2 816,00 
Com. Imp. Exportação Ltda. Auxiliar de Compras 12 4 512,00 
Com. Imp. Exportação Ltda. Telefonista 13 3 414,00 
Com. Imp. Exportação Ltda. Office-boy 14 3 265,00 
Com. Imp. Exportação Ltda. Auxiliar de Serviços Gerais 15 15 264,00 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Apostila Básica – Plano de Cargos e Salários 
37 
 
Planilha 1C - Dados Classificados 
 
Empresa Código do Cargo Freq. Salário 
Químicos e Derivados Ltda. 1 1 9.200,00 
Alimentos & Bebidas S.A. 1 1 6.120,00 
Eletroeletrônica Ltda. 1 1 5.700,00 
Industria de Equipamentos S.A. 1 1 5.310,00 
Empresa Industrial S.A. 1 1 4.710,00 
Com. Imp. Exportação Ltda. 1 1 4.230,00 
Informações e Serviços Ltda. 1 1 3.950,00 
Químicos e Derivados Ltda. 2 1 4.150,00 
Alimentos & Bebidas S.A. 2 1 3.950,00 
Eletroeletrônica Ltda. 2 1 3.450,00 
Industria de Equipamentos S.A. 2 1 3.300,00 
Empresa Industrial S.A. 2 1 2.850,00 
Com. Imp. Exportação Ltda. 2 1 2.600,00 
Informações e Serviços Ltda. 2 1 2.450,00 
Químicos e Derivados Ltda. 3 1 5.200,00 
Eletroeletrônica Ltda. 3 1 4.280,00 
Alimentos & Bebidas S.A. 3 1 4.100,00 
Industria de Equipamentos S.A. 3 1 3.200,00 
Empresa Industrial S.A. 3 1 2.730,00 
Com. Imp. Exportação Ltda. 3 1 2.350,00 
Informações e Serviços Ltda. 3 1 2.140,00 
Químicos e Derivados Ltda. 4 1 3.750,00 
Eletroeletrônica Ltda. 4 1 3.540,00 
Alimentos & Bebidas S.A. 4 1 2.800,00 
Industria de Equipamentos S.A. 4 1 2.530,00 
 
 
Nota sobre a planilha 1C: 
 
A planilha 1C - Dados Classificados é criada simplesmente copiando-se a 
planilha 1B - Entrada de Dados, através da função Editar/Mover ou copiar 
planilha. Não esqueça de clicar a opção "Criar Cópia" antes de dar o OK . Em 
seguida, exclua a coluna "Cargo" , através da função Editar/Excluir/Coluna 
inteira. Exclua também as linhas com os dados da "Minha Empresa". 
Renomeie a planilha para 1C - Dados Classificados, através da função 
Formatar/Planilha/Renomear. 
 
Para Classificar os dados, selecione as quatro colunas até a última linha, clique 
no menu Dados/ escolha Classificar/ escolha Classificar por/ Código/ 
crescente/ escolha Em seguida por/ Salário/ decrescente. Clique OK. 
 
 
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Apostila Básica – Plano de Cargos e Salários 
38 
Planilha 1C2 - Dados Classificados Incluindo Minha Empresa 
 
Empresa Código do Cargo Freq. Salário 
Empresa B 1 1 9.200,00 
Empresa F 1 1 6.120,00 
Empresa C 1 1 5.700,00 
Empresa E 1 1 5.310,00 
Empresa A 1 1 4.710,00 
Minha empresa 1 1 4.462,00 
Empresa D 1 1 4.230,00 
Empresa G 1 1 3.950,00 
Empresa B 2 1 4.150,00 
Empresa F 2 1 3.950,00 
Empresa C 2 1 3.450,00 
Empresa E 2 1 3.300,00 
Empresa A 2 1 2.850,00 
Minha empresa 2 1 2.764,00 
Empresa D 2 1 2.600,00 
Empresa G 2 1 2.450,00 
Empresa B 3 1 5.200,00 
Empresa C 3 1 4.280,00 
Empresa F 3 1 4.100,00 
Minha empresa 3 1 3.986,00 
Empresa E 3 1 3.200,00 
Empresa A 3 1 2.730,00 
Empresa D 3 1 2.350,00 
Empresa G 3 1 2.140,00 
Empresa B 4 1 3.750,00 
Empresa C 4 1 3.540,00 
Empresa F 4 1 2.800,00 
Minha empresa 4 1 2.651,00 
Continua... 
 
Nota sobre a planilha 1C2: 
 
Os dados contidos na planilha 1C2 - são os mesmos da planilha 1C - Dados 
Classificados, com a inclusão da "Minha Empresa", que seria a empresa 
patrocinadora da pesquisa. 
 
Note que o nome da empresa que realiza a pesquisa deve aparecer nas 
tabulações. Os nomes das demais empresas pesquisadas aparecem em 
código, para manter a confidencialidade dos dados. 
 
 
 
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Apostila Básica – Plano de Cargos e Salários 
39 
Planilha “Parâmetros” 
 
 
 Linhas (1,2,3...) 
INDICADORES PARA ANÁLISE DA PESQUISA 1 
Parâmetro para corte (superior) Média + 2 Desvios-Padrão 2 
Parâmetro para corte (inferior) Média - 2 Desvios-Padrão 3 
Número de Desvios-Padrão: 2 4 
A B C D E F 
Colunas (A, B, C...) 
 
 
Estes indicadores ajudam a avaliar os dados pesquisados, para efeitos de 
exclusão de informações destoantes da amostra. 
 
Depois de concluídas todas as tabulações, você pode alterar estes parâmetros 
para exclusão das informações extremas (salários muito altos ou muito baixos), 
conforme suas preferências. 
 
Você pode, por exemplo, reduzir o número de desvios-padrão que você quer 
utilizar para decidir o que deve ser excluído da base de dados que será 
utilizada para a tabulação final. 
 
As células D2 acima ("Média + 2 Desvios-Padrão") e D3 ("Média - 2 Desvios-
Padrão") são utilizadas nas planilhas de tabulação, da mesma forma que a 
célula D4 ("2"). 
 
Para alterar as planilhas de tabulação que fazem uso destas referências, basta 
alterar as células acima desta planilha e as alterações correspondentes em 
todas as planilhas de tabulação serão feitas automaticamente. 
 
Planilha “Parâmetros” (continuação) 
 
 
Dados para relatórios personalizados dos participantes 
Empresa 24 
Empresa C 25 
A B C D E F 
 
 
 
 
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40 
Digitando o código da empresa participante na célula A25 desta planilha, todas 
as planilhas de tabulação farão as comparações da média dos salários 
informados pela empresa com a média e mediana do mercado. 
 
A informação que estiver nesta célula será utilizada pela função Banco de 
Dados do Excel como um "critério" para seleção das informações da coluna 
Salário ("Campo") do "Banco de Dados" definido, na execução do cálculo 
solicitado (média, neste exemplo). 
 
 
Salário da Empresa C 36 
Empresa C em relação à média 37 
Empresa C em relação à mediana 38 
A B C 
 
 
Você pode usar as células A36, A37 e A38 desta planilha, como conteúdo das 
células A32, A33, A34 e F32, F33, F34 das planilhas de tabulações, para 
facilitar a elaboração dos relatórios personalizados dos participantes.