TCC JANAINA LORINI VERSÃO FINAL

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GOVERNO DO ESTADO DE MATO GROSSO SECRETARIA DE 
ESTADO DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA 
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE MATO GROSSO 
FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS E APLICADAS 
F A C I S A 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PLANO DE CARREIRA: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO SOB A ÓTICA DOS 
COLABORADORES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SINOP/MT 
NOVEMBRO/2015 
 
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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE MATO GROSSO FACULDADE DE CIÊNCIAS 
SOCIAIS E APLICADAS - F A C I S A 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
JANAINA LORINI 
 
 
 
 
 
 
PLANO DE CARREIRA: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO SOB A ÓTICA DOS 
COLABORADORES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SINOP/MT 
NOVEMBRO/2015 
 
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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE MATO GROSSO 
FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS E APLICADAS – FACISA 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
JANAINA LORINI 
 
 
 
 
 
 
PLANO DE CARRIERA: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO SOB A ÓTICA DOS 
COLABORADORES 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à 
Banca Avaliadora do Curso de Administração, da 
Universidade do Estado de Mato Grosso – 
UNEMAT, Campus Universitário de Sinop/MT, 
como requisito parcial para a obtenção do título 
de Bacharel em Administração. 
 
Orientador: Prof. Marcelo Rosa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SINOP/MT 
NOVEMBRO/2015 
 
 
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JANAINA LORINI 
 
 
 
PLANO DE CARREIRA: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO SOB A ÓTICA DOS 
COLABORADORES 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Avaliadora do Curso de Administração 
– UNEMAT, Campus Universitário de Sinop como requisito parcial para obtenção do título 
de Bacharel em Administração. 
 
 
Aprovado em de de 2015. 
 
 
 
 
__________________________________________ 
Marcelo Rosa 
Professor Orientador Curso de Administração 
UNEMAT – Campus Universitário de Sinop 
 
 
 
 
__________________________________________ 
Natalício Pereira Lacerda 
Professor Avaliador Curso de Administração 
UNEMAT – Campus Universitário de Sinop 
 
 
 
 
__________________________________________ 
Priscila Pelegrini 
Professor Avaliador Curso de Administração 
UNEMAT – Campus Universitário de Sinop 
 
 
 
 
__________________________________________ 
Salli Baggenstoss 
Coordenador do Curso de Administração 
UNEMAT – Campus Universitário de Sinop 
 
 
SINOP/MT 
NOVEMBRO/2015 
 
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DEDICATÓRIA 
 
 
Em especial a minha mãe Zeni de Fátima Lorini que 
não me deixou desistir, ao meu querido pai Edílio 
por todos seus esforços, a minha irmã Vanessa que 
sempre foi meu maior exemplo de determinação e a 
Deus e seus arcanjos que me ouviram por longas 
noites pedindo força 
 
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AGRADECIMENTOS 
 
 
 Acima de tudo a Deus, porque se não fosse 
através dele, não teria chegado até aqui. 
 Aos meus pais, a minha fortaleza. 
 Ao professor orientador, que me não desistiu de 
mim, a Coordenadora Salli e a Mestre Marines 
que contribuíram em momento importante; 
 Aos demais professores, do curso de graduação, 
que nos transmitiram seus conhecimentos e 
muito contribuíram para nossa formação. 
 A empresa onde foi realizado o Estudo, pela 
ajuda e disponibilidade de seus colaboradores. 
 A aqueles amigos que fizeram parte desta linda 
jornada, Daniel e em especial Josieli Peron a 
colega e irmã que esteve ao meu lado por estes 
longos anos. 
 A Anny Mota colega de trabalho que incentivou 
para não desistir. 
 
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EPÍGRAFE 
 
 
Sonhe Grande, pois Sonhar grande e Sonhar 
Pequeno dão o mesmo trabalho. 
 
Jorge Paulo Lemann. 
 
8 
 
RESUMO 
 
O presente estudo tem como objetivo analisar a visão dos funcionários sobre as políticas de 
Plano de Carreira, quais são suas expectativas, se elas são supridas e como a empresa se 
comporta de fato em relação aos assuntos como, salários, cargos e evolução profissional de 
seus funcionários, tendo como intuito avaliar as metodologias que fixam a importância e os 
benefícios de uma estrutura clara e bem definida e assim demonstrar à empresa participante 
o quanto ela se beneficiaria deste projeto. Todas essas abordagens são subsistemas da Gestão 
de Recursos Humanos, setor responsável por avaliação, treinamento e desenvolvimento do 
capital intelectual da empresa, que estará totalmente interligado aos objetivos estratégicos da 
organização. Para complementação foi realizada uma pesquisa exploratória que expõe a 
opinião dos funcionários da Empresa Dorane Calçados e Confecções, localizada no 
município de SINOP-MT, em relação a Plano de carreira, na qual diagnosticou-se que a falta 
de um Plano de Carreira traz distorções. Quanto às práticas utilizadas por Recursos 
Humanos, os empregados sentem-se satisfeitos, porém, sentem necessidades específicas cuja 
implementação da Gestão de Recursos por Plano de Carreira e suas técnicas sanaria este gap 
e ofereceria os benefícios requeridos. 
 
Palavras-Chave: Recursos Humanos, Plano de Carreira e Gestão de Salários. 
 
 
9 
 
ABSTRACT 
 
This study aims to analyze the views of employees about the Career Plan policies, what your 
expectations are, if they are addressed and how the company behaves in fact on issues as 
wages, jobs and professional development of its employees, with the aim to evaluate the 
methodologies that secure the importance and benefits of a clear and well-defined structure 
and thus demonstrate the participating company how much it would benefit from this 
project. All of these approaches are subsystems of Human Resource Management, an 
industry which is responsible for assessing, training and development of intellectual capital, 
which is fully interconnected with the strategic objectives of the organization. To be 
complemented an exploratory research that exposes the opinion of the employees of the 
Company Dorane Shoes and Clothing, in the municipality of SINOP-MT, in relation to 
career plan, which was diagnosed that the lack of a Career Plan brings distortions as the 
practices used by House of Representatives, employees feel satisfied though, feel specific 
needs which the implementation of the Resource Management Plan for Career and 
techniques would be remedying this gap and providing the required benefits. 
 
Keywords: Human Resources, Career and Salary Management 
 
 
 
10 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1: A hierarquia das necessidades de Maslow 24 
Figura 2: Subsistemas de Recursos Humanos 31 
Figura 3: Modelos de remuneração 47 
Figura 4: Organograma da Empresa Dorane Calçados e Confecções Ltda 57 
 
 
 
 
11 
 
LISTA DE GRAFICOS 
 
Gráfico 1: Sexo ............................................................................................................... 58 
Gráfico 2: Faixa Etária ................................................................................................... 59 
Gráfico 3: Estado Cívil ...................................................................................................59 
Gráfico 4: Tempo De Empresa ....................................................................................... 60 
Gráfico 5: Média Salarial ............................................................................................... 60 
Gráfico 6: Importancia X Práticas Existentes ................................................................ 63 
Gráfico 7: Existencia de Plano de Carreira .................................................................... 64 
Gráfico 8: Otica dos Colaboradores sobre Plano de Carreira ......................................... 65 
Gráfico 9: Necessidades dos Colaboradores .................................................................. 68 
 
 
12 
 
LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 1: Definições Constitutivas E Operacionais Da Política De Recompensas. ..... 39 
Quadro 2: Nível de Satisfação ........................................................................................ 61 
Quadro 3:Importancia X Práticas Existentes .................................................................. 62 
Quadro 4: Ótica sobre Plano de Carreira ....................................................................... 65 
Quadro 5: Necessidades dos Colaboradores ................................................................... 67 
 
 
13 
 
LISTA DE ABREVIATURAS 
 
ARH – Administração de Recursos Humanos 
CHA – Conhecimento, Habilidades e Atitudes. 
DORANE – Dora e Neusa. 
ENADE - Exame Nacional de Desempenho de Estudantes 
GP - Gestão de pessoas. 
PCCS - Plano de cargo, carreira e salários. 
RH - Recursos Humanos. 
SUS - Sistema Único de Saúde. 
 
