Palestra Gestão Estratégica e Medição do Desempenho IPEG

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Gestão Estratégica e Gestão Estratégica e 
25 de março de 2013
Dalton O. Buccelli
25 de março de 2013
Dalton O. Buccelli
Gestão Estratégica e 
Medição do Desempenho
Gestão Estratégica e 
Medição do Desempenho
GestãoGestão
Modelo Sistêmico de AvaliaçãoModelo Sistêmico de Avaliação
GestãoGestão
EstratégicaEstratégica
Fonte: Critérios de Excelência 19ª Edição - FNQ 
Gestão EstratégicaGestão Estratégica
Espinha Dorsal do Modelo SistêmicoEspinha Dorsal do Modelo Sistêmico
5.15.1 Informações da OrganizaçãoInformações da Organização
A
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Formulação das Formulação das 2.12.1 Ativos Intangíveis Ativos Intangíveis 
e Conhecimento e Conhecimento 
5.25.2
Governança Governança 
CorporativaCorporativa
1.11.1
Exercício da Liderança e Promoção da Exercício da Liderança e Promoção da 
Cultura da ExcelênciaCultura da Excelência
1.21.2
A
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Análise do Desempenho Análise do Desempenho 
da Organizaçãoda Organização
1.31.3
Formulação das Formulação das 
EstratégiasEstratégias
Ativos Intangíveis Ativos Intangíveis 
e Conhecimento e Conhecimento 
OrganizacionalOrganizacional
Implementação das Implementação das 
EstratégiasEstratégias
2.22.2
ResultadosResultados
8.1 a8.1 a
8.68.6 Clientes,Clientes,
Sociedade,Sociedade,
Pessoas e Pessoas e 
ProcessosProcessos
3, 4, 3, 4, 
6 e 76 e 7
1.1b- Como são estabelecidos e atualizados os valores e princípios organizacionais
necessários à promoção da excelência, à criação de valor para todas as partes
interessadas e ao desenvolvimento sustentável?
- Apresentar os valores e os princípios organizacionais.
1.1d- Como são identificados, classificados, analisados e tratados os riscos
empresariais mais significativos, que possam afetar a imagem e a capacidade da
organização de alcançar os objetivos estratégicos e do negócio?
1.1 Governança Corporativa1.1 Governança Corporativa
organização de alcançar os objetivos estratégicos e do negócio?
- Apresentar os principais riscos empresariais assumidos pela organização,
incluindo os riscos associados às parcerias, diante das incertezas inerentes ao
negócio e às estratégias.
1.2b- Como são identificadas e desenvolvidas as mudanças culturais necessárias para
a internalização dos valores e princípios organizacionais e para o êxito das
estratégias?
- Destacar de que forma é respeitada a diversidade de ideias no desenvolvimento
da cultura organizacional.
1.2c- Como os valores e os princípios organizacionais são comunicados à força de
trabalho e, quando pertinentes, às demais partes interessadas?
1.2 Exercício da Liderança e Promoção 
da Cultura de Excelência
1.2 Exercício da Liderança e Promoção 
da Cultura de Excelência
trabalho e, quando pertinentes, às demais partes interessadas?
- Destacar de que forma é assegurado o entendimento dos valores e dos princípios
organizacionais.
1.3a- Como são identificadas as necessidades de informações comparativas para analisar o
desempenho operacional e estratégico da organização?
- Apresentar os critérios utilizados para determinar quais são os resultados mais importantes
a serem comparados.
- Apresentar os critérios utilizados para definir a pertinência de referenciais comparativos
utilizados pela organização, indicando as principais formas de obtenção dessas informações.
1.3b- Como a Direção avalia o desempenho operacional e estratégico da organização, visando
ao desenvolvimento sustentável?
- Destacar as técnicas utilizadas para agregação e análise dos resultados, incluindo a forma
de utilização das variáveis do ambiente interno e externo para contextualizar a análise e a
1.3 Análise do Desempenho da Organização1.3 Análise do Desempenho da Organização
de utilização das variáveis do ambiente interno e externo para contextualizar a análise e a
tomada de decisões.
- Destacar as formas de utilização, na avaliação do desempenho, de referenciais
comparativos e principais requisitos de partes interessadas.
1.3c -Como as decisões decorrentes da análise do desempenho da organização são
comunicadas à força de trabalho, em todos os níveis da organização, e às outras partes
interessadas, quando pertinente?
1.3d- Como é acompanhada a implementação das decisões decorrentes da análise do
desempenho da organização?
2.1a- Como é analisado o macroambiente e como são identificadas e analisadas as
características do setor de atuação da organização e suas tendências?
- Citar as principais informações utilizadas e as respectivas fontes.
2.1b- Como é analisado o mercado de atuação da organização e suas tendências?
- Citar as principais informações utilizadas e as respectivas fontes.
2.1c- Como é analisado o ambiente interno da organização?
- Destacar de que forma as competências essenciais e os ativos intangíveis da organização
são considerados nessa análise.
2.1 Formulação das Estratégias2.1 Formulação das Estratégias
2.1d- Como são avaliadas as alternativas decorrentes das análises dos ambientes e definidas as
estratégias da organização?
- Destacar de que forma a organização considera os riscos empresariais nesse processo e
insere o desenvolvimento sustentável na sua estratégia.
-Apresentar as principais estratégias e objetivos da organização.
