[Gestão de Pessoas] Apresentação BSC

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O BSC COMO AGREGADOR DE VALOR A 
ESTRATÉGIA DE GESTÃO DE PESSOAS
Escola Superior de Marketing
MBA em Gestão de Pessoas/ Propaganda e Marketing
Fundamentos de Gestão de Pessoas
Profª Luz Marina Alencar
Equipe: Cleyton Cabral, Katianne Lima, 
Leonardo Correa, Priscila Milet e Samara Menezes
ORIGEM
Robert Kaplan e David Norton 
Ambos professores da Harvard Business School, em 1990 introduziram 
uma ferramenta que prometia avaliar a relação de causa e efeito entre os 
indicadores quantitativos e qualitativos. 
Esta ferramenta é o Balanced Scorecard, hoje conhecido simplesmente 
como BSC.
CONCEITO
A premissa básica do BSC está na proposição da criação de valor para o 
cliente. A arquitetura de construção do modelo baseia-se em quatro 
perspectivas que norteiam (sem trocadilho com um dos autores) as 
orientações prescritas.
Segundo Kaplan e Norton, o objetivo desta metodologia é entendermos 
primeiramente o conceito de:
1 Estratégia 
2 Ter um foco
3 A estratégia exige mudanças no status quo
4 A estratégia concretiza a visão
DEFINIÇÃO BSC
É uma sigla que podemos chamar de Indicador de desempenho –
Balanced Scorecard.
É um sistema de Gestão estratégica, não apenas de medida que habilita 
as organizações a clarear sua visão e estratégia e traduzi-las em ações. 
Reflete no equilíbrio nos objetivos de curto e longo
Prazo entre medidas financeiras e não financeiras
Entre indicadores de tendências e ocorrências.
MOTIVOS PARA ADOTAR O BSC
 Para possibilitar resultados significativos em curto espaço de tempo, 
pois: Implementa uma estrutura para alinhar e focar de alto a baixo a 
organização na execução da sua estratégia;
 Identifica as principais mudanças correspondentes necessárias para 
realizar a estratégia e mobilizar a organização;
 Cria processos de feedback em todos os níveis para avaliar o progresso 
feito em relação à estratégia, monitorar e administrar questões e 
prioridades e medir o desempenho e a contribuição para a empresa.
MOTIVOS PARA ADOTAR O BSC
 Mudança: Formular e divulgar nova estratégica para um ambiente 
competitivo;
 Crescimento: Aumentar o faturamento. Não apenas cortar custos e 
aumentar a produtividade;
 Implementação: Facilidade de implementar indiferente ao número de 
funcionários envolvidos.
INTEGRAÇÃO DAS MEDIDAS DO BSC À ESTRATÉGIA
Modelo de Ação Estratégica
1. Conhecer bem a filosofia da empresa;
2. Conhecer as metas e objetivos de curto, médio e longo prazo;
3. Conhecer o ambiente e as tendências no que interessa à empresa;
4. Avaliar ameaças e oportunidades ambientais;
5. Identificar vantagens e desvantagens da empresa frente ao ambiente;
6. Buscar meios e modos de adaptação da empresa às turbulências 
originadas pelo ambiente;
7. Dar clareza à estratégia dos negócios;
8. Dar clareza de forma fundamentada a cada área estratégica da 
empresa;
9. Compatibilizar cada área estratégica com os negócios da empresa;
10. Formular a estratégia;
11. Sensibilizar e ganhar aceitação;
COMUNICAR À ESTRUTURA SOCIAL
 Programação direcionada ao ato de comunicar as estratégias:
 Reuniões trimestrais abertas a toda estrutura funcional;
 folheto;
 informativos mensais;
 programas educativos;
 intranet; e
 Conversas informais.
O PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DO BSC
I- Arquitetura do programa de medição
 1- Escolha da unidade organizacional
 2- Identificação das relações entre a unidade e a corporação
II- Definição dos objetivos estratégicos
 3- Entrevistas da primeira etapa
 4- Sessão de síntese
 5- Workshop executivo: primeira etapa
III- Escolha dos indicadores estratégicos
 6- Reuniões dos subgrupos
 7- Workshop executivo: segunda etapa
IV- Elaboração do plano de implementação
 8- Desenvolvimento do plano de implementação
 9- Workshop executivo: terceira etapa
 10- Finalização do plano de implementação
O PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DO BSC
Implementação
 Comunicação interna: quadro de avisos, e-mails, palestras, 
newsletter;
 “Bater na mesma tecla”;
 Conscientização dos gerentes;
 Levantamentos.
AS PERSPECTIVAS DO BSC
De acordo com a metodologia de Balanced Scorecard, a missão e a visão 
da empresa precisam ser traduzidas em objetivos e medidas que reflitam 
os interesses e as expectativas de seus principais stakeholders e que 
possam ser agrupadas em quatro perspectivas diferentes:
 Financeira
 Do Cliente
 Dos Processos Internos
 Da Aprendizagem e Crescimento
AS PERSPECTIVAS DO BSC
Objetivos:
Elevar vendas para clientes mais 
lucrativos.
Indicadores:
Vendas totais/Vendas para clientes mais 
lucrativos.
Metas:
Aumentar em 20% as vendas para os 
clientes mais lucrativos em 1 ano.
Iniciativas:
Melhorar o conhecimento do negócio 
dos clientes mais lucrativos.
Fonte: Adaptado de Herrero Filho. Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica. Uma abordagem prática.
O diálogo entre a 
equipe de gestão, 
acionistas e demais 
interessados.