 
14 
 
SUMÁRIO 
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 15 
1.1 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA .................................................................................... 16 
1.2 OBJETIVOS ................................................................................................................. 17 
1.2.1 Objetivo Geral ...................................................................................................... 17 
1.2.2 Objetivos Específicos ............................................................................................ 17 
1.3 JUSTIFICATIVA ........................................................................................................... 17 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ....................................................................... 20 
2.1. EVOLUÇÃO DAS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO ......................................................... 20 
2.2 ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS ........................................................................... 22 
2.2.1 Teoria Motivacional ............................................................................................. 22 
2.3 GESTÃO DE PESSOAS ...................................................................................................... 25 
2.3.1 Administração de Recursos Humanos .................................................................. 26 
2.3.2 RH Estratégico ..................................................................................................... 28 
2.3.3 Administração de Carreiras ................................................................................. 33 
2.3.4 Evolução da Gestão de Carreira Empresarial ..................................................... 36 
2.3.5 Gestão por Competência ......................................................................................... 41 
2.3.6 Meritocracia ........................................................................................................ 43 
2.3.7 Gestão de Salários ................................................................................................ 44 
2.3.8 Remuneração Estratégica..................................................................................... 46 
2.3.9 Avaliação de Desempenho.................................................................................... 49 
3. METODOLOGIA ................................................................................................. 50 
3.1 ESCOLHA DO MÉTODO DE PESQUISA ............................................................................. 52 
3.2 UNIDADE DE ANÁLISE ................................................................................................... 52 
3.3 COLETA DE DADOS ........................................................................................................ 53 
3.4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ....................................................................... 54 
4. LEVANTAMENTO E DISCUSSÕES DOS DADOS ........................................ 55 
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ....................................................................................... 55 
4.1.1 Dados da empresa ................................................................................................ 55 
4.1.2 Histórico ............................................................................................................... 55 
4.1.3 Organograma ....................................................................................................... 56 
4.2 RESULTADO E DISCUSSÕES DOS DADOS ........................................................................ 58 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 70 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 72 
APENDICÊ ................................................................................................................... 76 
 
 
15 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
 
O mercado de trabalho exige cada vez mais, altos níveis de qualificação profissional e 
desenvolvimento constante de novos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) dos 
trabalhadores. Essa situação pode apresentar certa resistência por parte dos trabalhadores 
devido a necessidade em se adaptar à realidade do mercado de trabalho, além de causar nos 
indivíduos insegurança já que a estabilidade profissional fica prejudicada. 
Conforme a evolução das relações humanas, o mundo corporativo vem exigindo cada 
vez mais metas, resultados e desempenho de seus empregados (termo utilizado pela CLT para 
definir aquele que é remunerado através de um contrato de trabalho). Nesse contexto, a gestão 
de Plano de carreira apresenta-se como metodologia que faz na prática uma junção estratégica 
dos planos de metas da empresa e o desempenho dos colaboradores, onde ambos 
desenvolvem-se e ganham ao atingir os objetivos globais. 
Nos últimos anos, muitas organizações começaram a se preocupar com o seu capital 
intelectual, voltando suas atenções para seus colaboradores e tornando-se empresas centradas 
em pessoal. Este fenômeno ocorre desde os estudos sobre as Escolas das Relações Humanas 
com Mayo, que transformou a visão sobre a relação da empresa e seu meio produtivo, o 
empregado. 
Desta forma, percebe-se que as pessoas são o centro de funcionamento das 
organizações e as organizações são à base de trabalho das pessoas, logo, o setor de recursos 
humanos cuida de um grande patrimônio: os colaboradores. Neste contexto, Recursos 
Humanos (RH) é o responsável por cuidar dos funcionários da melhor maneira possível e 
consequentemente também é responsável pela gestão do plano de carreira. 
A Administração de Carreiras traz benefícios de manutenção de funções e melhorias 
nas atividades, pois apresenta políticas claras e bem definidas de como adquirir benefícios, se 
manter na empresa e principalmente, melhorar seu salário e sua posição hierárquica (DUTRA, 
Souza Joel, 2015). 
Diante das adversidades,ao utilizar o plano de carreira, pode-se orientar o indivíduo 
em processo de desenvolvimento profissional para alcançar seu objetivo previamente 
determinado. 
Este estudo tem a intenção de intensificar as políticas e práticas de Recursos Humanos, 
sustentado pelo referencial teórico para estabelecer uma transformação intensa na forma de 
gestão de pessoas e servir como base para implantação tanto na empresa estudada como em 
outras organizações. Este posicionamento deve ser disciplinado, persistente em cumprir as 
16 
 
ações necessárias, pois, com adequado aproveitamento das oportunidades diante dos cenários 
em constantes mudanças e transformações, pode corroborar para a conquista do objetivo 
pessoal almejado. 
 
1.1 Formulação do Problema 
 
A gestão de Recursos Humanos juntamente com suas funções sobre a organização 
deixou de ser setorial e tornou-se macro organizacional, trazendo consigo novas 
responsabilidades sobre o desempenho comportamental e de objetivos. Isso representa uma 
estrutura mais complexa e completa que, através do Plano de Carreira, engloba desde a forma 
meritocrática de remuneração até ao recrutamento e seleção estratégico. 
O sucesso de adoção de um programa de Plano de Carreira depende diretamente da 
vontade dos executivos ou administradores que buscam sua implantação. Os problemas 
tendem a ocorrer quando a vontade de aplicá-lo e de se oferecer benefícios não se configura 
autêntica, quando não há autenticidade na busca e não se sabe o objetivo pelo qual será 
implantado este projeto na empresa. Desta forma, prevalecem atitudes de pouca importância 
ao plano, de modo que o mesmo acaba ficando apenas no papel, sem cumprir sua devida 
função e consequentemente provocando a desmotivação nos funcionários. 
Nas palavras de Dutra (2011, p. 16) “o sistema de administração de carreira apresenta-
se como conceito adequado na empresa para a contínua negociação de expectativas de 
desenvolvimento entre a pessoa e a empresa”. Desse modo, entende-se que a efetiva 
participação decorre do desejo verdadeiro dos líderes e de suas profundas convicções de que 
todas as pessoas têm um potencial extraordinário de contribuição e merecem oportunidade de 
desenvolvimento profissional. Oportunidade essa que cabe à organização oferecer os meios 
para que a pessoa possa crescer e, em contra partida, oferecer resultados maiores e melhores 
para a empresa. 
As políticas de Plano de Carreira oferecem um método claro e objetivo, traduzindo o 
que os empregados precisam fazer para alcançar os mais altos cargos da organização. Um 
caminho firmado em resultados, no desempenho do cargo, avaliação contínua, competências 
técnicas e habilidades naturais que se evidenciam. 
Considerando que a Empresa Dorane Calçados e Confecções Ltda. existe há mais de 
30 anos no município de Sinop – MT, onde foi fundada, e emprega cerca de 100 funcionários 
em sua rede de 9 lojas, surgiu o interesse em analisar “qual a ótica dos funcionários sobre as 
políticas de Plano de Carreira”. 
17 
 
1.2 Objetivos 
 
1.2.1 Objetivo Geral 
 
Diagnosticar a ótica dos colaboradores de uma empresa varejista de Sinop sobre Plano 
de Carreira. 
 
1.2.2 Objetivos Específicos 
 
a) Diagnosticar a existência de um Plano de Carreira; 
b) Abordar as políticas de plano de carreira para avaliar a satisfação dos funcionários 
com a realidade; 
c) Identificar a importância de políticas do Plano de Carreira através das perspectivas 
de entendimento dos colaboradores sobre o que é um Plano de Carreira. 
 
1.3 Justificativa 
 
O plano de Carreira utilizado como ferramenta de Recursos Humanos permite uma 
maior visualização da estrutura organizacional. Dentre as análises que podem ser feitas a 
partir daí, observa-se quais são os cargos com maior valoração e competências mensuradas 
para gerir as pessoas através de forma meritocrática, onde todos possuem as mesmas 
possibilidades de crescimento dependendo este apenas de seu desenvolvimento pessoal. 
Após muito analisar a falta de preocupação, tanto dos acadêmicos em formularem sua 
carreira, quanto da empresa em oferecer subsídios para que esta tenha oportunidades, 
evidenciou-se que a realidade referente a empregabilidade da metodologia de Plano de 
Carreira não está em destaque nos temas abordados pela Academia pois, através dos materiais 
bibliográficos disponíveis para os acadêmicos, não trazem informações suficientes para um 
estudo mais aprofundado. Partindo deste pressuposto, conclui-se que: se a maior referência 
em ensino local não oferece este conhecimento logo, o local onde os futuros administradores 
estarão inseridos também não a terão. 
O Exame Nacional de Desempenho de Estudantes – ENADE1 – que integra o Sistema 
Nacional de Avaliação da Educação Superior – SINAES – vem abordando mais 
profundamente nos últimos anos em suas avaliações o tema Plano de Carreira. Isso nos leva 
ao entendimento de sua imensa importância para o mundo corporativo do qual estudantes de 
administração farão parte. 
 