2.1e- Como é avaliado o modelo de negócio em consonância com a definição das estratégias,
visando à potencialização de seu êxito?
- Destacar de que forma é considerada a entrada e a saída em negócios e mercados, o
desenvolvimento de novas linhas de produtos ou sua retirada do mercado, o estabelecimento
de parcerias e a reorganização dos processos principais do negócio e processos de apoio.
2.2a- Como são definidos os indicadores para a avaliação da implementação das estratégias;
estabelecidas as metas de curto e longo prazo; e definidos os respectivos planos de ação?
- Destacar de que forma os referenciais comparativos e os requisitos de partes interessadas
são utilizados para a definição de metas;
- Apresentar os principais indicadores, suas metas e as principais ações planejadas ou
projetos para a implementação das estratégias.
2.2b- Como as metas e os planos de ação são desdobrados nas áreas responsáveis pelos
processos principais do negócio e processos de apoio, assegurando a coerência das metas e
dos planos resultantes com as estratégias e também entre si e mantendo o alinhamento
entre os indicadores utilizados na avaliação do desempenho estratégico e aqueles utilizados
2.2 Implementação das Estratégias2.2 Implementação das Estratégias
entre os indicadores utilizados na avaliação do desempenho estratégico e aqueles utilizados
na avaliação do desempenho operacional?
- Destacar de que forma os planos de ação desdobrados para os parceiros, quando aplicável.
2.2.c- Como os recursos são alocados para assegurar a implementação dos principais planos de
ação?
2.2d- Como são comunicadas as estratégias, as metas e os planos de ação para as pessoas da
força de trabalho e para as demais partes interessadas, quando pertinentes?
2.2e- Como é realizado o monitoramento da implementação dos planos de ação?
Identificação das Necessidades 
das Partes Interessadas
Visão de Futuro
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Missão e Valores Modelo Atual de Negócio
Iniciativas 
Estratégicas
Painel de Bordo
(Indicadores e Metas)
Desdobramento 
das Estratégias
Modelo de 
Negócio Futuro
Mapeamento dos Novos Processos
Mapa 
Estratégico
(Objetivos Estratégicos
e Fatores Críticos)
Formulação das 
Estratégias 
Método de Planejamento EstratégicoMétodo de Planejamento Estratégico
Matriz
SWOT
Oportunidades e 
Ameaças 
VS
Forças e 
Fraquezas
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Estratégicas
(Projetos e Ações)
Ambiente Externo
Análise do 
Macro-ambiente
Análise de 
Oportunidades 
e Ameaças
Identificação dos 
Ativos Intangíveis Análise de Forças e 
Fraquezas 
Ambiente Interno
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Identificação das 
Competências Essenciais
Identificação de Riscos
Execução da 
Estratégia
(Comunicação e 
Acompanhamento)
Declaração de Missão e ValoresDeclaração de Missão e Valores
O que é Missão? 
É a razão de ser, o propósito 
primordial, a atividade-fim da 
organização.
O que são Valores ?O que são Valores ?
São crenças, princípios, regras, 
padrões de conduta, fundamentos ou 
paradigmas, estabelecidos pelos 
fundadores, proprietários, líderes e 
antigos funcionários, que determinam 
a cultura da organização.
Declaração de Missão e ValoresDeclaração de Missão e Valores
Determinação das Partes InteressadasDeterminação das Partes Interessadas
Um indivíduo ou um grupo de indivíduos com interesses 
comuns no sucesso da Organização no ambiente em que 
opera.
A quantidade e a denominação das partes interessadas 
pode variar em função do perfil da Organização.
De maneira geral, as Organizações possuem as seguintes 
partes interessadas:
1. Clientes / Mercado
2. Empregados / Colaboradores
3. Acionistas / Proprietários
4. Fornecedores / Parceiros
5. Sociedade / Comunidade / Governos
Para poder definir as estratégias da Organização é 
necessário:
• ”Investigar” as necessidades das Partes Interessadas 
(rapidez, apoio, reconhecimento, desempenho, 
desenvolvimento, responsabilidade, fidelidade, 
segurança, transparência, etc.); e
Necessidades das Partes InteressadasNecessidades das Partes Interessadas
• Especificar as necessidades com exemplos de 
solicitações ou comentários obtidos durante a 
“investigação”, citando a fonte da informação (Reunião, 
Visita, Pesquisa, Entrevista, Contatos Rotineiros, etc.).
Necessidade é algo que a Parte Interessada “espera obter” da Organização e não a 
“solução de um problema apontado pela equipe”.
Visão de FuturoVisão de Futuro
O que é Visão de Futuro? 
É uma declaração concisa que define 
onde a organização quer chegar a 
médio e a longo prazos.
A visão deve representar a A visão deve representar a 
percepção externa, ser orientada 
para o mercado e deve expressar, 
de forma motivadora e visionária, 
como a organização quer ser 
percebida pelas partes interessadas.