PERSPECTIVA FINANCEIRA
Objetivos:
Atrair e reter mais clientes.
Indicadores:
Número de novos clientes nos 
segmentos estratégicos.
Metas:
Conquistar 50 novos clientes por 
segmento em 1 ano.
Iniciativas:
Introduzir programa de fidelização dos 
clientes.
Fonte: Adaptado de Herrero Filho. Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica. Uma abordagem prática.
O diálogo entre a 
equipe de gestão e os 
clientes.
PERSPECTIVA DO CLIENTE
Objetivos:
Reduzir prazo de entrega de 
produtos.
Indicadores:
Data de entrega / Data do pedido.
Metas:
Redução de 5 dias nos itens-chave 
em 6 meses.
Iniciativas:
Introduzir metodologia de SCM 
(Supply Chain Management/Gestão 
da Cadeia de Abastecimento)
Fonte: Adaptado de Herrero Filho. Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica. Uma abordagem prática.
O diálogo entre a 
equipe de gestão, 
acionistas e clientes.
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
Objetivos:
Desenvolver competências 
estratégicas.
Indicadores:
Competências
certificadas/Competências-chave do 
negócio.
Metas:
80% de certificação até o final de 2010.
Iniciativas:
Realizar parceria com Instituição de 
Pesquisa & Desenvolvimento
Fonte: Adaptado de Herrero Filho. Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica. Uma abordagem prática.
O diálogo entre a 
equipe de gestão, 
acionistas e os 
colaboradores.
PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
AO CONSTRUIR O BSC, A EMPRESA 
TRABALHA AS QUATRO PERSPECTIVAS. 
FALSO.
A EMPRESA PODE ESCOLHER O NÚMERO DE 
PERSPECTIVAS SUFICIENTES PARA CONTAR A 
HISTÓRIA DE SUA ESTRATÉGIA OU ADAPTÁ-LAS.
EX.: PERSPECTIVA DA RESPONSABILIDADE SOCIAL, 
PERSPECTIVA DOS INVESTIDORES, ENTRE OUTRAS.
Perspectiva 
Financeira
1. Lugar cativante para Investir
•Crescimento da receita
•Crescimento superior do lucro operacional
•Ganhos de produtividade
Perspectiva dos 
Clientes
2. Lugar cativante para fazer Compras
•Ótimas mercadorias, com muito valor para o cliente
•Excelentes serviços aos clientes, pelas melhores pessoas
•Lugar divertido
•Fidelidade do cliente
Perspectiva dos 
Empregados
3. Lugar cativante para Trabalhar
•Ambiente propício ao crescimento e ao desenvolvimento 
pessoal
•Apoio às ideias e inovações
•Equipes e indivíduos capacitados e comprometidos
Fonte: Kaplan & Norton. Organização Orientada para a Estratégia
MAPA ESTRATÉGICO DA SEARS
PRINCIPAIS OBSTÁCULOS
Quanto à resistência individual: existe um equilíbrio entre 
características de valorização dos hábitos, demanda de segurança 
e o processo seletivo de informações. O gerente precisa estar 
atento aos funcionários resistentes.
Quanto à organizacional: apresenta que a partir do momento que os 
trabalhos têm inicio, com muita evidência mostra os aspectos 
relacionados à relação do poder. O ambiente apresenta uma maior 
intensidade de receptividade à mudança.No geral, as falhas acontecem quando não há uma conscientização 
por parte do gerente do seu papel como agente de mudança e, 
conseqüentemente, não há seu envolvimento com o processo e 
termina como espectadores e não atores da mudança.
REFERÊNCIAS
ARAÚJO, Luis César G. Organização, Sistemas e Métodos e as tecnologias de gestão 
organizacional: arquitetura organizacional, benchmarking, empowerment, gestão pela qualidade 
total, reengenharia: volume 2 - 2ª edição - São Paulo: Atlas, 2005. 334 p.
BUENO, Janaína Maria; DOMINGUES, Carlos Roberto. Impacto da Resistência à Mudança na 
Implantação do Balanced Scorecard. Disponível 
em:<http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/art_cie/art_21.pdf>.Acesso em: 01 junho 2010.
HERRERO FILHO, Emilio. Balanced Scorecard e a gestão estratégica: uma abordagem prática. 10 
ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 241 p.
OLIVEIRA. Cezar A. Criando o Balanced Scorecard. Disponível em:< 
http://www.professorcezar.adm.br/Textos/Criando%20o%20BSC.pdf> Acesso em 01 junho 2010.
PIURCOSKY, Fabrício Pelloso. Balanced Scorecard. Disponível em:< 
fabricio.unis.edu.br/SI/Balanced%20Scorecard.pdf> Acesso em 01 junho 2010.
RODRIGUES, Wellington; MELO, Maria Angela Campelo de. PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA 
DO RIO DE JANEIRO Departamento de Engenharia Industrial. O balanced scorecard da Petrobras: 
indicadores de desempenho do downstream. 2006. Dissertação de Mestrado. Disponível em 
http://www2.dbd.puc-rio.br/pergamum/tesesabertas/0412264_06_cap_03.pdf > Acesso em 01 junho 
2010.
O BSC COMO AGREGADOR DE VALOR A 
ESTRATÉGIA DE GESTÃO DE PESSOAS
Escola Superior de Marketing
MBA em Gestão de Pessoas/ Propaganda e Marketing
Fundamentos de Gestão de Pessoas
Profª Luz Marina Alencar
Equipe: Cleyton Cabral, Katianne Lima, 
Leonardo Correa, Priscila Milet e Samara Menezes