1
 
1
 http://portal.inep.gov.br/web/guest/superior-sinaes 
18 
 
A empresa estudada atua no ramo varejista de Calçados e Confecções há mais de 30 
no município de Sinop, estado de Mato Grosso. Possui em média 70 a 100 funcionários 
contratados e possui outras 8 empresas na mesma região. A longevidade e o impacto que a 
empresa provoca no município de Sinop – MT justificam a importância da análise de sua 
estrutura pela percepção de seus empregados, pois também é considerada referência no setor 
varejista local. Estima-se que através do estudo realizado nessa empresa possa-se atingir 
outras empresas da região, servindo a presente pesquisa como modelo de Gestão de Recursos 
Humanos. 
Ao mencionar sobre as políticas de remuneração de uma organização, busca-se a 
relação entre empregador e empregado. Sabe-se que o empregador busca pessoas cada vez 
mais dinâmicas, que façam várias funções e trabalhem mais por menos. Enquanto o 
empregado busca, por sua vez, trabalhar menos e ganhar cada vez mais (CHIAVENATO, 
2015). 
Comumente se vê em empresas de todos os tamanhos pessoas insatisfeitas com seus 
salários, solicitam o aumento, porém não obtêm resposta. Pessoas que não se sentem 
valorizadas, que gostariam de mudar de cargo, que buscam ser promovidos, mas nunca 
tiveram oportunidades. Encontra-se até mesmo pessoas que trabalham há pouco tempo na 
empresa e gozam dos mesmos benefícios e salários daqueles que estão há anos 
desempenhando de modo satisfatório as mesmas atividades. 
Mesmo diante desse cenário, este importante instrumento de gestão que é o Plano de 
Carreira, ainda é carente de aceitação, pois muitas empresas o tem como um empecilho. Isso 
ocorre devido ao desconhecimento por parte dos empresários sobre as perspectivas que um 
plano bem desenvolvido pode trazer em termos de retenção de talentos e resultados em longo 
prazo e, por conseguinte, considerar que tal investimento seja apenas mais uma fonte de 
gastos e de elevação no custo da folha de pagamento. Entretanto, é certo afirmar que sem a 
implementação do plano não há como saber de forma clara o que a empresa espera dos seus 
colaboradores, nem quais são os resultados que os funcionários devem apresentar para serem 
dignos e merecedores de serem contemplados pela meritocracia, para se destacarem e galgar 
os degraus da hierarquia. 
No livro “Feitas para Durar – Práticas Bem Sucedidas de Empresas Visionárias”, Jim 
Collins (1995) relata através de pesquisas de campo, que realizou durante 6 anos, algumas 
estratégias utilizadas por grandes corporações centenárias que são ferramentas de 
Administração de Recursos Humanos– ARH, tais como a meritocracia, remuneração 
variável, o parthneship (ação societária). O termo Administração de carreiras não é utilizado. 
Porém, a metodologia nos remete a um cenário atualizado onde o termo “Carreiras, Cargos e 
19 
 
Salários” é visto como fonte de recursos administrados pelo setor de Recursos Humanos 
dentro das organizações. 
Recursos Humanos é o setor da administração que cuida dos colaboradores para que 
foquem seus trabalhos e tragam mais lucro para a empresa Esse setor precisa desenvolver 
estratégias para gerenciar pessoas a fim de evitar possíveis conflitos e, dessa forma, obter uma 
visão geral da empresa e do futuro. 
A administração de carreiras é atualmente a resposta mais completa para as 
necessidades da empresa moderna na gestão de recursos humanos, de um lado 
estimula e instrumentaliza as pessoas para pensar suas carreiras e seu 
desenvolvimento profissional. De outro, oferece à empresa os conceitos e as 
ferramentas necessárias para pensar a gestão de Recursos Humanos de forma 
estratégica e para integrar o conjunto das políticas e práticas de administração de 
pessoas” (DUTRA, 2011, p.7). 
 
Quando se trata de carreiras e Recursos Humanos, Chiavenato afirma que “as 
organizações não funcionam sem pessoas e as pessoas não vivem sem as organizações” 
(2009, p. IX). Essa célebre afirmação remodela o contexto de administração de pessoas e 
conclui que há uma necessidade mútua de satisfação e alcance de resultados, tendo a carreira 
pessoal totalmente atrelada ao desenvolvimento da organização, reforçando ainda a 
interdependência entre os dois, cujo elo de ligação se encontra na ARH. 
 
 
20 
 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
 
2.1.Evolução das Teorias da Administração 
 
Após Taylor e Fayol apresentarem teorias baseadas na funcionalidade do cargo, na 
hierarquia rígida e racionalização das tarefas, na qual não seria necessário um trabalhador 
qualificado, mas disciplinado e obediente e para o qual seria adequado um administrador 
monocrático, Surge Elton Mayo e a Escola das Relações Humanas pregando, segundo 
Tragtenberg, um ponto de união em que se combinam as exigências políticas e funcionais da 
empresa (apud. FARIA, 2009, p.57). 
Na mesma linha, segue a Administração com o objetivo de gerir todos os recursos 
Financeiros, Patrimoniais, Humanos, Tecnológicos e Materiais com a finalidade de produzir 
riqueza e lucro para os seus acionistas. Esta é uma definição generalista e utilizada pela 
maioria dos autores do ramo gerencial e ciclos acadêmicos. Esses termos capitalistas sobre 
meios de produção seguem desde Marx (1946), onde o trabalhador era apenas um meio do 
processo de produção, que transformava dinheiro em capital e o transformava em mercadoria. 
Estes se constituem fatores do processo de trabalho, no qual o trabalhador é apenas um 
operador da mais-valia para o capitalismo (FARIA, 2009, p.62). 
Então, um olhar mais humanista vem à tona por parte de Chiavenato, ao afirmar que 
“a administração nas organizações requer um profundo conhecimento de CO 
(Comportamento Organizacional). Sem esse conhecimento, a administração pode 
tornar-se fria, desumana, mecânica, rígida, ineficiente e ineficaz (2010, p.60)”. 
 
Conforme o desenvolvimento dos processos produtivos e o aumento de sua 
complexidade, deu-se a necessidade de dividir do trabalho. Essa demanda pode ser verificada 
na fala de Fayol (apud. FARIA 2009), onde “o trabalho de uma empresa deve ser dividido em 
tarefas especializadas e simplificadas. A combinação entre exigências da tarefa e habilidades 
e aptidões dos trabalhadores melhora a produtividade. O gerenciamento do trabalho deve ser 
separado da sua execução”. Aqui, Fayol nos traz nuances da segregação setorial que praticam 
atualmente as organizações. 
O mundo na década de 1940 passou por gradativas mudanças e as organizações bem-
sucedidas passaram a apresentar um grande crescimento no qual os atuais princípios clássicos 
não conseguiam se sustentar. Isso culminou no modelo Burocrático de Max Weber que 
caracterizava a burocracia como “uma organização racional por excelência” (ANDRADE, 
2007, p.70). 
21 
 
Weber notou que a partir de certo tamanho e complexidade, as grandes organizações 
governamentais e multinacionais passaram a adotar a estrutura burocrática como forma de 
organização interna, que passou a predominar ao longo dos anos. O modelo burocrático 
focaliza tanto na diferenciação – divisão do trabalho e especialização das tarefas – como a 
integração por meio da hierarquia de autoridade e da utilização de regras e regulamentos 
escritos, necessários para uma organização funcionar adequadamente (CHIAVENATO, 2010, 
p. 68). 
Para Weber (apud. ANDRADE, 2007) as principais características deste modelo são: 
a) Divisão do trabalho: a tarefa organizacional é dividida em cargos especializados; 
b) Hierarquia: as relações de autoridade são claramente definidas; 
c) Regras e regulamentos: a organização define critérios e regras para o 
comportamento das pessoas em suas tarefas; 
d) Formalização das comunicações: todas as comunicações devem ser feitas por 
escrito e devidamente documentadas; 
e) Competências técnicas: as pessoas são selecionadas e promovidas de acordo com 
seu mérito profissional, seja por meio de testes e concursos de seleção ou avaliação 
do seu desempenho; 
f) Procedimentos técnicos: a organização baseia-se em cargos e não nas pessoas. Os 
cargos são desempenhados através de rotina e procedimentos previamente 
estabelecidos. 
Do modelo estruturalista pós-burocrático as teorias administrativas ensinavam as regas 
e os princípios universais sob como lidar com a certeza e a previsibilidade. A grande mudança 
começou a acontecer a partir da década de 1950 quando surgiu a teoria Neoclássica da 
Administração. Esta, representava uma reafirmação dos princípios clássicos devidamente 
atualizados e redimensionados para sua época, sem ser exageradamente prescritiva e 
normativa, comportando quatro funções: planejar, organizar, direcionar e controlar 
(ARAUJO, 2004). 
A Teoria Neoclássica trouxe também a chamada APO – Administração Por Objetivo. 
A ideia era enfatizar não os meios ou os métodos, mas os objetivos a serem alcançados pela 
organização. A APO significou uma revolução dentro das empresas: a ênfase nos fins e nos 
objetivos e não mais nos meios e métodos de trabalho. 
A ênfase nas pessoas mudou radicalmente a teoria administrativa com a escola das 
Relações Humanas, com a preocupação com os grupos informais e com os assuntos 
relacionados à comunicação e motivação das pessoas. Com os descréditos desta, surgiu a 
Teoria Comportamental com abordagem no Behaviorismo em 1950. Mais adiante, Douglas 
22 
 
McGregor empregou a teoria X para descrever as premissas sobre a natureza humana e o 
termo Teoria Y para a abordagem das Relações Humanas. Desta forma, surgiram novas 
proposições sobre motivação humana com Maslow e Herzberg. 
Em 1960 iniciou-se a Teoria dos Sistemas com enfoque flexível e adaptável às 
circunstancias ambientais, abrindo portas para uma nova abordagem, a Teoria da 
Contingência, mantendo o foco interno nas tarefas, nas pessoas e na estrutura organizacional. 
Esta passou a incluir também o foco no crescimento e na sobrevivência das organizações em 
um ambiente crescentemente mutável. 
 