Visão de FuturoVisão de Futuro
Processos do NegócioProcessos do Negócio
Transformam 
insumos em produtos 
e serviços 
Processos
Operacionais
(Principais e de Apoio)
Procedimentos e 
Instruções Operacionais
Processos do NegócioProcessos do Negócio
Processos
Gerenciais
Transformam dados 
e informações em 
conhecimento e 
decisão gerencial
Práticas de Gestão e 
Padrões de Trabalho
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Shake down
• Execução dos 
projetos de 
melhoria 
• Avaliação 
dos projetos 
de melhoria
• Relatório de 
3 Gerações 
• Projetos e Metas 
de longo prazo
• Plano de 
Investimento 
PROCESSOS OPERACIONAIS - PDCAPROCESSOS OPERACIONAIS - PDCA
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Banca técnica
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A
• Análise de 
anomalias
• Plano orçamentário, 
Metas e ações de curto 
prazo, Itens de controle 
(do Gerente ao 
Operador)
• Padrões Operacionais
• Treinamento e 
execução da rotina
• Programa 5S
• Avaliação dos 
itens de controle
• Auditorias (SGI, 
GRD, 5S, 
Segurança) 
Práticas de Gestão
Controle
Modelo de NegócioModelo de Negócio
Aprendizado
• Processo Gerencial (ou processo de gestão):
O que o critério solicita (ou requisito). Processo de natureza 
gerencial; Processos relativos aos critérios de 1 a 7.
• Prática de Gestão (ou prática gerencial):
O que a empresa faz. Processo gerencial como 
Processos Gerenciais - PDCLProcessos Gerenciais - PDCL
O que a empresa faz. Processo gerencial como 
efetivamente implementado pela organização.
• Padrão de Trabalho:
Como a empresa faz. Regras de funcionamento das 
práticas de gestão. Podem ser expressas na forma 
de políticas, normas internas, procedimentos, 
rotinas ou normas administrativas, fluxogramas, 
comportamentos coletivos, ou qualquer meio que 
permita orientar a execução das práticas.
O estudo do modelo de negócio tem por objetivo:
� Identificar os mercados de atuação e os clientes-alvo;
� Articular a proposição de valor e os produtos e serviços;
� Especificar as partes interessadas no negócio;
Modelo de NegócioModelo de Negócio
� Especificar as partes interessadas no negócio;
� Definir a estrutura da cadeia de valor do negócio;
� Destacar a posição da empresa dentro da rede de valor; e
� Ajudar na formulação da estratégia competitiva.
Mapa do Negócio da OrganizaçãoMapa do Negócio da Organização
O “Mapa do Negócio”:
• É a representação gráfica do modelo de negócio;
• Serve de ponto de partida para o planejamento de um 
novo negócio, de uma nova empresa, ou para a novo negócio, de uma nova empresa, ou para a 
avaliação das mudanças necessárias em um negócio 
existente; e
• Deve ser construído com base nas relações de troca, 
inclusive de informações, entre as partes interessadas.
ACIONISTAS
CLIENTES
• Revendedores 
e Postos de 
SOCIEDADE
(Consumidores, Imprensa)
MERCADO
(Território Nacional)
PRODUTOS:
• GLP envasado em 
botijões de 2, 5, 8, 13, 
16, 20, 45 e 90 kg
MACROPROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO
• Gerir Informações
• Gerir SMS, Q e RS
• Gerir Modelo de Organização
• Gerir Logística
• Gerir Estratégias/Planos
• Gerir Finanças
• Gerir Pessoas
• Gerir Relações Externas
MACROPROCESSOS DE GESTÃO
ENTREGARENVASARSUPRIRCOMERCIALIZAR
FORNECEDORES
• GLP, Butano e 
Propano (Petrobras, 
Brasken)
• Botijões e Cilindros 
(Mangels, Aratell e 
Esmaltec )
• Lacres e Etiquetas 
(Costaplastic)
• Tinta de Repintura
(Artex, Killing e 
GOVERNOS E 
ÓRGÃOS 
REGULADORES 
(MME, ANP, ANTT, 
ANTAQ , Ambientais) C
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Mapa do Negócio - BRASGASMapa do Negócio - BRASGAS
CONCORRENTES
• ULTRAGAZ
• LIQUIGÁS
• SHV GAS BRASIL
• NGBUTANO
• COPAGAZ
• FOGÁS
• REPSOL
e Postos de 
Venda
COMUNIDADES VIZINHAS 
(Centros Operativos e Depósitos)
EMPREGADOS
e Sindicatos
16, 20, 45 e 90 kg
MACROPROCESSOS DE APOIO
• Assegurar Conformidade Legal
• Prover Recursos Humanos
• Prover Transporte
• Prover Materiais,Equipamentos e Serviços
• Manter Instalações e Equipamentos
• Manter Sistemas e Equipamentos – TI
• Vigiar e Proteger patrimônio
• Prover Comunicação Interna e Externa
(Artex, Killing e 
Horos)
• Equipamentos e 
Peças
PRESTADORES 
DE SERVIÇOS
• Instalações em Clientes
• Manutenção
• Transporte e transferência
• Destroca de botijões
• Requalificação de botijões
• Segurança Patrimonial
• Atendimento 
• Tecnologia da Informação
• Serviços Jurídicos
• Alimentação
PRODUTOS 
CONCORRENTES
• Lenha
• Gás Natural
• Energia Elétrica
• Óleo Combustível
• Energias renováveis
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Ambiente Ecológico / 
Legal
Ambiente Político / 
Econômico Ambiente 
Mercadológico
SETOR DE ATIVIDADE 
Análise do Macro-AmbienteAnálise do Macro-Ambiente
Externo ao Setor de Atividade da Organização
Ambiente 
Tecnológico
Organização
Ambiente Sócio-
Cultural / Demográfico
Forças Externas que regem o Setor de Atividade da Organização
Entrantes / 
Potenciais 
Concorrentes 
Leis / Normas / 
Regulamentos 
Análise de Oportunidades e AmeaçasAnálise de Oportunidades e Ameaças
SETOR DE ATIVIDADE 
Mercado 
Fornecedor
Mão-de-Obra / 
Sindicatos
Mercado 
Comprador / 
Consumidor
Substitutos / 
Concorrentes 
Indiretos
Organização
Concorrentes Existentes
☺ OPORTUNIDADE: Característica externa, existente 
no setor de atividades, não-controlável pela 
Organização, que pode favorecer uma determinada 
estratégia, desde que conhecida e aproveitada 
enquanto perdurar.