2.2 Escola das Relações Humanas 
 
A Escola das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos devido a onda de 
desemprego resultante da crise de 1929 e foi impulsionada pelos resultados da pesquisa 
desenvolvida na Westen Eletric
2
. A partir destas questões, estudiosos passaram a se preocupar 
com o fator humano no trabalho, contrariando os pressupostos defendidospor Taylor de que a 
organização era uma máquina desprovida de valores humanos (ANDRADE, 2007, p. 95) 
Nessa abordagem, Araujo (2004) percebe a preocupação em torno do ser humano, que passa 
de fator complementar a fator principal dentro da organização. 
O desempenho organizacional depende da junção de vários fatores críticos: estratégia, 
tecnologia, desenho e cultura organizacional e talento humano. Sem as pessoas, a organização 
nada consegue fazer, mas é necessário que esse talento humano possua conhecimentos, 
habilidades e competências. Para poder proporcionar resultados, o talento humano precisa 
estar envolvido em um ambiente de trabalho baseado em um desenho organizacional 
favorável e em uma cultura organizacional participativa e democrática que também requer 
motivação das pessoas. O desempenho individual depende fortemente de pessoas motivadas 
(CHIAVENATO, 2010, p. 242). 
 
2.2.1 Teoria Motivacional 
 
Em 1995, o livro de Herzberg, “Trabalho e Natureza Humana” (Work and Nature of 
Men) foi considerado pela International Press uma das obras mais influentes de gerência do 
Século XX . Nele consta sua pesquisa a cerca dos fatores de motivação, que são: 
a) Condições de trabalho: se as condições de trabalho forem ruins, causando 
dificuldades, perturbações e estresse, isso pode dificultar a motivação. 
 
2
 Experiência Hawthorne realizada entre 1927 e 1932, por Elton Mayo e seus colaboradores em uma fábrica. 
23 
 
b) Práticas políticas e administrativas da empresa: como a empresa trata os colaboradores 
de um modo geral. Se as regras não são aceitas pela equipe, as pessoas tendem a ter 
um comportamento de desconfiança em relação à empresa, o que interfere fortemente 
na motivação. 
c) Salário e benefícios: quando o salário é percebido como injusto, quando está em níveis 
inferiores ao de mercado, quando não guardam equiparação razoável com o 
desempenho, a pessoa perde o entusiasmo para o trabalho. 
d) Supervisão: supervisores truculentos, injustos, que não tratam as pessoas com 
dignidade, certamente derrubam a motivação. 
e) Status: se o cargo depõe contra a pessoa, se ela se envergonha do trabalho que realiza, 
não há motivos para empenhar-se. 
f) Segurança no trabalho: trabalhar sob constante ameaça de demissão poderá fazer a 
pessoa atuar por medo, mas não por motivação. 
g) Colegas: se a pessoa não se identifica com os colegas, não os admira, não gosta de 
fazer parte da equipe, logo não tem motivos para querer a realização das metas. 
A motivação deu origem ao ponto de partida do estudo das necessidades, constituinte 
das três dimensões da motivação das quais as outras duas são impulsos e incentivos. As 
necessidades são carências ou deficiências que a pessoa experimenta em um determinado 
período de tempo (CHIAVENATO, 2010, p. 244). 
Abraham Maslow foi psicólogo clínico e pioneiro no desenvolvimento das 
necessidades. No tempo de Maslow havia poucos estudos empíricos e científicos sobre a 
motivação. Ele baseou sua teoria em 25 anos de experiência no tratamento de indivíduos com 
graus variados de sanidade psicológica. Com base nessa experiência, a Teoria das 
Necessidades de Maslow propunha a existência de cinco distintos de necessidades: 
fisiológicas (básicas), de segurança, de amor (sociais), de estima e de auto realização. 
Conforme explica sua teoria, essas necessidades têm raízes genéticas e são características de 
todos os seres humanos. Além disso, elas são organizadas em hierarquia e influenciam a 
motivação na base de preponderância das necessidades, ou seja, as necessidades residentes no 
mais alto grau da hierarquia só podem influenciar a motivação se as necessidades dos graus 
inferiores já se encontrarem, em grande parte, satisfeitas (WAGNER e HOLLENBECK, 
2009). 
As necessidades hierarquizam-se conforme figura a seguir: 
24 
 
 
Figura 1: A hierarquia das necessidades de Maslow 
Fonte: Chiavenato, 2010 
 
As necessidades de Maslow podem ser descritas da seguinte forma: 
a) Necessidades Fisiológicas: necessidades de alimentação, bebida, habitação, e proteção 
contra a dor e o sofrimento, a fim de garantir a sobrevivência do indivíduo. 
b) Necessidade de Segurança: necessidade de estar livre dos perigos, de proteção contra 
ameaças externas. 
c) Necessidades Sociais: necessidade de amor, amizade, participação e filiação a grupos, 
bem como o desejo de dar e receber afeto. 
d) Necessidade de Estima: necessidades relacionadas com a maneira pela qual a pessoa 
se vê e se auto avalia. 
e) Necessidade de Auto realização: necessidade mais elevada do ser humano, que o leva 
a se realizar a partir da maximização de suas aptidões e capacidades potenciais. 
Encontra-se na tentativa de cada pessoa em desenvolver seu próprio potencial de 
forma contínua. 
Neste mesmo intuito, surgiram escritores como: Alderfer, que criou a teoria ERC – 
Existência, Relacionamento e Crescimento – a fim de alinhar as necessidades de existir, 
relacionadas ao crescer; Herzberg, afirmando que a motivação depende de Fatores Higiênicos 
e Fatores Motivacionais; McClelland com os três motivos ou necessidades básicas na 
dinâmica do comportamento humano, que são necessidade de realização, necessidade de 
poder, e necessidade de filiação. 
Entretanto, a primeira teoria relacionada com o processo motivacional foi 
desenvolvida por Adms, que, segundo Chiavenato, 
“se baseia na comparação que geralmente as pessoas fazem a respeito de suas 
contribuições e de suas recompensas em relação às contribuições e recompensas dos 
outros. Essa comparação produz uma percepção de que essas relações são iguais, 
dizendo que existe um estado de equidade” (2010, p. 255). 
NECESSIDADE 
DE AUTO 
REALIZAÇÃO 
NECESSIDADE DE 
ESTIMA 
NECESSIDADE DE AMOR 
NECESSIDADE DE SEGURANÇA 
NECESSIDADES FISIOLÓGICAS 
25 
 
Sob essa perspectiva, a remuneração constitui uma importante fonte de equidade ou 
iniquidade. 
Há, segundo Castro (2012), há duas abordagens gerais que se preocupam com as 
mudanças que ocorrem no indivíduo em situação de aprendizagem. Na tradição behaviorista a 
ênfase é colocada na mudança do comportamento a partir da interação do indivíduo com seu 
ambiente. Na tradição cognitivista, a mudança de comportamento resulta da aquisição de 
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes – CHA, além da interação com o ambiente. 
A palavra-chave é motivação, o que significa ter motivos, uma força que move, um 
impulso interno propulsor, algo que faz a pessoa caminhar para frente, para a realização das 
metas. Quando as pessoas têm motivos válidos que fazem sentido em sua visão, sua mente, 
suas emoções e seu corpo integram-se para a busca da realização – e a “mágica” acontece: as 
pessoas ficam muito mais competentes. Conforme Xavier (2006), o raciocínio do indivíduo 
melhora, a criatividade aumenta as habilidades de comunicação, de tomada de decisão, de 
realização de tarefas, o desempenho flui de modo mais natural e eficiente. Chiavenato (2010, 
p. 243) conclui que “motivação não é um traço de personalidade. Ela é o resultado da 
interação da pessoa com a situação que a envolve”. 
A gestão de pessoas está ligada às mais diversas áreas dentro das organizações 
(FRANÇA, 2008). Questões relacionadas às novas tecnologias, contratações, aperfeiçoamento 
dos profissionais, remuneração, comunicação com os empregados, saúde ocupacional, 
sistemas de gestão da qualidade, desenvolvimento sustentável, competência integrada aos 
aspectos socioeconômicos e pessoais e outros. 
 
2.3 Gestão de pessoas 
 
A empresa é constituída por um conjunto de recursos sob a administração de seres 
humanos com o objetivo de satisfazerclientes, obter lucros e permanecer no mercado. A 
prática de recursos humanos visa gerir uma área da organização com intensa interação das 
pessoas com seus ambientes. A gestão de pessoas efetuada pela organização deve estimular e 
oferecer suporte às mudanças e deve gerar lideranças que inspirem e facilitem a 
transformação contínua, de acordo com o pensamento de Dutra, Vassari e Picolotto (2010). 
Para MILKOVICH a Gestão de Pessoas tem vários objetivos e a Administração de 
Recursos Humanos deve colaborar para que a eficácia da organização seja atingida, pois para 
uma organização atingir o seu alvo e realizar sua missão, uma boa Gestão de Pessoas é peça 
chave na atualidade (2000). O profissional de Recursos Humanos deve possuir o poder de 
diferenciar as pessoas, pois os seres humanos são dotados de personalidades, comportamentos 
26 
 
e atitudes vindas de seu caráter, além de possuírem conhecimentos, habilidades e capacidades 
indispensáveis à gestão dos recursos organizacionais, considerando as pessoas como pessoas e 
não como meros recursos da organização. 
Dutra (2006) aborda a gestão de pessoas como o ato de conduzir ou controlar pessoas 
e afirma que nas últimas décadas as organizações estão sendo obrigadas a se adaptar 
rapidamente em razão das mudanças as quais, tanto as pessoas quanto as empresas passaram, 
ou estas fracassarão. Ou seja, a necessidade de ambientes de trabalho flexíveis, agilidade na 
tomada de decisões, mudanças rápidas de foco de mercado e novas linhas de produtos e 
serviços, demandaram uma melhor gestão das pessoas. 
 
2.3.1 Administração de Recursos Humanos 
 
A Administração de Recursos Humanos tem grande importância dentro da gestão de 
pessoas, pois as empresas têm como intenção lucrar mais e, conforme Milkovich e Boudreau 
(2000, p. 19), “os recursos humanos trazem o brilho da criatividade para a empresa”. Para 
Chiavenato (2004) a Administração de Recursos Humanos é o conjunto de políticas e práticas 
necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou 
recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do 
desempenho. 
Neste contexto, as pessoas deixam de ser vistas como um desafio e se tornam uma 
vantagem para as empresas que sabem como trabalhar com elas. Salienta-se ainda que a 
administração de recursos humanos se preocupa com seus empregados e com a empresa ao 
mesmo tempo, a fim de se obter o equilíbrio na gestão. Segundo Milkovich e Boudreau (2000, 
p. 19) “recurso humano (RH) é uma série de decisões integradas que formam as relações de 
trabalho; sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organização e de seus 
empregados em atingir seus objetivos”. Reconhecendo que as pessoas são a base de 
sustentação, a ARH consiste em fazer as coisas da melhor maneira possível através das 
soluções disponíveis. 
Recursos Humanos é um setor da administração, que cuida dos colaboradores para que 
foquem seus trabalhos e tragam mais lucro para a empresa. O profissional dessa área é de 
suma importância para a empresa, pois cuida do capital vivo, o colaborador. Segundo 
Chiavenato (2004, p. 9) a “administração de Recursos Humanos é o conjunto de políticas e 
práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as 
pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e 
avaliação do desempenho”. 
27 
 
A tarefa da administração de recursos humanos é integrar e coordenar pessoas, 
materiais, tempo, focar os objetivos e definir maneiraras para chegar até eles. 
Chiavenato (1989, p. 174) comenta: 
“Não há leis ou princípios universais para a administração dos recursos humanos. A 
ARH é contingencial, ou seja, depende da situação organizacional: do ambiente, da 
tecnologia empregada pela organização, das políticas e diretrizes vigentes, da filosofia 
administrativa preponderante da concepção existente na organização acerca do homem 
e de sua natureza e, sobretudo, da qualidade e quantidade dos recursos humanos 
disponíveis”. 
 
Sem pessoas eficazes é praticamente impossível para qualquer empresa atingir seus 
objetivos. Percebe-se que neste contexto várias empresas passam por dificuldades, pois não 
possuem um setor especializado de recursos humanos, deixando o processo de recrutamento e 
seleção dos candidatos nas mãos de funcionários sem o devido preparo. 
As pessoas nas organizações podem ser denominadas como funcionários, empregados, 
colaboradores. As organizações funcionam através das pessoas e as pessoas necessitam das 
organizações para sobreviver. As pessoas podem ser a fonte de sucesso das empresas, mas 
dependendo da forma como são tratadas, podem ser a fonte do fracasso. Desta forma, 
Chiavenato (2005) evidencia as práticas necessárias para administrar o trabalho das pessoas: 
a) Análise e descrição de cargos e modelagem do trabalho; 
b) Recrutamento e seleção de pessoal e admissão de candidatos selecionados; 
c) Orientação e integração de novos funcionários; 
d) Administração de cargos e salários; 
e) Incentivo salarial e benefícios sociais; 
f) Avaliação do desempenho das pessoas; 
g) Comunicação aos funcionários. 
Segundo Dutra (2006) são três os processos que envolvem a gestão de pessoas: a 
Movimentação, o Desenvolvimento e a Valorização de pessoas. A Movimentação, a partir da 
perspectiva de empresa, trata exclusivamente de movimento físico, como mudança de local de 
trabalho, mudança geográfica, de empresa ou de vínculo empregatício. Envolve questões 
relacionadas à quantidade necessária de pessoas para determinado trabalho, capacidade de 
atração de pessoas para organização, políticas de alocação das pessoas e recolocação no 
mercado de trabalho. Pela perspectiva das pessoas, a movimentação aborda a entrada, as 
oportunidades e a saída do trabalho. 
O Desenvolvimento diz respeito ao crescimento humano e profissional e trata de dar 
condições e incentivar o desenvolvimento das pessoas e da organização. Aborda as razões 
para o incentivo deste processo que são provenientes do ambiente externo e das próprias 
28 
 
pessoas. O processo de evolução profissional contínuo é essencial e fator de alta 
competitividade. As pessoas querem melhorar a fim de terem mais segurança, porém, é 
importante dar a correta orientação e garantir a evolução corporativa. 
De acordo com Chiavenato (1989) ARH trata de vários assuntos como testes 
psicológicos e entrevistas, plano de carreira, desempenho de cargos e da organização, 
satisfação no trabalho, absenteísmo, salários, encargos sociais, mercado, lazer, disciplina, 
atitudes, interpretação de leis trabalhistas, dentre outros. Assuntos diversificados são 
essenciais para o bom desempenho da empresa. Não significa apenas remuneração, mas 
também reconhecimento, crescimento pessoal e profissional, segurança, projeção social, 
possibilidade de se expressar através do trabalho e outros. 
A ARH aborda as maneiras pelas quais se distribui a renda, quais critérios e bases 
comparativas são utilizados, de que forma proporcionar às pessoas a segurança e o sentimento 
de justiça. Dessa forma, o último processo que envolve a gestão de pessoas é a Valorização, 
que significa encontrar meios de manter as pessoas satisfeitas para executarem suas 
atividades. 
 
2.3.2 RH Estratégico 
 
Segundo CHIAVENATO (2002) a origem de RH surgiu no início do século XX após 
o forte impacto da Revolução Industrial, com a denominação Relações Industriais. Já, em 
meados de 1950, passou a ser denominada Administração de Pessoal, onde ampliou o papel 
de apenas intermediar e reduzir os conflitos, para administrar as pessoas de acordo com a 
legislação trabalhista vigentee administrar os conflitos que surgirem espontaneamente. 
Contudo, as pessoas passaram a ser considerados recursos fundamentais para o 
sucesso organizacional, inclusive, os únicos recursos vivos que as organizações dispõem para 
enfrentar os desafios. Assim, surgiu o conceito de Administração de Recursos Humanos, 
porém ainda sofrendo da velha miopia de visualizar as pessoas como recursos produtivos ou 
meros agentes passivos cujas atividades devem ser planejadas e controladas a partir das 
necessidades das organizações. Chegando aos dias atuais, com a globalização da economia e o 
mundo fortemente competitivo, a tendência nas organizações passou a ser administrar com as 
pessoas, tratando-as como agentes ativos, dotados de inteligência e criatividade, de 
habilidades mentais, capacidades manuais, físicas ou artesanais. 
Para uma compreensão mais aprofundada sobre o setor de Recursos Humanos, Marras 
(2005) tratou de estudar as cinco fases evolutivas da gestão de pessoal. Seguem suas 
características. 
29 
 
A primeira fase chamada de fase contábil, que perdurou até os anos de 1930, tinha 
como principal característica o enfoque nos custos da organização. Nessa época, os 
trabalhadores eram tidos apenas pelo enfoque contábil, como mão de obra a ser comprada e 
registrada contabilmente. 
A segunda fase, que teve início nos anos 30 e foi até os anos 50, ficou conhecida como 
fase legal e foi aqui que apareceu pela primeira vez o chefe de pessoal, que tomou o lugar dos 
feitores ou chefes de produção daquela época. A principal característica desta fase era prezar 
pela manutenção das leis trabalhistas criadas naquele período. 
Em seguida veio a fase tecnicista, que foi um avanço e durou de 50 a 65. Neste ponto 
do desenvolvimento, a indústria automobilística foi implementada no Brasil e as empresas 
tiveram que se adaptar ao novo modelo de gestão, tendo a partir daí em seus organogramas o 
Gerente de Recursos Industriais. Isso tudo ainda estava no início, mas representava uma 
alavancagem muito grande ao setor de RH, pois agora, ele passou a operacionalizar tarefas 
como as de treinamento, recrutamento e seleção e cargos e salários. 
A quarta fase, conhecida como fase administrativa ou fase sindicalista, foi relevante 
nas relações entre capital e trabalho, pois foi quando os movimentos sindicais se fortaleceram 
e o Gerente de Relações Industriais (GRI), passou a ser chamado de Gerente de Recursos 
Humanos (GRH) e foi tratar de aspectos mais humanísticos e menos burocráticos, voltados 
para os indivíduos e suas relações, como sindicatos e sociedade. Esta fase durou vinte anos, 
de 1965 a 1985. 
A fase estratégica, que partiu de 1985 e perdura até os dias de hoje é marcada pela 
introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico em conjunto com o 
planejamento estratégico das organizações. Atualmente, o GRH é visto como uma diretoria 
dentro das empresas. A partir desta fase iniciou-se uma grande onda que demonstra 
preocupação com as relações de longo prazo. 
 A gestão de Recursos Humanos precisa atender necessidades estratégicas da empresa 
pois, segundo XAVIER (2006), a organização moderna precisa muito de seus colaboradores 
em cinco aspectos principais: 
a) Adesão – Ela precisa que cada um compreenda o que está acontecendo e aceite as 
mudanças que ela precisa realizar, isto é, precisa que haja adesão às suas políticas e 
estratégias. 
b) Direção – Precisa ainda que as pessoas dirijam seus esforços e talentos para os alvos 
certos, ou seja, que todos visem os mesmos objetivos, haja um alinhamento 
estratégico adequado. 
30 
 