Análise do Ambiente ExternoAnálise do Ambiente Externo
� AMEAÇA: Característica externa, existente no setor 
de atividades, não-controlável pela Organização, que 
pode criar obstáculos a uma determinada estratégia 
se não for conhecida e evitada em tempo hábil.
Competências EssenciaisCompetências Essenciais
O termo competência essencial (core competence) ganhou importância a partir do artigo “The core
competence of the corporation”, de Prahalad & Hamel, 1990.
Competências essenciais são recursos intangíveis que:
(a) em relação aos concorrentes, são difíceis de ser imitados;
(b) em relação a mercados e clientes, são recursos importantes para que a empresa possa prover
produtos/serviços diferenciados; e
(c) em relação ao processo de mudança e evolução da própria empresa, são o fator fundamental
da maior flexibilidade que permite a exploração de diferentes mercados.
Valor de Mercado
Ativos IntangíveisAtivos
Tangíveis Estrutura
Externa
Estrutura
Interna Competência
Ativos IntangíveisAtivos Intangíveis
Intangible Assets Monitor (IAM)
Karl-Erik Sveiby, 1989
Intangible Assets Monitor (IAM)
Karl-Erik Sveiby, 1989
• Máquinas
• Computadores
• Imóveis
• Recursos 
Financeiros
• Bens materiais
•Conhecimentos 
Tácitos
•Habilidades
•Competências
•Experiência
•Criatividade
•Marca/Repu-
tação no 
Mercado
•Dados dos 
Clientes
• Lealdade dos 
Clientes
•Canais de 
Distribuição
•Copyright
•Patentes
•Segredos 
Industriais
•Know-how
• Tecnologias
•Metodologias
•Sistemas de 
Informação
•Métodos 
Gerenciais
•Bases de Dados
Análise de Forças e FraquezasAnálise de Forças e Fraquezas
Humano / Social
• comprometimento;
• perfil dos profissionais;
• remuneração e benefícios;
• plano de treinamento e desenvolvimento;
• ambiente de trabalho (clima organizacional);
• segurança, higiene e qualidade de vida no 
trabalho;
• relacionamento com as comunidades.
Tecnológico/Produtivo
• P&D;
Econômico/Financeiro
• nível de receitas / faturamento;
• nível de despesas 
operacionais;
• lucratividade;
• fluxo de caixa;
• endividamento;
• liquidez;
• capital de giro;
Subsistemas da Organização
• P&D;
• produtos oferecidos;
• perfil dos clientes;
• canais de distribuição e marketing;
• instalações industriais / escritórios;
• processos produtivos e operacionais;
• equipamentos / automação;
• suprimentos / fornecedores;
• layout industrial;
• PPCP
• qualidade dos produtos / serviços / 
processos.
Informativo / Decisório
• informações estratégicas;
• informações executivas e gerenciais;
• informações financeiras;
• informações técnicas;
• informações de mercado;
• TIC
• processo decisório.
• capital de giro;
• elaboração, monitoramento e 
análise do orçamento;
• relatórios e demonstrativos 
financeiros;
• contabilidade e custos.
Administrativo / 
Estrutural
• estrutura organizacional estrutura de 
cargos;
• normas e procedimentos administrativos;
• gestão estratégica, tática e operacional;
• métodos de planejamento, controle e 
aperfeiçoamento.
☺ FORÇA: Característica positiva, 
controlável pela Organização, que a 
diferencia da concorrência e a coloca em 
vantagem competitiva se bem utilizada.
Análise de Forças e FraquezasAnálise de Forças e Fraquezas
� FRAQUEZA: Característica negativa, 
controlável pela Organização, que a 
coloca em desvantagem competitiva se 
não for eliminada ou reduzida.
Gerenciamento de RiscosGerenciamento de Riscos
Risco é o efeito das incertezas
(do mercado, do setor de atuação da organização, do ambiente 
macroeconômico e dos próprios processos internos)
na consecução dos objetivos de 
uma organização.
Notas:
1 - Um efeito é um desvio em relação ao esperado: positivo e/ou negativo.
2 - Os objetivos podem ter diferentes aspectos (tais como metas financeiras, de saúde e segurança e 
ambientais) e podem aplicar–se em diferentes níveis (tais como estratégico, em toda a 
organização, de projeto, de produto e de processo).
3 - O risco é muitas vezes caracterizado pela referência aos eventos potenciais e às consequências, ou 
uma combinação destes.
4 - O risco é muitas vezes expresso em termos de uma combinação de consequências de um evento 
(incluindo mudanças nas circunstâncias) e a probabilidade de ocorrência associada.
5 - A incerteza é o estado, mesmo que parcial, da deficiência das informações relacionadas a um 
evento, sua compreensão, conhecimento, sua consequência ou probabilidade.
Processo de Gestão de RiscosProcesso de Gestão de Riscos
Adaptado da versão DIS, em inglês, da ISO 31000 
GRAU DE RISCO
Probabilidade X Severidade
SEVERIDADE DO EFEITO
Catastrófica
4
Importante
3
Moderada
2
Pequena
1
Grau de Grau de RiscoRisco
(Probabilidade da Falha X Severidade do Efeito)
PROBABILIDADE DA 
FALHA
Freqüente
4 16 12 8 4
Ocasional
3 12 9 6 3
Incomum
2 8 6 4 2
Remota
1 4 3 2 1
Gerenciamento de RiscosGerenciamento de Riscos
Riscos Endógenos 
(riscos tecnicamente 
gerenciáveis, tais como os 
citados acima: riscos de crédito, 
de mercado, operacionais e 
legais) 
Riscos Exógenos
(riscos tecnicamente não gerenciáveis e decorrentes 
de circunstâncias que fogem totalmente ao controle 
do empresário ou gestor- riscos de catástrofes como: 
incêndio, terremoto, maremoto, etc. e os riscos 
político-econômicos como: estatização, confisco de 
Tipos de Riscos 
Uma organização deve tentar gerenciar, mitigar ou eliminar os riscos 
endógenos, mas ela somente poderá identificar os riscos exógenos.
legais) 
político-econômicos como: estatização, confisco de 
ativos, alteração na política tributária, fiscal ou 
cambial, portarias e decretos oriundos do Governo 
Federal, Estadual e Municipal) FRAQUEZA
AMEAÇA
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
FORÇAS
FRAQUEZAS
1 2
3 4
Matriz SWOTMatriz SWOT
1 Potencial para Aproveitar a Oportunidade
2 Capacidade de Defesa contra a Ameaça
3 Debilidade para aproveitar a Oportunidade
4 Vulnerabilidade às Ameaças
Matriz SWOTMatriz SWOT
•Programa de capacitação tecnológica
•Perfil e capacitação técnica da equipe
Oportunidades
Relacionar nas colunas ao lado as OPORTUNIDADES e as AMEAÇAS selecionadas
como prioritárias (Importantese Urgentes) para a Organização.
Relacionar nas linhas abaixo as FORÇAS e as FRAQUEZAS, controláveis pela
Organização, que a diferenciam positiva ou negativamente da concorrência e a
colocam em vantagem ou desvantagem competitiva.
Nos cruzamentos entre colunas e linhas, definir se há relacionamento entre
Oportunidades e Forças ou Fraquezas, e se há relacionamento entre as Ameaças e
as Forças ou Fraquezas.
Utilizar a seguinte legenda:
- Relacionamento Forte
Em branco – Não há relacionamento
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Ameaças
•Ausência de interação política / prospecção
•Falta de atendimento / acompanhamento pós-venda
•Falta de programação e controle de produção
•Falta de política de Marketing / ações estruturadas
•Pouca diversificação / participação noutros Estados
•Falta de domínio de gestão de custos
•Falta de processos estruturados de RH
•Falta de capital de giro
•Transparência / Informações gerenciais e estratégicas
•Estrutura enxuta, flexível e baixo custo global
•Ambiente de trabalho / clima organizacional
•Instalações, Infraestrutura e Escritório
•Força da Marca e conhecimento pelo mercado
•Tecnologia própria e adquirida
•Programa de capacitação tecnológica
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VISÃO DE FUTURO
ESTRATÉGIA
A Definição UtilizadaA Definição Utilizada
“O caminho escolhido para 
atingir a Visão de Futuro”
MISSÃO
atingir a Visão de Futuro”
Produto ou 
Serviço com 
características 
exclusivas ou 
únicas
Produto ou 
Serviço 
diferenciado 
e de 
baixo 
custo
Estratégias GenéricasEstratégias Genéricas
DiferenciaçãoDiferenciação
(Liderança do Produto, (Liderança do Produto, 
Soluções para Clientes, Soluções para Clientes, 
Aprisionamento)Aprisionamento)
Inovação de ValorInovação de Valor
“A escolha da “A escolha da 
proposta de proposta de 
Lugar 
Comum
Competição 
Perfeita
ou
Custo total mais 
baixo que os 
concorrentes
Baixo Custo Total ouBaixo Custo Total ou
Excelência OperacionalExcelência Operacional
proposta de proposta de 
valorvalor para os para os 
clientesclientes--alvo de alvo de 
cada segmento é cada segmento é 
a etapa principal a etapa principal 
da formulação da formulação 
da estratégia”da estratégia”
Financeira
Descreve como promover o crescimento sustentável do valor para 
os acionistas, critério definitivo de sucesso para a Organização.
Clientes e Mercado
Determina a proposta de valor para os clientes, elemento 
central da estratégia. 
Perspectivas
OUTCOME
EFEITO
Perspectivas do BSC (Kaplan e Norton)Perspectivas do BSC (Kaplan e Norton)
Processos Internos
Criam e cumprem as propostas de valor que terão impacto 
junto aos clientes e nos resultados financeiros.