c) Empenho – Maiores desafios demandam mais empenho das pessoas, que elas 
realmente “vistam a camisa” e ajudem a empresa a lidar com as dificuldades. 
d) Eficiência – As pessoas estão sendo chamadas a aprender coisas novas – de modo 
rápido – para manter níveis de eficiência condizentes com as exigências do mercado. 
e) Inovação – A empresa precisa de ideias, soluções alternativas, sugestões de melhora. 
Um órgão de Recursos Humanos pode assumir uma série de papéis na organização. 
Segundo o continuum de controle proposto por Mintzberg, da coleta de informações à decisão 
e ao controle, passando pela assessoria, co-decisão, autorização e execução. As várias áreas de 
atuação como recrutamento, seleção, treinamento, salários, sindicatos, legislação trabalhista 
aumentam ainda mais a complexidade e diversidade dos papéis vivenciados (GUTIERREZ, 
1995) 
Condensando as visões de autores como Guest (1987), Legge (2006) e Bohlander e 
Snell (2009) é possível observar que a Gestão de Pessoas – assumiu papel estratégico e 
relevante, suplantando o papel tradicional de suporte e constituindo competência 
organizacional essencial, uma vez que as pessoas são a principal protagonista na consecução 
de resultados, quaisquer que sejam, por serem produtoras de conhecimento, inovação e 
capacidades organizacionais. Essas capacidades derivam da redefinição e redistribuição de 
políticas, práticas, funções e profissionais de GP (ULRICH et al., 1991 apud DEMO, 2011). 
Quanto aos papéis desempenhados pelo órgão de RH, raras pesquisas sugerem 
correlação direta com o porte da organização. Assim, no contexto canadense, Dímíck não 
encontra nenhuma correlação significativa entre o tamanho e a influência do órgão de RH, 
medida pelas decisões tomadas em diversas atividades. Na mesma linha, Franck afirma que o 
tamanho não influencia significativamente a presença ou não do responsável do órgão de RH 
ao nível de diretoria, se bem que, como Henriet, constata que o envolvimento do responsável 
do órgão nas decisões tende a ser mais ativo em organizações de maior porte (GUTIERREZ, 
1995). No entanto, isto não pode ser considerado como fator determinante dos papéis e 
efetivos do órgão de RH, pois, isto varia em função das diferentes pesquisas realizadas sobre 
o assunto. 
Para Franco (2008) a Gestão de Recursos Humanos, possui seus subsistemas, que são: 
31 
 
 
Figura 2: Subsistemas de Recursos Humanos 
Fonte: Franco (2008) 
 
Chiavenato (2009) ainda cita 4 objetivos principais do RH: 
a) Transformar pessoas em talentos; 
b) Transformar talentos em capital humano; 
c) Transformar capital humano em capital intelectual; e 
d) Transformar capital intelectual em resultados tangíveis para a organização e seus 
stakeholders. 
O novo papel do RH não significa passar do trabalho operacional para o estratégico, 
mas também aprender a dominar tanto os processos operacionais como o pessoal. Deste 
entendimento, Gil (2010) apresenta papéis do profissional de RH como ações necessárias para 
o sucesso nos resultados das empresas: 
a) Comunicador: reconhecer a importância da comunicação na Gestão de Pessoas; 
identificar os elementos de processo de comunicação; reconhecer fatores que 
dificultam a comunicação e aplicar técnicas para tornar mais eficiente a comunicação 
nas empresas. 
b) Selecionador: reconhecer a importância da seleção no contexto da gestão de pessoas; 
definir critérios para a seleção de pessoas; reconhecer vantagens e limitações dos 
meios adotados para recrutamento e seleção de pessoas e conduzir entrevistas para 
selecionar pessoas. 
c) Treinador: distinguir as etapas do desenvolvimento histórico do treinamento 
empresarial; caracterizar os desafios atuais do treinamento na empresa; descrever os 
procedimentos utilizados no diagnóstico de necessidades de treinamento; reconhecer 
fatores capazes de provocar desempenhos deficientes no trabalho; identificar os 
componentes dos planos e projetos de treinamento; redigir objetivos de treinamento; 
32 
 
reconhecer características dos conteúdos adequados; identificar recursos auxiliares dotreinamento; distinguir procedimentos para avaliação de reação, aprendizagem, 
comportamento no cargo e produto final. 
d) Avaliador: reconhecer a importância da avaliação de desempenho de pessoas; analisar 
criticamente a avaliação de desempenho; comparar métodos de avaliação de 
desempenho e identificar os passos a serem seguidos na avaliação de desempenho. 
e) Analista de cargos e salários: reconhecer a importância da descrição e avaliação de 
cargos; analisar a evolução do conceito de desenho de cargo; determinar os dados 
requeridos para uma análise e descrição de cargos; elaborar instrumentos para a coleta 
de dados para a descrição e análise de cargos; elaborar descrições de cargos; comparar 
métodos de avaliação de cargos; discutir problemas atuais da administração de cargos 
e salários e remuneração por conhecimentos, habilidades e competências. 
f) Motivador: definir motivação; explicar como ocorre a motivação nas pessoas; 
reconhecer o papel das necessidades na motivação; reconhecer a importância do estilo 
gerencial na motivação dos empregados; reconhecer pessoas motivadas; aplicar 
procedimentos capazes de promover a motivação no trabalho e avaliar sua capacidade 
para motivar pessoas. 
g) Líder: reconhecer a importância da liderança no trabalho; distinguir as diferentes 
abordagens acerca da liderança; identificar as características e os atributos que os 
líderes devem ter; reconhecer estilo de liderança; reconhecer a importância de 
variáveis situacionais no exercício da liderança; identificar fatores que contribuem 
para o insucesso nas reuniões; distinguir modalidades de reuniões; planejar reuniões; 
identificar condutas a serem tomadas para controlar participantes problemáticos; 
avaliar reuniões; verificar seu perfil de líder e testar suas habilidades como condutor 
de reuniões. 
h) Negociador: reconhecer a importância da negociação na gestão de pessoas; identificar 
situações que requerem negociação no âmbito das organizações; planejar uma 
negociação; definir objetivos de negociação; reconhecer a importância da preparação 
psicológica para participar de uma negociação; evitar sentimentos e atitudes que 
dificultam a negociação; utilizar estratégias e táticas de negociação e testar suas 
habilidades de negociador. 
i) Gestor de qualidade: desempenhar papel atuante na implantação, implementação e 
acompanhamento de programas de qualidade. 
j) Coach e Mentoring: apoiar o desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados; 
estabelecer uma relação de confiança; ajudar a descobrir o potencial de trabalho; 
33 
 
ajudar a perceber com maior facilidade as oportunidades e a se libertarem das 
limitações; ajudar a definir objetivos e estabelecer metas e assegurar que estejam na 
direção correta; ajudar na descoberta de competências necessárias para o melhor 
desempenho e sua avaliação de forma objetiva e encorajar o desenvolvimento pessoal 
e profissional. 
Chiavenato (2009) afirma também que o “RH consiste no planejamento, organização, 
desenvolvimento, coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho 
eficiente das pessoas, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite 
às pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou 
indiretamente com o trabalho”. 
A área de Recursos Humanos deve entender esse contexto e participar ativamente das 
definições estratégicas das suas organizações. Dessa forma, podemos dizer que o RH deve ser 
um parceiro do negócio. O planejamento e as ações implementadas precisam estar alinhados e 
focados em resultados para a empresa através do desempenho dos seus profissionais 
(FONSECA, 2012). 
Uma gestão de Recursos Humanos Estratégico nada mais é do que conciliar as 
técnicas comportamentais e o lado humano, com as necessidades empresarias, interligando 
através de uma única linha, os objetivos, da qual a RH avalia os empregados que se doam para 
as metas globais com o intuito de alcançarem seus objetivos pessoais, aos quais a empresa 
oferece contra partida. 
 
2.3.3 Administração de Carreiras 
 
A carreira é uma sequência de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a 
vida de uma pessoa. Envolve uma série de estágios e a ocorrência de transições que refletem 
necessidades, motivos e aspirações individuais e expectativas e imposições da organização e 
da sociedade, como descreve Dultra (2011). 
A Gestão de Cargos e Salários (GCS) é uma especialização dentro da função Recursos 
Humanos que, por sua vez, é uma especialização dentro da Administração. É uma atividade 
hoje largamente empregada nas grandes empresas de grande porte e, cada vez mais, também 
entre as empresas de médio porte. Não só as empresas utilizam essa atividade, mas todo tipo 
de organização que empregue mão de obra. 
Para entendimento da importância do plano de carreira é importante reconhecer como 
se estrutura a carreira profissional. Carreira profissional é um termo amplamente utilizado, 
porém sua definição não está clara e uniforme, pois esta pode assumir significados diferentes, 
34 
 
como o que é relativo à mobilidade ocupacional, à estabilidade profissional ou uma vida 
profissional bem estruturada e até a ideia de progresso constante, conforme conclusões de 
Dutra e Schein (apud TOLFO, 2002). 
Para Chiavenato, 
“a Política de Administração de Cargos e Salários da Empresa tem por objetivo 
reconhecer a capacitação profissional e o desempenho dos seus funcionários. O 
desenvolvimento técnico-profissional do funcionário e sua contribuição efetiva para 
os resultados da empresa serão os indicadores utilizados para esse reconhecimento 
(2003, p. 112)”. 
 
Conforme Hall (apud SOUZA, 2010) define-se carreira como associada às 
experiências e atividades relacionadas ao trabalho, sendo uma sequência de atitudes e 
comportamentos do profissional durante o período que ele integra a organização. 
Em razão da evolução das organizações e de suas missões e objetivos terem se tornado 
tão grandes que uma pessoa apenas não poderia concluí-los, é preciso definir o que cada 
membro da organização tem responsabilidade de realizar. Assim, a gestão de RH busca ter 
conhecimento de cada tarefa realizada dentro da empresa e atribuir a uma função e, então, a 
um cargo. Conforme Ivancevich (2008), a análise de cargos possibilita saber várias 
informações importantes, dentre as seguintes: 
a) Quanto tempo se gasta para concluir as tarefas mais relevantes. 
b) Quais tarefas podem ser agrupadas e atribuídas à um cargo. 
c) Como programar ou estruturar um cargo para melhorar o desempenho dos 
funcionários. 
d) Quais tipos de comportamentos são exigidos em um determinado cargo. 
e) Que tipo de pessoa (em termos de traços pessoais e experiência) é mais adequado para 
o cargo. 
f) Como utilizar as informações obtidas com a análise de cargos no desenvolvimento de 
programas de gestão de RH. 
Segundo Marras (2005), a descrição de cargos é importante para registrar os inúmeros 
requisitos exigidos para cada cargo, como nível de escolaridade, grau de experiência, 
responsabilidades, condições de trabalho, dificuldades daquela tarefa e conhecimentos 
necessários. Descrever um cargo significa resumir as informações obtidas e prospectadas 
antes da análise das funções e padronizar os registros dos dados de forma fácil e rápida acerca 
de cada um dos cargos. 
A eficiência de um sistema de avaliação de cargos e administração de salários repousa 
no desenvolvimento aprimorado da descrição e especificação de cargos. “As descrições e 
35 
 
especificações de cargos fornecem o alicerce firme para avaliação dos cargos, da qual 
resultará a fixação de salários internamente coerentes.”(PONTES, 2008, p.45). 
O desenho de cargos, ou papéis, como alguns autores também colocam, é bastante 
antigo, muitas vezes, tem diferentes abordagens, atribuições e responsabilidades se 
compararmos uma empresa a outra. No entanto, temos que tomar cuidado, pois na 
sua essência a maioria dos cargos guarda uma semelhança ou mesmo uma 
característica específica que o define como tal (FRANCO, José de Oliveira, 2008, P. 
21). 
 
O planejamento de cargos e salários é uma condição mínima em qualquer sistema de 
gestão de recursos humanos. Ele fornece subsídios para os processos de recrutamento e 
seleção, promoção e movimentação de pessoas dentro da organização. 
Também vem sendo usado como um instrumento importante não só na atração de 
talentos, mas na retenção dos mesmos. Nesse sentido, Chiavenato (2003) oferece razões para 
implantar um Plano de Carreira: 
a) Normatizar e organizar as relações de trabalho entre a organização e seus empregados; 
aliar-se às tendências atuais de investir de modo crescente na gestão de pessoas, com 
vistas a um melhor desempenho humano; 
b) Reconhecer a necessidade de maior apoio organizacional àqueles que estão 
ingressando na organização e contribuir para a construção de um vínculo sólido entre a 
organização e aqueles colaboradores recém-admitidos; 
c) Reconhecer que há larga possibilidade da melhoria de desempenho, à medida que 
existem níveis desiguais de desempenho dos servidores que apontam; 
d) Considerar que o caráter individualizado do processo de implantação do programa de 
cargos e salários contribui para fortalecer as atitudes autônomas e criativas dos 
colaboradores e facilitar a valorização da diversidade de idéias, bem como as 
diferenças por área de conhecimento e individuais; 
e) Considerar que o programa tem potencialidade para valorizar a experiência 
profissional, incentivando as atitudes de compartilhar experiências, acolher os novatos 
e formar equipes; 
f) Entender que o programa poderá contribuir na democratização do acesso à informação 
na organização, requisito básico para a construção do desempenho autônomo; 
g) Um acompanhamento mais detalhado e respeitosamente registrado valoriza o 
colaborador, ao mesmo tempo em que cria oportunidade de ampliar a transparência da 
gestão de pessoas; 
h) Compreender que qualquer esforço para primar pelo desempenho do colaborador 
exprime o compromisso ético com a ampliação de recursos e, no caso do 
36 
 
acompanhamento do novo colaborador na organização, faz jus ao esforço despendido 
de atrair pessoal, selecionar e nomear; permitir à organização cumprir com a CLT 
sobre os aspectos trabalhistas e, ao mesmo tempo, valorizar a cultura local de bem 
acolher aqueles que chegam; 
i) Valorizar aqueles em cargo de gerenciamento e chefia, facilitando-lhes a delegação de 
autoridade e, ao mesmo tempo, subsidiando-os com registros mais sistemáticos sobre 
o acompanhamento da integração dos novos colaboradores; 
j) Permitir antecipar decisões e adotar medidas que corrijam problemas já na origem. 
O objetivo da administração de Carreira é auxiliar a organização na remuneração do 
pessoal de forma adequada, com justiça e competitividade externa, sem deixar de lado a ética, 
e ter sempre em mente o princípio da equidade, não de funções, mas de pessoas. Essa área é 
uma das inúmeras especializações exercidas pelos profissionais de Recursos Humanos, e este, 
está inserido numa área ainda mais ampla, a Administração. (PASCHOAL, 2007). 
Os pontos principais da gestão de Carreira estão interligados à gestão compartilhada 
(indivíduo e empresa), como elo de comprometimento com o desenvolvimento mútuo. A 
ascensão profissional fica totalmente atrelada ao desempenho e não ao cargo. Transparência 
nos critérios e requisitos para promoção, permitindo com que o empregado trace seu trajeto e 
tenha suas expectativas atreladas à empresa que atua. Mérito, interligado ao estímulo, visando 
tornar justo aos olhos de todos e assim, continuamente ter a colaboração para manutenção do 
plano. E, uma estrutura baseada em níveis. 
 
2.3.4 Evolução da Gestão de Carreira Empresarial 
 
A origem do plano de carreira pessoal se deu a partir das alterações de sua abordagem 
nas organizações, na qual descentralizou a perspectiva focada no papel e na responsabilidade 
do empregado quanto à própria carreira, de forma a romper princípios de estabilidade vigentes 
na concepção tradicional. 
Martins (apud BALASSIANO, VENTURA, e FILHO, 2004) define a partir da 
etimologia da palavra carreira como sendo oriunda do latim medieval via carraria, que quer 
dizer estrada rústica para carros. No entanto, a palavra da forma como a conhecemos hoje é 
recente, tendo surgido no século XIX, que segundo Chanlat (apud BALASSIANO, 
VENTURA, e FILHO, 2004, p.100) quer dizer “um ofício, uma profissão que apresenta 
etapas, uma progressão” e que pode ser dividida em duas fases distintas: a tradicional e a 
contemporânea. 
37 
 