Aprendizado e Crescimento
Descreve como pessoas, tecnologia e clima organizacional 
se conjugam para suportar a estratégia, pois os ativos 
intangíveis são a fonte definitiva de criação de valor 
sustentável. 
Perspectivas
DRIVER
CAUSA
Valor a longo prazo para os acionistas
Perspectiva 
Financeira
Perspectiva 
do Cliente
Mapa Estratégico – Baixo Custo TotalMapa Estratégico – Baixo Custo Total
Estratégia de Produtividade
Tornar-se líder de 
custo no setor 
Maximizar o uso dos 
ativos existentes
Estratégia de Crescimento da Receita 
Receita oriunda 
de novos clientes 
Aumentar a participação 
nas compras dos clientes
Custo mais baixo
Oferecer produtos e serviços consistentes, pontuais e de baixo custo
Boa qualidade Rapidez na entrega Opções adequadas
Perspectiva 
Interna
Perspectiva de 
Aprendizado e 
Crescimento
Gestão Operacional
• Relacionamentos notáveis com 
os fornecedores
• Distribuição pontual e eficiente
• Produção de bens e serviços 
com custo baixo, qualidade e no 
prazo
• Gerenciamento de riscos
• Prestação de serviços contínuos
Gestão de Clientes
• Processos 
convenientes de 
manejo de pedidos
• Variedade desejada 
de produtos e 
serviços
Inovação
• Inovação de 
processos
• Gerenciamento 
de projetos de 
capital
Regulatório e Social
• Prevenção de acidentes 
de trabalho e ambientais
• Contribuição com as 
comunidades
Força de trabalho capaz, motivada e tecnologicamente capacitada
Capital Humano Capital da Informação Capital Organizacional
Capacidade de 
melhoria de 
processos
Meios eletrônicos de 
relacionamento com 
fornecedores e clientes
Compartilhamento do 
conhecimento e replicação 
das melhores práticas
Mapas Estratégicos – Kaplan e Norton (Campus)
Mapa EstratégicoMapa Estratégico
MAPA ESTRATÉGICOMAPA ESTRATÉGICO
OBJETIVO ESTRATÉGICOOBJETIVO ESTRATÉGICO
(1)(1)
VISÃO DE FUTUROVISÃO DE FUTURO
FC 1FC 1 FC 2FC 2
OBJETIVO ESTRATÉGICOOBJETIVO ESTRATÉGICO
(2)(2)
OBJETIVO ESTRATÉGICOOBJETIVO ESTRATÉGICO
(3)(3)
MAPA ESTRATÉGICO - ABC CONSULTORIA S/S LTDA.
Diagrama de Objetivos Estratégicos e FCS
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Perspec-
tivas
Legenda:
FCS
Objetivos
Obter a rentabilidade desejada pelos acionistas e o nível 
de crescimento das receitas que permita o 
desenvolvimento de novos negócios
Qualidade 
superior na visão 
dos clientes
Plano de 
Marketing 
direcionado
Rentabilidad
e das 
Unidades
Conheci-
mento da 
marca 
Ser percebido pelo mercado 
como a primeira opção para 
se fazer negócio
Ter os melhores produtos 
e serviços dentre os 
concorrentes 
Conquistar clientes de 
diversos segmentos
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Atualização 
tecnológica
Certificação ISO 
9001 nas Unidades
Ambiente de Trabalho 
propício
Recrutamento de novos 
talentos
Desenvolver 
continuamente novosprodutos
Possuir processos 
de negócio e de 
apoio formalizados, 
ágeis e flexíveis
Atrair e manter os melhores 
talentos, conforme 
competências necessárias à 
atuação da empresa
Painel de BordoPainel de Bordo
MAPA ESTRATÉGICOMAPA ESTRATÉGICO
OBJETIVO ESTRATÉGICOOBJETIVO ESTRATÉGICO
(1)(1)
VISÃO DE FUTUROVISÃO DE FUTURO
Indicador de Indicador de 
ResultadoResultado Meta
Indicadores de Resultado:
Medem efetivamente se o 
resultado esperado foi 
alcançado.
(1)(1)
FC 1FC 1 FC 2FC 2 Indicador Indicador DirecionadorDirecionador MetaIndicador Indicador DirecionadorDirecionador Meta
Indicadores Direcionadores:
Ajudam a inferir o resultado final por meio do 
comportamento durante o processo.
Painel de Bordo da ABC Consultoria S/S Ltda. Painel de Bordo da ABC Consultoria S/S Ltda. 