Balassiano, Ventura, e Filho (2004) apresentam a primeira fase da elaboração do 
conceito sobre Carreira Tradicional, que se originou no fim do século XIX e foi até 1970. Ela 
é marcada por certo grau de estabilidade, progressão linear vertical e restrita à sociedade 
masculina e a grupos sociais dominantes. O que se preza nesta fase é que os benefícios sejam 
assegurados e as empresas devem prove-los a seus empregados. Por volta de 1970, teve início 
a segunda fase, na qual a Carreira Contemporânea surgiu principalmente em decorrência de 
fortes mudanças sociais como a entrada da mulher no mercado de trabalho, o aumento do grau 
de instrução da sociedade, o reconhecimento dos direitos trabalhistas, a globalização e o 
aumento da flexibilidade do trabalho. 
No entanto Fontanelle (apud SOUZA, 2010) explora o tema da fase contemporânea 
afirmando que a carreira se iniciou em uma era de incertezas e mudanças, transitando-se do 
emprego permanente para a temporariedade, dos padrões rígidos de trabalho para padrões 
flexíveis, da valorização da lealdade e alto desempenho, do perfil, do aprendizado 
permanente, da autoconfiança e da responsabilidade. Nesta mesma corrente de raciocínio, 
Balassiano, Ventura, e Filho (2004) afirmam que neste período as empresas passam a 
valorizar outros tipos de características do trabalhador, como o conhecimento, a criatividade, 
o bom relacionamento interpessoal, a capacidade de inovar e de se adaptar de forma flexível 
às mudanças. 
Considerando uma perspectiva mais contemporânea, Coelho (apud SOUZA, 2010) 
afirma que se pode considerar uma transição para uma terceira fase, na qual, estudiosos já não 
descrevem a organização como um instrumento ativo para a formação da carreira. Surge então 
uma nova configuração, a chamada Carreira Sem Fronteiras, que consiste em que cabe ao 
indivíduo compor sua carreira por meio da ampliação das suas competências e das 
experiências acumuladas ao longo da vida. A carreira sem fronteiras é uma sequência de 
oportunidades de trabalho que não se limita a um cenário de um único emprego em uma 
determinada organização. 
Já para Dutra (apud GOMES et al., 2012) além da carreira sem fronteiras temos 
também a classificação das Carreiras Inteligentes, voltada para os modelos baseados em 
competências individuais na qual o desenvolvimento permite a autogestão da Carreira. A 
Carreira Proteana, conforme Hall (1996) é inspirada no Deus Grego Protheus, que possuía a 
habilidade de mudar de forma conforme sua necessidade, a qual se contrapõe ao modelo 
tradicional de segurança do longo prazo e a substitui pela volatilidade do curto prazo, com 
mudanças frequentes, inovação, habilidade para o aprendizado e para redirecionar a carreira e 
a capacidade de construir relacionamentos.Este tipo de profissional proteano deve possuir 
38 
 
características de independência, liberdade e flexibilidade para administrar a sua própria 
carreira. 
Após apresentar os diferentes posicionamentos sobre o desenvolvimento dos conceitos 
sobre o que é um plano de carreira na linha do tempo, serão apresentados a seguir os 
diferentes posicionamentos dos autores que fazem parte do plano de carreira. 
Para Franco, atualmente 
“as pessoas querem mais autonomia para tomar decisões, e os líderes, de certa 
forma, delegam mais responsabilidades e atribuem maior importância ao papel de 
cada um dentro das empresas. Certamente, isso não se fez da noite para o dia e a 
globalização teve papel fundamental em tudo isso, pois essa mesma globalização foi 
fortemente influenciada pela tecnologia de informação e das comunicações, o que 
nos colocou mais próximos do resto do mundo e derrubou as fronteiras que 
separavam as pessoas (2008, p.09)”. 
 
A política de recompensas é tratada em sua totalidade com estudos voltados para as 
práticas de remuneração. O objetivo, na maioria dos casos, foi analisar como estão evoluindo 
as práticas de remuneração variável nas organizações, considerando que a aplicação da 
participação nos lucros ou da participação acionária está atrelada à avaliação por 
competências, fato passível de conflitos, uma vez que a gestão por competências não 
contempla inteiramente o conceito da prática de participação nos lucros. Pesquisas voltadas 
para práticas criativas de incentivos (planos de carreira, prêmios e viagens) são desenvolvidas, 
visando comprovar a efetividade desse método como forma de promover satisfação e 
motivação entre os funcionários, bem como avaliar a relação positiva com o nível de 
desempenho da equipe (DEMO, 2011). 
 
39 
 
POLITICA AUTORES PRINCIPAIS PONTOS ABORDADOS NA LITERATURA 
Recompensas Devanna; Fombrun 
e Tichy (1984), 
Sisson (1994), 
Hipólito (2001), 
Dutra (2002), 
Bohlander e Snell 
(2009) e Gerhart 
(2010). 
Principais decisões: como pagar e quanto pagar 
Deve considerar fatores legais, institucionais, culturais e 
mercadológicos. 
Dificuldade de especificar e mesurar o desempenho. 
Necessário alinhamento dos fatores contextuais às estratégias 
traçadas pela área de GP. 
Remuneração compatível com a formação. 
Remuneração compatível com a fornecida no mercado. 
Existência de incentivos como prêmios e promoções, 
Plano de carreira/progressão funcional claramente definido e 
conhecido por todos. 
Consideração das expectativas e sugestões dos colaboradores, 
recompensas customizadas. 
Remuneração condicionada aos resultados. 
Definição constitutiva: proposta articulada da organização, com construções teóricas e práticas, para 
recompensar o desempenho e as competências dos colaboradores em termos de remuneração e incentivos. 
Definição operacional: remuneração: salário compatível com a competência e formação e salário competitivo 
(compatível com os oferecidos no mercado para a função). Incentivos: promoções viabilizadas por planos de 
carreiras claramente definidas e conhecidos por todos, bônus, prêmios, opções de ações, participação nos lucros, 
funções comissionadas. 
Quadro 1: Definições Constitutivas E Operacionais Da Política De Recompensas. 
FONTE: REV. ADM. MACKENZIE (2011) 
 
XAVIER (2006, p. 93) define alguns pontos importantes relacionadas as práticas e 
políticas da empresa assim como os salários e benefícios, que são: 
a) Explicar as decisões da empresa, as normas adotadas e sua razão de ser, abrir os canais 
para que o colaborador possa manter-se informado das novidades e sanar dúvidas 
sobre condutas da empresa; 
b) Encaminhar sugestões que eventualmente se apresentem sobre práticas da empresa 
que afetem os colaboradores e dar “feedback” sobre as decisões relativas às sugestões 
apresentadas; 
c) Ser claro quanto ao que o colaborador pode e o que não pode esperar da empresa, para 
que não fomente expectativas falsas; 
d) Ficar atento à ação de eventuais lideranças negativas que fomentam interpretações 
distorcidas quanto às decisões da empresa e rebater seus efeitos por meio de defesa 
legítima das políticas da empresa; 
e) Dar esclarecimentos adequados quanto ao plano de salários e benefícios da empresa; 
f) Observando descontentamento, conversar adequadamente com o colaborador. Caso 
haja distorção real em seus ganhos, fazer os esforços necessários para a correção disso 
no plano salarial da empresa. Caso a distorção exista apenas em nível da opinião ou 
percepção do colaborador, argumentar adequadamente para que ele possa mudar sua 
impressão negativa quanto ao salário ou buscar outra alternativa, fora da empresa; 
g) Ficar atento quanto a eventuais incoerências e falta de equanimidade nos planos 
salariais da empresa, para sugerir correções; 
40 
 
h) Ficar atento a prática da reclamação compulsiva e combatê-la, já que as reclamações 
toleradas tendem a minar a motivação tanto de quem reclama quanto dos influenciados 
pelas suas comunicações. 
Franco (2008, p.11) afirma que “se o plano for um sucesso, tem que manter sua 
manutenção para sempre; se for um fracasso, dificilmente ganhará, no futuro, credibilidade 
para retomar o modelo, por isso é importante que os objetivos para a construção desse modelo 
estejam bem claros para todos os envolvidos”. 
O grande objetivo da Administração de Carreira segundo Dutra (2010, p.10) é “auxiliar a 
empresa a remunerar o pessoal de forma adequada, com justiça interna e competitividade 
externa, dentro das possibilidades econômicas da empresa”. Aranda ainda relaciona as 
principais atividades usualmente desempenhadas pela área: 
a) Identificação, levantamento, descrição, análise e titulação dos cargos; 
b) Determinação do valor relativo dos cargos; 
c) Levantamento dos salários, benefícios e políticas de remuneração praticadas pelo 
mercado; 
d) Análise e comparação com a situação da empresa; 
e) Estabelecimento e atualização das faixas salariais e outros parâmetros de 
remuneração para os cargos; 
f) Desenvolvimento de propostas de política salarial para a empresa, sua 
implementação, operacionalização e controle; 
g) Preparação de procedimentos de administração e controle da movimentação salarial, 
sua implementação e operacionalização; 
h) Participação nas negociações com sindicatos, de forma direta ou subsidiando com 
informações; 
i) Estudo e análise de solicitações de aumentos salariais e promoções; 
j) Participação em estudo de problemas de contratação e evasão de mão de obra; 
k) Classificação dos cargos, montagem e manutenção de Manual de Cargos da empresa; 
l) Controle do custo de pessoal e estatística de movimentações salariais; 
m) Fornecimento de subsídios para a empresa em processos trabalhistas. 
 
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2.3.5 Gestão por Competência 
 
Os primeiros conceitos de competência surgiram nos estudos de Prahalad e Hamel 
(apud FLEURY, 1999) que definiram competência essencial como o conjunto de habilidades 
e tecnologias necessárias para agregar valor a uma organização. 
Na última década, em virtude das mudanças que vêm ocorrendo no ambiente 
empresarial, ganhou expressão um novo conceito sobre Administração de Recursos Humanos: 
o Sistema de Gestão de Pessoas por Competências. Este sistema pode substituir os sistemas 
tradicionais, baseados no cargo, que ainda hoje são largamente adotados apesar de suas 
deficiências e desvantagens em relação ao sistema baseado nas competências individuais 
(ALBUQUERQUE e OLIVEIRA, 2001). 
Nos anos 90 começou a tomar forma um modelo estruturado de gestão de pessoas, que 
tem como peculiaridade considerar a “participação dos funcionários” como sendo