Perspectiva
Financeira
Mercados
/Clientes
Obter a rentabilidade desejada 
pelos acionistas e o nível de 
crescimento das receitas que 
permita o desenvolvimento de 
novos negócios
Ser percebido pelo mercado 
como a primeira opção para se 
fazer negócio
Ter os melhores produtos e 
serviços dentre os concorrentes
• Share of Mind
• Índice de 
Satisfação 
dos clientes
• Participação no 
Rentabilidade das 
Unidades
Qualidade superior na 
visão do cliente
• Nº de aparições 
positivas e 
espontâneas na mídia 
especializada
• Índice de avaliação 
Excelente e Muito 
Bom imediatamente 
após a entrega
Indicadores
(Drivers)Objetivos
Indicadores
(Outcomes)
• Margem de 
lucro
• Aumento % 
das receitas
FCS
• Margem de 
Lucro 
Operacional das 
UNEs
Conhecimento da 
Marca
Plano de Marketing 
Metas
2005 / 2010
Metas
2005 / 2010
• 17% / 20%
• 25% / 30%
• UNE A = 15% / 17%
• UNE B= 28% / 28%
• UNE C= 20% / 25%
• >50% / 60%
• 98% / 99%
• UNE A= 22%(2o) / 25%
• 15 no mês / 25 no mês
• UNE A =75% / 80%
• UNE B= 90% / 95%
• UNE C= 98% / 100%
• UNE A= 25 MI / 50 MI
Processos 
Internos Possuir processos de negócio e 
de apoio formalizados, ágeis e 
flexíveis • % de processos 
formalizados
Certificação ISO 9001 
nas Unidades
• No de não-
conformidades 
maiores em 
auditorias internas 
• Zero / Zero• 90% / 100%
Aprendizado/ 
Crescimento
Desenvolver continuamente 
novos produtos
Atrair e manter os melhores 
talentos, conforme 
competências necessárias à 
atuação da empresa
Conquistar clientes de diversos 
segmentos
• % de propostas de 
emprego aceitas 
pelos selecionados
• % turnover (não-
planejado)
• Participação no 
mercado por 
segmento
Atualização 
Tecnológica
• $ de oportunidades 
geradas nos cliente-
alvo
• Índice de Clima 
Organizacional 
(ambiente propício 
à Inovação)
• % Receita 
proveniente de 
novos 
produtos
Recrutamento de 
novos talentos
Ambiente de Trabalho 
Propício
• No de projetos de 
desenvolvimento 
patenteados
Plano de Marketing 
direcionado
• UNE A= 22%(2 ) / 25%
• UNE B= 48%(1o) / 50%
• UNE C= 33%(1o) / 33%
• 20% / 25%
• % de cargos 
ocupados por 
profissionais 
com 100% das 
competências
• 2,5% / 1,0%
• 75% / 95%
• UNE A= 25 MI / 50 MI
• UNE B= 75 MI / 100 MI
• UNE C= 50 MI / 100 MI
• UNE A= zero / 5
• UNE B= 5 / 5
• UNE C= 10 / 10
• 80% / 90%
• 75% / 80%
Desdobramento das EstratégiasDesdobramento das Estratégias
MAPA ESTRATÉGICOMAPA ESTRATÉGICO
OBJETIVO ESTRATÉGICOOBJETIVO ESTRATÉGICO
(1)(1)
Indicador de Indicador de 
ResultadoResultado MetaMeta
VISÃO DE FUTUROVISÃO DE FUTURO
FC 3FC 3 FC 4FC 4
Iniciativa 
Estratégica 4.1
Iniciativa 
Estratégica 3.1
Plano Plano 
de de 
AçãoAção
Plano Plano 
de de 
AçãoAção
Desdobramento das EstratégiasDesdobramento das Estratégias
OBJETIVOOBJETIVO
ESTRATÉGICOESTRATÉGICO
FATOR CRÍTICO FATOR CRÍTICO 
PARA O SUCESSOPARA O SUCESSOPARA O SUCESSOPARA O SUCESSO
INICIATIVA ESTRATÉGICAINICIATIVA ESTRATÉGICA
• Projeto / Plano de ação 
(Detalhamento)
INICIATIVA ESTRATÉGICA
1. É um projeto ou um conjunto de ações voltado a 
eliminar, evitar ou minimizar o Fator Crítico.
OU
2. É um projeto ou um conjunto de ações voltado a 
desenvolver, reforçar ou cultivar o Fator Crítico.
Implementar o MEG -
Gerente Responsável (Padrinho): Jorge Coordenador do Projeto: Lincoln C.Custo: 012-33
Objetivo Estratégico: Validar a Excelência do Modelo de Gestão adotado pela empresa
Justificativa: Fator Crítico de Sucesso 21 – Divulgação Externa do Modelo Total Orçado: R$ 100.000,00
Plano de Ação: Implementar o MEG - PNQ 2013
Gerente Responsável (Padrinho): Jorge Coordenador do Projeto: Lincoln C.Custo: 012-33
Objetivo Estratégico: Validar a Excelência do Modelo de Gestão adotado pela empresa
Justificativa: Fator Crítico de Sucesso 21 – Divulgação Externa do Modelo Total Orçado: R$ 200.000,00
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Status
P
R
P
R
1
Assinatura de contrato com DOB 
Consultoria e Assessoria Ltda. Lincoln
CRONOGRAMA 2006
ATVIDADE P/ RRESP.
2 Definição da Equipe do Projeto Jorge / Consultor
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Status
P
R
P
R
1 Lincoln
CRONOGRAMA 2006
ATVIDADE P/ RRESP.
2 Jorge / 
Consultor
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Status
P
P
R
1 Assinatura de contrato com Getac Lincoln
CRONOGRAMA 2013
ATVIDADE P/ RRESP.
2 Definição da Equipe do Projeto Jorge / Consultor
Legenda: P - Previsto 
P
R
P
R
P
R
P
R
Equipe do 
Projeto 
Consultor
Consultor
Equipe do 
Projeto / 
Consultor 
6 Troca de experiência com BelgoJuiz de Fora
Capacitação de Ch. Depto / 
Facilitadores nos critérios de 
excelência PNQ
4
3 Capacitação da Equipe do Projeto nos critérios de excelência PNQ
5
Identificação de lacunas e 
elaboração de planos de 
implementação de práticas de 
gestão com base nos critérios do 
PNQ 2006 e Relatório de Avaliação 
2005
Legenda:
P
R
P
R
P
R
P
R
Equipe do 
Projeto 
Consultor
Consultor
Equipe do 
Projeto / 
Consultor 
6 Troca de experiência com BelgoJuiz de Fora
Capacitação de Ch. Depto / 
Facilitadores nos critérios de 
excelência PNQ
4
3 Capacitação da Equipe do Projeto nos critérios de excelência PNQ
5
Identificação de lacunas e 
elaboração de planos de 
implementação de práticas de 
gestão com base nos critérios do 
PNQ e Relatório de Avaliaç 2012
Legenda:Legenda: Atrasado Concluído Em andamento Atrasado Concluído Em andamento R - Realizado
P
R
P
R
P
R
P
R
Equipe do 
Projeto 
Consultor
Consultor
Equipe do 
Projeto / 
Consultor 
6 Troca de experiência com BelgoJuiz de Fora
Capacitação de Ch. Depto / 
Facilitadores nos critérios de 
excelência PNQ
4
3 Capacitação da Equipe do Projeto nos critérios de excelência PNQ
5
Identificação de lacunas e 
elaboração de planos de 
implementação de práticas de 
gestão com base nos crité
ão
Indicadores
de Desempenho
Análise Crítica Mensal
Acompanhamento da EstratégiaAcompanhamento da Estratégia
F
C
S 
E
2
OBJ 
A1
FCS A1
FCS 
B1 OBJ B1 OBJ B2
FCS 
B2
FCS 
B3
OBJ 
C1
FCS 
C1
OBJ 
D1
OBJ 
D2
FCS 
D3
FCS D1
FCS D2
OBJ E1 OBJ 
E2
FCS E1
Perspectiva
A
B
C
D
E
FCS INICIATIVAS
1
AMANHÃAMANHÃ
Visão para 5 anos
Projeção dos 
Resultados
(Now Looks)
Mapa Estratégico
Análise Crítica Trimestral
ONTEMONTEM
HOJEHOJE
Diretrizes para o ano
O que 
aconteceu?
1
2
3
4
5O que 
acontecerá?
... Os executivos precisam gerenciar com olhos para o ... Os executivos precisam gerenciar com olhos para o 
futuro, corrigindo os rumos da empresa ... futuro, corrigindo os rumos da empresa ... 
Robert Kaplan e David NortonRobertKaplan e David Norton
Planos de Ação
1.Assuntos pendentes e decisões de reuniões anteriores
2.Avaliação das Mudanças nos Ambientes Externo e Interno, 
Estratégias Emergentes e Validação das Projeções dos 
Indicadores.
3. Apresentação e Análise Crítica dos Resultados do Trimestre (Curto 
Prazo)
• Relato dos Problemas, Causas e Correções (Rotina, Auditorias e 
Pauta da Reunião TrimestralPauta da Reunião Trimestral
• Relato dos Problemas, Causas e Correções (Rotina, Auditorias e 
Pesquisas)
4. Análise Crítica do Mapa Estratégico (Longo Prazo)
• Acompanhamento da Implementação das Iniciativas e Planos 
Estratégicos
5.Outros Assuntos
6.Resumo das Decisões e Elaboração da Ata
Acompanhamento das Iniciativas Acompanhamento das Iniciativas 
Iniciativas Estratégicas
2007 2008 2009 2010
Resp.
Prazo
RecursosFCS Status
Revisar a modelagem do rateio do custo indireto da organização Fábio -------- X
1
Aprimorar a reunião mensal do Comitê (atacado) Fábio -------- X
Implementar o CRM customizado na corretora (atacado) Breno -------- X X
2
Elaborar e executar o plano anual de Road Show (atacado) Fábio -------- X X X X
Elaborar e executar o plano anual de eventos (atacado) Fábio -------- X X X X
Criar área de resgate de clientes inativos Fábio -------- X X
Implementar “Corner” do investidor nas agências do Banco Comercial Fábio R$60 mil X
(8 agências) e
Seixas3
5
Aperfeiçoar o sistema telefônico para agilizar o atendimento (varejo) Fábio R$200 mil X
Disponibilizar a negociação de contratos minis da BM&F na atual plataforma Fábio -------- X
Criar clube de investimentos Fábio -------- X
Seixas
Participar de todas as feiras EXPO MONEY, nas principais praças Fábio R$400 mil X X X X
Ampliar campanha de televisão Fábio R$180 mil X X X X
Manter campanha em mídia impressa segmentada Fábio R$100 mil X X X X
3
4
Referenciais TeóricosReferenciais Teóricos
• Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade –
FNQ
• Safári de Estratégia – Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
(Bookman)
• Mapas Estratégicos, A Estratégia em Ação, Organização 
Orientada para a Estratégia – Kaplan e Norton (Campus)
• Estratégia Competitiva – Porter (Campus)
• A Estratégia do Oceano Azul - Chan Kim e Mauborgne
(Elsevier)
• Condutores da performance: um guia prático para o uso do 
balanced scorecard - Olve, Roy e Wetter (Qualitymark)
• Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho -
Relatório do Comitê Temático (Fundação Nacional da 
Qualidade – FNQ)